Alexander Halén
Wiktor Mozalewski
Examinator:
Bengt Nilsson
Undersökning av affärssystembyte i en
organisation
Examensuppsats i informationssystem
Malmö Högskola
2011-02-01
Centrum för teknikstudier (CTS)
2
Sammanfattning
Denna studie är en fallstudie som behandlar telekomföretaget Relacoms arbete med att gå från ett affärssystem till ett annat. Vi har med hjälp av intervjuer och flera enkätundersökningar bland personal samt diskussion med företagets ledning erhållit relevant fakta. Den planering och de processer som företaget använts sig av har dokumenterats och analyserat med hjälp av teorier hämtade från diverse akademiska skrifter inom området. Vi avslutar vår studie med en slutsats där vi presenterar vårt resultat samt en rekommendation till Relacom som behandlar fortsättningen av övergångsarbetet.
Vårt resultat av Relacoms tillvägagångssätt vid byte av affärssystem är att ledningen skötte sig väl, men vissa kommunikationsbrister uppstod.
Abstract
This lucubration is a case study which deals with the telecommunications company Relacoms transition from one business system to another. Through interviews and surveys among staff and management we have been able to document and analyze the planning and processes used by Relacom using theories drawn from various academic writings in the field. Our study ends with a conclusion where our results are presented plus a recommendation to Relacom considering the continuation of the transition process.
Our result shows that the management did well during Relacom´s transition of business system, but some communications issues emerged.
3
Begrepp
Nedan förklarar vi begrepp som vi använder oss av i uppsatsen.
Beta-version: En term för ett datorprogram eller ett datorsystem som fortfarande är under utveckling men som är så pass färdigt att det har nått ett stadium där programmet/systemet uppfyller merparten av kravspecifikationen.
Feedback: Återkoppling.
Relacom: Företag i telekombranschen vilken denna studie omfattar.
PPL: Produktionsplanerare, en arbetsposition inom Relacom som syftar
till att planera teknikers arbetsdagar genom att tilldela dem uppdrag efter geografiskt läge, utrustning, tidsförfoganden och kunskap.
Smart Client, SC: Det nya affärssystem som Relacom implementerar.
Movex: Det affärssystem som används i nuläget men är på väg att
avvecklas.
ORP: En modul i Movex som PPL-avdelningen använder. Används för
4
Innehåll
1. Inledning ... 6 2. Problemformulering ... 8 3. Syfte ... 8 4. Metod ... 8 4.1. Val av metod ... 9 4.1.1. Enkätundersökningen ... 9 4.1.2. Telefonintervju ... 104.1.3. Mailkontakt med handledare ... 10
4.2. Källkritik ... 10
5. Företagsbeskrivning ... 11
5.1 Bakgrundshistoria till bytet ... 11
6. Vad är ett affärssystem? ... 12
6.1. Historia ... 13 7. Relacoms teknik ... 14 7.1. Movex ... 14 7.2. Smart Client ... 14 7.2.1. Open Source ... 15 7.3. WiPS ... 15 7.4. Relacoms informationsflöde ... 16 8. Litteraturstudie – Teori ... 17
8.1. David Lundberg: IT och Affärsnytta (2004) ... 17
8.2. Johan Magnusson och Björn Olsson: Affärssystem (2009) ... 19
8.3. David Boddy, Albert Boonstra och Graham Kennedy: Managing informations Systems - and organizational perspective (2004) ... 21
8.4. David Claus: 10 Steps to a Successful CRM Implementation ... 22
8.5. Dr. Tim Bolte och Rick Fleischman: Still struggling to reduce call center costs without losing customers? (2007) ... 23
8.6. Hee-Woong Kim och Shan L Pan: Towards a Process of Model of Information System Implementation: The Case of Customer Relationship Management (CRM) (2006) ... 24
9. Empiri ... 26
9.1. Slutsats litteraturstudie ... 26
9.2. Sammanfattning av intervjuer med anställda på Relacom ... 28
9.3. Sammanfattning av kontakt med Mia Palm ... 29
5
10. Situationsläget i Relacom innan övergången till SC ... 30
10.1. Är Smart Client ett passande system? ... 32
10.2. Är satsningen riktad till rätt del av företaget? ... 32
10.3. Är organisationen förberedd? ... 33 11. Under övergång ... 34 12. Efter övergång ... 35 13. Slutsats ... 36 13.1. Diskussion ... 36 13.1.1 Företagsförändring ... 36 13.2. Slutsats ... 36 13.3. Framtida arbete ... 37
13.3. Förslag på vidare forskning ... 38
14. Källförteckning ... 39
14.1. Litteratur ... 39
14.2. Elektroniska källor ... 40
14.2.1. Studier och akademiska texter ... 40
14.2.2. Artiklar ... 41
Relacom varslar igen ... 41
Relacom varslar ytterligare 700 ... 41
Telia slutför försäljningen av Orbiantgruppen till Flextronics ... 41
Bilaga 1 ... 42 Bilaga 2 ... 48 Bilaga 3 ... 51 Fråga 1 och 2 ... 51 Fråga 3 ... 52 Fråga 4 ... 52 Fråga 5 ... 53 Bilaga 4. ... 54
6
1. Inledning
För 10 år sedan var det vanligt att personalen vid olika företag tvingades att arbeta med ett affärssystem som ledningen ”tryckte” in på de anställdas arbetsdatorer. Företagsledningen beslöt om att de skulle arbeta med affärssystemet då det skulle underlätta arbetsprocesserna –
en top-down situation1. I dag är situationen helt omvänd, vill ett företag överhuvudtaget överleva på marknaden och ens tänka på att vara marknadsledande måste företaget använda ett affärssystem som efterfrågas av personalen som arbetar med det, och inte av ledningen. Valet av affärssystem skall med andra ord komma från personalen, en så kallad bottom-up
approach2.
Detta har man insett då människors användningsbeteende vid en dator är fyllt av rationalism och logik. Är inte ett affärssystem stimulerande att arbeta med, så kommer företaget ha problem med att motivera personalen att arbeta effektivt under en hel arbetsdag.3
I princip alla företag som idag agerar på marknaden har fördelar att hämta och att använda sig av IT-lösningar i någon del av arbetsprocessen. Det kan röra sig om små förändringar i hur arbetet utförs som kan generera stora förbättringar för hela företaget. Det är därför viktigt att ha system som fungerar och används optimalt.
Ett tillvägagångssätt för att få en IT-lösning för företaget är att införa ett affärssystem. Affärssystem är en produkt som används för att förenkla, stödja, planera och följa upp en verksamhet. Systemen är specialiserade på en funktion, till exempel fakturering. De kan också även bestå av flera moduler, till exempel inköp order, lager, produktion, logistik, personal och lön, för att nämna några vanliga exempel.4
Det är viktigt att hela organisationen är med och utvecklar affärssystemet för att möta alla behov och önskemål från olika avdelningar5. Detta påstående förstärks även av Hee Wong Kim och Shan L Pan som har undersökt tre olika företag som har implementerat nya affärssystem där de kom fram till att om man ska lyckas med satsningen måste företaget
1
http://ezinearticles.com/?Are-You-Managing-Top-Down-or-Bottom-Up-Or-Both?&id=288077
2 http://ezinearticles.com/?Are-You-Managing-Top-Down-or-Bottom-Up-Or-Both?&id=288077 3 Krug, Steve: Don´t make me think! Sida 53
4
Fredholm, Peter: 99 koncept. Sida 23
7 engagera alla berörda avdelningar6. Vi kommer att återkomma till denna studie längre fram i arbetet.
Införandet av ett nytt affärssystem är ett komplext projekt som kräver att alla avdelningar är involverade och engagerade i verksamheten.
Vi har sedan tidigare kontakt med företaget Relacom – ett telekomföretag som utför installationer, service och support angående bland annat TV, telefoni och bredband. Hela företaget använder sig av ett affärssystem vid namn Movex7 utvecklat av Lawson Software, vilket är ett helhetssystem riktat till alla sorters företag. Varje avdelning på företaget har endast tillgång till sin egen del av systemet om det inte undantagsvis finns behov av annan behörighet för användaren.
