Department of Science and Technology Institutionen för teknik och naturvetenskap
LiU-ITN-TEK-G--15/065--SE
Intern flödeseffektivisering
av tryckkärl- och
radomproduktionen på GKN
Aerospace Applied Composites
Katarina Milososka
Louise Nylander
LiU-ITN-TEK-G--15/065--SE
Intern flödeseffektivisering
av tryckkärl- och
radomproduktionen på GKN
Aerospace Applied Composites
Examensarbete utfört i Logistik
vid Tekniska högskolan vid
Linköpings universitet
Katarina Milososka
Louise Nylander
Handledare Henric Jonsson
Examinator Martin Rudberg
Upphovsrätt
Detta dokument hålls tillgängligt på Internet – eller dess framtida ersättare –
under en längre tid från publiceringsdatum under förutsättning att inga
extra-ordinära omständigheter uppstår.
Tillgång till dokumentet innebär tillstånd för var och en att läsa, ladda ner,
skriva ut enstaka kopior för enskilt bruk och att använda det oförändrat för
ickekommersiell forskning och för undervisning. Överföring av upphovsrätten
vid en senare tidpunkt kan inte upphäva detta tillstånd. All annan användning av
dokumentet kräver upphovsmannens medgivande. För att garantera äktheten,
säkerheten och tillgängligheten finns det lösningar av teknisk och administrativ
art.
Upphovsmannens ideella rätt innefattar rätt att bli nämnd som upphovsman i
den omfattning som god sed kräver vid användning av dokumentet på ovan
beskrivna sätt samt skydd mot att dokumentet ändras eller presenteras i sådan
form eller i sådant sammanhang som är kränkande för upphovsmannens litterära
eller konstnärliga anseende eller egenart.
För ytterligare information om Linköping University Electronic Press se
förlagets hemsida
http://www.ep.liu.se/
Copyright
The publishers will keep this document online on the Internet - or its possible
replacement - for a considerable time from the date of publication barring
exceptional circumstances.
The online availability of the document implies a permanent permission for
anyone to read, to download, to print out single copies for your own use and to
use it unchanged for any non-commercial research and educational purpose.
Subsequent transfers of copyright cannot revoke this permission. All other uses
of the document are conditional on the consent of the copyright owner. The
publisher has taken technical and administrative measures to assure authenticity,
security and accessibility.
According to intellectual property law the author has the right to be
mentioned when his/her work is accessed as described above and to be protected
against infringement.
For additional information about the Linköping University Electronic Press
and its procedures for publication and for assurance of document integrity,
please refer to its WWW home page:
http://www.ep.liu.se/
Förord
Detta examensarbete genomfördes under våren 2015 som ett avslutande moment på vår kandidatutbildning i Logistik vid Linköpings Tekniska högskola. Examenarbetet utfördes vid institutionen för teknik och naturvetenskap (ITN) på uppdrag av GKN Aerospace Applied Composites. Vi skulle först och främst vilja rikta ett stort tack till Oskar Dahl som gav oss möjligheten att utföra examensarbetet på ACAB och som tillsammans med Mikael Paulsson har varit våra handledare på GKN Aerospace Applied Composites. Tack för all handledning och snabba svar på frågor. Ett särskilt tack till Bengt, Kalle, Tony och Peter som ställt upp som respondenter vid våra intervjuer, för deras vänliga bemötande och den insikt ni gav oss i produktionen. Vidare vill vi rikta ett tack till övriga ledningen som gett oss råd och idéer till rapporten. Från universitetets sida vill vi tacka vår handledare Henric Jonsson vars värdefulla åsikter har bidragit till denna rapport och sist men inte minst vill vi visa vår tacksamhet till vår examinator, Martin Rudberg som hjälpt oss med det formella under arbetets gång. Norrköping, juni 2015 Katarina Milososka & Louise NylanderSAMMANFATTNING
Examensarbete är utfört på GKN Aerospace Applied Composites (ACAB) där produktionsflödet för fyra produkter har kartlagts. Idag upplever företaget svårigheter med att hålla leveranstiden för dessa produkter, dessutom upplevs verkstäderna som ostrukturerade. GKN Aerospace Applied Composites tillverkar idag flertalet produkter i komposit till både den civila och militära marknaden. För detta examensarbete har flödet av tre stycken radomer och en storlek av tryckkärl kartlagts. Tryckkärl är en produkt som tillverkas i större volymer och har ett flödesorganiserat produktionsupplägg. Radomerna är kundorderspecifika produkter som endast tillverkas i enstyck eller mindre volymer. Detta innebär att radomverkstaden är funktionellt organiserad. Med ett varierande och växande produktsortiment ökar kraven på produktionsplaneringen och hantera kombinationen av de två olika produktionsuppläggen. För att kunna ta fram förbättringsförslag för framtiden har en analys genomförts av produktionen. Förbättringsförslagen resulterar i studiens rekommendationer och förbättringsplan till ACAB. Den metod som använts är Value Stream Mapping (VSM), som är en metod i Lean filosofin. Denna metod används för att eliminera alla former av slöseri genom att identifiera värdeskapande och icke värdeskapande tid. För att sammanställa en VSM för respektive produkt genomfördes en datainsamling som bestod av intervjuer, observationer och uppmätningar av flödenas avstånd. För varje produkt identifierades problemområden med tillhörande förbättringsförslag, dessa förslag på åtgärder och rekommendationer resulterade i ett framtida alternativt flöde för produktionen. Historisk data har analyserats av genomloppstider, en medeltid för varje process har beräknats ur äldre order för respektive produkt. Som en riktlinje för dagens produktion har ACAB idag standardtider som de planerar leveransdatum efter. Beräknade medeltider har satts i förhållande till standardtiderna för att kunna urskilja vilka processtider som överstiger eller understiger dagens riktlinjer. I de alternativa flödena presenteras åtgärdsförslag för att kunna förbättra verkstädernas layout genom att förkorta de uppmätta avstånden. Utöver jämförelse av tider och avstånd presenteras övergripande åtgärder som 5S och kontinuerlig utbildning av personal. Generellt för båda produktionerna har jämförelsen mellan medeltider och standardtider visat att standardtiderna behöver korrigeras. Korrigeringen av tider medför inte kortare genomloppstider utan bidrar till en bättre planering av leveransdatum. Däremot förväntas de förändringar av layout och organisering som föreslagits för respektive verkstad reducera genomloppstiderna.
ABSTRACT
This thesis is completed at GKN Aerospace Applied Composites (ACAB) in which the production flows for four products have been mapped. Today the company is experiencing difficulties with keeping delivery time for these products. In addition the company are experiencing that the workshops as unstructured. By improving lead‐time in the production may enhance time of delivery to customer. ACAB currently manufactures several products for both civilian and military markets. For the thesis has three radomes and one size of pressure vessels been surveyed. Pressure vessels are manufactured in large volumes and therefore has a flow organized production structure. Radomes are customer order specific products and only a few are produced. This means that the radome workshop is functionally organized. With a diverse and growing product range it requires a careful planning of the production. The purpose of the thesis is to find the cause of the problem by mapping out the production of today and recommend possible solutions. With the solutions proposed the goal is to present an improvement plan for the pressure vessels and the radome productions. The survey has been carried out with a Value Stream Mapping (VSM), a part of the Lean philosophy. This method is used to eliminate all forms of waste by identifying value adding and non‐value adding time. To compile data for the VSM a data collection consisting of interviews, observations and measurements of distances was carried out. The VSM is based on historic data for the process times. ACAB has today standard times to measure the processes and time of delivery. The standard times and the historic data are compared to make out the differences of the production today. By analyzing the current situation we could identify problem areas concerning delivery accuracy, the product flow and structure and organization. The recommendations are described in short and long term to improve the work continuously. The recommendations includes 5S in both productions, a general adaption of the standard times accordingly to the real outcome and educate personnel due to the growing production. More specific recommendations for each production are proposed.
