Uppsala Universitet Företagsekonomiska Institutionen Magisteruppsats VT 2010
EMPLOYER BRANDING PÅ ÅF
Författare: David Augustsson Nataly Brofeldt Sofia von Celsing Handledare: En fallstudie i hur ledning, HRavdelning och marknadsavdelning samverkar inom employer branding på teknikkonsulten ÅF
SAMMANFATTNING
Titel: ”Employer Branding på ÅF – En fallstudie i hur
ledning, HR-avdelning och marknadsavdelning samverkar inom Employer Branding på teknikkonsulten ÅF”
Ämne: Magisteruppsats inom Företagsekonomi, 15 hp
Författare: David Augustsson, Nataly Brofeldt, Sofia von
Celsing
Handledare: Konstantin Lampou
Nyckelord: Arbetsgivarvarumärke, employer branding, ledning, HR-avdelning, marknadsavdelning, employer brand manager, ÅF AB
Syfte: Syftet med denna uppsats är att studera företaget ÅF:s employer branding-arbete, närmare bestämt samverkan mellan ledningen, HR-avdelningen och marknadsavdelningen.
Metod: Uppsatsen är av kvalitativ fallstudiekaraktär och
ämnar utveckla teori genom en kombination av en deduktiv och induktiv undersökningsansats. Insamlad data är baserad på intervjuer med representanter på ÅF.
Slutsats: Sammanfattningsvis har vi kommit fram till att ÅF:s
samverkan inom employer branding-arbetet i stort överensstämmer med den teoretiska modell som presenteras. Det finns en huvudsakligen god samordning av ledningens, HR- och marknadsavdelningens samt employer brand managers aktiviteter som syftar till att stärka arbetsgivarvarumärket. Dock finner vi en diskrepans mellan ÅF:s och litteraturens definition av begreppet samt en allt för stor fokus på de externa aktiviteterna som en följd av employer brand managers starka band till marknadsavdelningen.
ABSTRACT
Title: ”Employer Branding at ÅF – a case study of how senior management, HR department and marketing department cooperate within employer branding at tech consultant ÅF”
Course: Master Thesis in Business Administration, 15 ECTS
Authors: David Augustsson, Nataly Brofeldt, Sofia von
Celsing
Advisor: Konstantin Lampou
Key words: Employer brand, employer branding, senior
management, HR department, marketing department, employer brand manager, ÅF AB
Objective: The objective of this thesis is to study the employer branding of the company ÅF, and more specifically the interaction between the senior management, HR department and marketing department.
Methodology: The thesis is a qualitative case study and aims to develop theory through a combination of a deductive and inductive approach. The data is collected through interviews with representatives from the company. Conclusions: We have concluded that the collaboration within ÅF
regarding employer branding for the most correspond with the presented theoretical model. There is a well-functioning integration of activities aimed at strengthening the employer brand between the senior management, HR department, marketing department and employer brand manager. There is, however, a discrepancy in the definition of employer branding between ÅF and the literature. The strong connection between the EBM and the marketing department might also lead to a too strong focus on the external activities.
FÖRFATTARNAS TACK
Författarna skulle vilja tacka ÅF för att vi fick möjlighet att utföra denna undersökning. Ert engagemang och intresse för frågan har motiverat oss i vårt arbete. Ett särskilt tack till våra intervjupersoner Linda Andersson, Viktor Svensson och Ann-Sofie Larsson, som har bidragit med sin tid och en stor mängd intressant information.
Ett stort tack tillägnas även Anna Dyhre som har bidragit med sin gedigna kunskap om employer branding, något som har givit oss ytterligare en dimension till vår bakgrundsteori. Vi vill även tacka vår våra opponenter, Jennifer Lennartsson och Linnea Carlsson som har lyft fram värdefulla kommentarer och förslag på förbättringsområden. Även vår handledare, Konstantin Lampou har bidragit med konstruktiv kritik och en hel del humor.
Arbetet med denna magisteruppsats har givit oss många intressanta insikter, som vi hoppas även kan tjäna som ett litet bidrag till utvecklingen av området employer branding.
Uppsala, den 4 juni 2010
David Augustsson Nataly Brofeldt Sofia von Celsing
INNEHÅLLSFÖRTECKNING
1. INLEDNING ... 7
1.1 Bakgrund...7 1.2 Tidigare forskning...8 1.3 Problemformulering ...9 1.4 Syfte... 102. TEORI ...11
2.1 Employer branding... 11 2.2 Employer Branding i organisationen... 11 2.3 Ledningen och employer branding... 14 2.3.1 Ledningens betydelse...14 2.3.2 Praktisk funktion...14 2.4 HR‐avdelningen och employer branding... 15 2.4.1 HR‐avdelningens betydelse...15 2.4.2 Praktisk funktion...16 2.5 Marknadsavdelningen och employer branding ... 16 2.5.1 Marknadsavdelningens betydelse ...16 2.5.2 Praktisk funktion...17 2.6 Employer Brand Manager... 18 2.6.1 Behovet av en Employer Brand Manager...18 2.6.2 Praktisk funktion...18 2.7 Sammanfattning och teoretisk modell... 203. METOD...22
3.1 forskningsstrategi ... 22 3.2 Fallstudiedesign... 22 3.3 Urval... 22 3.3.1 Motivering för val av ÅF...23 3.3.2 Motivering för val av intervjupersoner...23 3.4 Insamling och bearbetning av data ... 24 3.4.1 Primärdata ...24 3.4.2 Genomförande av intervjuer...24 3.4.3 Sekundärdata...25 3.5 Operationalisering av modellen... 25 3.6 Metodkritik ... 26 3.7 Etik... 274. FALLSTUDIE AV ÅF ...28
4.1 Om ÅF ... 28 4.2 ÅF:s employer branding... 28 4.3 Ledningen och employer branding... 30 4.3.1 Ledningens betydelse...30 4.3.2 Praktiska funktioner...30 4.4 HR‐avdelningen och employer branding... 31 4.4.1 HR‐avdelningens betydelse...31 4.4.2 Praktiska funktioner...314.5.1 Marknadsavdelningens betydelse ...32 4.5.2 Praktiska funktioner...33 4.6 ÅF:s Employer Brand Manager ... 33 4.6.1 Behovet av en Employer Brand Manager...33 4.6.2 Praktiska funktioner...34
5. ANALYS OCH SLUTSATSER...36
5.1 ÅF:s Employer Branding ... 36 5.2 Ledningen ... 36 5.3 HR‐avdelningen... 37 5.4 Marknadsavdelningen... 38 5.5 Employer Brand Manager... 396. DISKUSSION...41
6.1 DISKUSSION AV RESULTATET... 41 6.2 Framtida forskning... 44 KÄLLFÖRTECKNING... 45 Bilaga 1... 47 Bilaga 2... 48 Bilaga 3... 49 Bilaga 4... 51 Bilaga 5... 531. INLEDNING
1.1 BAKGRUNDMänniskan har i alla tider varit nyckeln till ett företags framgång. Hon har dock inte alltid värdesatts särskilt högt. Under industrialiseringen i Storbritannien i slutet av 1700-talet gjordes det för första gången på allvar uppror mot synen på arbetskraften som en förbrukningsvara. Fackföreningsrörelser, lagstiftning och förändrade arbetsuppgifter har alla lagt grunden till omstöpningen av synen på den anställda. Idag är hon en av företagets allra viktigaste resurser (Barrow & Mosley, 2005:14). I och med kunskaps- och IT-samhällets intåg är de anställda kunnande och erfarenheter i många fall till och med företagens enda resurs.
Det råder i dag inte längre någon större tvekan om att nöjda och engagerade anställda är en av de viktigaste faktorerna bakom varje framgångsrikt företag (se exempelvis ibid:126-127; Barrow, 2008:7). Mycket har skett sedan 1949 då Arthur Miller skrev pjäsen ”En handelsresandes död”. I ilska över att efter lång och trogen tjänst ha fått sparken utbrister huvudpersonen Willie Loman att ”du kan inte äta apelsinen och sedan kasta iväg skalet. En människa är inte en frukt” (Miller, 1949:59, egen översättning). I dag är de flesta företagsledningar medvetna om att företagets arbetskraft inte är en fruktskål utan att det bör finnas en långsiktig relation mellan arbetsgivare och de anställda. Genom interna, personalvårdande aktiviteter kan företagen behålla och utveckla denna relation med de anställda.