Relacom har en avdelning vilken går under beteckningen produktionsplanerare (PPL). Denna avdelning planerar personalen som jobbar med installationer samt servicejobb ”ute på fältet”, så kallade teknikers arbetsdagar.
Det finns flera tidigare studier gjorda på Relacom som behandlar företagets informationssystem bland annat Hassan Khatoun Neamas masteruppsats Kravspecifikation
och teknisk analys på en ny mobil klient vid KTH. Studien behandlar Relacoms teknikers
mobila klient som enligt Neamas har en del brister.
Ledningen har i över ett år planerat att införa ett nytt system utvecklat av företagets egna medarbetare kallad Smart Client (SC) för att ersätta Movex i vissa avdelningar. Man har valt att börja stegvis utveckla detta system för PPL-avdelningen. Planer finns på att även utveckla en mobil klient av SC för att möta efterfrågan på ett nytt smidigare arbetsverktyg för teknikerna.
Implementeringen började redan innan sommaren 2009 då PPL:arna fick möjlighet att använda en tidig betaversion av SC för att kunna ge feedback åt utvecklarna och bekanta sig med systemet. Övergången var planerad att genomföras den första maj 2010, men blev framflyttad till början av juni på grund av förseningar. Fram tills övergången har Relacom haft diverse grupper med PPL:are som hjälpt till med att utveckla systemet genom att komma med idéer och synpunkter till de utvecklingsansvariga.
6 Hee Wong Kim, Shan L Pan: Towards a Process of Model of Information System Implementation: The Case of
Customer Relationship Management (CRM). Sida 1
8 Frågorna vi ställer oss är följande:
Har Relacom arbetat på ett bra sätt under implementeringen av SC?
Vad tycker personalen och ledningen?
Stämmer tillvägagångssättet ihop med existerande modeller för detta ändamål?
Kan fallet Relacom tillföra något nytt till hur man i framtiden utvecklar och implementerar nya affärssystem i företag?
Frågorna genererade problemformuleringen som vi presenterar i kommande avsnitt.
2. Problemformulering
På vilket sätt har Relacom arbetat för att implementera Smart Client, hur skall arbetet fortskrida och vad kan vi lära oss av arbetet?
3. Syfte
Syftet med denna studie är att öka kunskapen hos Relacoms lednings hur en affärssystemsövergång går till på bästa sätt. Genom att studera deras arbete vill vi även ge ett bidrag till allmänna kunskapen inom ämnet.
4. Metod
För att kunna svara på vår problemformulering behövde vi kunskap om hur företagssituationen ser ut idag, de anställdas uppfattning om dagens affärssystem samt det inkommande, SC.
Vi valde att studera litteratur som behandlar området informationsteknologi, affärssystem, företagsförändringar och implementeringar av system. Litteraturen vi har tagit del av är framför allt böcker och även studier och artiklar. Dessa presenteras i kapitel 8.
Vår studie bygger på en kombination av kvantitativ och kvalitativ undersökning. Vi valde inledningsvis att göra en kvantitativ studie där vi skickade ut en enkät till personalen som arbetade i avdelningar vilka berörs av det nya affärssystemet. Detta för att få en uppfattning av majoriteten av personalens åsikter. Den kvalitativa undersökningen användes för att få
9 utvecklade svar. Vi har gjort en internetbaserad informationsinsamling där vi sökt upp modeller som vi sedan använt oss av.
För att få en inblick i hur Relacom har resonerat under sin planering och sitt genomförande av byte av affärssystem har vi haft tät kontakt med en av de ansvariga för implementeringsprojektet på företaget, Mia Palm. Via mail-kontakt och möten har vi fått en bra uppfattning om deras arbete och planer. Intervjuer med ett antal anställda har också genomförts för att bland annat få reda på om företaget kommunicerat vad som kommer att hända och om det sköts på ett tillfredsställande sätt.
4.1. Val av metod
Vi valde att göra en kombination av kvantitativ och kvalitativ undersökning8. Genom den kvantitativa undersökningen ville vi få en övergripande kunskap om hur personalens uppfattningar var. Med hjälp av den kvalitativa undersökningen önskade vi få fram mer utvecklade svar om situationen i företaget. Dessa två undersökningar kompletterades också av en internetundersökning där modeller och guider för implementering hittades.
4.1.1. Enkätundersökningen
Undersökningen som genomfördes var internetbaserad, dvs. vi skickade ut frågorna per mail. Vi använde oss av ett program som heter Google Spreedsheets. I detta program skapade vi frågorna och programmet hjälpte oss även att sammanställa svaren. Enkätundersökningen finns att se i bilaga 3. Vi valde medvetet att göra en undersökning med få frågor, detta för att vi ville ha en hög svarsfrekvens9. Men också för att vi ansåg att vi inte behövde någon djupare information om det vi efterfrågade utan ville bara veta hur det låg till. Frågorna utformades för att de skulle kunna svara på det som vi behövde veta och inte ta upp saker som vi inte behövde veta. Vi hade även i åtanke att frågorna skulle vara lätta att besvaras och inte missuppfattas.
För varje fråga som vi gjorde ställdes följande frågor till oss själva, kan denna fråga missuppfattas? Kan denna fråga hjälpa oss att svara på problemformuleringen? Varje fråga hade en anledning till varför den ställdes. Vi använde oss även av kunskap från vår handledare på företaget innan vi skickade ut enkäten för att försäkra oss om att vi ställde essentiella frågor.
8
Alan Bryman Samhällsvetenskapliga metoder (2001). Sida 33 - 36
10 4.1.2. Telefonintervju
Vi har för utfört två telefonintervjuer med en slumpmässigt vald person vid två tillfällen för att kunna ställa djupare frågor. Personen, Maria Lidberg, Relacom-anställd, placerad i Umeå vid PPL-avdelningen, vilken är en av avdelningarna som berörs av implementeringen.
Telefonintervjuerna varade mellan 10-15 minuter. Vi utgick ifrån två grundfrågor där vi beroende på svar ställde följdfrågor för att hålla intervjun så personlig som möjligt.
4.1.3. Mailkontakt med handledare
För att få en inblick i tankarna bakom implementeringen har vi haft tät mail- och telefonkontakt med Mia Palm vid Relacom Malmö. Vi har även haft ett antal möten med henne på kontoret. Mia har god insyn i arbetet som omfattar utvecklingen och implementeringen av SC.
4.2. Källkritik
Det är viktigt att förhålla sig kritiskt till källor som man använder sig av10. Vi har använt oss av tryckta, muntliga och internetkällor. Vi har även genomfört en enkätundersökning som vi använder som källa.
De tryckta källorna anser vi vara trovärdiga och pålitliga, därför att vi använt oss av böcker som är nyskrivna och aktuella samt välrefererade inom akademiska skrifter.
De muntliga källorna består av intervjuer och kontakt med Mia Palm och Maria Lidberg. Det kan vara svårt att bedöma de muntliga källornas trovärdighet då till exempel Mia Palm arbetar på Relacom och är ansvarig för implementeringsprojektet och kan ha fördel i att framhäva positiva faktorer inom företaget och vi har då anledning att ifrågasätta hennes objektivitet. Maria Lidberg, som är anställd sedan ett år tillbaka är också en osäker källa då vi inte har haft någon insyn i hennes förhållande till, samt bakgrund, i företaget.
Enkätundersökningen hade ett urval på 50 personer, vilket vi anser är tillräckligt stort för att visa en korrekt bild av vad de anställda tycker.
11
5. Företagsbeskrivning
Relacom finns representerat i 17 länder världen över med mer än 16 000 anställda och ett huvudkontor i Stockholm. Deras verksamhet går ut på att tillhandahålla tjänster inom
managed services vilket innebär att företag anlitar Relacom som ansvarig för drift av telefoni
och datatrafik11. Företaget är anlitat av många av de världsledande operatörerna samt systemleverantörerna.
Relacoms fyra verksamheter:
Bygg, installations och underhållstjänster för fasta och mobila nät.
Hemteknik, som avvänder sig av telekommunikation.
Konsultverksamhet inom nätplanering och projektledning av större tekniska projekt.