Innehåll
1 Inledning ... 1 1.1 Bakgrund till studien ... 1 1.2 Syfte och mål ... 2 1.3 Företagsbeskrivning ... 2 1.3.1 GKN Aerospace ‐ Applied Composites AB (ACAB) ... 2 1.3.2 Tryckkärl ... 3 1.3.3 Radomer ... 3 1.4 Avgränsningar ... 3 2 Teoretisk referensram ... 1 2.1 Logistik & SCM ... 1 2.2 Produktion & Strategi ... 2 2.3 Lean Production ... 4 2.3.1 Historik och utveckling ... 4 2.3.2 Grundläggande principer ... 5 2.3.3 Metoder och verktyg ... 6 2.3.4 Kritik mot Lean ... 6 2.4 Value Stream Mapping ... 7 2.4.1 Grundläggande principer ... 7 2.4.2 Genomförande av VSM ... 8 2.4.3 Symboler i VSM ... 8 3 Metodik ... 10 3.1 Vetenskapligt förhållningssätt ... 10 3.2 Studiens genomförande ... 10 3.2.1 Litteraturstudie ... 11 3.2.2 Intervjuer ... 12 3.2.3 Observationer av produktionen 12 3.2.4 Kvantitativ datainsamling ... 13 3.2.5 VSM ... 14 3.3 Studiens trovärdighet ... 14 4 Nulägesbeskrivning ... 16 4.1 Observationer ... 16 4.2 Intervjuer ... 17 4.2.1 Leveranspålitlighet ... 17 4.2.2 Standardtider ... 18 4.2.3 Problem inom produktionen ... 18 4.2.4 Lösningsförslag av personal ... 19 5 VSM för Tryckkärl ... 20 5.1 Exempel ... 20 5.2 Current state Tryckkärl ... 21 5.2.1 Produktionsflödet ... 22 5.2.2 Genomloppstider ... 23 5.3 Future State Tryckkärl ... 25 5.3.1 Flödeslayout ... 25 5.3.2 Informationsflödet och dokumentering ... 285.3.3 Standardtiderna/Genomloppstider ... 28 5.3.4 In‐ och utstämpling ... 29 5.3.5 Struktur och organisering ... 29 6 VSM för Radomer ... 31 6.1 Current State ... 31 6.1.1 Produktionsflöde ... 31 6.1.2 Genomloppstider ... 33 6.2 Future State ... 38 6.2.1 Korrigering av standardtider ... 38 6.2.2 Planering av produktutveckling ... 40 6.2.3 Flödeslayout ... 41 6.2.4 Utbildning av personal ... 45 6.2.5 Struktur och organisering ... 45 7 Analys ... 47 8 Slutsats och Diskussion ... 49 8.1 Slutsats ... 49 8.1.1 Rekommendationer för ACAB ... 50 8.2 Diskussion ... 52 8.2.1 Etiska och samhälleliga aspekter ... 54 8.2.2 Framtida arbete ... 54 Referenser ... 55 Bilagor ... 57
Figur och tabellförteckning
Figur 1 ‐ Visar försörjningskedjan och markerar studerat område ... 3 Figur 2 ‐ Produkt‐ och processmatris (Hayes & Wheelwright, 1979) ... 4 Figur 3 – Faserna i VSM ... 7 Figur 4 ‐ Symboler i VSM ... 9 Figur 5 ‐ Studiens process ... 11 Figur 6 – Flödeskarta av Current state, Tryckkärl ... 22 Figur 7 ‐ VSM av Current State, Tryckkärl ... 24 Figur 8 ‐ VSM av Future State, Tryckkärl ... 25 Figur 9 – Flödeskarta, kortsiktiga förändringar (Future (1)) ... 26 Figur 10 – Flödeskarta, långsiktiga förändringar (Future State (2)) ... 27 Figur 11 – Flödeskarta, Radom 1 ... 34 Figur 12 – Flödeskarta, Radom 2 ... 35 Figur 13 – Flödeskarta, Radom 3 ... 36 Figur 14 ‐ VSM av Current State, Radomer ... 37 Figur 15 – VSM av Future State, Radomer ... 40 Figur 16 ‐ Flödeskarta av Future State, Radom 1 ... 42 Figur 17 – Flödeskarta av Future state, Radom 2 ... 43 Figur 18 – Flödeskarta av Future state, Radom 3 ... 44 Figur 19 ‐ Markeringar för tänkt verksamhet ... 46 Tabell 1 ‐ Sökord, nyckelord i sökningar ... 11 Tabell 2 ‐ Antal radomer respektive tryckkärl som produceras per order ... 16 Tabell 3 ‐ Godtyckliga StDtider, Medeltider och tider enligt operatörer ... 20 Tabell 4 ‐ Exemplifierar uträkningen ... 20 Tabell 5 ‐ Uträkning för jämförelse av total medeltid och total StDtid med godtyckliga tal ... 21 Tabell 6 ‐ Definition av processer ... 21 Tabell 7 ‐ Standardtid, Medeltid, Avstånd ... 23 Tabell 8 ‐ Jämförelse i avstånd mellan Current State, Future State (1), Future State (2) ... 28 Tabell 9 ‐ Förhållandet av medeltider och standardtider samt tidsåtgång enligt operatörerna ... 29 Tabell 10 ‐ avstånd i radomverkstaden ... 31 Tabell 11 ‐ Förhållandet mellan medeltider, StDtider och avstånd, Radom 1 ... 33 Tabell 12 ‐ Förhållandet mellan medeltider och StDtider, Radom 2 ... 34 Tabell 13 ‐ Förhållandet mellan medeltider, StDtider och avstånd, Radom 3 ... 36 Tabell 14 ‐ Nya standardtider för Radom 1,2 och 3 ... 39 Tabell 15 ‐ Avstånd, Future State Radom 1 ... 42 Tabell 16 ‐ Avstånd, Future State Radom 2 ... 43 Tabell 17 ‐ Avstånd, Future State Radom 3 ... 44 Tabell 18 ‐ Sammanställning av skillnader i avstånd ... 45
Terminologi
Effektivitet – Hur resurser utnyttjas och bidrar till att uppnå vinst och måluppfyllelse. Att göra rätt saker (Lumsden, 2012). Flexibilitet ‐ Logistiksystemets flexibilitet har en indirekt påverkan på effektivitetsfaktorer kundservice, kostnader och kapitalbindning. Att vara flexibel innebär där med att vara anpassningsbar och snabb vid förändringar i omgivningen (Jonsson & Mattsson, 2011). Försörjningskedja (Supply Chain) ‐ I bemärkelsen försörjningskedja omfattas hela flödet från den första leverantören till slutanvändaren av produkten eller tjänsten (Lumsden, 2012). Genomloppstid (GLT) ‐ Tiden det tar för en produkt att genomgå en process i produktionen, totala genomloppstid är den totala tiden för hela produktionen (Jonsson & Mattsson, 2011). Kompositmaterial‐ Komposit innebär en sammansättning av material. Materialet består av starka och styva fibrer som binds samman. Fibrerna består av glas, kol eller plastmaterial (Svensk Kompositförening, 2012). Ledtid – Tid kund upplever från orderläggning till ordermottagelse (Oskarsson et al.2013). Leveranspålitlighet – Handlar om tillförlitlighet i ledtiden. Kunderna ska få leveranserna på utlovad tid (Oskarsson et al. 2013). Leveransservice – Leveransservice handlar om att tillfredsställa kundernas krav. Leveransservice delas brukar delas upp i mindre element som alla har olika betydelse beroende på bransch och kund. Elementen är följande: Ledtid, Leveranspålitlighet, Leveranssäkerhet, Information och Flexibilitet (Oskarsson et al. 2013). Produktivitet ‐ Innebär att åstadkomma största möjliga utflöde av varor och tjänster med ett givet flöde. Produktivitet är alltså kvoten mellan utflöde och inflöde. Att göra saker rätt (Lumsden, 2012). Radom ‐ En radom är ett klimatsäkert hölje som skyddar radarsystemet och dess antenner och är vanligen konstruerat av kompositmaterial som beroende på design kan dämpa den elektromagnetiska signalen mer eller mindre (Radome Services, 2011). Tryckkärl ‐ Ett tryckkärl är de kärl som förvarar fluider under tryck (Arbetsmiljöverket, 1999) Value Stream Mapping (VSM) ‐ Värdeflödesanalys är en teknik som används inom Lean production för att ge en bild av hela produktionsflödets värdeskapande samt icke värdeskapande aktiviteter (Shahrukh and Jin, 2011).1 Inledning
I detta kapitel beskrivs bakgrunden till examensarbetet, de problem företaget upplever samt syfte och mål för studien. Vidare presenteras GKN Aerospace Applied Composites AB och de frågeställningar som utgjort grunden för arbetet.1.1 Bakgrund till studien
