Kan vi prata om det här? : En studie om medarbetares upplevelse av energisamtal som en arbetsmiljöinsats

K

AN VI PRATA OM DET HÄR

?

-

A-K2020:8 Kandidatuppsats Arbetsvetenskap Terés Lidén Sanna Nyberg

Program: Organisations- och personalutvecklare i samhället

Svensk titel: Kan vi prata om det här? – En studie om medarbetares upplevelse av

energisamtalet som en arbetsmiljöinsats

English title: Can we talk about this? – A study on employees’ experience of ”energisamtal”

as a work environment initiative

Utgivningsår: VT 2020

Författare: Terés Lidén och Sanna Nyberg Handledare: Göran Jutengren, lektor Examinator: Leif Sandsjö, docent

Nyckelord: medarbetarsamtal, energisamtal, one-on-one-samtal, ledarskap, kommunikation,

organisationskultur, psykosociala aspekter, stress

Key words: Performance appraisals, one-on-one, leadership, communication, organizational culture, stress, psychosocial work environment

__________________________________________________________________________

FÖRORD

Borås, maj 2020

Vi vill rikta vår djupaste tacksamhet till de som hjälpt oss på olika sätt med att färdigställa denna uppsats. Till våra familjer som har stöttat och accepterat att skrivandet har fått komma före familjelivet så många gånger, ni är bäst och vi älskar er! Till våra lärare på OPUS-programmet vill vi säga tack för att ni har lärt oss att tänka kritiskt, att tänka ur olika teoretiska perspektiv och att framföra våra tankar på ett akademiskt sätt, det har varit ovärderligt under processen. Göran Jutengren, vår handledare, oändligt tack för din konstruktiva feedback och för att du har hjälpt oss att tänka större och djupare genom kritiska frågor. Men de som förtjänar det största tacket är våra respondenter. Utan era kloka tankar hade vi inte kunnat skriva denna uppsats! Tusen tack för att ni delat med er av era upplevelser och vi hoppas att vår uppsats kan bidra med en större förståelse och kanske till och med en utveckling av energisamtalen.

Sammanfattning

Stress och annan psykosocial ohälsa är ett stort arbetsmiljöproblem på många arbetsplatser idag. För att kunna upptäcka signaler på psykosocial ohälsa i ett tidigt skede införde Borås Energi och Miljö, under hösten 2019, något de kallar energisamtal som en arbetsmiljöinsats. Syftet med studien var att ta reda på om energisamtalen kan bidra till en bättre psykosocial arbetsmiljö eller ej. Därför genomfördes individuella intervjuer med nio medarbetare från tre avdelningar där energisamtal tillämpats på prov. Med utgångspunkt i våra frågeställningar och den samtalsmall som används vid energisamtalen, skapades en semistrukturerad intervjuguide som användes vid intervjuerna. De transkriberade intervjuerna analyserades med kvalitativ metod utifrån ett fenomenologiskt perspektiv.

Resultatet visar att energisamtalens möjlighet att påverka den psykosociala arbetsmiljön i själva verket hänger på den individuella relationen mellan chef och medarbetare. När det finns förtroende i relationen mellan chef och medarbetare är det större möjlighet att medarbetaren är ärlig med både mående och den aktuella arbetsbelastningen. Då stress är en vanlig effekt av en dålig psykosocial arbetsmiljö har vi tittat på forskning om stressdiskurs relaterat till arbetslivet för att förstå resultatet. Dessutom har teorier kring organisationskultur och maktanalys tagits till hjälp för att förstå hur chefens agerande påverkar medarbetarens psykosociala arbetsmiljö. Stödet från organisationen och särskilt det sociala stödet från chefen var en viktig del i medarbetarnas välmående.

Studiens viktigaste slutsats är att chefernas attityd och beteende har en stor betydelse för resultatet av energisamtalen. Genom att vara medveten om sin egen maktposition och genom att anpassa sitt förhållningssätt därefter, kan chefen skapa en öppnare kommunikation med sina medarbetare. Under förutsättning att kommunikationen mellan chef och medarbetare fungerar som tänkt och präglas av förtroende och öppenhet är energisamtal en bra metod för att fånga upp problem med medarbetarens psykosociala arbetsmiljö.

Abstract

Stress and other unhealthy psychosocial work environments are a major problem in many workplaces today. In order to detect signals of an unhealthy work environment at an early stage, Borås Energi och Miljö introduced something they call energisamtal (energy Conversation), as a work environment initiative, in the fall of 2019. We conducted nine qualitative interviews from a phenomenological perspective, with employees who were included in three test groups for energisamtal. The purpose of the study was to find out whether energisamtal can contribute to a better psychosocial work environment or not. With our research questions in mind, together with the conversation template used in the energy interviews, we created a semi-structured interview guide for our interviews.

The result shows that the ability of energisamtal to affect the psychosocial work environment depends on the individual relationship between manager and employees. When there is trust in the relationship between the manager and the employee, there is a greater chance that the employee is honest with both their feeling and the current workload. Since stress is a common effect of a poor psychosocial work environment, we have looked at research on stress discourse related to working life to understand the result. In addition, theories about organizational culture and power analysis have been used to understand how the manager's actions affect the employee's psychosocial work environment. The support from the organization and especially the social support from the manager was an important part of the well-being of the employees.