Lika viktigt som att underhålla och behålla den existerande arbetskraften är det att säkerställa en tillströmning av engagerade, välutbildade och socialt kompetenta medarbetare (Mosley & Barrow, 2005:16). Enligt organisationen OECD försörjer i dag tio yrkesverksamma personer fyra äldre, pensionerade, personer. År 2050 kommer tio yrkesverksamma istället att behöva försörja sju äldre människor, förutspår organisationen (Moroko & Uncles, 2008:161). Denna relativa brist på utbildad arbetskraft kommer enligt samma rapport att leda till en produktivitetsminskning på 30 procent om inget görs. Konkurrensen om den krympande andelen arbetsföra kommer dessutom enbart att öka (ibid.).
För att attrahera och sedan behålla den bästa arbetskraften krävs att företaget förmedlar en rättvisande och tydlig bild av vad företaget kan erbjuda som arbetsgivare. Begreppet employer branding är en utveckling av varumärkesteorin där arbetskraften ses som kunder, och innefattar de insatser ett företag gör för att, internt och externt, marknadsföra de faktorer som gör företaget till en attraktiv arbetsgivare (Backhaus & Tikoo, 2004:502).
Målet med employer branding är att stärka företagets employer brand, eller arbetsgivarvarumärke (Barrow, 2008:7; Dyhre, IP:1). En attraktiv arbetsgivare skapar en engagerad och nöjd arbetskraft, vilken i sin tur även ger en positiv extern bild av företaget (Mosley, 2007:126). De ökande kraven på transparens i näringslivet, samt närmast oändliga möjligheter att söka information, har också gjort det allt viktigare att förmedla en trovärdig och rättvisande bild av företaget (Dyhre, IP:1).
Ett företag som på senare år har genomfört stora satsningar på sitt varumärke är teknikkonsulten ÅF, där ett betydande förändringsarbete i syfte att modernisera och föryngra sitt varumärke har ingått. I detta arbete har även stärkandet av företagets arbetsgivarvarumärke varit en vital del och en särskild funktion har skapats för att säkerställa att frågan får tillbörlig uppmärksamhet (Andersson, IP:1).
1.2 TIDIGARE FORSKNING
Forskningen kring konceptet employer branding växer ständigt, men än så länge är antalet vetenskapliga artiklar och böcker inom området förhållandevis begränsat (Lievens et al. 2007:48). Den första artikeln som nämner begreppet employer branding publicerades av Ambler & Barrow (1996:176) i mitten av 90-talet och konceptet har utvecklats och fördjupats under de 14 år som gått sedan dess (exempelvis: Balmer & Greyser, 2002; Backhaus & Tikoo, 2004; Lievens et al. 2007).
Employer branding har även nått ut till styrelserum och ledningsgrupper hos företag världen över och det är i dag få större företag som inte har någon form av employer branding-strategi (Dyhre, IP:2). En undersökning från 2003 som affärstidningen The Economist har genomfört visar att 61 procent av de anställda inom HR och 41 procent av övriga anställda i näringslivet känner till begreppet (Barrow & Mosley, 2005:xvi). Det finns en växande bransch med företag som utvärderar hur bra framgångsrika näringslivet är inom employer branding genom att mäta deras attraktivitet gentemot studenter och andra potentiella anställda. Det svenska
företaget Universium Communications är världsledande på området och deras kunder innefattar de flesta av företagen på Fortune 500-listan (Universum, 2010).
1.3 PROBLEMFORMULERING
Förarbetet till denna magisteruppsats har inneburit en genomgång av en stor del av den existerande litteraturen inom employer branding. Den poängterar att förmedlandet av en enhetlig och tydlig extern bild av företaget är avgörande för att skapa ett attraktivt arbetsgivarvarumärke, och att i förlängningen locka rätt talanger till företaget och behålla dem. Forskningen är även enig om att den externa och den interna kommunikationen bör vara tätt sammankopplade för att företaget ska framstå som trovärdigt.
Gemensamt för många författare är åsikten att det finns några funktioner på företaget som är mer betydelsefulla än andra i employer branding-arbetet, och att ett samarbete mellan dessa är av särskilt vikt för att skapa en sammanhängande och enad front. Enligt employer branding-forskaren Richard Mosley är dessa: ledningen, Human Resources (HR-avdelningen, även ofta kallad för personalavdelningen) och marknadsavdelningen (Mosley 2007:130). Dessa funktioner och deras avgörande betydelse inom employer branding beskrivs även i ett flertal andra vetenskapliga artiklar och böcker (se exempelvis Parment & Dyhre, 2009:44 Barrow, 2008:7; Backhaus & Tikoo, 2004:510).
Vi har även funnit att en övervägande del av den forskning som bedrivits fokuserats på hur företag bör göra, men få vetenskapliga artiklar och böcker som inriktar sig på att undersöka och kartlägga hur företag faktiskt gör. Då forskningen ofta baseras på teoretiska antaganden och normativa utsagor och i mindre utsträckning på empiriska fallstudier som undersöker hur företagen faktiskt arbetar, anser vi att det finns en lucka att fylla genom att undersöka ett företag som aktivt arbetar med employer branding-frågor. Valet av fallföretag föll på teknikkonsulten ÅF då vi fick kännedom om att de var i behov av en sådan studie och beredda att ställa upp med sin tid och dela med sig av information gällande företagets employer branding.
Genom en empirisk fallstudie av organisationen hos teknikkonsulten ÅF vill vi studera företagets employer branding-arbete utifrån ett av oss framtaget teoretiskt ramverk. Basen för detta är Mosleys Intregrated Service Brand Model beskriven i kapitel 2.2. Där presenteras ledningen, HR-avdelningen och marknadsavdelningen som de tre avgörande faktorerna för
Vi utvecklar denna modell till att även innefatta en så kallad employer brand manager, EBM, som en funktion för samverkan mellan de tre funktionerna. Detta av oss framtagna analysverktyg presenteras i kapitel 2.7.
Vi vill med denna uppsats undersöka hur väl strukturen och samverkan mellan de tre funktionerna ledning, HR-avdelning och marknadsavdelning på ÅF motsvarar vår analysmodell. På så sätt hoppas vi kunna få ett empiriskt exempel på hur integrationen av employer branding inom en organisation kan se ut och bidra till en utveckling av employer branding-teorin.
1.4 SYFTE Ur ovanstående resonemang kan följande syfte formuleras:
Syftet med denna uppsats är att studera företaget ÅF:s employer branding-arbete, närmare bestämt samverkan mellan ledningen, HR-avdelningen och marknadsavdelningen.
2. TEORI
2.1 EMPLOYER BRANDING
De första artiklarna som beskriver ett koncept som liknar employer branding lanserades för snart 30 år sedan (Berry, 1981). Själva begreppet användes för första gången i en artikel av Tim Ambler och Simon Barrow vid London Business School i mitten av 90-talet (Ambler & Barrow, 1996).
För att åstadkomma en attraktivitet som arbetsgivare krävs enligt Ambler och Barrow (1996:186, egen översättning) ”ett paket av funktionella, ekonomiska och psykologiska fördelar, åstadkomna genom anställningen och kopplade till det anställande företaget”. Detta ”paket” är den vedertagna definitionen av begreppet employer branding (exempelvis Parment & Dyhre, 2009:34; Backhaus & Tikoo 2004:503, Barrow & Mosley 2005:xvi och Knox & Freeman, 2006:696) och ligger i linje med ett flertal etablerade definitioner av det traditionella varumärket (exempelvis Gardner & Levy, 1955 och Park et al. 1986).
Syftet med employer branding är att skapa ett attraktivt så kallat arbetsgivarvarumärke gentemot företagets anställda och potentiella anställda. ”Arbetsgivarvarumärkets roll är att tillhandahålla ett sammanhängande ramverk ägnade att ge ledningen möjlighet att förenkla och fokusera sina prioriteringar, öka produktiviteten samt förbättra rekryteringen och behållandet samt engagemanget hos de redan anställda” (Ambler & Barrow, 1996:186, egen översättning).