Föreliggande examensarbete handlar om att analysera om möjlighet till flödeseffektivisering av produktionen och har utförts på företaget GKN Aerospace Applied Composites, hädanefter benämnt ACAB. På ACAB har det noterats att företaget inte alltid lyckas hålla den leveranstid som utlovats för några av deras produkter. Idag upplevs företaget befinna sig i en förändring där produktsortimentet är varierande och växande. Vilka produkter som är expansiva är oklart och försvårar planeringen av framtidens produktion och strategi. För att beräkna leveransdatum till kund används idag standardtider för respektive process. Standardtid är tiden en process beräknas genomföra ett moment när kalkylering av leveranstid genomförs och samtliga standardtider i en produktion resulterar i den totala beräknade leveranstiden till kund. Dessa standardtider är idag inte helt i enighet med verkligt utfall och behöver korrigeras. Idag upplever företaget att produktionens flöde av tryckkärl inte är optimal och att produktionen av radomer inte är tillräckligt strukturerad. Detta påverkar företagets leveranstider och därför har ACAB efterfrågat en undersökning för att identifiera orsakerna så att en förbättringsplan presenteras. Examensarbetet har gått ut på att kartlägga produktionen av radomer och tryckkärl med hjälp av en Value Stream Mapping (VSM) där genomloppstider granskats. VSM görs för tre olika radomer och en storlek av tryckkärl för att identifiera problem inom produktionen. Vid presentation av genomloppstider i produktionen kommer tiderna att presenteras som en procentandel av den totala genomloppstiden. Detta för att företaget har valt att hålla de faktiska genomloppstiderna internt. Fokus i produktionen av tryckkärlen ligger på att ge förslag på hur den totala genomloppstiden kan minska. Detta illustreras med hjälp av en VSM av produktionens nuläge (Current State) och ett förslag på framtida flöden (Future State). Vidare i rapporten kommer nuläget och de framtida flödena att benämnas som Current State och Future State. För de tre radomerna ligger fokus på att de gemensamt ska kunna produceras i samma lokal med andra radomer med en förbättrad process. Produktsortimentet för radomtillverkningen varierar beroende på kundorder. ACABs kunder är både den civila och militära marknaden vilket medför att kundernas order varierar och är formade efter deras behov. De kundspecifika orderna av radomer leder till att ingen produktion sker innan en kundorder har erhållits. Inte heller beställs material förrän en order har tagits emot. Den varierande produktionen i radomverkstaden har därför resulterat i ett funktionellt produktionsupplägg. Gemensamt för samtliga tre radomer som granskas i denna studie är resurser i form av arbetskraft, material, maskiner och utrymme. Resurser som idag har potential till förbättring för att öka flexibilitetenoch ett bättre flöde. Tryckkärl produceras i större batcher och har idag ett flödesorganiserat upplägg, men som av företaget inte upplevs optimalt.
1.2 Syfte och mål
Syftet är att belysa om det finns några problem med layouten och genomloppstiderna för radom‐ och tryckkärlsverkstaden. Vidare syftar examensarbetet till att ge förslag på åtgärder för att förbättra ACABs leveranspålitlighet och anpassa företagets standardtider efter verkligt utfall. Målet är att kunna presentera en förbättringsplan för tryckkärls‐ och radomverkstaden på ACAB. För att kunna uppfylla målet har följande frågeställningar tagits fram för studien: • Hur kan genomloppstiderna i produktionen kortas ner? • Hur förändrar förkortade genomloppstider företagets standardtider? • Kan ett alternativt produktionsupplägg tas fram?1.3 Företagsbeskrivning
GKN är en koncern som består av fyra divisioner; GKN Aerospace, GKN Driveline, GKN Powder Metallurgy och GKN Land Systems. Följande examensarbete är utfört inom divisionen GKN Aerospace. GKN Aerospace är en självständig division som förser den globala flygindustrin med ett brett utbud av komponenter. Företaget är specialiserade på komponenter i kompositmaterial och metall till flygkonstruktion både till den militära och den civila marknaden. De har genom kontinuerlig tillväxt på flyg och försvars‐marknaden visat sig vara framgångsrika och därmed blivit en leverantör till kunder över hela världen (GKN, 2015). De produktgrupper GKN Aerospace tillverkar är komponenter till civilflygplan, helikoptrar, stridsflygplan, affärsflygplan och flygmotorer. Under divisionen GKN Aerospace är 12000 personer anställda (GKN, 2015). 1.3.1 GKN Aerospace ‐ Applied Composites AB (ACAB) ACAB är ett högteknologiskt företag inom koncernen GKN vars specialitet är kompositbaserade lösningar för civila och militära applikationer. Komposit innebär ”sammansatt material”. Det är flera material som genom limningstekniker och moderna produktionsmetoder uppnår förmånliga egenskaper i form av styrka, låg vikt och dessutom är okänsligt för temperatur‐ och klimatförändringar. Kombinationen av kompetens och kunskap inom komposit gör ACAB konkurrenskraftiga på marknaden (GKN Aerospace, 2015). Då företaget ligger beläget vid militärflygfältet Malmen i Linköping har ACAB fått möjligheten att utvecklas inom flyg‐ och försvarsindustrin. Företaget har idag ca 55 medarbetare och omsätter ca 110 miljoner kr per år (GKN Aerospace, 2015). Kompositmaterialet tillsammans med teknisk utveckling har resulterat i en kundkrets som ställer höga krav på kvalitén. ACAB tillverkar komponenter inom tre områden: transport och industri, flygindustrin och försvaret. Till transport och industri tillverkas tryckkärl, drivaxlar och valsar. Komponenter inom flygindustrin som ACAB producerar är jetmotorkomponenter, rymdkomponenter, strukturkomponenter och radomer. Till försvaret tillverkar ACAB eldrör, missilkomponenter,2015) 1.3.2 Tryckkärl Tryckkärl är de kärl som förvarar fluider under tryck (Arbetsmiljöverket, 1999). ACAB producerar tryckkärl till dykare och brandmän. Komposit är ett fördelaktigt material för tryckkärl då den lätta vikten och tåligheten gör den passande för arbete och aktivt användande. De huvudsakliga fibrerna i kompositen för tryckkärl är kolfiber vilket kräver att tillverkningen är avskild från verksamhet som inte får komma i kontakt med just kolfiber, däribland radomer (ACAB, 2015). 1.3.3 Radomer En radom är det hölje som skyddar signalutrustning. Hur en radom är utformad beror på vad för signalutrustning radomen ska skydda. Kompositmaterial är högst fördelaktigt för radomer med den anpassade sammansättningen av material som gör att den skyddade signalutrustningens signaler når ut men är svåra att upptäckas av andra. Över 50 års tillverkning av radomer på ACAB har resulterat i ett produktsortiment som består bl.a. stridsflygplans‐radomer, Electronic Warfare (EW) radomer, Signal Intelligence (SIGINT)‐radomer, syntetisk aperturradar (SAR)‐ radomer och SATCOM‐radomer (ACAB, 2015). ACAB producerar även mindre radomer som tillverkas mer kontinuerligt.