The conclusion we have reached is that the managers have a major impact on the results of the energisamtal and by being aware of their own power position, and thus changing their approach, the manager can create a more open communication with their employees. Through good communication, energisamtal are a good arena for highlighting problems with the employee's psychosocial work environment.

Innehållsförteckning

1 INLEDNING 1

1.1 BAKGRUND 1

1.2 ENERGISAMTAL - EN NY FORM AV MEDARBETARSAMTAL? 2

1.3 PROBLEMFORMULERING 3

1.4 SYFTE OCH FRÅGESTÄLLNINGAR 3

1.5 AVGRÄNSNING 3

2 TIDIGARE FORSKNING 4

2.1OLIKA FORMER AV MEDARBETARSAMTAL 4

2.1.1 Medarbetarsamtal 4

2.1.2 Utvecklingssamtal 4

2.1.3 One-on-One 5

2.2 KOMMUNIKATION 5

2.3PSYKOSOCIAL OHÄLSA 6

2.3.1 Socialt stöd som en arbetsmiljöåtgärd 6

3 TEORETISKA UTGÅNGSPUNKTER 7

3.1 ORGANISATIONSKULTUR 7

3.1.1 Organisationskultur och ledarskap 7

3.1.2 Förändring i organisationer 8

3.1.3 Organisationskultur och medarbetarsamtal 9

3.2KRAV OCH STÖDMODELLER 10

3.2.1 Krav-resursmodellen 10

3.2.2 Socialt stöd som en tredje dimension 10

3.3 POS – PERCEIVED ORGANIZATIONAL SUPPORT 11

4 METOD 12 4.1METODVAL 12 4.2 URVAL 12 4.3 GENOMFÖRANDE 13 4.4 ANALYS 13 4.5 ETISKA ÖVERVÄGANDEN 14 4.6 FÖRFÖRSTÅELSE 14 4.7 METODKRITIK 15 5 RESULTAT 16 5.1 LEDARSKAP 16

5.1.1 Chefens påverkan på samtalet 16

5.1.2 Genomförandet av samtalet 17

5.1.3 Stöd från chefen 18

5.2KOMMUNIKATION 18

5.2.1 Verbal och icke-verbal kommunikation 18

5.2.2 Feedback 19

5.2.3 Tydlighet och struktur 20

5.3 PSYKOSOCIALA ASPEKTER 21 5.3.1 Medarbetarens förutsättningar 21 5.3.2 Medarbetarens inställning 22 5.3.3 Stresshantering 23 5.3.4 Medarbetarnas feedback 24 6 DISKUSSION 26 6.1 PSYKOSOCIALA ASPEKTER 26 6.2 KOMMUNIKATION 28 6.3LEDARSKAP 30 6.4 METODDISKUSSION 33 7 FRAMTIDA FORSKNING 34 8 SLUTSATS 34 LITTERATURFÖRTECKNING 35 BILAGOR 1

1 INLEDNING

Psykosocial ohälsa är idag ett ämne som berör alla organisationer, och det finns olika sätt att ta sig an problemet. Ett, till synes, nytt angreppssätt vi stött på är energisamtal som Borås Energi och Miljö har infört. Arbetskrav kan vara både fysiska och psykiska. Det kan handla om fysisk ansträngning, utrustning som finns i arbetet, arbetsmetoder, farliga ämnen och så vidare som påverkar människor fysiskt. De psykiska kraven kan istället handla om att omfattningen av arbetet är för stort, otillräckligt med tid, enformiga arbetsuppgifter med mera. Detta arbete fokuserar på medarbetares upplevelser av energisamtal samt hur cheferna påverkar utgången av samtalet.

1.1 Bakgrund

Psykosocial ohälsa i arbetet är ett ökande samhällsproblem. Psykosocial hälsa handlar om individens mående, hur med- och motgångar i livet hanteras och stress kan vara en bidragande faktor som leder till psykosocial ohälsa (Folkhälsomyndigheten 2020). Positiv och negativ stress skiljs oftast åt genom att den positiva stressen är motiverande och endast ses som en tempohöjning, medan den negativa stressen är en överbelastning för individen som leder till en sämre psykosocial arbetsmiljö. Men många gånger bagatelliseras också betydelsen av den negativa stressen i diskussionerna ute i yrkeslivet och ses som något en medarbetare förväntas klara av att hantera (Janson et al. 2012, s. 27). Enligt folkhälsomyndigheten (2020) ökade till exempel andelen av befolkningen som kände sig ganska eller mycket stressade från 14 % 2016 till 16 % två år senare. Stress som fenomen och att känna negativ stress ses idag som något självklart och normalt i arbetslivet (Janson, Sandlund, Jakobsen & Olin-Sheller 2012, s. 33). Det vill säga att den negativa stressen omtalas som något normalt och hanterbart. Därför blir det också än viktigare för organisationer att förebygga och upptäcka arbetssituationer som kan leda till psykosocial ohälsa. Arbetsmiljöverket föreskriver att ingen anställd ska behöva bli sjuk på grund av ohälsosam belastning eller kränkande särbehandling (AFS 2015:4). I AFS 2015:4 5§ (s. 7) slås fast att arbetsgivaren har ansvar för att dels undersöka och bedöma de risker som eventuellt kan förekomma på arbetsplatsen och dels vidta åtgärder för att motverka ohälsa. Bland annat så ska arbetsgivaren se till att de arbetsuppgifter och befogenheter en medarbetare har inte ska ge upphov till en ohälsosam belastning. Således måste resurserna vara anpassade till de krav som ligger på medarbetaren (AFS 2025:4 9§ s. 8).