Office (kompletta kommunikationslösningar) med inriktning på telefoni, IT, datakommunikation och säkerhet för företag.12
5.1 Bakgrundshistoria till bytet
Telia sålde år 2001 ut den såkallade Orbiantgruppen till Flextronics, där bland annat Relacom ingick. Tanken var att dessa företag skulle tillhandahålla installations-, drift- och
underhållstjänster för Telias. Detta gjorde man för att Telia skulle kunna fokusera mer på sin kärnverksamhet. 13
Fram tills 2005 hette Relacom Flextronics Network Services och är sedan 2005 ägda av investmentbolaget Altor. 14
Flextronics hade kontrakterade uppdrag för Telia fram till 2004 som därefter skulle förlängas periodvis. Detta gjorde att Relacoms expansion berodde i stor grad på Telias satsningar. Företaget blev på grund av detta marknadsledande i Sverige.
På senare år har dock konkurrensen ökat och Relacom har inte hängt med i den tekniska utvecklingen som borde ha skett inom företaget. Relacom blev som många andra företag lidande under finanskrisen och förlorade sina kontrakt med uppdragsgivarna i stora delar av landet. Detta i kombination med den ökande konkurrensen har gjort att de förlorat 40 % av uppdragen från Telia. Företaget har försökt minska kostnaderna genom besparingar på diverse områden, samtidigt som konkurrenterna har investerat i att erbjuda bättre och snabbare
11 http://searchenterprisewan.techtarget.com/sDefinition/0,,sid200_gci522393,00.html 12 www.relacom.com/sv 13 http://www.cisionwire.se/telia/telia-slutfor-forsaljningen-av-orbiantgruppen-till-flextronics-1 14 www.relacom.com/sv
12 tjänster1516. Man har dock satsat på att effektivisera arbetet med ny teknik, där bland annat det aktuella affärssystemsbytet ingår. Detta gjorde man för att effektivisera personalens arbete och på så sätt höja kvalitén på sina tjänster. Vår kontakt på Relacom sa bland annat:
”Det är inte möjligt att utveckla ORP, så att det uppfyller våra framtida krav. I vår strategi
ingår därför att utveckla andra verktyg som ersätter våra system.”
6. Vad är ett affärssystem?
Ordet affärssystem härstammar från engelska termen Enterprise Resource Planing (ERP).
”affärssystem, ett IT-system som stöder flera viktiga funktioner i en verksamhet, t.ex. i ett
företag. Till affärssystemets främsta uppgifter hör att bl.a. hantera centrala funktioner och processer inom verksamheten genom att bidra till att förbättra beslutsunderlag och effektivisering av viktiga processer. Affärssystem används vanligen inom områden som ekonomi, personal och rapportering.” – Nationalencyklopedin17
Ett affärssystem är alltså ett verktyg som hjälper företagsledningen och de anställda att få information om arbetsuppgifter och aktiviteter. Syftet med ett affärssystem är att ge en helhetsbild över företagets processer och informationsflöde och på så sätt effektivisera hela verksamheten och detta uppnås genom att förbättra beslutskvalitén och effektivisera processer18.
Alla företag som planerar att införa ett affärssystem har ett strategiskt val att göra:
1. Att utifrån sina egna behov utveckla ett system som täcker dessa. – Nackdelen är att det är svårt att hänga med i utvecklingen, dock är det alltid skräddarsytt vilket är en fördel.
2. Att köpa in ett modulariserat standardsystem som har alla de komponenter företaget efterfrågar. – Det är mycket enklare att integrera ett moduliserat system i de gränsöverskridande processerna, dock kan det vara svårt att hitta ett system som har moduler för att täcka hela företagets behov.
15http://sverigesradio.se/sida/artikel.aspx?programid=83&artikel=2892623 16http://svt.se/svt/jsp/Crosslink.jsp?d=82111&a=1482823&lid=puff_1482823&lp 17
http://www.ne.se/
13 3. Efter att ha undersökt vilket behov företag har och utifrån resultatet köpa in de delsystem som lämpar sig bäst för de individuella avdelningarna. För att i efterhand integrera systemen. – Väljer ett företag det bästa, så får företaget det bästa, tyvärr blir allting mycket dyrare då man inte kan få några paketlösningar och underhållet för att integrera de olika systemen är betydande.19
6.1. Historia
IT-lösningar har haft en ökad betydelse för företag sedan det redan på 50-talet introducerades. Leavitt och Whistler (1958 se Linda Asknäs 2000 sida 6) förutspådde redan då att IT skulle förändra sättet hur organisationer i framtiden skulle utformas och arbeta. De hävdade bland annat att organisationsstrukturen skulle bli plattare, dvs. färre instanser mellan varje beslutsfattare. I IT-lösningarnas begynnelse innebar datoriserade system en större formalisering. Systemutvecklingen utfördes utifrån organisationens behov och ofta utvecklades IT-lösningarna till att vara datorisering av manuella rutiner. Man tog ej hänsyn till ytterligare möjligheter som tekniken erbjöd.
På 80-talet förändrades synsättet på användning av IT, man började se hur tekniken kunde generera konkurrensfördelar. Ett exempel på tidig användning av IT-lösningar var American Airlines som med sitt system SABRE på 80-talet revolutionerade sättet att boka biljetter för sina kunder. Detta medförde att de tog nya marknadsandelar från konkurrenterna20.
Hammer och Champy introducerade 1990 begreppet Business Process Reenginering vilket innebar att helt omforma organisationer utifrån nya förutsättningar som IT gav. Man menade att företag ej utnyttjade teknikens potential utan att man endast datoriserade rutiner. Detta var ett helt nytt sätt att se på IT som innebar att teknik gav nya möjligheter till förändring till verksamheten.
Företag började utveckla standardprogram för styrning av producerande verksamhet, så kallade affärssystem. I och med att det var standardprogram med smärre individuella anpassningsmöjligheter fick företagen som investerade i ett affärssystem i den mån det gick anpassa verksamheten efter systemet. Affärssystemet gav dock möjligheter till företagen att få tillgång till ny teknik.21
19 Peter Fredholm: 99 koncept (2009). Sida 23 20
http://www.aa.com/i18n/amrcorp/corporateInformation/facts/history.jsp
14
7. Relacoms teknik
7.1. Movex
Affärssystemet introducerades redan 1984, utvecklat av Intentia och är idag ett ledande system för distribuerande och tillverkande företag i Skandinavien. Totalt finns mer än 3 000 installationer i mer än 40 länder. Movex är en integrerad systemlösning med öppenhet för kommunikation för andra system.
Movex kan beställas utifrån kundernas krav för att möta de behov som finns. I bild 3 i bilaga
4 syns hur affärssystemet anpassat för Relacom ser ut. Bilden illustrerar ett verktyg för att
ringa slutkunder.
7.2. Smart Client
Smart Client är ett system utvecklat av Microsoft som bygger på en form av Open Source, öppen källkod, (förklaras närmare i avsnitt 7.2.1) där kunden har möjligheten att själv utveckla applikationer som företaget behöver. Systemet startas från en server, men körs lokalt på användarens dator. Programmet tar all information från servern och bearbetar den.
SC finns i tre olika grundutföranden:
Windows Smart Client – Applikationer som utvecklas av utvecklare på det aktuella företaget och får det vanliga Windows-utseendet.
Office Smart Client – Applikationer som använder sig av kraften från MS Officepaketet för att drivas.
Mobile Smart Client – Applikationer som görs för mobila enheter.
Gränssnittet har det klassiska Windows-utseendet och kan hantera data från flera olika källor som integreras och presenteras visuellt tilltalande för användaren. Med SC Software Factory kan företaget använda sig av integrerade guider för att bygga ut bra applikationer för SC. Relacom går i linje med Microsofts planer att kunderna själva ska utforma sina lösningar.
Företagen får då möjligheten att utveckla applikationerna så att de går i samma stil som företaget.