1.4 Avgränsningar
Inom ramen för examensarbetet kommer enbart flödet av produktionen i radom‐ och tryckkärlsverkstäderna på ACAB att kartläggas. ACABs övriga produktion har vi avgränsat oss från. I kartläggningen kommer inte heller frågor kring personalplanering att inkluderas då personalens arbetsuppgifter inkluderar flera produktioner och examensarbetet enbart granskar tryckkärl och tre radomer. Vidare kommer arbetet inte innehålla investeringskalkyler eller kostnadsberäkningar på de framtagna alternativen. Tider för materialanskaffning och distribution av produkterna har arbetet avgränsats från. Enligt historisk data som har granskats ligger order av tryckkärl omkring 200 stycken (+/‐ 25 %). Därför kommer en order i föreliggande studie för tryckkärl alltid antas vara 200 stycken. Beräkningar kommer att visas som procentsatser för att normera processtiderna enligt sekretess. För att presentera våra beräkningar visas ett exempel av godtyckliga tal för att kunna förstå resultaten av VSM, se kapitel 5.1. Maskintider kommer inte att analyseras, detta då data kring maskintider inte finns att tillgå. Maskintider är ingen egen kostnadspost enligt ACAB och har därmed ingen historisk data att tillgå i form av GLT, se kapitel 4.1. Inför detta examensarbete har sekretess och tystnadsplikt skrivits på av begäran från GKN Aerospace Applied Composites. Sekretessen innebär att inga produkter, kunder eller processtider för företaget kommer att skrivas ut. Produkterna kommer att benämnas med fiktiva namn som definieras i kapitel 4.1. Även kartor och beskrivningar av produktionen är restriktivt skrivet och gestaltat.2 Teoretisk referensram
I detta kapitel beskrivs teorier och filosofier för att stödja analysen. De teorier som behandlas är logistik och Supply Chain Management (SCM), hur produktion och strategi är beroende av varandra samt Lean Production. Vidare ges en djupgående beskrivning av Value Stream Mapping (VSM) för att ge läsaren en förståelse av teorin inför metoden.2.1 Logistik & SCM
Logistik kan beskrivas som skapandet av effektiva materialflöden. Processer som involverar logistik är bl.a. inköp, produktion, lager, transport, marknadsföring och produktionsplanering. För dessa processer omfattas planering, organisering och styrning från råvara till konsumtion, samt returflöden (Jonsson & Mattsson, 2005). Logistik idag har fått en mer betydande roll i företagssammanhang till följd av en ökad globalisering med outsourcing av produktion till lågkostnadsländer, större variationer i efterfrågan och en ökad konkurrens (Hilletofth et al, 2009). För att kunna besvara frågeställningarna i kapitel 1 måste vikten av genomloppstider utvecklas och förklaras. Enligt Oskarsson et al. (2013) är genomloppstider de tider som det tar för en produkt att gå igenom en process eller tiden en produkt mellanlagras. Den totala tiden det tar för en produkt att gå igenom en hel produktion är den totala genomloppstiden. En minskning av genomloppstider i produktionen kan leda till en kortare ledtid mot kund. Ledtid är tid från att en order läggs till ordermottagande av kund. Logistik kan även påverka servicen mot kund och användas som ett hjälpmedel för att bygga goda relationer och är en del i att behålla ett gott förtroende mellan parter. En bra service kan vara direkt beroende av en bra logistik. Servicens betydelse ökar då det idag används som ett konkurrensmedel och kan öka ett företags resultat (Thai, 2013). Service inom logistik benämns som leveransservice och innefattar orderläggning till leveransmottagning. Fem element som ingår i leveransservice är lagertillgänglighet, leveranspålitlighet, leveranssäkerhet, leveranstid och flexibilitet (Oskarsson et al, 2013). Inom examensarbetets gränser kommer leveranspålitlighet, leveranstid och flexibilitet att diskuteras närmare. Leveranspålitlighet avser i vilken utsträckning som en leverans sker på utlovad tid till skillnad från leveranssäkerhet som avser kvantitet och kvalité. Utlovad tid är något som är intressant vid införande av mindre lager då högre press ställs på att varor skall levereras i utsatt tid. För kunder kan detta vara direkt avgörande för att kunna fortsätta sin produktion eller försäljning. Leveranstid är den totala ledtiden, tid från att kundorder lagts till att leverans mottagits. Leveranstid kan även användas som ett konkurrensmedel då tid idag har blivit en aktuell fråga. Flexibilitet är ett mått på förmågan att anpassa sig efter förändrade önskemål efter att en order är lagd. Med ökade variationer i efterfrågan ökar behovet av flexibilitet i leveranser för att kunna möta kundernas efterfrågan (Oskarsson et al, 2013). För att skapa en bra relation till kunder och leverantörer är leveransservice en viktig del att kontinuerligt förbättra och granska. Goda relationer och en bra kundkontakt kan leda till ökad produktion och vinst (Thai, 2013).förbättringsarbete inom logistik blir en aktuell fråga som har resulterat i många teorier och modeller. Exempel på en teori är Lean Production, se kapitel 2.3, som presenterar modeller för att förkorta tider i produktion och strukturera arbetet för att i sin tur förbättra servicen. För att förbättra ett företags logistik kan en ledtidsanalys användas för att granska genomloppstider genom att identifiera aktiv och passiv tid, även kallat för värdeskapande och icke värdeskapande tid, se kapitel 2.3. Genom att identifiera aktiv och passiv tid i materialförsörjning, produktion och distribution kan tider delas upp och analyseras. Tider kan förkortas genom att eliminera onödiga aktiviteter som inte tillför något värde eller genom att förenkla processer. Tider kan även förkortas genom att integrera eller placera processer parallellt genom att sammanslå flera processer eller utföra processer samtidigt. Övergripande kan även en förändrad styrning och organisering av processerna reducera genomloppstider (Oskarsson et al, 2013). Det bredare perspektivet av logistik leder till begreppen av försörjningskedjor och Supply Chain Management (SCM). SCM syftar till att utöver det traditionella synsättet på logistik även ta hänsyn till informationsflöden med en övergripande planering och styrning av flera led. Med både interna och externa företagsrelationer skapas ett beroende mellan företag och med samarbete kan synergier erhållas i försörjningskedjan. Med SCM kan suboptimering undvikas och med en övergripande planering och styrning kan den totala effektiviteten öka (Jonsson & Mattsson, 2005). Council of Supply Chain Management Proffessionals (CSCMP) definierar SCM enligt “Supply chain management encompasses the planning and management of all activities involved in sourcing and procurement, conversion, and all logistics management activities. Importantly, it also includes coordination and collaboration with channel partners, which can be suppliers, intermediaries, third party service providers, and customers. In essence, supply chain management integrates supply and demand management within and across companies.” (CSCMP, 2015).