Den psykosociala arbetsmiljön är viktig för hur medarbetare kommer att prestera, utvecklas och hur deras hälsa kommer att vara under deras arbetsliv (Eklöf 2017, s. 12). Delar som är av vikt för att en god psykosocial arbetsmiljö ska uppstå är, rimliga krav, socialt stöd, egenkontroll och belöning eller erkännande för utfört arbete (Hultberg 2007, s. 115). Att företag ska arbeta mot ohälsa är lagstadgat genom lagar och förordningar så ett aktivt arbetsmiljöarbete är således en självklar åtgärd för att förebygga psykosocial ohälsa.

Edling (2018) menar att medarbetare som inte mår bra inte heller har några möjligheter att hjälpa organisationen att utvecklas. Genom att ha medarbetarsamtal eller utvecklingssamtal fångas dessa medarbetare upp, men det räcker inte att bara samtala det handlar också om att genomföra samtalet på rätt sätt (Edling 2018). Race (2015) hävdar att medarbetarsamtal är verkningslösa när de sker en gång per år. Race jämför ett årligt medarbetarsamtal med att kunna hålla ett äktenskap vid liv om det endast skulle

högpresterande medarbetare vilka är: mening, utmaning, uppmärksamhet, utveckling, erkännande och valmöjligheter (Race 2015). Det Race talar om har vi haft svårt att konfirmera genom vetenskapliga artiklar men det är något som förekommit i olika branschtidningar som exempelvis HR-nytt (2016) och Ny teknik (2016).

Eldh (2015) talar om att den psykosocial ohälsan ofta har en grund hos organisationen, att mycket ligger i en organisationskultur och att det är kulturen som måste ändras för att få bukt med ohälsan. Kanske är det så att det är genom organisationskulturen svaren kring psykosocial ohälsa ligger, och kanske kan energisamtal vara ett sätt att få bukt med den eventuellt ohälsosamma kulturen.

1.2 Energisamtal - en ny form av medarbetarsamtal?

Ett, till synes, nytt koncept är energisamtal. Idén till energisamtal är ett ihopplock från olika populära metoder som har florerat i ledarskapstidningar och föreläsningar ett antal år, enligt HR-chefen1 _{på Borås Energi och Miljö. HR-chefen på Borås Energi och Miljö tog med sig idén}

från sin förra arbetsplats, där den redan hade introducerats i hela verksamheten. Ett energisamtal ska ske enskilt mellan chef och medarbetare en gång i månaden och tidsmässigt vara ungefär 15 minuter. Tanken är att medarbetarna ska förbereda sig inför varje samtal och cheferna ska hålla en lättare dokumentation för att komma ihåg vad som sagts under föregående samtal. Syftet med samtalen är att de ska fånga upp eventuella psykosociala arbetsmiljöproblem i ett tidigare skede än vad som annars kanske hade skett. Det ger också en möjlighet för cheferna att se medarbetarna som individer och att kunna anpassa ledarskapet efter de individuella förutsättningarna som finns. Fokus under samtalet ska vara på medarbetaren och hur dennes mående är idag, den personliga utvecklingen samt medarbetarens prestation. Vidare ska det ge utrymme för positiv feedback, beröm och erkännande för genomförda arbetsuppgifter eller efter avklarade mål. Det finns, som vi känner till, en organisation till i Borås som använder metoden energisamtal. Namnet på metoden ska återspegla den känsla som är önskvärd efter ett samtal, det ska ge energi till både medarbetare och chef att samtala regelbundet.

Borås Energi och Miljö AB har under hösten 2019 infört dessa energisamtal på tre avdelningar, som ett pilotprojekt för att komma till rätta med höga sjukskrivningstal. Borås Energi och Miljö är ett kommunalt bolag som ansvarar för Borås kommuns avfallshantering, vatten och avlopp, biogas samt fjärrvärme och har cirka 300 medarbetare. Under våren 2020 ska organisationen implementera samtalen på samtliga avdelningar. Borås Energi och Miljö har förhoppningar om att samtalen ska ha gett en positiv effekt på medarbetarnas välbefinnande, ur den psykosociala aspekten, hos de grupper som involverades i energisamtalen förra året.

1.3 Problemformulering

Att en medarbetare behöver uppmärksammas och på andra sätt få till ett bra och fungerande arbetsliv känns inte så konstigt i ljuset av föregående kontext. Förhoppningarna med energisamtalen som Borås Energi och Miljö har infört är att de ska kunna hitta signalerna för psykosocial ohälsa i ett tidigt skede. Genom energisamtalen skapas en möjlighet för medarbetaren att bli uppmärksammad av sin chef på en regelbunden basis.

Om energisamtal kan vara en väg till att få ordning på en organisationskultur som eventuellt kan vara orsaken till psykosocial ohälsa, hur upplever då medarbetarna att energisamtalen fungerar? Vilken påverkan har cheferna på samtalen enligt medarbetarna? Eftersom samtalet sker mellan chef och medarbetare blir det naturligt att även titta på hur medarbetarna upplever den personliga relationen med chefen och hur relationen kan påverka upplevelsen av energisamtalet. Påverkar maktrelationen mellan chef och medarbetare utgången av samtalen.