Därmed skapas vanliga och igenkännbara användargränssnitt vilka minskar behovet av att lära upp användarna. Systemet möjliggör snabb uppdatering till applikationerna som uppdaterar
15 sig själv lika snabbt som en hemsida. Om en ändring görs i applikationen kommer klienten att automatiskt uppdateras vid nästa uppstart. 22
I bild 2 och bild 3 i bilaga 4 kan man tydligt se hur mycket mer dynamiskt och användarvänligt detta system är gentemot Movex där man med enkla knapptryck kan öppna upp och ner flikar.
7.2.1. Open Source
Open Source, öppen källkod är en benämning för program med tillgänglig källkod för användarna så att de kan modifiera och bygga egna applikationer efter sina egna behov. Denna typ av lösning är oftast billigare än färdiga system, det kan dock finnas dolda avgifter i form av support och underhåll.
En fördel är att det ofta blir mindre buggar i program med öppenkällkod då programmerare ständigt sitter och utvecklar koden. Säkerheten i Open Source-program är viktig att kontrollera från applikation till applikation då säkerheten i den kan vara sämre. En del Open
Source-system kräver en licens för att få utveckla programvaran, SC är en sådan variant. I den
så kallade Software Factory får man tillgång till utvecklingsmiljön för applikationer till systemet. 23
7.3. WiPS
WiPS är en klient som teknikerna använder sig av med sina handdatorer för att få tag i uppdrag och meddela uppdragsstatus till Relacom. Teknikerna har använt WiPS sedan 1999 som fortvarande är en stabil klient men har brister i funktionaliteten24. När WiPS-klienten startas upp hämtar teknikern uppdragskön från databasen för att få information om olika uppdrag och dess status. Hassan Khatoun Neama har i sin masteruppsats vid KTH studerat Relacoms behov av en ny mobil klient där författaren bland annat tog upp dessa problem:
Klienten är ej användarvänlig och uppfattas krånglig.
22 http://msdn.microsoft.com/en-us/library/ff648753.aspx 23
Peter Fredholm: 99 koncept (2009). Sida 317 -319
16
Avsaknaden av GPS, ingen GPS finns vilket försvårar arbetet för teknikerna i många situationer .
Programvaruppdatering sker ej automatiskt. Relacom förlorar en hel del pengar varje gång en uppdatering släpps och teknikerna måste åka in till kontoret och uppdatera programvaran manuellt. 25
Movex skickar ut uppdragen till teknikernas WiPS som sedan klarskriver uppdragen efter utfört arbete.
I slutsatsen rekommenderar H.K. Neama att WiPS byts ut mot en nyutvecklad klient. ”En ny
mobil klient som är mer användarvänlig och som gör klarskrivningsproceduren enklare skulle självklart innebära en mer nöjd teknikerkår. Genom fler rätta klarskrivningar får Relacom i slutändan fler nöjda kunder”. Vidare menar författaren om färre resurser läggs på varje order
så ökar företagets produktivitet.26
7.4. Relacoms informationsflöde
Nedan i figur 1 illustreras Relacoms informationsflöde gällande inkommande order tills den är slutförd
1. Uppdrag kommer in i Relacoms orderköer, uppdragsgivarna är Relacoms avtalskunder.
2. PPL:are planerar ut uppdragen på tekniker enligt geografiskt läge, kunskapsmässiga resurser samt volymer. PPL:are använder sig av Movex eller Smart Client och teknikerna får ut informationen genom sina handdatorer med verktyget WiPS.
3. Tekniker utför uppdrag enligt på avtalad tid, och ser till att allting fungerar och klarskriver uppdraget via WiPS så att PPL:arna ser att teknikern är klar med uppdraget.
4. Relacom fakturerar uppdragsgivaren för uppdraget.
25
Hassan Khatoun Neama – Kravspecifikation och en teknisk analys på en ny mobilklient. Sida 16
26 Hassan Khatoun Neama – Kravspecifikation och en teknisk analys på en ny mobilklient. Sida 54 1.Uppdragsgivare 2. PPL på relacom 3. Tekniker utför arbetet 4. Administratör fakturerar
17
8. Litteraturstudie – Teori
I detta kapitel presenteras information och teorimodeller till uppsatsens teoritillämpning. Vi har tagit del av ett antal akademiska verk, artiklar och litteratur som behandlar ämnet affärssystem och implementering och sammanfattat de olika teorierna som vi anser relevanta. Dessa är även teorierna vi använder oss av för att besvara vår frågeställning.
Vi har valt att dela upp vår teori i rubriker som speglar titeln på skriften som teorierna kommer ifrån för att lätt kunna följa ursprunget.
8.1. David Lundberg: IT och Affärsnytta (2004)
Enligt David Lundberg i boken IT och Affärsnytta (2004) beskriver författaren att man aldrig ska ge personalen för höga förväntningar men ej heller för låga förväntningar av det nya affärssystemet. Denna teori förstärks även av David Boddy, Albert Boonstra och Grahamn Kennedy i boken Manageing Informationssystems.
Det är lätt att personalen får bilden av att det nya affärssystemet kommer revolutionera företaget och sättet de arbetar på. Ofta infrias ej alla förväntningar och det är sannolikt att en besvikelse kan breda ut sig över det nya affärssystemet. För att minimera riskerna enligt Lundberg ska IT-lösningen ligga i linje med företagets kultur, det skall ej dra åt olika håll. Författaren beskriver tre stycken områden som är viktiga vid implementering av ett nytt affärssystem:
Marknaden - en balans mellan det som efterfrågas på marknaden till en balans av det som går att erbjuda. Tekniken ska inte ligga för långt fram, för att det finns risk att det blir oanvändbar då tekniken eller de som ska använda det inte är mogna. Dock får tekniken ej vara för gammal eller omodern då risken för att affärsnyttan sjunker är överhängande.
Strategi – IT-strategin och affärsstrategin måste utvecklas gemensamt och inte separat. Risken är att de två strategierna är kontraproduktiva om inte detta görs. Verkligheten är fylld av exempel där man ej har lyckats förankra en gemensam strategi och därmed misslyckats med implementeringen
Kultur – företaget måste ha skapat en kultur som är öppen för förändringar för att satsningen ska lyckas. Det ska vara en lärande kultur som lär sig av sina erfarenheter.
18 Hinder27
Ledningen måste ha en tydlig plan och ge klara direktiv till lägre ansvariga i organisationen så att ”alla talar samma språk”. Alla ansvariga måste känna till de vitala delarna i förändringen som sker i samband med implementeringen av det nya affärssystemet. Annars är risken att personalen använder affärssystemet på felaktigt och skadligt sätt för företaget. IT måste ses som en strategisk fråga, och ej som en rent teknisk komponent som endast experter har kunskap om. En person med rollen CIO (Chief Information System), som ansvarar för bland annat IT-strategi, är något som många företag börjar inse vikten av att ha med i sin högsta ledning.
Det är viktigt att inte underskatta verksamhetsutvecklingens påverkan på hur den nya IT-lösningen kommer att fungera. Tid måste läggas på att förbereda organisationen och utbilda personalen för att bytet av affärssystem ska gå enkelt och smidigt. Verksamhetsutvecklingens påverkan underskattas ofta och detta leder till omfattande övergångskostnader i form av låg effektivitet. Ibland kan behov av total omstrukturering av det nya IT-systemet uppkomma, på grund av denna missbedömning.
Möjligheter28
Syftet med satsningen måste kommuniceras ut till personalen för att öka deras medvetenhet om vad som ska åstadkommas, för att få personalen att känna sig berörda och delaktiga. Man bör inte ge bilden av satsningen som en ren teknisk lösning. Utan någonting som berör hela företaget, detta kan uppnås genom att döpa investeringen till ett projekt som hela personalen känner samhörighet till. IT-satsningen kan vara till nytta för den egna organisationen, leverantören, partners eller andra intressenter.
Det kan ibland ta en tid innan affärsnyttan genererad av IT-lösningen träder i kraft, det kan ta flera månader innan det märks betydelsefulla skillnader för verksamheten. Perioden mellan implementeringen och till dess att affärsnyttan kommer präglas av ineffektivitet och extrakostnader. Verksamheten är ännu ej van vid det nya affärssystemet. Det finns olika faktorer som påverkar tiden det för affärsnyttan att realiseras, avser den nya affärsnyttan att minska behovet av materiella resurser och manuellt arbete kommer affärsnyttan att genereras nästintill omgående efter implementering. Om nyttan är beroende av förändring av beteende,
27
David Lundberg IT och Affärsnytta (2004). Sida 29 - 42
19 arbetsätt samt rutiner hos kunder och i den egna organisationen tenderar det att ta längre tid för affärsnyttan att genereras.