2.2 Produktion & Strategi
I ett företags produktionsprocess används råmaterial och komponenter för att tillverka slutprodukten. Materialförsörjningen är beroende av produktionen eftersom produktionstakten sätter prognosen för behovet av material, även produktionen är beroende av materialförsörjning då ingen produktion kan ske utan råmaterial. I Produktionen genomgår produkten ett antal förädlingssteg för att slutligen resultera i en färdig produkt. Produktionen avgränsas från det första förädlingssteget tills produkterna är färdiga för att lagras i ett färdigvarulager innan distribution eller direktleverans till konsument, se figur 1. Produktionen är den del som tillför produkten ett värde. Hur produktionen genomförs påverkas av tillverkningsstrategin och vald fabrikslayout (Jonsson & Mattsson, 2005).Figur 1 ‐ Visar försörjningskedjan och markerar studerat område Tillverkningsstrategi och fabrikslayout är beroende av bl.a. efterfrågan, ledtider och volymer. Beroende på produkt varierar valet av strategi och produktionsupplägg, se figur 2. Efterfrågan varierar mellan olika mönster där trend och slumpmässigt är motsatser. Beroende på efterfrågemönstret varierar kraven på flexibilitet och genomloppstider. Beroende på produkten varierar även ledtider mot kund, detta beror på vilken produkt som tillverkas och vilka krav som ställs från kund. Volymer kan variera mellan enstyckstillverkning i projektform eller en kontinuerlig process där korta GLT leder till en snabb ledtid mot kund. Ett mellanting är tillverkning som sker i en lina eller batcher och som resulterar ett flöde (Oskarsson et al, 2013). Strategi kan delas upp i långsiktigt (strategiska), mellanlånga (taktiska) och kortsiktiga beslut (Operativa). De strategiska besluten berör resursinvesteringar, layoutförändringar och tillverkning mot order eller mot lager. Strategiska beslut begrundas i flera år innan förändring sker. Taktiska beslut innefattar förändring och utveckling av befintliga resurser och kan genomföras inom en månad. De operativa besluten handlar om att prioritera kundorder eller bestämma transportmedel och kan genomföras inom några dagar. Samtliga beslut är beroende av varandra och uppmärksammas inte följdeffekterna av en förändring riskerar företag att utsättas för suboptimering (Jonsson & Mattsson, 2005). Därför är det viktigt att se till hela försörjningskedjan. Som nämnt ovan så innefattar SCM ett bredare perspektiv och innefattar samtliga delar i försörjningskedjan, se figur 1. Beroende på val av strategi och prognos av framtida behov formas produktionens utseende och är därför en viktig del att identifiera innan val av produktionsupplägg. Produktionsupplägg kan vara funktionellt organiserade eller flödesorganiserade (Jonsson och Mattsson, 2005). Med flödesorganiserad produktion uppnås skalfördelar med produkter som massproduceras. Vid tillverkning av små volymer och ett brett produktsortiment används en funktionell organisation. Viktigt vid val av produktionsupplägg är att identifiera var i processen kundordern kommer in. Placeringen av kundordern bestämmer om produktionen tillverkar mot order eller mot lager och i vilken utsträckning tillverkning sker under osäkerhet eller prognoser (Oskarsson et al. 2013).
Process produkter, Låg volym, Specialisering
låg volym större volymer standardisering Råvaror Fast position Byggarbets‐ plats Funktionellt organiserat Mekanisk industri Flödesorganiserat, lina Bil‐ tillverkning Kontinuerlig tillverkning Pappersbruk Figur 2 ‐ Produkt‐ och processmatris (Hayes & Wheelwright, 1979) I ett funktionellt organiserat produktionsupplägg försörjs avdelningarna separat, detta medför fokus på att optimera varje enskild avdelning. De delar och processer som finns i en produktion är placerade tillsammans efter dess funktion. Ett funktionellt produktionsupplägg bidrar till ökad flexibilitet och ger utrymme för ett brett produktsortiment. Motsatsen till ett funktionellt organiserat produktionsupplägg är ett flödesorganiserat produktionsupplägg, även kallad linjeutformad produktion. I den flödesorganiserade produktionen koncentreras resurserna till ett kontinuerligt flöde för att optimera hela processen där processerna är placerade efter produktionens ordningsföljd (Jonsson & Mattsson, 2005). Produktionsupplägg är associerat med vilken typ av produkter företaget producerar. Matrisen ger en bild av hur företag ska arbeta för en bättre produktion. För att kunna matcha produktionsupplägget i förhållande till produkterna finns riktlinjer, diagonalen i matrisen är det område som eftersträvas för uppnå en optimal produktion för respektive produkt, se figur 2 (Hayes & Wheelwright, 1979).
2.3 Lean Production
Filosofin Lean‐Thinking är baserat på Toyotas produktionssystem (TPS) och är ett verktyg för produktionsstyrning (Shahrukh and Jin, 2011). Filosofin kan benämnas med flera namn som Lean Manufacturing, Lean Production eller Lean Thinking. Konceptet innebär att specificera värde och ordna de värdeskapande aktiviteterna i optimal ordning där avbrott, mänsklig insats, tid och utrymme minimeras för att kunna erbjuda kunderna precis det som efterfrågas med en kortare ledtid (Womack & Jones, 2003). 2.3.1 Historik och utveckling Lean Production utvecklades efter andra världskriget i Japan av en ingenjör på Toyota Production System vid namn Taiichi Ohno. Ohno var beslutsam om att eliminera alla former av slöseri för att enbart lämna kvar de värdeskapande aktiviteterna i produktionen, värde blev ett centralt begrepp (Womack & Jones, 2003). Ohno identifierade och delade upp värdeskapande och icke värdeskapande aktiviteter i produktionen på Toyota och eliminerade dessa för att uppnå flödeseffektivitet. Icke värdeskapande aktiviteter är slöseri och kallas för muda, något som ska elimineras.Till skillnad från Henry Ford vars mål var att minimera produktionskostnaden per enhet genom att ordna maskinerna i rätt sekvens ville Ohno skapa ett system som bestod av perfektion som förhindrade suboptimering. Ohno utgick från ett helhetstänk och insåg att en defekt i produktionskedjan skulle innebära stora kostnader med omarbete, dvs. slöseri. Därmed införde Ohno nolltolerans mot defekter, vid upptäckt av en defekt stannade produktionen upp för att åtgärda problemet (Howell, 1999). Helhetstänket bidrog till ökad konkurrenskraftighet gentemot andra aktörer samt minskade kostnader och högre servicenivå. Nolltolerans av defekter kräver ett engagemang från de anställda. Ohno motiverade de anställda genom att decentralisera beslutsfattandet och göra produktionssystemet synligt så att beslut kan tas på flera nivåer med systemets mål i åtanke. På så sätt minskades behovet av en central ledning (Howell, 1999). 2.3.2 Grundläggande principer Grundläggande principer för Lean Production är att minimera slöseri (muda) och skapa värde för att kunna öka effektiviteten och minska kostnaderna. Slöseri elimineras genom att korta ner mänskligt arbete till endast värdeskapande tid. Enligt Womack och Jones (2003) finns det fem steg till att introducera Lean i ett företag och lägger grunden för filosofin. 1. Definiera värde ur kundens perspektiv (Value) 2. Indentifiera värdeflödena (Value stream) 3. Uppnå ett flöde i produktionen (Flow) 4. Schemalägg produktionen efter Pull‐konceptet (Pull) 5. Upprätthåll perfektionen genom kontinuerliga förbättringar (Perfection) Att definiera värde för ett företag kan enligt Womack och Jones (2003) endast bli identifierat av den idealiska kunden. Detta för att den idealiska kunden är de som ska betala för värdet som företaget bidrar till. Värde motsvarar kundens behov och krav av en specifik produkt eller tjänst och kan vara svårt att exakt definiera. Företag har en tendens att anpassa produkten efter deras behov, men grundläggande i Lean är att sätta kundens värde i första hand och ha förståelse för kundens önskemål. Value stream består av de aktiviteter som bidrar till den slutliga produkten eller tjänsten med fysiska aktiviteter och informationsflöden, se kapitel 2.4. Aktiviteter som identifieras kan vara både värdeskapande och icke värdeskapande. Efter att icke värdeskapande aktiviteter har eliminerats i value stream kan ett flöde identifieras och en effektivare produktion uppnås (Womack & Jones, 2003). När ett flöde är infört i produktionen kan pullstyrning introduceras. Pullstyrning innebär att kundens behov styr aktiviteternas ordning i försörjningskedjan från kund till materialförsörjning. Motsatsen till en pullstyrning är pushstyrning som innebär att material trycks fram i produktionen. Vanligen används pushstyrningen vid produktion av större volymer och mot prognos (Lumsden, 2012). Efter att ett företag har identifierat värde, värdeflöde, flöde i produktion och pullstyrning så bör perfektion upprätthållas med kontinuerligt förbättringsarbetet. Förbättringsmetoder beskrivs vidare i kapitlet nedan (Womack & Jones, 2003).