2.2 EMPLOYER BRANDING I ORGANISATIONEN
När employer branding för första gången dök upp i forskningsvärlden och näringslivet sågs det initialt som en fråga för företagsledningen, som i sin tur ibland tog hjälp av HR-avdelningen för att operationalisera sina strategier för arbetsgivarvarumärket (Barrow, 2008:7). Employer branding sågs då som en isolerad insats på HR-avdelningen i syfte att attrahera, underhålla och behålla talang, inte som en del av företagets rekryterings- och marknadsföringsstrategi (Dyhre, IP:1).
ingår även en närmare koppling mellan arbetsgivarvarumärket och det mer traditionella kundvarumärket (Barrow, 2008:7). Även om arbetsgivarvarumärket och kundvarumärket är avsedda för olika marknader, den förstnämnda konkurrerar om talang och engagemang och den sistnämnda om konsumenternas uppmärksamhet och köpvilja, så är de nära sammankopplade i och med att arbetsgivarvarumärket spelar en viktig roll för att bygga upp och stötta kundvarumärket, och vice versa (Barrow & Mosley, 2005:110). När de anställda väl känner igen arbetsgivarvarumärket i sina egna upplevelser av sitt arbete så är det större sannolikhet att de förmedlar företagets värderingar i sin kommunikation även med kunderna. Därigenom byggs den typ av kundlojalitet upp som varje marknadsförare strävar efter (Barrow & Mosley 2005:81). På samma sätt väcker ett starkt kundvarumärke även nyfikenhet hos de som söker anställning och en hög igenkänning kan vara ett första steg i processen att locka en person att söka anställning hos företaget (ibid:82).
Alla framgångsrika varumärken byggs, enligt Barrow (2008:7), långsiktigt, inifrån och ut, och arbetet börjar från toppen. Samtidigt är ett brett stöd inom hela organisationen nödvändigt för att employer branding-arbetet ska vara framgångsrikt, och detta innefattar varje anställd, på varje avdelning inom företaget (Moroko & Uncles 2008:172). Särskilt viktiga för skapandet och upprätthållandet av ett framgångsrikt arbetsgivarvarumärke är dock tre funktioner i företaget: ledningen, HR-avdelningen samt marknadsavdelningen (Barrow & Mosley, 2005:43).
Även Mosley (2007) beskriver samarbetet mellan ledningen, marknadsfunktionen och HR-avdelningen som fundamentalt för ett framgångsrikt employer branding-arbete. I sin modell Integrated Service Brand Model (figur 2.1), beskriver han sambandet mellan de tre funktionerna med ledningen som en enande faktor. Ledningen är ansvarig för företagets ”totala varumärke”, företagsvarumärket. Marknadsavdelningen bär, i modellen, ansvaret för kundvarumärket medan HR-avdelningen är ytterst ansvarig för arbetsgivarvarumärket. De två ytterligheterna, HR-avdelningen och marknadsavdelningen, länkas samman genom ledningens inflytande samt direkt kommunikation mellan de två funktionerna. HR-avdelningen har ett ansvar för företagets varumärkesarbete genom att de anställda fungerar som ambassadörer. Detta beskrivs i figur 2.1.
En liknande beskrivning av employer branding som ett samarbete mellan olika delar av organisationen, där varje enhet har ansvar för en specifik del av marknadsföringsarbetet,
beskrivs även av andra ledande forskare, exempelvis Balmer & Greyser (2002:76), Sartain (2005:92) och Moroko & Uncles (2008:172).
Figur 2.1. Integrated Service Brand Model (Mosley, 2007:130, egen översättning).
Kundvarumärke
[Marknadsavdelning]
Företagsvarumärke Kärninriktning och värderingar[Ledning]
Stöder organisa9onens integritet Arbetsgivarvarumärke[HR]
Attraherar och tillfredsställer rätt typ av kunder Stödjer en positiv extern varumärkes‐ kännedom som medför stolthet hos de anställda Attraherar, engagerar och behåller rätt typ av människor Stödjer kundbeteendet i mötet mellan kund och anställda samt användningen av de anställda som varumärkesambasadörer2.3 LEDNINGEN OCH EMPLOYER BRANDING
2.3.1 LEDNINGENS BETYDELSE
Enligt Barrow och Mosley (2005:81) kräver en effektiv och långsiktig employer branding-strategi ett aktivt engagemang från ledningen. Detta för att employer branding-arbetet ska kunna få tillräcklig prioritet och de resurser som krävs för att kunna skapa ett attraktivt arbetsgivarvarumärke. Ledningen är avgörande för att ett företag ska kunna förstärka trovärdigheten och få möjlighet att ge uttryck för företagets employer branding-arbete (ibid:152). De bör även inse att det råder hård konkurrens om duktiga medarbetare och att befintliga anställda riskerar att lämna företaget. Därför bör företagets employer branding-strategi ha en tydlig målsättning och vara en prioriterad fråga på dagordningen (Dyhre, IP:3). Ett produktivt ledarskap är även en av de kraftfullare drivkrafterna bakom skapandet av engagemang hos de anställda. Ledningen bör tydligt informera hur de vill skapa den önskade relationen mellan organisationen och dess anställda (Barrow & Mosley, 2005:152).
2.3.2 PRAKTISK FUNKTION
Framgångsrikt employer branding-arbete innebär att ledningen konstant är medveten om den inverkan deras ord och handlingar har på de anställdas uppfattning av organisationen (Barrow & Mosley, 2005:152). Företagets vision, mål och andra aspekteter som påverkar företagets arbetsgivarvarumärke måste kommuniceras kontinuerligt till de anställda (Dyhre, IP:4). Ledningen kan forma både de anställdas och de potentiella anställdas uppfattning om företagets identitet med hjälp av organisatoriska mål, riktlinjer och praxis (Backhaus & Tikoo, 2004:509). Detta budskap kan förmedlas genom att ledningsrepresentanter besöker medarbetarna på kontoren, skriver veckobrev till medarbetarna och genom att använda sig av företaget intranät. Idag är kraven på tillgänglighet och öppenhet hos ledningen allt större, varför det även är viktigt med dess synlighet i employer branding-aktiviteter (Dyhre, IP:4). Genom dessa internt riktade aktiviteter är det möjligt att skapa en arbetskraft som känner sig emotionellt knuten till företagets arbetsgivarvarumärke och därigenom även förmedlar dess budskap och kärnvärden i sin kontakt med potentiella anställda såväl som kunder (Parment & Dyhre, 2009:123).
Enligt Barrow och Mosley (2005:46) innefattar de flesta framgångsrika employer branding-strategier dessutom en synlig och aktiv vd, som tar en aktiv del i employer branding-arbetet. Denna bör ha en roll i både utvecklingen av varumärket samt den externa och interna kommunikationen (ibid:47).
2.4 HR‐AVDELNINGEN OCH EMPLOYER BRANDING
2.4.1 HR‐AVDELNINGENS BETYDELSE
Enligt Barrow och Mosley (2005:39) har HR-avdelningens roll historiskt sett ofta varit begränsad till att fungera som ett stöd för kommunikationen, snarare än att bidra till framtagandet av strategin bakom detta budskap. HR-avdelningens aktiviteter har tidigare främst utgjorts av administrativa uppgifter såsom exempelvis rekrytering, utbildning, tvister i och utanför arbetsdomstolen, personalvård samt löneadministration. Många företagsledare ser fortfarande HR-avdelningens funktion som främst administrativ och det är av den orsaken ofta svårt för denna att kunna inta en ledande roll i organisationens utveckling (ibid:39). Även Martin et al. (2004) beskriver de problem med att hävda sin legitimitet som HR-funktionen ofta upplever i näringslivet.
HR-avdelningens roll har dock börjat omvärderas på senare år, särskilt dess betydelse vid införlivandet av en önskad uppfattning av arbetsgivarvarumärket och företagskulturen gentemot anställda såväl som potentiella anställda (Barrow & Mosley 2005:38). I syfte att underlätta företagets insyn och påverkan på den dagliga verksamheten är det viktigt att höja statusen för HR-avdelningen då det är denna som är mest lämpad att hantera den dagliga personalverksamheten (ibid:39).
HR-avdelningen har en viktig roll i att sprida ett konsekvent budskap till alla medarbetare i organisationen (Sartain, 2005:90). För att ett företag ska kunna lyckas skapa ett attraktivt arbetsgivarvarumärke är det viktigt att företaget gör HR-avdelningen till en strategisk prioritet (ibid:39). Detta på grund av de anställdas betydelse för en organisations framgång och HR-avdelningens kunskaper om rekrytering, personalvård och om företaget som arbetsplats (Parment & Dyhre, 2009:45). Av ovanstående skäl bör därför en representant från HR-avdelningen gärna vara del av ledningsgruppen (Dyhre, IP:4).