8.2. Johan Magnusson och Björn Olsson: Affärssystem (2009)
Fyra stycken dimensioner29
I boken Affärssystem (2009) av Johan Magnusson och Björn Olsson beskriver de fyra stycken dimensioner.
Tanken bakom en implementering är att på ett smidigt sätt som möjligt få verksamheten att använda sig av affärssystemet, få användarna att använda det fullt ut och genomföra förändringar i verksamheten för att kunna uppfylla förväntningar. Författarna till boken Affärssystem beskriver fyra stycken dimensioner som kännetecknar en lyckad implementering, nämligen ledning, projekt, organisation och system.
Ledning30
Ledningsdimensionen består av ytterligare tre stycken faktorer
Ledarskap - Ledaren måste ha stöd från de övriga anställda och helt enkelt vara omtyckt för att implementeringen ska ha trovärdighet.
Stöd – För att få ett stöd från hela företaget för implementeringen bör man inrätta en styrgrupp där personer från de berörda avdelningarna sitter.
Kompetens – Att ha kompetenta personer med i styrgruppen är viktigt för att implementeringen ska bli lyckad. Kompetens inom IT samt erfarenhet av tidigare projekt är ett måste.
29
Johan Magnusson, Björn Olsson Affärssystem (2009). Sida 98 - 100
20 Projekt31
Projektdimensionen består av tre ytterligare faktorer:
Team – Det är viktigt att ha rätt personer i projektgruppen för att lyckas med implementeringen, dock är dessa individer förmodligen högt eftertraktade på företagets kundrelaterade projekt, därför kan det vara svårt at få med dem just i ett internt projekt. Gruppmedlemmarna ska i stor grad vara slutanvändaren av systemet för att få en rättvisande kravbild på det färdiga systemet.
Management – Införandet av ett nytt system bör ej ses som en teknisk förändring, utan en verksamhetsförändring som företaget måste anpassa sig till.
Plan - Projektarbetet måste följa en speciell metodik som innebär vissa formella rutiner som medlemmarna måste följa till exempel krävs det dokumentation samt rapportering för att kunna mäta och utvärdera vart projektet ligger i tiden.
Organisation32
Organisationsdimensionens fyra faktorer är följande:
Kultur – Företaget måste ha skapat en kultur som är öppen för förändringar för att satsningen ska lyckas. Det ska vara en lärande kultur som lär sig av sina erfarenheter.
Förändring – Organisationen måste använda sig av tekniska- och förändringsmodeller för att åstadkomma en förändringsbenägenhet.
Process – Ett affärssystem är processorienterat33 och för att systemet ska fungera i organisationen måste den också vara det, och inte funktionsorienerad34.
Kommunikation – Enligt Kotter (Se sidan 111 i Magnusson och Olsson Affärssystem)
är kommunikation av den tänkta förändringen viktig. Syftet och visionen som denna har måste kommuniceras till personalen
31
Johan Magnusson, Björn Olsson Affärssystem (2009). Sida 102 - 108
32 Johan Magnusson, Björn Olsson Affärssystem (2009). Sida 108 - 112
33 Företaget arbetar med processer som skär genom alla funktioner i organisationen. 34
Funktionsorientering är en företagsform som innebär att de olika avdelningarna inom företaget försöker optimera just sin avdelning.
21 System35
Systemdimensionen består av följande fyra stycken faktorer:
Teknik – införandet av ett nytt affärssystem är ett mycket tekniskt komplex projekt. Det innebär för det mesta att omstrukturera hela systemmiljön.
Utbildning – företaget måste ha fortskridande utbildning för personalen för att hålla personalens kunskap så uppdateras som möjligt.
Användare – För att systemet ska bli användbart måste användarna bli involverade så tidigt som möjligt i utvecklingen av systemet. Detta ska göras genom att organisationen låter ett antal nyckelanvändare av slutprodukten vara med i utvecklingen samt utbildning av systemet. Fördelen med detta tillvägagångssätt är att kompetensnivån hos användarna blir tillräckligt hög för att systemet skall kunna användas till fullo vid användandet. Har företaget tur, så har det skapats en atmosfär som får användarna känna att de är delaktiga i utvecklingen och får en känsla av att det är deras system. Detta gör dem mer benägna att acceptera systemet vid införandet.
Empowerment – En organisatorisk princip kring att stärka individens möjlighet att bli mer självständig, och att kunna formulera sina egna arbetsmål och på så sätt hävda sig själv inom personalkretsen.
8.3. David Boddy, Albert Boonstra och Graham Kennedy: Managing
Information systems - and organizational perspective (2004)
Payback-period
36Payback-metoden, pay off-metoden eller återbetalningsmetoden är en tillämpning som används för att räkna ut hur snabbt en investering återbetalar sig själv. Metoden kan antingen användas för att kontrollera att en investering lönar sig inom rimlig tid, eller för att jämföra vilket av flera investeringsalternativ som är bäst.
35 Johan Magnusson, Björn Olsson Affärssystem (2009). Sida 112 - 115 36
David Boddy, Albert Boonstra och Graham Kennedy: Managing informations Systems - and organizational perspective (2004). Sida 123
22
Magic Bullet-teorin
37Teorin innebär att informationsteknologin är The Magic Bullet – den magiska kulan som flyger igenom organisationen och ändrar folks beteende. Det är ledningen som håller i pistolen och avlossar den magiska kulan på mål i företaget för att få dem att göra som de önskar.
8.4. David Claus: 10 Steps to a Successful CRM Implementation
Författaren har utvecklat en modell med 10 steg på en lyckad implementering av ett nytt affärssystem. Dessa 10 stegen är följande:
1. Beräkna värdet – Räkna ut hur affärssystemet kommer att förbättra dina affärer och rutiner. Fokusera inte på hur systemet kommer att hjälpa företagets kunder utan hur personalen vid företaget kommer att använda sig av den lagrade informationen på affärssystemet.
2. Arbeta nära med nyckelavdelningar – Bra planering för hela projektet är en avgörande faktor för att lyckas. Planeringen ska ske så att ett nära och ständigt arbete kan föras tillsammans med representanter från berörda avdelningar för det nya affärssystemet. Det är representanterna som kommer huvudsakligen med information om vad som ska vara med i ett nytt affärssystem, då det är dem som kommer att arbeta med det.
3. Gör realistisk budget – Var pessimistisk vid budgeteringen för att undgå oväntade utgifter. Ett införande av ett nytt affärssystem innebär två stora kostnader, en när företaget utformar det samt när det ska implementeras. Själva implementeringen kan kosta två till tre gånger så mycket som själva inköpet av affärssystemet.
4. Organisera kunddata – Under åren har det sparat mycket information om kunderna, se till att den är organiserad och städad.
5. Styr projektet from top down – Experter är eniga kring att den huvudsakliga anledningen till att implementeringar av affärssystem ej lyckas är på grund av en för dålig ledning. Se till att företaget har en utmärkande ledare av implementeringen för ett lyckat resultat.
37
David Boddy, Albert Boonstra och Graham Kennedy: Managing informations Systems - and organizational perspective (2004). Sida 223 - 224
23 6. Hitta en pålitlig försäljare och välj funktioner med eftertanke – Gör enbart affärer med en återförsäljare som har bevisat att företaget kan erbjuda lösningar när det egna företaget expanderar.
7. Implementera stegvis – Affärssystemet ska implementeras inom en avdelning och att företaget senare gradvis utökar användandet för andra avdelningar. På så sätt hinner tekniken mogna mycket stabilare och man förminskar på så sätt risken för misslyckanden.
8. Marknadsför affärssystemet till personalen och utbilda dem inom området – Träning med det nya affärssystemet ska startas tidigt efter övergången för att få personalen att använda sig av det. Det är också viktigt att ”marknadsföra” det nya systemet för personalen .