2.3.3 Metoder och verktyg Att skapa en tydlig ordning av material och verktyg på en arbetsplats är en viktig grund i Lean för att öka effektiviteten. För att skapa ordning och reda krävs olika lösningar anpassade för produktionen. För Lean symboliseras ordning och reda med 5 ord som börjar på S. Seiri (organisera), Seiton (ordna), Seiso (städa), Seiketsu (renlighet) och Shitsuke (diciplin). I Lean är 5S grunden till att minimera slöseri i produktionen med hjälp av små medel och en övergripande struktur. 5S innebär ordning och reda på en arbetsplats genom att visuellt skapa förståelse med tydliga markeringar och märkningar. Ett standardiserat arbetssätt underlättar för samtlig personal och ökar effektiviteten. 5S innebär även införande av skyltar och tavlor för att visa statusen i verkstaden. Tavlorna visar direkt var det förekommer problem eller var i processen en produkt befinner sig. Grundläggande i teorin 5S är att alla ska förstå vad som produceras i verkstaden och varför ett flöde är viktigt för att skapa sig en egen förståelse och lättare kunna lösa eventuella problem (Womack & Jones, 2003). En annan metod inom Lean är Value Stream Mapping (VSM) som är en flödeskartläggning av hela produktionsflödet med samtliga aktiviteter och dess genomloppstider i aktuellt tillstånd samt förslag på en förbättrad produktion, se kapitel 2.4 för mer om VSM (Shahrukh & Jin, 2011). Ohno införde även ett system för att ersätta den centrala inventeringen av material mot ett decentraliserat system. Det genomfördes med ett system som byggde på kort med artikelinformation och behållare som vidare kom att benämnas som Kanbansystemet. Ett sådant signalsystem lämpar sig till en flödesorienterad produktion med pullstyrning. (Womack & Jones, 2003). Andra metoder är Kaizen och just‐in‐time (JIT). Kaizen innebär ett kontinuerligt förbättringsarbete för en viss produkt och flera metoder har utvecklats för att stegvis kunna förbättra produktionen. Metoder inom Kaizen är bl.a. visuell ledning med synliggörande av produktionen, ständigt ifrågasättande och checklistor (Murata & Katayama, 2010). Just‐in‐time behandlar konceptet att leverera rätt vara i rätt tid i rätt antal i kvalitet för att möta en kunds behov, JIT kan uppfyllas med hjälp av övriga metoder som är beskrivna ovan (Tapping et al, 2002). 2.3.4 Kritik mot Lean Efter att Lean introducerades i västvärlden har uppfattningar kring konceptet diskuterats och ifrågasatts. Vid införande av Lean är en helhetssyn grunden till implementering. Företag ska se filosofin som en process och något som tar lång tid att införa då de berör hela försörjningskedjan med leverantörer och kunder. Påverkan av försörjningskedjan är något som exempel visar kan vara svårt att förutse och svårt att förändra. Implementering av Lean visas i exempel ha fått både negativa och positiva ekonomiska konsekvenser. Negativa resultat kan bero på att implementeringen inte har genomförts helt korrekt eller att filosofin inte anpassats till företagets förutsättningar (Camacho – Minano et al. 2013). Styrning av personal och arbetsmiljö är parametrar som inte påverkar i teorin eftersom att fokus ligger på produktivitet och förkorta genomloppstider. Problem uppstår då vid införande av en förändrad arbetsmiljö med minskat utrymme för kreativitet, minskad variation av arbetsuppgifter samt farliga arbetsprocesser. Farliga arbetsprocesser uppstår då takten i
maskiner ökar så att personal precis hinner med arbetet. Ett resultat av detta är att säkerheten försummas. I takt med att maskinerna påskyndas förekommer fler olyckor. En kostnad som inte alltid presenteras monetärt utan som en påverkan av arbetsmiljön för personal. En parameter som är viktigt att behandla för att behålla en bra arbetsmiljö för sina anställda (Mehri, 2006). För införande av 5S finns exempel på stora visioner av förbättringar som resulterar i tomma tavlor med regler som ingen följer i praktiken och markeringar ingen använder. Filosofin förblir enbart en teori och det praktiska genomförs inte engagerat. Nationella kulturella skillnader mellan västvärlden och ursprungslandet Japan skiljer sig i fråga om hur man ska känna, tycka och bete sig på en arbetsplats och påverkar införandet. Med skillnaden skapas ett glapp då man inte implementerar en hel kultur i ett företag utan tar delar av filosofin (Mehri, 2006).