1.4 Syfte och frågeställningar

Syftet med studien är att bidra med kunskap kring huruvida energisamtal kan medverka till en bättre psykosocial arbetsmiljö eller ej.

Forskningsfrågor

• Kan energisamtal användas som ett verktyg för att fånga upp medarbetarnas psykosociala arbetsmiljö? Om så är fallet; på vilket sätt?

• Upplever medarbetarna någon koppling mellan energisamtal och deras psykosociala arbetsmiljö? Om så är fallet; hur?

• På vilket sätt kan cheferna påverka energisamtalet, enligt medarbetarna?

1.5 Avgränsning

Studien genomförs på Borås Energi och Miljö AB och de tre pilotgrupper som har deltagit i energisamtal sedan hösten 2019. För att begränsa studiens omfattning har endast medarbetarnas perspektiv undersökt. På grund av uppsatsens storlek, en kandidatuppsats, är det inte tidsmässigt möjligt att även undersöka chefernas perspektiv.

2 TIDIGARE FORSKNING

Energisamtal kan närmast liknas vid ”one-on-one” samtal, vilken också kan kallas one-to-one. Den forskning vi hittat kring one-on/to-one samtal är dock mest fokuserad på skolvärlden mellan lärare och elev/förälder samt vården, mellan vårdgivare och vårdtagare. Det går även att se kopplingar till utvecklingssamtal som visserligen är längre, men som fokuserar på medarbetarens utveckling och hålls mellan medarbetare och chef.

2.1 Olika former av medarbetarsamtal

2.1.1 Medarbetarsamtal

Jakobsen, Nahnfeldt, Nyroos, Olin-Scheller & Sandlund (2010, ss. 39–40) beskriver medarbetarsamtalet som ett tillfälle där medarbetaren får en chans att prata med sin chef om sin arbetssituation. Syftet med samtalet är även att chefen ska kunna följa upp medarbetarens arbetsinsatser och framsteg. Ett problem med medarbetarsamtal kan vara att det ofta är svårt att få till samtalen på lika villkor då en chef naturligt har en maktposition gentemot medarbetaren som är svår att bortse ifrån (Jakobsen et al. 2010, s. 40). Författarna menar att det finns en koppling mellan medarbetarsamtal och lönesamtal som kan göra det svårt för medarbetaren att vara ärlig med sin arbetssituation. Det som sägs i medarbetarsamtalen kan komma att påverka synen på medarbetarens prestationer i ett senare lönesamtal. Maktaspekten tillsammans med fokuset på prestationer och framsteg lämnar inte tillräckligt mycket utrymme för en konstruktiv dialog kring svårigheter eller stress, enligt Jakobsen et al. (2010, s. 40) studie. Vidare finns det en koppling mellan den upplevda stressen och chefens reaktioner, där negativ feedback från chefen leder till ökad negativ stress hos medarbetaren (Jakobsen et al. 2010, ss. 40–41).

Det finns, enligt författarna, både ”öppna och dolda läroplaner” inom organisationer som alla har att förhålla sig till (Jakobsen et al. 2010, s. 41). Läroplanerna representerar i det här fallet de förutbestämda regler som finns på en arbetsplats. Det är ett uttryck lånat av skolvärlden som författarna har applicerat på andra organisationer, för att förklara organisatoriska "självklarheter" som inte alltid är uttalade. Medarbetarsamtalet ingår i den ”öppna läroplanen” medan de normer och värderingar som i många fall uttrycks under medarbetarsamtalet speglar den ”dolda läroplanen”. Det är i det dolda som maktobalansen kan uppstå. Med ”dolda läroplaner” menas sådant som inte är direkt uttalat, men som tillskrivs stort värde för de som ingår i organisationen, exempelvis etiska förhållningssätt eller synen på hur en god medarbetare är och beter sig (Jakobsen et al. 2010, s. 42).

2.1.2 Utvecklingssamtal

Ett vanligt samtal som förekommer på nästan alla arbetsplatser i Sverige är vad som kallas utvecklingssamtal. Utvecklingssamtalen hålls vanligen en till två gånger per år och de fungerar som en avstämning eller granskning av medarbetaren (Rodin 2016, s. 55). Rodin menar att utvecklingssamtalen är ett utbyte mellan chef och medarbetare och att fokuset ligger på medarbetarens prestation och utveckling, allt i linje med organisationens mål. För att samtalet ska ha en struktur finns det ämnen som är vanliga att prata om, så som; medarbetarens

prestationer, kompetensutveckling, mål och hur de tänker följa upp det som är överenskommet (Rodin 2016, s. 55). Vidare menar Rodin att det finns en maktaspekt där chefen är den dominerande och att språket är ett sätt att upprätthålla denna ordning. Men att maktspelet också många gånger är osynligt (Rodin 2016, s. 56). Studien visar även att det finns beskrivningar kring utvecklingssamtal som ger organisationerna ett verktyg, vilken möjliggör en kontroll av medarbetarnas arbete och hur de utvecklas inom organisationen. Chefen tar då på sig rollen som motivationsgivare till medarbetarens självutveckling (Rodin 2016, s. 55).