2.4.2 PRAKTISK FUNKTION
HR-avdelningen kan bidra till företagets arbetsgivarvarumärke bland annat genom att medverka i stärkandet av företagets interna identitet, något som också medför att företagets externa image och rykte kan förbättras. En stark intern identitet kan upprättas genom att leva upp till medarbetarnas förväntningar av arbetsgivaren samt inrätta sofistikerade HR-riktlinjer (Graeme et al. 2005:80). HR-avdelningen har erfarenheten av personalvård och andra faktorer som har en direkt inverkan på medarbetarnas uppfattning av sin arbetsgivare (Moroko & Uncles, 2008:171).
När de anställda har kommit börjat arbeta på företaget kan HR-avdelningen bidra till arbetsgivarvarumärket genom exempelvis introduktionsprogram och välkomstpaket. HR-avdelningen bör dessutom ansvara för uppföljningen av de anställdas uppfattning om sin arbetsplats. Detta kan göras med hjälp av exempelvis undersökningar och fokusgrupper. Det är av även stor vikt att sätta upp mål och följa hur bilden av företaget förändras över tiden (Dyhre, IP:5). Det är dock ofta svårt att mäta arbetsgivarvarumärkets attraktivitet på kort sikt då employer branding-arbetet sker långsiktigt. Internt kan de anställdas nöjdhet mätas genom exempelvis ovan nämnda medarbetarundersökningar eller att genom specifika nyckeltal, såsom personalomsättning (ibid.).
2.5 MARKNADSAVDELNINGEN OCH EMPLOYER BRANDING
2.5.1 MARKNADSAVDELNINGENS BETYDELSE
Marknadsavdelningen besitter ofta gedigna kunskaper och insikter gällande marknadsföring och varumärkesbyggande. Detta gör att de har mycket att tillföra employer branding-arbetet, genom den starka kopplingen mellan kundvarumärket och arbetsgivarvarumärket (Parment & Dyhre, 2009:45). Marknadsavdelningen kan bidra med sin kunskap i att förstå behov och önskemål hos målgruppen (det vill säga nuvarande och potentiella anställda), identifiera relevanta segment inom målgruppen och utveckla effektiva kommunikationskanaler. Vidare bör de arbeta för ett konsekvent varumärke samt ge feedback från målgruppen till exempelvis ledningen och HR-avdelningen (Moroko & Uncles, 2008:171).
Det finns ett flertal områden där marknadsavdelningens unika kompetenser skulle kunna appliceras på processer som ”ägs” av andra avdelningar. Precis som marknadsavdelningen använder kunddata för att segmentera målgrupper för att kunna skapa ett mer personligt
kunderbjudande, skulle exempelvis HR-avdelningen kunna använda sig av personaldata för att utarbeta ett individuellt utformat erbjudande till de anställda (Carrington, 2007:39). Dyhre (IP:6) poängterar även vikten av segmentering och att inrikta sig på rätt målgrupp och förstå deras behov. Även här skulle marknadsavdelningen kunna bidra till att underlätta arbetet för HR-avdelningen (ibid:4).
Marknadsavdelningen kan vidare bidra med både kreativitet gällande utformningen av informations- och marknadsföringsmaterial samt bidra till ett mer enhetligt arbetsgivarvarumärke genom att detta material anpassas till företagets övergripande grafiska profil och image. Marknadsavdelningen kan även bidra till att interna marknadsföringsprogram får större genomslag och trovärdighet hos de anställda, något som i sin tur gynnar uppfattningen av företagets varumärke (Barrow & Mosley 2005:80).
Marknadsavdelningen är ofta representerad i ledningsgruppen, vilket ger den extra tyngd och dess betydelse för företaget är sällan ifrågasatt vilket kan gynna företagets employer branding-arbete (Martin et al. 2005:76).
2.5.2 PRAKTISK FUNKTION
Marknadsavdelningens deltagande bör avse kampanjer och material på både kort och lång sikt, internt såväl som externt (Dyhre, IP:5). Detta gör att de kan vara delaktig i utformningen av exempelvis välkomstpaket, internkommunikation, introduktionsprogram, platsannonser och annat material som traditionellt ligger under HR-avdelningens ansvar. De anställda på marknadsavdelningen är ofta vana vid att arbeta med en stor budget och förstår vidden av att satsa på varumärkesbyggande, vilket kan underlätta i ett långsiktigt arbete med arbetsgivarvarumärket (Dyhre, IP:5). Dyhre (IP:5) menar dessutom att marknadsavdelningens arbete innefattar krav på lönsamhet, något som gör att avdelningen har erfarenhet av att mäta huruvida en kampanj eller investering har varit lönsam eller ej. Detta kan även vara värdefullt för att kunna undersöka huruvida employer branding-arbetet har varit lönsamt och fått den genomslagskraft som önskats.
2.6 EMPLOYER BRAND MANAGER
2.6.1 BEHOVET AV EN EMPLOYER BRAND MANAGER
Vår genomgång av existerande employer branding-forskning visar att en organisation där tre olika funktionerna inom företaget arbetar utan ett gemensamt mål och utan någon som är ytterst ansvarig för företagets arbetsgivarvarumärke, har svårt att ge den enade front som är avgörande för huruvida företaget employer branding-arbete ska anses vara framgångsrikt eller ej. För att skapa ett hållbart arbetsgivarvarumärke behövs en person som ansvarar för att leverera ett konsekvent arbetsgivarvarumärke som införlivas inom hela organisationen. Om ett arbetsgivarvarumärke ska kunna bli framgångsrikt behövs stöd från olika discipliner vilket förutsätter att det sker ett koordinerat samarbete mellan dessa funktioner (Fernon, 2008: 49). Samarbetet är vitalt då de olika funktionernas specialistkompetens inom respektive disciplin kan medföra att de har begränsad insikt i frågor utanför sin egen funktion. För att dra nytta av respektive funktions kärnkompetens kan ett företag utse en särskild person med det yttersta ansvaret för företagets arbetsgivarvarumärke, en så kallad employer brand manager (hädanefter: EBM) som möjliggör en integration mellan funktionerna (Barrow & Mosley, 2005:160, Barrow 2008:7; Dyhre IP:4).
Forskningen är enig om att den absolut viktigaste uppgiften för en EBM är att denna person eller arbetsgrupp på ett oberoende sätt kan koordinera arbetet mellan ledningen, HR-avdelningen och marknadsHR-avdelningen och att personen kan fungera som en drivkraft till förändring. Vidare kräver denna roll diplomatik, energi och förmåga att kunna lyssna på sin omgivning (Barrow & Mosley 2005:161). Det är även viktigt att en EBM och dennas funktion förankras, respekteras och stöds av den högsta ledningen (Dyhre, IP:6).
2.6.2 PRAKTISK FUNKTION
Enligt litteraturen bör en EBM ha företagets arbetsgivarvarumärke som enda eller åtminstone största fokus och fungera som en enande länk mellan ledningen, HR-avdelningen och marknadsavdelningen. Det är även viktigt att denna person rapporterar direkt till vd eller annan person i ledningen och tar det yttersta ansvaret för de processer och beteenden som främjar företagets arbetsgivarvarumärke. En EBM bör även ansvara för att identifiera goda varumärkesambassadörer inom företaget, driva olika typer av internutbildningar samt
koordinera relaterade evenemang (Barrow 2008:7). Vidare bör det ingå i uppgifterna att hantera den kommunikation som rör arbetsgivarvarumärket för att nå ut både internt och externt samt hitta de lämpligaste mätinstrumenten för att utvärdera medarbetarna (Barrow & Mosley, 2005:161). Den absolut viktigaste arbetsuppgiften för en EBM är dock att ständigt lyfta upp frågan om employer branding på bordet i alla sammanhang (Dyhre, IP:5).
2.7 SAMMANFATTNING OCH TEORETISK MODELL
Med utgångspunkt ur Mosleys modell (figur 2.1) som beskriver ledningen, HR-avdelningen och marknadsavdelningen som vitala för employer branding-arbetet, och resonemanget om EBM ovan, har vi tagit fram nedanstående analysverktyg (figur 2.2) för denna uppsats. I denna har en EBM tillförts som en fjärde funktion i organisationen. EBM har som uppgift att stärka ett företags employer branding-arbete och denna analysmodell illustrerar dennas betydelse för ett fungerande employer branding-samarbete.