2.4 Value Stream Mapping
Value Stream Mapping (VSM) illustrerar en flödeskartläggning av både värdeskapande och icke värdeskapande aktiviteter för informationsflödet och produktflödet (Shahrukh and Jin, 2011). 2.4.1 Grundläggande principer Värdeskapande aktiviteter är tid som kunden värderar och är villig att betala för och icke värdeskapande tid är det kunden inte anser tillför ett värde i produktionen. Det finns nödvändiga och onödiga icke värdeskapande aktiviteter. Nödvändiga icke värdeskapande aktiviteter är de som företaget anser möjliggör produktion utan att vara direkt värdeskapande och de onödiga aktiviteterna är slöseri. VSM kan utföras som en del av ett förbättringsarbete då det förbättrar genomloppstider i produktionen och öka effektiviteten, se figur 3 (Martin & Osterling, 2014). VSM underlättar arbetet med att skapa en övergripande bild av situationen och underlättar arbetet med SCM (Shahrukh and Jin, 2011). Syftet med VSM är att visuellt beskriva det aktuella tillståndet för att möjliggöra eliminationen av icke värdeskapande aktiviteter. Vanligt förekommande är att det finns olika synsätt på flödena i produktionen; Hur ledningen tror att det ser ut, hur det borde se ut och hur flödesprocessen verkar i verkligheten. Det är därmed viktigt inför en VSM att samtliga inom organisationen har nått konsensus om företagets värdeflöde så att det finns en kollektiv förståelse om problemen (Martin & Osterling, 2014). Figur 3 – Faserna i VSM2.4.2 Genomförande av VSM Förberedelse innebär att avgränsa ett område som ska kartläggas genom att definiera början och slut samt vilken produktfamilj eller produkt som ska kartläggas. Fokus kan variera och kartläggningen får olika utseende beroende på uppgift. Kartläggningen ska anpassas efter kundens behov eller efter internutredning (Tapping et al, 2002). Begränsningar inom VSM ska identifieras såsom fasta tider eller fysiska objekt som inte går att förändra eller som inte berättigas att ta beslut om. Vanligtvis tas beslut inom vilken tidsram som förändringarna ska ha implementerats. Nästa steg är att gå ut i produktionen där det faktiska arbetet sker för att uppleva flödesprocessen, detta kallas även ”Going to the gemba” där gemba ett japanskt ord som betyder den verkliga platsen. Under första observationen skapas en överblick av flödet. Genom att observera arbetet på plats ges en djupare förståelse och möjlighet till att interagera med personalen i deras miljö. Det är viktigt att få personalens tillit genom att göra dem medvetna om att observationerna görs i syfte att förstå flödet och inte för att bedöma individernas prestationer (Martin & Osterling, 2014). I nästa steg ska aktiviteterna identifieras, beskrivas och värderas som värdeskapande eller icke värdeskapande aktiviteter. Återigen ska flödet observeras och fokus ligger på genomloppstider och var problem uppstår. Genomloppstiderna ska uttryckas i en bestämd tidsenhet och är alltså den tiden det tar för en resurs att utföra ett jobb inklusive kötid och förseningar. Det innebär att genomloppstiden för en aktivitet börjar från och med då produkten är tillgänglig och inte då processen påbörjas (Martin & Osterling, 2014). Genom att notera processtiderna och den totala genomloppstiden upptäcks eventuellt övertidsarbete och beläggningsgrad av processer. Med samtliga tider identifierade och observationer genomförda ritas en nulägesbeskrivning upp, även kallad Current State med tillhörande symboler, se kapitel 2.4.3, Symboler i VSM (Tapping et al, 2002). Vidare ska ett alternativt flöde tas fram där det nya flödet representerar Future State. Aktiviteterna är värderade till värdeskapande, nödvändiga icke värdeskapande och onödiga icke värdeskapande aktiviteter. Med detta känt ska de aktiviteter eller processer som inte tillför ett värde elimineras och presenteras i en Future State (Martin & Osterling, 2014). Viktigt är att elimineringen av icke värderande aktiviteter inte medför ytterligare arbete i ett annat led i försörjningskedjan. För att skapa ett mer effektivt flöde kan även processer sammanslås eller läggas till i försörjningskedjan. Vidare ska den nya kartläggningen resultera i ett flöde som har högre beläggningsgrad, kortare processtider och kortare genomloppstider (Tapping et al, 2002). Slutligen efter en implementering av det nya flödet är det viktigt att stabilisera och upprätthålla förbättringarna för att inte återgå till gamla rutiner. I framtiden är det också viktigt att ifrågasätta om den genomförda VSM fungerar som tänkt och vem som ska vara ansvarig (Martin & Osterling, 2014). 2.4.3 Symboler i VSM För genomförande av VSM har symboler används, se figur 4. Symbolerna finns även som bilaga. Parallellogram är kund och leverantör, blixtar är elektronisk information för order och leveranshantering. Muntligt framförd information inom företaget presenteras med pilar och push‐ eller pullstyrningen mellan processer illustreras med olika pilar. Godshantering för
Figur 4 ‐ Symboler i VSM leverans av material och distribution av produkter är en liten rektangel och processer i produktionen är stora rektanglar. Rektangel med dubbla linjer är avdelningar på företaget och antal aktiva operatörer på varje process beskrivs med en cirkel och en rundad linje. Förbättringsförslag som inte kan beskrivas i processerna i Future State målas upp som spetsiga bubblor. Tidslinjen för processtider och standardtider ritas upp med en linje med försänkningar för varje process. En triangel indikerar att mellanlagring av produkter förekommer och en linje med rutor beskriver avstånden i produktionen.
3 Metodik
I detta kapitel beskrivs det vetenskapliga förhållningssättet till studien, val av metod samt datainsamlingsmetod för att senare kunna underbygga analys och rekommendationer. Vidare redogörs det praktiska tillvägagångssättet för arbetet.3.1 Vetenskapligt förhållningssätt
En fallstudie är särskilt lämpad då processer och förändringar ska studeras. Eftersom detta examensarbete behandlar ACABs produktionsprocesser anses en fallstudie vara passande (Wallén, 1996). För att tillföra en nyanserad bild och ge studien en bredd har både kvantitativa och kvalitativa datainsamlingsmetoder tillämpats. Genom användning av triangulering, en kombination av flera teorier och metoder, har en bredare och mer djupgående helhetsbild skapats (Ma & Norwich, 2007). En kombination av flertalet teorier och metoder bidrar enligt Ma & Norwich (2007) till en ökad validitet som ger ett underlag för en bredare analys. Intervjuer och observationer anses som kvalitativa mått medan mätningar gjorda i realitet är ett kvantitativt medel (Ejvegård, 2009). I denna studie har historisk data över kundorder utgjort grunden för samtliga beräkningar. På så sätt har medeltider för de granskade orderna kunnat jämföras med ACABs standardtider. Studiens vetenskapliga förhållningssätt baseras på den systemteoretiska metodansatsen då studien består av både kvalitativ och kvantitativ data. Metodansats enligt Wallén (1996) beskriver hur individen väljer att förhålla sig till verkligheten. För att förhållningssättet ska vara systemteoretiskt eftersträvas och ställs det krav på rationalism, mätbarhet, jämförbarhet och teknikorientering. Parametrarna som inverkar har en växelverkan och det är då viktigt att studera hela systemet för att få en helhetsbild (Wallén, 1996).3.2 Studiens genomförande
Då studien var starkt beroende av snabb tillgång till data och personlig kontakt med personalen valdes en aktiv närvaro på ACAB. Med aktiv närvaro skapades tidigt en bild av situationen i produktionen och information om genomloppstider och processer kunde snabbt erhållas. En litteraturstudie har lagt grunden för den teoretiska referensramen som är beskriven i tidigare kapitel. Den teoretiska referensramen ger ett djup inom ämnet logistik och Lean Production och introducerar tidigare forskning. Litteraturstudien syftar även till att beskriva förhållningssättet mellan logistik och Supply Chain Management samt metoden VSM. Kartläggningen har skett separat för tryckkärl och radomer, se figur 5. I den inledande delen av arbetet med VSM utfördes intervjuer av de anställda för att få en uppfattning av situationen och skapa en relation till personalen. Detta följdes upp av observationer i produktionen samt datainsamling av historiska order. Det som sedan observerades i produktionen analyserades tillsammans med intervjuerna och resulterade i en VSM för respektive produkt. De båda VSM har sedan analyserats med en nulägesbeskrivning av ACAB och resulterat i en förbättringsplan.3.2.1 Litteraturstudie Resultatet av litteraturstudien presenteras i den teoretiska referensramen, se föregående kapitel. Grunden i en litteraturstudie är en litteratursökning (Ejvegård, 2009). Med sökorden som nyckelord har artiklar i databaserna Business Source Premier (BSP) och Science Direct genom Linköping Universitets bibliotek samt Google Scholar funnits, se tabell 1. Även böcker har använts för litteraturstudien, dessa från Linköping Universitets bibliotek. Tabell 1 ‐ Sökord, nyckelord i sökningar Logistik Produktion & Strategi Lean Production Supply Chain Management Product Process Matrix Lean Production Logistics Management Manufacturing Process Value Stream Mapping