2.1.3 One-on-One

One-on-one samtal sker mellan chef och medarbetare, tanken är att det ska vara ett hjälpmedel för cheferna att utveckla en god relation mellan sig själv och sina medarbetare. Samtalsformen kan utöver att användas mellan chef och medarbetare också användas gentemot till exempel kunder och tanken är att det ska ske veckovis enligt Schindler (2016). Vidare så är tanken att one-on-one samtalen ska ge möjlighet till att bryta ner barriärer, ge och få nyttig feedback, få bättre kontakt med en chef som bryr sig om individens framgång samt att bygga upp ett team som har förtroende till varandra (Schindler 2016). Men Schindler framhöll också att lika viktigt som det är att förstå vad one-on-one samtal är för något, är att veta vad det inte är. Det ska inte vara ett arbetsmöte, det är heller inget möte som en chef kan kalla en medarbetare till akut samt att det inte är ett årligt möte där en medarbetares prestation stäms av. Det är också viktigt att komma ihåg att det inte är chefens möte, mötet sker på medarbetarens villkor (Schindler 2016). Meningen med samtalen är att skapa en bättre relation mellan chef och medarbetare, genom att skapa tillit och förtroende mellan parterna skapas även förutsättningar för ett bättre utfall. Schindler (2016) menar att för chefer så är ett ”bättre utfall” meningen med arbetet. Vidare hävdar Schindler (2016) att det är en chefs uppgift att få medarbetaren att växa, komma in i teamet samt arbeta effektivt och att one-on-one samtalen kan vara en väg dit.

2.2 Kommunikation

Kommunikation används oftast som en väg för informationsöverföring men också som en förmedling av idéer, känslor och attityder mellan personer (Jacobsen & Thorsvik 2008, s. 295). För att medarbetarsamtal av olika slag ska fungera så krävs det kommunikation. I organisationer kan kommunikation ses som en process som upprätthåller och förändrar organisationen genom dess medlemmar. Det är också av stor vikt att förstå att all kommunikation inte sker verbalt. Jacobsen och Thorsvik (2008, s. 295) framhäver att även kroppsspråk, röstanvändning samt andra signaler som inte är verbala bör beaktas. Grill, Ahlborg och Lindgren (2011, s. 35) menar att en god kommunikation är en av de viktigaste uppgifterna en ledare har att hantera. Organisationer är idag fokuserade på samarbete, relationer, innovation och delaktighet i besluttaganden. Därmed får kommunikationen en viktig roll, då det endast är genom kommunikation som samverkan i organisationen kan skapas. Vidare menar författarna också att ett ledarskap som fokuserar på de här faktorerna också kan vara en källa till god arbetsmiljö (Grill, Ahlborg & Lindgren 2011, s. 35). I tolkningarna av sina resultat drar Grill, Ahlborg och Lindgren (2011, s. 46) även slutsatsen att många ledare ser positivt på användningen av kommunikation/dialog då de anser att detta har positiva effekter för hälsan.

och informella kommunikationsvägar används och att det finns ett öppet klimat där alla ämnen kan tas upp är tydliga kännetecken på en väl fungerande kommunikation (Hultberg et al 2018, s. 87). Genom att ha en fungerande kommunikation så ökar inte bara kvalitén, samarbetsförmågan och effektiviteteten i arbetet utan också den psykosociala arbetsmiljön förbättras. Möjligheterna att identifiera och fånga upp psykosociala arbetsmiljöproblem blir större för organisationer där kommunikationen är öppen och välfungerande (Hultberg et al. 2018, s. 87).

2.3 Psykosocial ohälsa

Stress är en av de saker som brukar anges som orsak till psykosocial ohälsa och den arbetsrelaterade negativa stressen kan bland annat bero på höga arbetskrav eller otillräckliga resurser på det personliga planet. Psykosocial ohälsa kan uppstå när det blir en obalans mellan de arbetsrelaterade kraven och medarbetarens möjlighet att klara av kraven (Ljungblad & Näswall 2009, ss. 27–28). Jansson et al. (2012, s. 33) framhåller att negativ stress anses vara ett normalt och självklart inslag i dagens arbetsliv, stressen ofta ses som ett personligt val och ansvar, det är således individen själv som ska övervinna sina tillkortakommanden. Ljungblad och Näswall (2009, s. 28) menar att stress i sig är ett naturligt försvar som kroppen behöver för att hantera potentiella hot och utmaningar. Det är när stressen blir långvarig som den upplevs negativ och kan bli en fara för hälsan (Ljungblad & Näswall 2009, s. 28). Vidare menar Ljungblad och Näswall (2009, ss. 30–31) att socialt stöd är en faktor som kan bidra till att förebygga ohälsa genom att minska stressen eller genom att ge hjälp att hantera de situationer som kan ge upphov till stress.

2.3.1 Socialt stöd som en arbetsmiljöåtgärd

Det sociala stödet kan delas upp i två delar, dels känslomässigt stöd och dels instrumentellt stöd. Det känslomässiga stödet kan till exempel bestå i samtal, information eller bekräftelse från chef och kollegor på att individen tänkt rätt när medarbetaren exempelvis tagit ett beslut. Det instrumentella kan istället handla om utbildningar, extra resurser, extra tid till en uppgift eller aktiviteter som kan vara avslappnande (Ljungblad & Näswall 2009, ss. 30–31). Författarna menar även att det kan bero på vilket stöd medarbetarna känner att de får och att det bör tas i beaktande att individer är olika. Det är också viktigt att det sociala stödet inte känns påtvingat vilket kan ge en motsatt effekt i form av sämre självkänsla, en känsla av att vara inkompetent eller en rädsla av att ta initiativ vilket skulle kunna leda till ytterligare oönskat stöd (Ljungblad & Näswall 2009, s. 41).