Till skillnad från Mosley (figur 2.1) väljer vi att inte dela upp ansvaret för kundvarumärket, företagsvarumärket, och arbetsgivarvarumärket mellan de olika funktionerna, utan ser istället arbetsgivarvarumärket som ett delat ansvarsområde för samtliga funktioner men med det yttersta ansvaret hos företagets employer brand manager. Det faktum att Mosley har delat upp ansvaret för respektive varumärke anser vi motverka integrationen av arbetsgivarvarumärket i hela organisationen och det samarbete mellan funktionerna vi ämnar undersöka.
Vi har dessutom valt att bortse från det Mosley kallar företagsvarumärke, då det begreppet inte har någon större spridning i employer branding-litteraturen och därmed inte bedöms vara lika relevant.
Arbetsgivarvarumärke
[Employer Brand Manager][Ledning]
[Marknadsavdelningen] [HR]3. METOD
3.1 FORSKNINGSSTRATEGI
Denna uppsats är skriven utifrån en kvalitativ forskningsstrategi. Syftet är att studera företaget ÅF:s employer branding-arbete, närmare bestämt samverkan mellan ledningen, HR-avdelningen och marknadsHR-avdelningen. Detta gör vi med hjälp av vårt teoretiska ramverk och det analysverktyg (figur 2.2) vi tagit fram utifrån detta ramverk. Vi strävar efter att öka förståelsen genom att gå på djupet av sammanhanget och detta är enligt Bryman och Bell (2005:298) förenligt med den kvalitativa forskningsstrategin. Då vi utgår från redan existerande teori är vårt mål inte att bidra med teorigenerering utan istället teoriutveckling. Vi använder oss således av en kombination av det deduktiva och induktiva tillvägagångssättet genom att utgå ifrån befintliga teorier och begrepp som vi under arbetets gång utvecklar för att bättre spegla verkligheten. Vi utvecklar teorin genom insamling av empirisk data som medför att en bättre förståelse av det vi ämnar studera kan uppnås, ett tillvägagångssätt som har sitt stöd i Holme & Solvang (1997:51 ff).
Styrkan med en kvalitativ forskningsstrategi är att den visar en helhetsbild som medför en ökad förståelse för sociala processer och sammanhang. Vidare möjliggör denna strategis flexibilitet och närhet till informationskällan att relevanta tolkningar kan göras (Holme & Solvang, 2006:83).
3.2 FALLSTUDIEDESIGN
Då vi skriver på uppdrag av företaget ÅF har vi valt en fallstudiedesign på utformningen av vår undersökning. Detta innebär att vi ingående studerar den specifika natur ÅF:s organisation uppvisar (Bryman & Bell, 2005:71). Undersökningens analysnivå är inriktad på speciella kategorier av individer, vilket innebär att de personer vi intervjuar representerar sin respektive funktion (ibid:79).
3.3 URVAL
Vårt urval av företag och intervjupersoner utförs systematiskt utifrån medvetet formulerade kriterier som är strategiskt och teoretiskt definierade och är således inte slumpmässigt utvalda
då vi strävar efter en fullständig uppfattning av det vi avser att undersöka. Urvalet görs således med stöd av Holme & Solvang (1997:101).
3.3.1 MOTIVERING FÖR VAL AV ÅF
Under förundersökningen till denna uppsats fann vi att ÅF är ett företag som arbetat aktivt för att skapa ett attraktivt arbetsgivarvarumärke. Detta bekräftas både av företaget och av Universum, ett undersökningsföretag inom employer branding (Universum, 2010). Universum utvärderar bland annat ÅF:s arbete genom olika undersökningar, som exempelvis Företagsbarometern (mot studenter) samt Karriärbarometern (mot young professionals – unga i karriären) (Årsredovisning, 2009). Vidare har vi genom kontakter på företaget fått reda på att det funnits ett intresse av en undersökning av detta slag. Vi anser därför att ÅF är ett intressant fall att studera närmare.
3.3.2 MOTIVERING FÖR VAL AV INTERVJUPERSONER
I linje med vår teoretiska utgångspunkt identifierar vi representanter från ledningen, HR-avdelningen samt marknadsHR-avdelningen som vi anser vara av stor betydelse att intervjua för att få information om ÅF:s organisation. Dessa personer har stor insikt inom sitt ansvarsområde och representerar alla en viktig funktion inom ÅF och företagets employer branding-arbete.
För att få en fördjupad inblick i ämnet employer branding har vi även intervjuat en av författarna till boken Sustainable Employer Branding, en av våra huvudkällor.
Linda Andersson har titeln Talent & Communications Manager på ÅF. Hon började som Talent Manager på företaget i februari 2008 och tjänsten innebär ansvar för företagets employer branding gentemot studenter och andra potentiella anställda. Andersson befordrades senare till att även ansvara för företagets marknadsföring. I praktiken innebär rollen det operativa ansvaret för ÅF:s marknadsförings- och varumärkesarbete.
Ann-Sofie Larsson har arbetat på ÅF sedan 2004 och är idag chef över HR Systems, Processes & Payroll och ansvarar främst för företagets löneutbetalningssystem, men är enligt Andersson den person i företaget som har bäst insyn i företagets HR-verksamhet och dess koppling till employer branding-arbetet. Fram till år 2007 var Larsson ansvarig för företagets HR-avdelning.
Viktor Svensson började som Executive Vice President med ansvar för Corporate Information, informationsfrågor, på ÅF år 2003 och är sedan dess ytterst ansvarig för företagets strategiska varumärkesarbete och marknadsföring. Svensson sitter i ÅF:s koncernledning och vi har således valt att intervjua honom som representant för ledningen.
Anna Dyhre är författare och employer branding-konsult. Dyhre har tidigare varit vd för employer branding-företaget Universum Communications som genomför undersökningar kring företags attraktivitet och ger understöd för företags utveckling av sina arbetsgivarvarumärken. Dyhre är dessutom medförfattare av boken Sustainable Employer Branding – Guidelines, Worktools and Best practices (Parment & Dyhre, 2009), använd som källa för denna uppsats. Genom att intervjua Dyhre får vi möjlighet att omvandla Dyhres kunskap och erfarenheter inom employer branding från en sekundär till en primär informationskälla samt möjlighet att fördjupa oss i områden som inte täkts av teorin.
3.4 INSAMLING OCH BEARBETNING AV DATA
3.4.1 PRIMÄRDATA
Vår huvudsakliga metod för datainsamling består i kvalitativa intervjuer. Med intervjuerna vill vi få detaljerad information om intervjupersonernas uppfattning om samarbetet för att stärka företagets arbetsgivarvarumärke, samt få större insyn i ÅF:s organisation. Denna typ av intervjuer brukar enligt Bryman & Bell (2005:361) vara mindre strukturerade än vid kvantitativa intervjuer och därmed en större flexibilitet och anpassningsbarhet utefter intervjupersonens svar.
Vi genomför semistrukturerade intervjuer, som anger ramarna för datainsamlingen men ger samtidigt intervjupersonerna stor frihet att själva utforma svaren. Denna typ av intervjuer medför att svaren blir mer detaljerade och ger även tillfälle att diskutera frågor som inte innefattats i frågeformuläret från början.
3.4.2 GENOMFÖRANDE AV INTERVJUER
Intervjuerna med Andersson och Larsson genomförs på ÅF:s huvudkontor i Solna, och intervjun med Dyhre i hennes bostad i Stockholm. På grund av tidsbrist från Svenssons sida intervjuas han via e-post, något som kan medföra att möjligheterna till uttömmande svar samt följdfrågor reduceras. Genom att en intervjumall används vid samtliga intervjuer är vår avsikt att minimera risken för att intervjun med Svensson skiljer sig eller håller en lägre reliabilitet
än övriga intervjuer. Vi intervjuar Andersson både som representant för marknadsavdelningen samt som ansvarig för employer branding, vilket kan utgöra en potentiell brist i undersökningen då dessa roller enligt vår teoretiska modell bör ligga hos två olika funktioner inom företaget. Det finns dock inget som säger att dessa två funktioner inte skulle kunna ligga hos en och samma person. Genom att dela upp vår intervju med Andersson i två separata delar försöker vi tillse att Andersson svarar på våra frågor i egenskap av hennes separata roller.
Under intervjuernas gång ställer en författare frågorna medan de övriga för anteckningar. Intervjuerna spelas in så att vi i efterhand kan lyssna på materialet och därpå transkribera det.