Logistik Production Strategy Lean Production Criticism Logistics service Lean Review Customer service VSM Logistics improvement 5S SCM TPS Lean Thinking 5 steps Kaizen Lean Manufacturing Enligt Ejvegård (2009) är det fördelaktigt att identifiera den litteratur som är intressant att inkludera i studien. Lämpligen identifieras denna litteratur genom att granska innehållsförteckning, sammanfattning, abstract och nyckelord. I föreliggande studie har först och främst titlarna granskats. Vidare har innehållsförteckningen och sammanfattningen i artiklar med potential för att utgöra en litteratur‐bas lästs. Ansågs artikeln vara relevant studerades hela innehållet, relevant information och källor granskades kritiskt. Då samma källa genomgående dykt upp i artikeln har i största möjliga mån den ursprungliga artikeln uppsökts och använts Figur 5 ‐ Studiens process
litteraturbas. 3.2.2 Intervjuer Intervjuerna genomfördes för att kunna skapa en primär förståelse i ett tidigt stadium av arbetet. Intervjuerna gav även en chans att tidigt lära känna personalen för att senare kunna ställa frågor under kartläggningen och observationerna. Intervjuer har genomförts istället för enkäter då antalet anställda på ACAB är inom rimliga gränser. Enligt Eliasson (2013) kan intervjuer genomföras med varierande mängd av struktur där frågorna i intervjuerna till olika grad är förberedda och standardiserade. Den ostrukturerade intervjun består av intervjutillfällen som utgår från en enda förberedd fråga som följs av diskussion och intervjun kan ta form allt eftersom svaren kommer. Motsatsen till den ostrukturerade intervjun är den strukturerade intervjun där samtliga frågor är skrivna innan intervjutillfället. Frågorna är skrivna så att inget utrymme ges för följdfrågor. Ett mellanting mellan de två typerna av intervjuer är semi‐strukturerade intervjuer. Med semi‐strukturerade intervjuer förbereds ett visst antal frågor samtidigt som utrymme ges för följdfrågor. Vid tillfälle kan intervjuaren ställa följdfrågorna på det som ansågs viktigt att följa upp. Intervjuer kan registreras i olika former, att registrera en intervju är viktigt för att samla samtlig information utan att missa detaljer. Enligt Patel & Davidson (2011) så finns två olika typer av intervjuregistrering; anteckningar eller ljudupptagning. Vid anteckningar krävs koncentration av den som antecknar då mycket information ges under en kort tid. Direkt efter intervjun kan korrigeringar av anteckningar göras för att förtydliga språk och information. Vid ljudinspelningar är det viktigt att den utfrågade godkänner ljudinspelning innan start. Efter ljudinspelningarna ska svaren skrivas ut på papper, något som kan ta lång tid. Ljudinspelningar kan även påverka svaren som tenderar att bli mer genomtänkta. I denna studie har fem semi‐strukturerade intervjuer hållits med personal från både tryckkärl‐ och radomverkstaden samt produktionsplanering och Supply Chain Management ansvariga. Detta för att skapa en förståelse ur olika synvinklar på de upplevda problemen i verkstäderna. Fyra frågor ställdes och behandlade olika ämnen med ett antal följdfrågor, se bilaga 1. Frågorna berörde ämnena leveranspålitlighet, utsatta standardtider, problem inom produktionen och om de intervjuade hade några förslag på lösningar till problemen. Samtliga intervjuer kan liknas med den semi‐strukturerade intervjun då även följdfrågor kring intressanta uttalanden ställdes. Intervjuerna gav ett djup i de ställda frågorna och även en bättre förståelse för situationen i produktionen. I enlighet med Patel & Davidson (2011) ställde den ena frågor och den andre förde anteckningar och för att ge svarande utrymme att svara spontant utan ljudupptagning. Om tillfälle gavs delades frågorna ut i förväg för att förbereda de intervjuade och ge de en chans att betänka möjliga svar. Inom två dagar sammanställdes samtliga intervjuer och presenteras i kapitel 4, Nulägesbeskrivning. 3.2.3 Observationer av produktionen Precis som intervjuerna så är observationer en kvalitativ del till studien som ger en beskrivning av helheten i produktionen. Genom observationer kan även andra moment som inte fångas upp av mätetal beskrivas och dokumenteras. Enligt Eliasson (2013) finns det fyra olika sätt att
klassificera en observatör: en renodlad deltagare, observerande deltagare, deltagande observatör och en renodlad observatör. Dessa förhållningssätt kallas Gold´s Classifications (Bryman & Bell, 2011). Enligt både Eliasson (2013) och Bryman & Bell (2011) beskrivs en renodlad deltagare precis som namnet tyder på. En renodlad deltagare deltar aktivt i momenten och observerar utan att dokumentera och anses vara en naturlig del av processen. En observerande deltagare är en aktiv deltagare som dokumenterar. En observerande deltagare är en del av den miljön som observeras och dokumenterar det som händer. En deltagande observatör är inte lika aktiv i observationerna utan har en mer passiv position än en observerande deltagare. En deltagande observatör dokumenterar och observerar utan att ha en direkt anknytning till det som observeras. Den renodlade observatören har en passiv position utan aktiv inblandning vid dokumentation. Under studien har observationer gjorts vid flera tillfällen för båda produktionerna. De har skett med ett aktivt deltagande och dokumenterats. Observationerna har utförts som deltagande observatörer då arbetet skett av deltagare som inte haft en naturlig roll i verkstaden (Eliasson, 2013 och Bryman & Bell, 2011). Processerna observerades och frågor för ökad förståelse ställdes kontinuerligt på plats. Frågor till de anställda under observationer berörde placering av processer och verkstädernas layout för att kunna identifiera problem. Layouten har även diskuterats med planeringspersonal för att få olika åsikter. För att få en uppfattning om processtider i produktionen tillfrågades den operatör som utför respektive aktivitet och besitter störst erfarenhet och kunskap om momentet för att analysera respektive tid. Orderhandläggning mot kund och leveranser från leverantörer har diskuterats med chefen på Supply chain management för att ge en överskådlig bild av informationsflödet för produktionen. Under studien har layouten i verkstäderna granskats och dokumenterats som kartor för respektive layout. 3.2.4 Kvantitativ datainsamling Datainsamlingen är studiens kvantitativa mått enligt Ejvegård (2009). Under arbetet har tillgång till historisk data i form av äldre order bearbetas och granskats för att få ett statistiskt underlag till respektive VSM. Underlaget baseras på äldre data då produktionen inte var aktiv under studiens tid. Datainsamlingen började med en granskning av tryckkärl, se figur 5. Medeltider har beräknats fram för respektive process och GLT för båda produktionerna. Genom äldre order identifierades GLT med hjälp av operatörernas stämpeltider för alla processerna. Processerna är sammansatta av flera aktiviteter för att minska antalet stämpeltider. En medeltid har även beräknats för att motsvara den totala GLT för en order. Standardtider för respektive process har tillhandahållits för att jämföras med medeltiderna för processerna. Vid presentation av tider i VSM av tryckkärl och radomer kommer tiderna presenteras i procentdelar, detta för att normera tiderna enligt sekretess, se kapitel 5.1. Datainsamlingen har även bestått av mätningar av avstånd mellan processerna för att kunna påvisa betydelsen av fysiska omplaceringar vid förbättringsförslag. För att identifiera flödena har tillverkningsinstruktionerna tillhandahållits och utifrån dessa, med hjälp av operatörerna, har avstånden mätts upp med hjälp av ett mäthjul.