9. Aktiv ledning av implementeringen - Ledningen måste vara mycket förberedda inför tekniska problem under övergången samt att personalen kan uttrycka missnöje över nya problemområden då deras rutinarbete förändras. De anställda kan därför behöva mer hjälp vilket innebär att supporten och programinstruktörerna måste även de visa ett stort tålamod.
10. Utveckla en kultur av ständig förbättring – Gör personalen medvetna om att affärssystemet kommer att ständigt förbättras utefter att företaget växer. 38
8.5. Dr. Tim Bolte och Rick Fleischman: Still struggling to reduce call
center costs without losing customers? (2007)
I en artikel skriven av Dr. Tim Bolte och Rick Fleischman på SAP (System Application
Products) behandlas utformningen av ett Call Center (kundtjänst) för företag som blir
uppringda av sina kunder. Även om planeringsavdelningen inte är i kontakt med kunder så har de stora likheter då båda behandlar problemlösning över telefon som båda har krav på sig om att förkorta samtalen för att öka effektiviteten.
Om en person ringer upp en annan vill man inte mötas av ett telesvar som lyder ”du är nu placerad i kö”. Personen vill komma fram till den svarande direkt utan att behöva vänta. Enligt författarna Dr. Tim Bolte och Rick Fleischman finns det sex fundamentala grunder att ta hänsyn till när ett företag vill ha ett fungerande kundtjänst. Relacoms planeringsavdelning
24 fungerar som en kundtjänst för teknikerna som är ute och jobbar hos kunden och behöver därmed ta dessa sex punkter i beaktning:
1. Försäkra tillgängligheten för att undvika en lång väntetid.
2. De anställda ska ha tillräcklig kompetens för att kunna besvara samtalen utan längre betänketid.
3. Ha insyn i kundrelationen mellan företagen (i detta fall teknikernas arbetsområden). 4. Överföra samtal till annan telefonist smart, och bara när det verkligen måste. 5. Ge den anställda på Call centern verktyg för att utvecklas.
6. Utveckla ditt Call center med kunderna i åtanke. 39
8.6. Hee-Woong Kim och Shan L Pan: Towards a Process of Model of
Information System Implementation: The Case of Customer Relationship
Management (CRM) (2006)
Hee-Woong Kim och Shan L Pan på National University of Singapore författarna till Towards
a Process of Model of Information System Implementation: The Case of Customer Relationship Management (CRM) har genomfört en studie som beskriver tre olika företags
implementering av nya affärssystem och dess resultat. Företagen som undersöktes var H-bank, L-Capital och P.net.
H-Bank
H-Bank implementering blev lyckad och deras förväntningar infriades, författarna anser att grunden till det lyckade resultatet ligger i att företaget satte ihop ett team med representanter från alla delar av företaget för att möjligöra skapandet av en ordentlig kravspecifikation. Man investerade mycket pengar på att konsultbolag och systemutvecklare, detta gjorde att utvecklingsteamet hade stor kompetens inom IT, ekonomi och företagsadministration. Teamet intervjuade sedan chefer och andra ansvariga inom olika delar av företaget för att ytterligare finna behov som skulle täckas. Utvecklingsteamet erbjöd kurser för de olika delar i företaget för att ge kunskaper i hur det nya systemet fungerade, det gjordes sedan uppföljning på de anställdas åsikter om systemet. De fick positiv respons från majoriteten av de anställda, men
39
Dr. Tim Bolte och Rick Fleischman: Still struggling to reduce call center costs without losing customers? (2007)
25 de tog även den negativa kritiken i åtanke och åtgärdade felen. Implementeringen bidrog till en högre kundnöjdhet och fick en högre omsättning i vissa delar av verksamheten.
L-Capital
L-Capital med huvudverksamhet inom kreditkortsbranschen, lån och internationell finansiering. Företagets implementering av ett nytt affärssystem blev inte lyckat.
Eftersom VD:n och andra chefer betonade vikten av ett affärssystem i verksamheten budgeterade de stora summor pengar till projektgruppen som skulle utveckla affärssystemet. Man försökte locka intresse hos de olika ansvariga i företaget men lyckades ej. Detta berodde på att projektet kommunicerades som ett IT och ett tekniskt projekt som inte kändes relevant för de andra delarna inom företaget.
Man investerade pengar på konsulter och systemutvecklarföretag, utvecklingsteamet bestod nästan enbart av personer representerade av IT-avdelningen som hade väldigt låg kunskap om ekonomi och företagsadministration. De misslyckades att attrahera ekonomiavdelningen då de inte såg något intresse i att medverka av utvecklingen. Teamet hade även dålig kunskap om företagets verksamhet och vilka behov som skulle täckas. Kommunikationen inom gruppen var dålig och ingen visste riktigt vad de skulle göra. Situationen ledde till att kravspecifikationen var otydlig och flytande. Systemet som utvecklats var låg kvalitet och det var dåligt flexibelt. Själva implementeringsprocessen var även undermåttlig, inga kurser eller större informationsspridning ägde rum.
P.net
Huvudverksamheten består i att genom internet erbjuda kunder tjänster som berör ekonomisk datainsamling, investeringsstrategier och råd vid aktieinköp. Trots att företaget hade många kunder, och en stor mängd besökare på hemsidan så hade de inget marknadsföringssystem. VD:n tog rollen som projektledare och avsatte en stor summa pengar i budgeten för utveckling av CRM-systemet. Övriga projektgruppsmedlemmar bestod av ekonomer med låg kunskap om informationssystem. Det hela resulterade i att de var tvungna att anlita externa systemutvecklare för att förstå de tekniska behoven, men deras kunskaper om verksamheten och företaget var så låg att de inte kunde bidra med något. CRM var på den tiden ett nytt påfund och teknikerna som man hyrde in hade inga tidigare erfarenheter av ett sådant projekt.
26 Resultatet av hela projektet blev ett dåligt CRM och fiaskot var ett faktum. Senare fick företaget utveckla ett nytt CRM från grunden. 40
9. Empiri
I detta avsnitt presenteras resultatet av de underökningar vi genomfört.
9.1. Slutsats litteraturstudie
De slutsatser vi kan dra av den information vi har studerat är att det finns ett antal kända faktorer som direkt påverkar vilket resultat en implementering av ett nytt affärssystem får. Nedan följer en beskrivning om dessa.
Företagskultur
Det är viktigt att gå i linje med organisationens kultur. Företaget måste ha skapat en kultur som är öppen för förändringar för att satsningen ska lyckas. Det ska vara en lärande kultur som lär sig av sina erfarenheter. Detta påstås av Johan Magnusson, Björn Olsson samt David Lundberg.
Ekonomisk Kalkyl
Beräkna värden och nytta med det nya affärssystemet. David Boddy poängterar att man ska räkna ut hur affärssystemet kommer att förbättra dina affärer och rutiner. Albert Boonstra och Graham Kennedy beskriver Payback-metoden som en bra metod för att räkna ut nyttan som genereras.
Rätt samarbetspartner
Det är viktigt att göra en god research innan val av nytt affärssystem. David Claus anser att man enbart bör göra affärer med en återförsäljare som har bevisat att företaget kan erbjuda bra lösningar. Man ska alltså inte anskaffa ett nytt affärssystem från allt för okända aktörer på marknaden. David Lundberg menar att en balans mellan det som efterfrågas på marknaden till en balans av det som går att erbjuda är att föredra. Tekniken ska inte ligga för långt fram, för att det finns risk att det blir oanvändbar då tekniken eller de som ska använda det inte är
40
Hee-Woong Kim och Shan L Pan: Towards a Process of Model of Information System Implementation: The Case of Customer Relationship Management (CRM) (2006)
27 mogna. Dock får tekniken ej vara för gammal eller omodern då risken för att affärsnyttan sjunker är överhängande.