3.4.3 SEKUNDÄRDATA
Insamlad data till vår teori består av aktuella vetenskapliga artiklar och verk, hämtat från databaser och bibliotek, och denna information används för att underbygga och ge hjälp till förståelsen av vår undersökning. För att få ytterligare information om ÅF:s employer branding-arbete har vi använt oss av deras hemsida samt årsredovisning från år 2009. Vi besökte även Universums hemsida för att få information om företaget samt om deras arbete med att utvärdera ÅF:s employer branding-arbete.
3.5 OPERATIONALISERING AV MODELLEN
Då vi baserar datainsamlingen på kvalitativa intervjuer innebär det att all strukturering och organisering av information sker efter att insamlingen är avslutad (Holme & Solvang, 2005:139). För att täcka de teoretiska resonemang vi vill belysa i undersökningen, det vill säga vår omarbetade teoretiska modell (figur 2.2.) ser vi till att det innefattas av de frågor vi ställer intervjupersonerna. Detta möjliggör att teorin återkopplas med empirin och analysen (Bryman & Bell, 2005:369).
Vi analyserar texten utifrån en helhetsanalys. En helhetsanalys innebär enligt Holme och Solvang (2005:141) att se till helheten i informationen och att välja ut teman och frågor ur intervjuerna som skall belysas. I vårt fall identifierade vi huvudämnena; funktionens roll i företagets employer branding-arbete, kommunikation med övriga organisationen samt samverkan med övriga funktioner. Intervjuguiderna, se bilagorna 1-4, är således utformade enligt dessa teman och frågorna är vidare anpassade till respektive intervjupersons funktion.
Vi utför textanalysen i tre faser (ibid.). Under första fasen utgår vi ifrån de teman vi identifierat då vi går igenom det insamlade materialet. Utifrån detta fortsätter vi analysen med att formulera och konkretisera frågeställningar leder till strukturering av empirin. I denna fas klassificerar vi de tematiska områdena efter vår teoretiska modell vilken innebär att vi klassificerar materialet efter modellens alla funktioner. Slutligen genomför vi en systematisk analys av intervjuerna där vi tittar närmare på de teman vi valt ut (ibid:142). Detta resulterar i att vi delar upp empirin av respektive funktion i två stycken; betydelse och praktiska funktioner, där betydelse utgörs av funktionens strategiska och övergripande roll, och praktiska funktioner innefattar funktionen mer konkreta arbete.
3.6 METODKRITIK
Den kvalitativa forskningen får ofta kritik för att den är allt för subjektiv då den ofta baseras på forskarnas ofta ostrukturerade uppfattningar. Kritiker menar även att det är svårt att generalisera forskningsresultaten utöver den situation eller miljö som studerats. Man bör därför ha i åtanke att resultaten av den kvalitativa forskningen generaliseras till teori och inte generaliserar till resultat, som den kvantitativa forskningen har som mål (Bryman & Bell, 2005:318 ff.). Av detta skäl skulle en kvantitativ forskningsstrategi begränsa undersökningen då vi inte avser att generalisera resultatet, utan istället fördjupa oss i ämnet och utveckla teorin.
Fallstudien som design brister vad gäller den externa validiteten och dess generaliserbarhet. Ett enda fall kan inte vara representativt för andra fall och det är därför viktigt att ha i åtanke att en fallstudie inte utgör ett urval utan består av en enda enhet (ibid:73). Vi är medvetna om att resultaten därför inte kan generaliseras till andra fall, men kan även anses intressant då vår intention är att ge en detaljerad beskrivning av en existerande situation.
Ett problem som kan uppstå då man väljer ut nyckelpersoner att intervjua är att de vill försköna verkligheten och därmed ger en förvrängd bild av organisationen (Holme & Solvang, 1997:104). Vi är medvetna om att detta och uppväger således det med ett kritiskt tänkande samt ställa samma frågor till intervjupersonerna för att bekräfta sanningshalten. Samma kritiska tänkande är även viktigt att tillämpa eftersom man använder sig av sekundärdata då det är någon annans verk och kan vara vinklat därefter.
För att säkerställa att det finns god överensstämmelse mellan intervjuerna och resultatet, låter vi intervjupersonerna kontrollera att det vi skrivit på ett riktigt sätt återger deras åsikter. Detta
i syfte att kunna bekräfta studiens tillförlitlighet. Vi är även noga med att inte använda oss av för specifika eller ledande frågor då detta kan leda till att intervjupersonens svar begränsas eller påverkas.
3.7 ETIK
Med människan eller samhället som studieobjekt är det svårt att undgå de etiska problem som uppstår med denna typ av forskning (Holme & Solvang, 1997:32). För att tillgodose de etiska aspekterna av denna studie har vi varit ytterst noga med att respektera intervjupersonernas integritet genom att på ett korrekt och fullständigt vis återge deras åsikter och inte inkluderat något i uppsatsen som inte är i enighet med deras angivna uppfattning. Vidare informerades de om syftet av vår uppsats och vilken roll deras delaktighet hade i den för att undvika missuppfattningar. I vår studie kände intervjupersonerna inte något behov av att vara anonyma så kravet på anonymitet och tystnadsplikt blev därför inte aktuellt.
4. FALLSTUDIE AV ÅF
4.1 OM ÅFÅF är en internationell teknikkonsult som bildades 1895. Sedan starten har bolaget förvärvat en mängd dotterbolag som idag ingår i ÅF-koncernen. Moderbolaget har ett femtiotal medarbetare och huvudkontoret ligger i Solna (ÅF, 2010). När bolagets nuvarande vd Jonas Wiström tillträdde 2002, påbörjades ett arbete med att integrera de då 22 olika bolag som ÅF-koncernen bestod av (Larsson, IP:3).
Organisationen på ÅF är av en decentraliserad karaktär, och företaget bedriver konsultverksamhet organiserad i tre divisioner; ”Energi och miljö”, ”Industri” och ”Infrastruktur”. I Sverige har ÅF kontor i 65 städer, och finns över hundra kontor i nitton länder. Antalet anställda uppgår till 4500 (ÅF, 2010) och omsättningen 2009 uppgick till ca 4,7 miljarder SEK (Årsredovisning, 2009).
4.2 ÅF:S EMPLOYER BRANDING
För ÅF innebär employer branding att förmedla vad ÅF står för och vad deras verksamhet utgörs av. Detta kan avse allt från teknik, utvecklingsmöjligheter, företagskultur och rollen som konsult (Svensson, IP:2). Svensson (IP:1) berättar att målet med ÅF:s employer branding är att de ska bli den mest attraktiva arbetsgivaren i branschen, en position de vill ha för att kunna rekrytera de bästa ingenjörerna, enligt deras egen definition av vilka som är de bästa. Vidare säger han att ÅF:s employer branding-arbete oftast inte syftar till kortsiktig rekrytering utan till att bygga upp ett intresse och en nyfikenhet på längre sikt. Andersson (IP:6) förklarar att ÅF har dubblat antalet anställda på fem år och att deras plan är att dubbla detta ytterligare de närmaste fem åren, vilket gör att employer branding är och förblir ett viktigt ämne för företaget.
En annan aspekt som Svensson (IP:2) nämner är att ÅF som konsultbolag har 4000 potentiella ambassadörer som indirekt är en del av deras employer branding-arbete. Därför är det viktigt att ÅF får sina befintliga medarbetare att trivas, så att de i sin tur kan föra vidare den informationen till personer i sitt nätverk (Svensson, IP:2).
företaget på tekniska universitet och högskolor (Andersson, IP:1; Svensson IP:3; Årsredovisning, 2009). Genom att inrikta sig på utvalda projekt vid dessa skolor, kan de visa studenterna vad som finns ”bakom” logotypen:
Vi lyfter oftast fram viktiga teman eller deltar vid events med mer interaktion, som casetävlingar. Vår största tillgång är naturligtvis våra konsulter och deras kunskap, så vi är noga med att visa upp konsulter inom olika branscher som kan berätta om sin väg till ÅF, att vara konsult, sina projekt och sina kunskapsområden (Svensson, IP:2).
För att lyfta fram och sprida arbetsgivarvarumärket i hela organisationen har ledningen, HR-avdelningen och marknadsHR-avdelningen tillsammans utvecklat boken ”ÅF Blue Book”. Boken sammanfattar ÅF:s värderingar, affärsidé, gemensamma mål samt företagskultur och ingår i det informationspaketet som nyanställda får. Det anordnas även en utbildning som heter ”Välkommen till ÅF” där varumärket, dess resa, företagets historia och vision samt medarbetarna kan bli goda ambassadörer för ÅF, presenteras (Andersson, IP:3; Larsson, IP:8; Svensson, IP:3; Årsredovisning, 2009).