3 TEORETISKA UTGÅNGSPUNKTER

Nedan presenteras de teoretiska referensramarna upp som kan bidra med en förklaring till huruvida energisamtal kan medverka till att fånga upp psykosocial ohälsa bland medarbetarna eller ej.

3.1 Organisationskultur

Organisationskultur är något som finns i och genomsyrar alla typer av organisationer och Alvesson (2015, ss. 10–16) menar att det är viktigt att förstå hur kulturen påverkar människan för att kunna förändra densamma. Det är också viktigt att vara medveten om att det är kontentan av det sociala handlandet som utgör själva kulturen, tillsammans med dess idéer och symboler. Ofta sker kulturyttringar inom en organisation mer eller mindre omedvetet och det finns många oskrivna regler som är säregna för varje organisation. Enligt Alvesson (2015, ss. 29–30) är det vanligt att de som tillhör organisationen har en bild av hur det “ska” vara, men att det inte nödvändigtvis följs till punkt och pricka, och att kulturen ofta används till att förändra medarbetarnas sätt att agera och till och med tänka. Det är främst Alvessons definition av organisationskultur som vi valt att luta oss mot i den här studien.

3.1.1 Organisationskultur och ledarskap

Alvesson (2015, ss. 123–128) framhåller vikten av att förstå och undersöka medarbetarnas uppfattning av ledarskap för att lyckas med en kulturförändring. Alvessons definition av ledarskapssamverkan inkluderar följande:

1. ledarens handlande

2. sociala relationer mellan ledare och medarbetare

3. den organisationskulturella kontexten som ger scenen för ledarskapsrelationen 4. hur medarbetarna tolkar och förhåller sig till ledarens handlande

(Alvesson 2015, s. 123)

Även om chefen har de allra bästa intentioner kan alltså chefens agerande uppfattas på olika sätt beroende på den organisationskultur som råder. Men även medarbetarens individuella uppfattningar har en stor betydelse. Det är en stor och komplex uppgift att ta reda på hur varje enskild medarbetare uppfattar olika chefers handlingar, så vi ska inte försöka oss på att undersöka det. Däremot är det värdefullt att få en förståelse för hur kopplingarna ser ut mellan ledarens agerande, den organisationskulturella inramningen och medarbetarens uppfattning om vad som ska göras och varför.

Chefens ledarskap kan enligt Alvesson (2015, s. 132) beskrivas som ”…en handling eller en uppsättning handlingar som äger rum i en social process”. Dessa handlingar representerar en viss hållning, traditionellt ledarskap exempelvis, eller varieras utifrån kontexten, ett så kallat situationsanpassat ledarskap. Oavsett vilken ledarstil som utövas är resultatet beroende på vilken relation som medarbetare och chef har till varandra (Alvesson 2015, ss. 134–135). Det gemensamma för de flesta ledare och ledarstilar är dock att det finns en underliggande maktdimension mellan chef och medarbetare.

Axelsson och Qvarsebo (2017, s. 129) har tolkat Foucaults budskap som att ”... makt utövas från oräkneliga håll och i ett växelspel av ojämlika och rörliga relationer som ständigt blir till”. Makt kan enligt Foucault (2002 se Axelsson & Qvarsebo 2017, s. 129), med andra ord, endast existera när den utövas och maktförhållandet mellan två individer kan variera beroende på den kontext de verkar i. Det finns en historisk maktrelation mellan arbetaren och arbetsgivaren, där arbetsgivaren eller dess representant har ett maktövertag. I dagens kontext kan gränsen för vem som har makt eller ej te sig lite luddig men det finns dock där alltjämt när den väl utövas. Vad som ska uppmärksammas kring makt är “hur” den utövas och inte nödvändigtvis varför. Det är i “huret” som förändringar kan ske och när själva utövandet uppmärksammas går det också att förändra (Axelsson & Qvarsebo 2017, s. 130).

3.1.2 Förändring i organisationer

När det gäller förändringar i organisationer så finns det många skilda idéer och perspektiv på hur de ska genomföras på ett så bra sätt som möjligt. Alvesson (2015, ss. 218–222) riktar kritik mot stora delar av den forskning som genomförts inom området, som Alvesson menar har en romantiserad bild av organisationsförändring som frälsare. Istället för att tro att förändring är något som ska tvingas fram menar Alvesson (2015, ss. 218–222) att det är något som är oundvikligt eftersom vi lever i en föränderlig värld. Samhällsdiskursen styr, enligt Alvesson (2015, ss. 218–222), mer av förändringarna än många företagsledare vill inse och det är något som bör uppmärksammas när någon typ av förändring ska implementeras i en organisation. För ett lyckat förändringsarbete krävs att de flesta är ”med på tåget”, att förändringen ligger i linje med vad majoriteten av medarbetarna uppfattar som rimligt och att det inte riskerar att försämra andra delar av verksamheten (Alvesson2015, ss. 220–221).