En strategi
David Lundberg anser att IT-strategin och affärsstrategin måste utvecklas gemensamt och inte separat. Risken är att de två strategierna är kontraproduktiva om inte detta görs. Verkligheten är fylld av exempel där man ej har lyckats förankra en gemensam strategi och därmed misslyckats med implementeringen. Detta beskrivs även av Johan Magnusson och Björn Olsson som även tillägger att bästa sättet att finna satsningar som är i linje med strategierna är att söka efter de delar i företaget som bidrar mest till företagets resultat. Där ska resurserna sättas in enligt författarna.
Rätt kommunikation
Man ska kommunicera ut syftet med affärssystemsbytet som en förändring av hela företaget och en förändring av arbetssätt. Gör man inte detta kommer personalen i stor utsträckning att betrakta projektet som ett rent tekniskt projekt som ej rör deras arbete.
Denna teori stöds bland annat av David Lundberg i boken It och affärsnytta och Hee-Woong Kim och Shan L Pan i studien Towards a Process of Model of Information System
Implementation: The Case of Customer Relationship Management (CRM). Hee-Woong Kims
och Shan L Pans studie är en fallstudie av tre företag som bytte affärssystem där ett av bolagen misslyckades med sitt byte på grund av just detta.
Ej överdriva effekter
Företaget ska aldrig ge personalen för höga men ej heller för låga förväntningar av det nya affärssystemet. Denna teori beskrivs av David Lundberg i boken IT och Affärsnytta samt även av David Boddy, Albert Boonstra och Grahamn Kennedy i boken Manageing
Informationssystems.
Differentierad projektgrupp
Det är viktigt att ha rätt, kompetenta personer i projektgruppen för att lyckas med implementeringen. Gruppmedlemmarna ska i stor grad vara slutanvändaren av systemet för att få en rättvisande kravbild på det färdiga systemet.
Denna aspekt tas upp av Johan Magnusson, Björn Olsson, Hee-Wong Kim, Shan L Pan samt i David Claus guide för en lyckad implementering. I Hee-Wong Kims och Shan L Pans studie
28 lyckades ett företag med sin implementering bland annat på grund av ett väl hopsatt team med hög kompetens och med medlemmar från de avdelningar som implementeringen rörde.
Utbildning
Företaget måste ha fortskridande utbildning för personalen för att hålla kunskapen så uppdaterad som möjligt. Utbildning stärker även personalens intresse för systemet, utbildningen skall även ske efter uppdateringar så att nya tillägg används av personalen. Detta enligt Johan Magnusson, Björn Olsson, David Lundberg samt David Claus.
9.2. Sammanfattning av intervjuer med anställda på Relacom
I bilaga 1 finns frågor och svar på alla intervjuer vi genomfört med anställda på Relacom. Intervjuerna är genomförda via mail-utskick samt via telefon. Frågorna rör de anställdas
medverkan i arbetet med implementeringen av SC och på vilket sätt företaget kommunicerat
ut information till dem.
I våra intervjuer framkom följande:
Medverkan
- De anställda har bekantat sig med systemet men alla anser att det är för dåligt utvecklat för tillfället och att många funktioner saknas. Detta gör att alla arbetar parallellt i MOVEX och SC. Dock är de positivt inställda och gillar SC:s upplägg och alla tror att det kommer bli ett bättre verktyg än det nuvarande.
- Företaget har tillsatt olika utvecklingsgrupper där de anställda varit delaktiga, tre av våra intervjuade har varit med i sådan grupp där de har gett synpunkter.
- Utbildning har hållits för alla anställda i någon form.
Kommunikation
- Tyvärr har de inte fått någon klar information från företaget angående övergången. - Något syfte verkar inte heller lyckats komma ut till de anställda i speciellt stor
utsträckning då våra intervjuade inte riktigt har koll på vilket syfte övergången har. De flesta vi frågade visste inte om att det planerades ett byte och de som har varit informerade har varit skeptiska till det på grund av det icketillräckliga systemet. Vi som författare av denna uppsats har följt med utvecklingen av SC sedan maj 2009 och först i mars 2010 blev vi informerade om att systemet skulle bli komplett i maj 2010. I början av maj sköts övergången upp till slutet av maj för att därefter bli uppskjuten till
29 augusti/september. Med bakgrund av detta kan vi förstå att slutanvändarna inte riktigt vet vad som är planerat och att en majoritet arbetat i två system i ett år.
I augusti 2010 berättar en anställd för oss i en intervju att stora framsteg har skett inom SC men att hon fortfarande använder Movex till väldigt vitala uppgifter. I princip all extern kommunikation sköts via Movex och all intern via SC.
9.3. Sammanfattning av kontakt med Mia Palm
I detta avsnitt sammanfattar vi de uppgifter vi fått av Mia Palm vid Relacom, Malmö. Kommunikationen har sköts via mail, personliga möten och telefonkontakt. Frågorna har behandlat företagets strategi för att implementera SC samt annan information som kan vara utav värde för uppsatsen.
Mia Palm uppger att syftet för att implementera ett nytt system är att nuvarande inte uppfyller företagets framtida krav. I deras strategi ingår därför att utveckla andra verktyg för att ersätta de gamla. SC ger möjlighet att utveckla Relacoms planering med funktioner som bland annat planering till kalendrar, kartfunktioner med GPS och flexibel magasinvisning.
Relacom har valt att implementera SC stegvis i organisationen. Man har beslutat att börja med PPL-avdelningen för att sedan utöka till fler användningsområden inom Relacom. SC levererades ej som en komplett lösning utan utvecklades och implementerades även denna stegvis för att få PPL-personalen att anpassa sig efter hand som SC blev mer omfattande. Företaget höll utbildning för alla berörda efter varje ny release, enligt Mia Palm. De har även genomfört individuella genomgångar med en del personal där synpunkter och idéer ventilerats för att sedan tas tillvara i utvecklingen.
Mia Palm påstår att det i stora drag finns en plan på hur det färdiga systemet skall se ut. Man har för utvecklingen valt att arbetat efter en modell där hela projektet är uppdelat i etapper. Detta har gått till på så sätt att varje godkänd etapp där en ny del SC lanserats har man beslutat vad nästa etapp omfattar.
Relacom räknar inte med något produktionsbortfall på grund av bytet och räknar med en förbättrad produktivitet på 5 – 10 % hos teknikerna.
30
9.4. Sammanfattning av enkätundersökning
Undersökningen visar att alla svarande använder Smart Client ständigt under sitt arbete på Relacom. I princip alla möter problem ständigt eller flera gånger i veckan. Problemen personalen stöter på som de fick kommentera är att programmet är väldigt segt och hänger sig. Många uppger dock att SC verkar vara en bra ersättare till Movex
Ungefär hälften av de svarande uppger att de har använt sig av SC någon gång i sitt arbete.
10. Situationsläget i Relacom innan övergången till SC
Utifrån de tre undersökningarna vi genomfört kan vi dra nedanstående slutsatser. Vi har även kopplat dessa till teorier, som vi har presenterat i avsnitt åtta.
Kommunikation
Relacom har misslyckats att kommunicera ut ett klart syfte med övergången till personalen. Man har heller inte varit tydlig eller konkret när övergången kommer att ske.
Utbildning
Relacom har hållit utbildningar efter varje ny omfattande uppdatering. Detta ligger helt i linje med vad Johan Magnusson, Björn Olsson, David Lundberg samt David Claus betonar vara en viktig bidragande faktor till ett lyckat affärssystembyte.
Planering
Implementeringen har drabbats av förseningar och har därmed inget fastställt datum i nuläget när systemet ska vara implementerat. Detta är enligt Magnusson och Olsson ett tecken på dålig planering41. Dock har Relacom en plan på hur det färdiga systemet skall se ut. En seriös tidsplan verkar dock fattas.
Personaldelaktighet
Före övergången till SC har redan personalen haft möjlighet till att frivilligt bekanta sig med programvaran, dock har denna varit i ett betastadium där uppdateringar och buggar
31 förekommit i hög grad. Av enkätundersökningen framgår det att fler än hälften bekantat sig med programvaran i sitt arbete. Detta är ett bra tillvägagångssätt enligt David Lundberg i boken IT och Affärsnytta att personalen redan har bekantat sig med programvaran innan total övergång.