Som ytterligare ett led i arbetet för att framstå som enhetlig organisation har konceptet ”Ett ÅF” uppkommit, som bland annat innebär att samma företagskultur och värderingar ska genomsyra hela verksamhetens delar, oberoende av var i landet man befinner sig. ”Ett ÅF” innefattar också en stor gemensam, sökbar kunskapsbank för samtliga medarbetare, något som skall underlätta kunskapsöverföringen inom organisationen (Larsson, IP:3). Kunskapsbanken innehåller gemensamma arbetsverktyg, processer, system för att alla skall arbeta på samma sätt i hela organisationen. (Larsson, IP:6). Genom samarbete och kunskapsdelning vill ÅF skapa känslan av att alla arbetar för ett och samma företag, och på så vis kan ÅF också på ett bättre sätt integrera sitt arbetsgivarvarumärke i hela organisationen (Larsson, IP:3; Årsredovisning, 2009).
I syfte att kunna utvärdera ÅF:s kundvarumärke, finns en rad institut och undersökningar som företaget tar hjälp av. Detta sker i syfte att mäta varumärkets attraktivitet samt marknadsföringskampanjers genomslag och avkastning. Arbetsgivarvarumärket är dock svårare att mäta och den enda konkreta undersökningen som existerar är företaget Universums undersökningar (Företagsbarometern och Karriärbarometern). Undersökningarna används som en indikator på hur företagets arbetsgivarvarumärke upplevs hos potentiella anställda (Andersson, IP:4).
4.3 LEDNINGEN OCH EMPLOYER BRANDING
4.3.1 LEDNINGENS BETYDELSE
Ledningen har en viktig roll i ÅF:s employer branding-arbete då de anger hur mycket resurser som ska tillsättas till arbetet. De är ansvariga för den strategiska aspekten och avgör vilka frågor som ska prioriteras (Larsson, IP:9). ÅF:s Informationschef Viktor Svensson (IP:1) berättar att det är han som är ytterst ansvarig för ÅF:s varumärkesarbete och marknadsföring, där employer branding ingår. ”Min roll innebär att jag är delaktig i strategiarbetet och har koll på hur marknadsavdelningen kommunicerar ÅF:s arbetsgivarvarumärke gentemot studenter och young professionals”. Vidare förklarar Svensson (IP:1) att employer branding-arbetet har stort stöd hos ledningen. ”Det är viktigt att ledningen uppmärksammar och lyfter fram arbetet med arbetsgivarvarumärket för att det ska få effekt i hela organisationen.”
4.3.2 PRAKTISKA FUNKTIONER
Ledningen på ÅF arbetar mycket med internkommunikation, och företagets mål och strategier är något som konsekvent diskuteras inom organisationen. För att överföra information till den övriga organisationen används olika kanaler, såsom intranät och kortare filmer. De beslut som tas i koncernledningen förs på sås sätt vidare nedåt i organisationen och varje chef är ansvarig för att föra information vidare till medarbetarna på de respektive avdelningarna (Svensson, IP:3).
Svensson (IP:5) berättar att koncernledningen har varit engagerade i företagets employer branding-aktiviteter många gånger de senaste åren, genom deltagande i olika aktiviteter. Han exemplifierar:
En av divisionscheferna, Johan Olsson, träffade för ett par månader sedan 100 st KTH-studenter vid ett karriärevent och förra året besökte jag själv och VD Jonas Wiström de tekniska högskolorna vid flera tillfällen och träffade massor av engagerade och intresserade teknologer vid caselösningar och middagar.
Svensson berättar också att vd ständigt lyfter frågan internt om employer branding i syfte att uppmuntra fler chefer att satsa på och vara långsiktigt delaktiga i detta arbete.
4.4 HR‐AVDELNINGEN OCH EMPLOYER BRANDING
4.4.1 HR‐AVDELNINGENS BETYDELSE
Det finns en integration mellan HR-avdelningen och ledningen i och med att personaldirektören Charlotte Witt är en del av ledningsgruppen där hon ansvarar för HR-frågor inom ÅF (Larsson, IP:1). ÅF har en central HR-funktion, som tillsammans med de olika avdelningarna och divisionerna inom företaget handhar alla relaterade frågor. HR-avdelningens uppgifter består i huvudsak att utveckla riktlinjer, verktyg och system för att underlätta arbetet för cheferna. Divisions- och avdelningscheferna ansvarar själva för rekryteringen till sina respektive avdelningar men de kan vända sig till HR-avdelningen om de behöver stöd i processen (Larsson, IP:2).
Larsson (IP:3) berättar att HR-avdelningen och marknadsavdelningen försöker samarbeta inom ramarna för företagets employer branding-arbete. HR-avdelningen står exempelvis för den interna kommunikationen till ÅF:s anställda och framför allt cheferna. HR-avdelningens ambition är att nå ut till chefer över hela landet. Marknadsavdelningen står för den externa kommunikationen som är riktad till potentiella anställda. För att kommunikationen ska fungera så effektivt som möjligt inom hela organisationen menar Larsson (IP:2) att det viktigaste är att hålla sig uppdaterad om vad som sker på de olika avdelningarna.
Larsson är av åsikten att HR-avdelningen har ett inflytande i organisationen och avdelningen strävar efter att ha en kontinuerlig dialog med övriga funktioner inom organisationen. Även om alla på ÅF anser att de frågor HR-avdelningen arbetar med är viktiga kan det ändå finnas en tendens hos många chefer att delegera överflödiga arbetsuppgifter som de själva inte vill ta tag i, menar Larsson (IP:3).
4.4.2 PRAKTISKA FUNKTIONER
HR-avdelningen är ytterst ansvarig för de employer branding-aktiviteter som arrangeras gentemot de anställda. Där ingår aktiviteter med fokus på social gemenskap för att öka kännedomen om hela organisationen och förmedla att de anställda bör arbeta över avdelningsgränserna (Larsson, IP:1). HR-avdelningen försöker vidare föra en tydlig
HR-avdelningen vill säkerställa att varje chef utstrålar och förmedlar ett likartat budskap, att alla agerar på samma sätt. Genom att sträva efter denna enhetlighet blir medarbetarna och cheferna bättre ambassadörer för företaget och kan på så sätt stärka företagets arbetsgivarvarumärke (Larsson, IP:4).
En annan employer branding-relaterad uppgift som HR-avdelningen ansvarar för är att årsvis göra en intern medarbetarundersökning. De utformar en enkät som sedan ledningen får se över innan den distribueras. Enkäten innehåller frågor om hur de anställda ser på sin arbetssituation, ledningen, personlig utveckling och på ÅF och dess framtid (Larsson, IP:7).
4.5 MARKNADSAVDELNINGEN OCH EMPLOYER BRANDING
4.5.1 MARKNADSAVDELNINGENS BETYDELSE
ÅF:s employer branding-arbete syftar till att bygga upp ett intresse och en nyfikenhet om företaget på längre sikt. Därför har företaget valt att koppla detta arbete till marknadsavdelningen på grund av att de ansvarar för strategier samt genomförandet av aktiviteter och kampanjer. Marknadsavdelningen har ett nära samarbete med ledningen då Andersson har daglig kontakt med Svensson och även rapporterar till honom (Svensson, IP:2).
De senaste åren har stort fokus lagts på att föryngra bilden av ÅF:s varumärke, genom att bland annat använda ett nytt språk och en ny grafisk profil. I kombination med detta har företaget även gjort stora satsningar på idrott och miljö. En stor del av företagets marknadsföringsarbete är inriktat på att nå en bred målgrupp för att på så sätt öka den generella kännedomen om ÅF som företag. Tanken är att detta i sin tur ska leda till att företaget blir intressant som arbetsgivare (Larsson, IP:3). Som en del av den ökade satsningen på ÅF:s kundvarumärke, samt att göra ÅF till en attraktiv arbetsgivare, har företaget de senaste åren bland annat anställt elitidrottaren Susanna Kallur och medieprofilen Alice Bah Kuhnke. Kallur deltar bland annat i studentaktiviteter och andra externa evenemang. Bah Kuhnke har rollen som CSR- och hållbarhetschef, en roll som både innefattar ansvaret för ÅF:s CSR-arbete samt att vara företagets ansikte utåt i dessa frågor. Detta gör Bah Kuhnke genom att vara tillgänglig för media samt föreläsa om CSR i bland annat skolor (Larsson, IP:2). Genom att både Kallur och Bah Kuhnke deltar på både interna aktiviteter och externa evenemang försöker ÅF skapa en länk mellan det externa och det interna
arbetsgivarvarumärket (Andersson, IP:3).