Cheferna har en stor roll i ett förändringsarbete och kan både leda utvecklingen och förhindra den med sitt agerande. Det är inte ovanligt att förändring sker genom beslut uppifrån i organisationen, så kallat: ”förändring som ett storslaget teknokratiskt projekt”, som Alvesson (2015, ss. 222–224) beskriver det. Här finns det visioner från ledningen som ska genomföras av cheferna längre ner i organisationen och det ska genomsyra hela verksamheten. För att lyckas med en stor förändring, i exempelvis attityd eller arbetssätt, behöver samtliga inblandade ha samma syn på vad det är som ska ske. Om implementeringen lämnar öppningar för egna tolkningar eller värderingar kring vilka delar som är viktigast kommer det bli omtolkningar i flera olika led. Sandberg och Faugert (2016, ss. 25–27) beskriver att implementeringsfel uppstår när det brister i genomförandet av en åtgärd och resultat uteblir. Det är därför viktigt att hela tiden göra nya analyser av projektet under tidens gång och ombearbeta de delar som inte fungerar som önskat. För en lyckad implementering krävs att chefen vet vad, varför och hur förändringen ska genomföras. Det underlättar processen genom att minimera missförstånd mellan de som aktivt ska delta i förändringsarbetet (Sandberg & Faugert 2016, ss. 25–27). Något som kan gå hand i hand med det teknokratiska projektet handlar om kulturens ”omgestaltande i vardagen” som Alvesson (2015, ss. 222–224) menar är en nedtonad men effektfull metod för kulturförändring. Vid omgestaltande av kultur i vardagen är det chefen och organisationen som föregår med gott exempel om vilket beteende som är önskvärt. Det kan handla om att öppna upp för ett förändrat sätt att kommunicera eller att leva upp till kärnvärden inom organisationen på ett mer konkretiserat sätt än innan. Om organisationen har ett kretsloppstänk kan det kärnvärdet förverkligas för medarbetarna genom att kärl för återvinning ställs upp där det behövs. Finns det en önskan om att förbättra kommunikationen mellan individer eller grupper så är skapandet av spontana mötesplatser en väg att gå för att stimulera till samtal. Denna typ av omgestaltande av vardagen är en mildare form av kulturstyrning och

kan vara en framkomlig väg där en mer auktoritär ledning misslyckats med ett förändringsarbete (Alvesson 2015, ss. 226–228).

Det finns ett antal fallgropar som kan försvåra en kulturförändring i en organisation. En är att inte ha realistiska förväntningar på vad förändringen ska leda till. Att genomföra en kulturförändring är ingen “quick fix” och det kommer krävas tålamod och tid för att bli ett lyckat projekt, men även eftertanke och ödmjukhet nog att omvärdera de insatser som inte landar rätt. En annan fallgrop är att värderingar eller kärnvärden styr förändringen utan hänsyn till om alla har samma bild av vad värderingen faktiskt innebär, det är då viktigt att göra skillnad på hur det är och hur det är önskvärt att vara (Alvesson 2015, ss. 229–239).

3.1.3 Organisationskultur och medarbetarsamtal

Jakobsen et al. (2010, s. 52) beskriver medarbetarsamtal som ett potentiellt verktyg för att upptäcka och hantera negativ stress. Författarna menar att samtalsformen i sig själv begränsar möjligheten för medarbetaren att få gehör för sina bekymmer eftersom fokuset till största delen ligger på framsteg och produktivitet. Dessutom bidrar den allmänna stressdiskursen, som beskriver stress som ett individualiserat problem och något som tillhör vardagen, till att bagatellisera negativ stress när det förs på tal. Stressdiskursen förs inte bara utav chefer utan är en allmän uppfattning även bland medarbetare, vilket ytterligare försvårar möjligheterna att åtgärda problemen.

Organisationers öppna och dolda läroplaner kan vara mer eller mindre medvetna, och påverka medarbetarnas syn på vad som är normen inom organisationen. Författarna diskuterar

(Jakobsen et al. 2010, ss. 42–43) ett problem kring det öppna och dolda läroplanerna.

Medarbetarsamtalet hör till den öppna läroplanen, där chefen förväntas genomföra samtal med sina medarbetare enligt ett på förhand bestämt tillvägagångssätt. Det är alla inblandade

införstådda med. Men i chefens agerade ryms värderingar och andra “dolda” principer som speglar organisationens kultur och vilka syftar till att forma medarbetaren.

Även om kraven i den dolda läroplanen kan vara rimliga eller goda, är det en allvarlig brist att kraven är osynliga och inte tydliggörs inom organisationen. Studier visar också att det är just i ”dolda utrymmen” som det uppstår en risk för maktutövning...

(Jakobsen et al. 2010, s. 42)

I samtalssituationen har chefen en maktposition som måste medvetandegöras.

Vad som är en “god” medarbetare bestäms av hur normen ser ut inom organisationen såväl som av samhället (Jakobsen et al. 2010, s. 52). Jakobsen et al. (2010, s. 52) beskriver bilden av den goda medarbetaren, ute i samhället, som stresstålig och optimistisk när det gäller att hantera motgångar, egenskaper som ofta premieras i utvecklingssamtalen

3.2 Krav och stödmodeller

Krav-resursmodellen och socialt stöd är de två mest framträdande modellerna inom psykosocial arbetsmiljö.