Personalen ser positivt på SC enligt enkätundersökningen. Relacom har lyckats engagera den berörda personalen genom att låta dem bekanta, och ge tidig feedback på betaversionen. Detta är bra enligt Johan Magnusson och Björn Olssons i boken Affärssystem som menar att användarna blir mer kompetenta användare om de är med och utvecklar systemet. De får även känslan av att det är deras ”egna system” och det blir därmed lättare att acceptera det nya systemet. Detta gör även att personalen ej betraktar övergången som ett påfund från IT-avdelningen utan en gemensam investering för hela företaget. Detta är en väldigt bra metod för att få ett långsiktigt och fungerande affärssystem enligt bland annat David Lundberg samt Linda Hershey, VD för LGH Consulting.
Relacom står som egna utvecklare av SC vilket gör att de kan skräddarsy en totallösning efter egna behov.
Enligt Johan Magnusson och Björn Olsson bör representanter från den berörda avdelningen vara med i planeringen av nytt affärssystem, alla parter ska få möjlighet att berätta utifrån sina erfarenheter om vilka processer som behövs förbättras. Detta har företaget gjort då de satt ihop möten med grupper där SC diskuterats. Förslag på funktioner och förbättringar har framförts för att tillmötesgå personalen.
Successiv implementering
Relacom har valt att endast börja med implementering på PPL-avdelningen. Övergången till Smart Client från Movex kommer successivt att vidgas till övriga avdelningar med start på teknikers bärbara enheter som nästa. Denna form av successiva implementering är något David Claus rekommenderar42.
32
10.1. Är Smart Client ett passande system?
Enligt David Lundberg i boken IT och Affärsnytta beskriver han att man ej ska ge för höga förväntningar när det gäller införandet av ett nytt affärssystem. Följande är citerat ur boken
”Det handlar alltså om att jämför riktningen som företaget själv har med den riktning som IT-lösningen innebär. Ligger de i linje med varandra är möjligheterna stora till affärsnytta, drar de åt olika håll bör förväntningarna skruvas ner.”
Detta eftersom förväntningarna kan bli för höga vilket leder till besvikelse hos personalen. Denna teori förstärks även av David Boddy, Albert Boonstra och Grahamn Kennedy i boken
Managing Information Systems. Lösningen ska enligt David Lundberg jämföras med tre
områden (finns förklarat i teoriavsnittet):
11. Marknaden – SC passar bra in enligt teorin som menar att man ska ha ny teknik, dock
beprövad i praktiken så att den blir användbar.
12. Strategierna – Man måste välja att satsa på de delar i företaget som generar mest.
Relacom har satsat på att med hjälp av SC effektivisera teknikernas arbetsdagar. Det är just teknikerna som generar Relacoms inkomster, då det är dem som utför arbetet. Vi kan ej se att Relacom har gett personalen en för hög förväntning då de flesta knappt kände till planerna. Vidare beskriver Lundberg att man bör införa ett system som är nytt och modernt men inte får inte ligga för långt fram i utvecklingen så att det blir oanvändbart. Vi bedömer att SC uppfyller dessa krav bra då det är ett hyfsat nytt system som har funnits ett par år men hela tiden utvecklas. Detta baserar vi på en intervju gjord med Mia Palm, systemutvecklingsansvarig och vår handledare vid Relacom i Malmö som sa följande ”Det är
en ny, modern teknik, men så pass beprövad att det är en stabil plattform att bygga applikationer på.”
10.2. Är satsningen riktad till rätt del av företaget?
Lundberg menar även att man ska satsa i IT-lösningar i de delar av företaget som genererar mest inkomster till företaget.
I Relacoms fall är detta teknikerna då det är dem som utför alla installationer som företaget får in pengar på. Den planerade satsningen att införa ett nytt system hos PPL:arna samt teknikers mobila enheter är i princip endast en satsning på att effektivisera teknikernas arbete genom att förenkla hur dessa får sina uppdrag, vilket förhoppningsvis kommer effektivisera
33 teknikernas arbete så att de hinner med fler uppdrag och på så sätt kan generera en större vinst för Relacom.
Detta gör att vi anser att satsningen är riktad till rätt del av företaget.
10.3. Är organisationen förberedd?
Lundberg anser att mycket tid måste läggas på att förbereda organisationen så att övergången går enkelt och smidigt. Vi kan konstatera utifrån undersökningsresultatet att Relacom på ett sätt har förberett personalen genom att låta dem prova på SC på ett tidigt betastadium. Dock verkar inte personalen vara informerad om vidare detaljer angående övergången. Detta kan medföra lågt intresse bland personalen för SC. Mia Palm påstår i vår intervju att följande ska göras för att underlätta övergången:
Utbildning till alla berörda, i grupp samt individuell hjälp
Synpunkter tas in löpande från PPL:are och ambitionen är satt på att bearbeta alla synpunkter.
Mia Palm anser inte att det kommer bli något betydande produktionsbortfall en tid efter övergången. Enligt Lundberg är dock detta i praktiken omöjligt då det alltid uppstår ett visst bortfall.
Bortfallet blir som störst och som mest långvarigt när det handlar om systeminförsel som innebär förändring av beteende, arbetsätt och rutiner för personalen. Detta påstående förstärks även av David Jesse Finnegan, Leslie P. Willcocks författarna till boken Implementing CRM:
From Technology to Knowledge där vi citerar följande ”CRM implementation is an
organizational change…”43
. Övergången till SC kommer att kräva just detta då personalen måste anpassa sig till det nya systemet. Mia palm säger dock att man ska köra det gamla systemet parallellt ett tag. Men någon gång måste de göra en total övergång till ett system, vilket gör att de i praktiken skjuter problemet framför sig.
Under genomförande av vår studie blev övergången till SC försenad på obestämd tid på grund av diverse faktorer. Övergången genomfördes etappmässigt, först fick den delen av personalen som frivilligt ville gå över till användning av SC göra det. För att sedan följas av
43 David Jesse Finnegan, Leslie P. Willcocks: Implementing CRM: from technology to knowledge (2007). Sida
34 den återstående arbetsstyrkan. Magnusson och Olsson påstår att det ofta blir förseningar under implementering av affärssystem, och att detta är ett resultat av dålig planering44.
Därför drar vi slutsatsen att Relacom inte planerat ordentligt, eller helt enkelt inte varit så angelägna att sätta upp en officiell deadline och därmed satt upp ett datum som mer påminner om ett riktmärke.
SC kan liknas vid The Magic Bullet45 som skall skära igenom PPL-avdelningen och ändra personalens beteende då de skall anpassa sig efter ett nytt system. Dock har ledningen ej avlossat ”kulan” än, utan håller fingret vid avtryckaren.
11. Under övergång
På grund av den utdragna process som övergången tagit och det faktum att vi på grund av tidsbrist inte kan fortsätta studera fallet Relacom är avsnitt 11 och 12 rekommendationer till företaget baserat på teorier förankrade i de akademiska skrifter sammanfattade i litteraturstudien. Detta avsnitt behandlar situationen under övergången.
Produktivitet
Ledningen måste vara redo på att produktiviteten kommer att sjunka på kort sikt efter övergången. Detta för att organisationen måste anpassa sig och bli mogen den nya tekniken. Eftersom planeringsavdelningen fungerar som ett Call Center för Relacoms tekniker som är ute på uppdrag får det heller inte påverka deras arbete för mycket, de ska alltid kunna ringa in till sina respektive planners och bli besvarade. För att Smart Client-övergången ska lyckas ur teknikernas perspektiv måste programmet stå emot de sex grunderna från Dr. Tim Bolte, SAP and Rick Fleischman, SAP Labs, LLC46
Ansvarig person
En person måste utses till utvecklingsansvarig för att ansvara för underhåll och fortsatt utveckling av systemet, personalen måste veta vem detta är för att de ska kunna vända sig till personen för att komma in med synpunkter.
44
Johan Magnusson, Björn Olsson Affärssystem (2009). Sida 100
45 David Boddy, Albert Boonstra och Graham Kennedy: Managing informations Systems - and organizational
perspective (2004). Sida 223 - 224
46
Dr. Tim Bolte och Rick Fleischman: Still struggling to reduce call center costs without losing customers? (2007)