För att skapa en association till idrottsrörelsen och dess värderingar har ÅF inlett ett samarbete med flera olympiska kommittéer. ”ÅF Olympic Green Advisor” är ett projekt som innebär att ÅF fungerar som rådgivare gällande hållbarhetsfrågor såsom klimatförändring och effektivisering av energiförbrukning (Andersson, IP:3). För att nå en bredare internationell exponering tecknade ÅF år 2008 ett tvåårigt titelsponsoravtal med Internationella friidrottsförbundet (IAAF), vilket innebar att företaget under åren 2008 och 2009 satte sitt namn på ÅF Golden League, världens då största årligen återkommande friidrottsevenemang (Andersson, IP:4).
4.5.2 PRAKTISKA FUNKTIONER
Marknadsavdelningen är ansvarig för den externa kommunikationen, avseende allt från kampanjer till den grafiska utformningen av material (Andersson, IP:4). Andersson (IP:1) berättar att även större varumärkesprojekt såsom Green Advisor-projektet kan ingå i arbetsuppgifterna på marknadsavdelningen, Denna typ av satsningar anser Larsson (IP:1) vänder sig till alla intressenter, både kunder, anställda och potentiella anställda, då det ökar den allmänna kännedomen om företaget ÅF och medför förhoppningsvis positiva associationer hos de allra flesta (Andersson, IP:4).
Andersson (IP:5) förklarar att målet för marknadsavdelningen är att alla kampanjer, marknadsföringsmaterial och liknande som ÅF producerar ska genomsyras av samma budskap och grafiska profil. Dock menar hon att detta inte uppnåtts till fullo i dagsläget. I framtiden hoppas Andersson (IP:5) att det är möjligt för HR- och marknadsavdelningarna att utveckla ett närmare samarbete. Detta skulle till exempel kunna avse utformning av platsannonser vid rekrytering. Hon förklarar att ”det är viktigt att det finns en samverkan mellan funktionerna då man utformar annonsen så att den önskade ”ÅF-känslan” inte går förlorad” (Andersson, IP:5).
4.6 ÅF:S EMPLOYER BRAND MANAGER
4.6.1 BEHOVET AV EN EMPLOYER BRAND MANAGER
Anderssons roll som Talent & Communication Manager, där rollen som EBM ingår, uppkom i och med att ett behov identifierades av att få överblick över företagets arbetsgivarvarumärke
och studentrelationer. Andersson (IP:1) förklarar: ”Vi insåg att bruset från andra företag blev allt större för varje dag och att det skulle krävas ännu kraftigare ansträngningar för att sticka ut från mängden”. Rollen innebär att hon är ansvarig för strategin bakom, samt utformandet av, företagets employer branding-arbete och medför att hon fungerar som en enande länk mellan ledningen, HR-avdelningen och marknadsavdelningen (Andersson, IP:2). Innan Anderssons funktion tillkom var HR-avdelningen inte alls delaktig i employer branding-arbetet (Larsson, IP:9). Anderson har ett tätt samarbete med ledningen och framför allt Svensson som har det övergripande ansvaret för företagets marknadsföring (Andersson, IP:1). Andersson (IP:3) anser att ÅF:s employer branding går ut på att attrahera potentiella anställda och att arbetet sträcker sig fram till rekryteringen. När de anställda väl har börjat på ÅF menar hon att HR-avdelningen och deras personalvård, talent management, tar vid. HR-avdelningen är sedan ansvarig för de anställdas fortsatta utveckling (Andersson, IP:3).
Andersson (IP:2) menar att hon känner ett stort stöd från de allra flesta i den övriga organisationen och att de står bakom arbetet med employer branding. Dock inflikar hon att många chefer inte har de ekonomiska ramar som krävs för att tänka långsiktigt vad gäller employer branding. Då det ofta är svårt att genast se resultat i employer branding-arbetet finns det de inom organisationen som inte till fullo inser vikten av det (Andersson, IP:2).
4.6.2 PRAKTISKA FUNKTIONER
Tjänsten som EBM innebär främst ansvar för ÅF:s studentrelationer, och bestämmandet av vad som skall visas utåt för potentiella anställda. Detta kan bland annat innebära att representera ÅF genom medverkande på arbetsmarknadsmässor. Andersson arbetar, tillsammans med övriga marknadsavdelningen, även med operativa uppgifter såsom att planera och leda olika evenemang samt ansvara för den grafiska kommunikationen (Andersson, IP:2). ”Varumärkeskännedom är en förutsättning för att folk, även potentiella anställda, ska blir mer nyfikna och intresserade av ett företag i egenskap av potentiell arbetsgivare”, menar Andersson. Hon förklarar också att hennes uppgift är att hela tiden ha ”rätt glasögon” på sig och försöka lyfta fram frågan om ÅF:s värderingar och filosofi framgår av den kommunikation som lämnar huset (Andersson, IP:5).
För att skapa en enhetlig bild av företaget har ÅF som mål att sammankoppla den interna och externa kommunikationen. Genom att förena företagets personalvård med de externa evenemangen skapas ytterligare en länk mellan de externa marknadssatsningarna och den
interna verksamheten. Andersson exemplifierar detta med att de bland annat lottade ut biljetter ÅF Golden League-tävlingar hos de anställda, i syfte att ge dem möjlighet att ta del av den stora satsning som sponsrandet av evenemanget innebar (Andersson, IP:5).
Andersson (IP:2) förklarar att divisionscheferna kontaktar henne om de skulle vara intresserade av genomföra en aktivitet som involverar employer branding. Samarbetet stärker arbetsgivarvarumärket och medför att det blir mer enhetligt (Andersson, IP).
5. ANALYS OCH SLUTSATSER
5.1 ÅF:S EMPLOYER BRANDINGÅF har en klar bild av hur deras arbetsgivarvarumärke bör se ut, framarbetad av företagets ledning i samarbete med de funktioner som har i uppgift att utföra employer branding-arbetet både mot de egna anställda samt mot potentiella anställda. ÅF:s employer branding präglas, precis som teorin påbjuder, av ett stort stöd uppifrån där vd och informationschefen varit initiativtagare och allokerat resurser som medgav skapandet av en EBM-funktion. Vårt resultat pekar på att ledningen och den övriga organisationen har en samsyn på vad begreppet employer branding praktiskt innebär för ÅF och vad företaget vill uppnå med satsningen på ”Ett ÅF”. Generellt upplever vi att det finns ett stort stöd för employer branding-arbetet och de mål som det vill uppnå. Samsyn med teorin råder även ur ett tidsperspektiv, då ÅF arbetar med employer branding på lång sikt och inte fokuserar på kortsiktiga resultat.
I definitionen av employer branding, som får anses vara väl etablerad i den akademiska sfären, skriver Mosley att arbetsgivarvarumärket är till för att ”[…] ge ledningen möjlighet att förenkla och fokusera sina prioriteringar, öka produktiviteten samt förbättra rekryteringen och behållandet samt engagemanget hos de redan anställda” (egen accentuering). ÅF anser däremot employer branding-arbetet vara avslutat när den anställda skriver på anställningskontraktet. Att ÅF definierar employer branding på ett annat sätt än litteraturen riskerar att leda till att den helhetssyn och enighet utåt som företaget vill ge sken av, kan ta skada. I praktiken fortsätter ÅF:s employer branding-arbete även när den anställda börjat på företaget, dock under benämningen ”talent management”. Att samma sak kallas något annat behöver nödvändigtvis inte vara ett problem. Övergången från employer branding till talent management innebär dock även att huvudansvaret för frågan förflyttats från EBM till HR-avdelningen.
5.2 LEDNINGEN
Som redan nämnts är vårt teoretiska ramverk och den empiriska undersökningen i stort sett överrensstämmande när det gäller betoningen av ledningens betydelse i employer branding-arbetet. Det är ofta svårt att genomdriva något i en organisation utan stöd uppifrån, och employer branding-arbetet är inget undantag. Vd Jonas Wiström var själv initiativtagare till