3.2.1 Krav-resursmodellen

För att förklara hur arbetsmiljön inverkar på medarbetares hälsa formulerades krav-resursmodellen. Den handlar om att medarbetarna behöver tillräckligt med resurser för att klara av sina arbetsuppgifter och de krav som följer med dem på ett sätt som gör att de behåller en god hälsa. Kontinuerligt höga krav i förhållande till tillgängliga resurser kan resultera i negativa konsekvenser, som till exempel stress, funktionsnedsättningar eller på annat sätt sämre hälsa (Eklöf 2017, s. 134). Om däremot de krav som ligger på medarbetaren är balanserade mot de resurser som finns tillgängliga så är utfallet istället positivt och medarbetarna kommer således att må bättre. Vidare menar Eklöf (2017, s. 134) att positiva erfarenheter i arbetet gör det lättare att lära. Det gäller så väl kompetensutveckling som med vilken säkerhet en medarbetare tar sig an sina arbetsuppgifter.

Eklöf (2017, s. 134) definierar resurser som alla egenskaper i ett enskilt arbete samt dess organisatoriska arbetsmiljö vilken bidrar till att målen för ett arbete kan uppnås. Vad som är en resurs och vad som är ett krav är något som är olika från arbete till arbete och från individ till individ (Eklöf 2017, s. 135). Exempel på individuella resurser, enligt modellen, kan vara god hälsa, en individs inställning, samt emotionella, kognitiva och sociala funktionstillgångar (Eklöf 2017, s. 135).

3.2.2 Socialt stöd som en tredje dimension

Krav och kontrollmodellen utökades och socialt stöd lades till som en tredje dimension, vilken även Karasek och Thorell har med i sin modell (se figur 1). Det bakomliggande antagandet är att människor behöver de grundläggande behoven av umgänge och gruppkänsla. När medarbetare har detta grundbehov tillgodosett så har de också en buffert vid de tillfällen de råder obalans mellan arbetskrav och egenkontroll (Eriksson & Larsson 2017, s. 433). Arbeten där höga arbetskrav kombineras med små möjligheter till kontroll innebär att individen inte har kontroll över sin arbetssituation. Vilket i sin tur kan leda till att viktiga delar av privatlivet påverkas och på så sätt orsakar passivitet och stress (Eklöf 2017, s. 137). Om höga krav istället kombineras med goda möjligheter till kontroll så kallas det istället för aktivt arbete, vilket snarare förväntas få olika positiva effekter. De positiva effekterna kan t.ex. röra sig om arbetstillfredsställelse, bättre hälsa samt god kompetensutveckling (Eklöf 2017, ss. 137–138).

Arbetskrav kan delas upp i fysiska och psykiska krav. De fysiska påverkar kroppen medan de psykiska istället handlar om hur arbetet upplevs (Eriksson & Larsson 2017, s. 433). Men även egenkontroll för socialt stöd delas upp, dels i kvalifikationsgrader och dels i möjligheter till inflytande. Kvalifikationsgraden avser hur en medarbetare kan lära sig saker och använda sig av kvalifikationerna i sitt arbete, medan möjligheten till inflytande handlar om hur mycket en medarbetare tillåts utforma sitt arbete på egen hand. Socialt stöd finns i olika former, dock skiljer modellen mellan emotionellt, värderande och instrumentellt stöd. Det emotionella stödet handlar om att medarbetarna behöver få känna sig omtyckta och att bland annat kollegor bryr sig om varandras välbefinnande. Det värderande handlar istället om att få feedback och det instrumentella om samarbete. I många fall är det dock det emotionella som väger absolut

tyngst när det kommer till hur en individ mår. Vidare så har det sociala stödet två källor, dels från chefen men också från kollegorna (Eriksson & Larsson 2017, s. 434). Beroende på graden av arbetskrav som ligger på medarbetaren, i kombination med hur dennes kontroll och sociala stöd så hamnar individen på olika ställen i modellen. Vilket kan ge en fingervisning om vad som behöver förändras för att medarbetaren ska må bra

3.3 POS – Perceived Organizational Support

Teorin kring Perceived Organizational Support (POS) grundar sig i att människors beteenden kan knytas till belöningar och kompensation för deras insatser, vilket leder till ett utbyte av insatser och belöningar, men också stöd (Kou 2012, s. 183–184). Enligt Eklöf (2018, s. 42). handlar POS om det upplevda stödet som medarbetarna upplever från organisationen de arbetar i. Stödet innebär att medarbetarna ska få uppleva hur organisationen värderar deras arbetsinsatser samt om de bryr sig om medarbetarnas hälsa och välmående (Eklöf 2018, s. 42). POS bygger på relationer mellan chefer och medarbetare och styrkan i dessa relationer bygger på tre grundstenar, först ut är normen om ömsesidighet (reciprocity) vilket innebär att anställda ska känna att deras plikt är att bry sig om organisationen och vara behjälpliga när det kommer till att organisationen ska nå sina mål (Rhoades & Eisenberger 2002, s. 699). Här gäller det att medarbetare inom organisationen delar en stark ideologi vilken ofta kommer sig av erfarenheter, observationer och övertygning angående värdet av ömsesidighet när det kommer till relationen mellan de anställda. Det är önskvärt att medarbetare visar en vilja att ge ett emotionellt engagemang och göra insatser som gynnar organisationen (Eisenberger, Armeli, Rexwinkel, Lynch & Roades 2001, s. 43). Vidare så skulle medarbetare med en stark utbytesideologi ha en bättre relation mellan POS och en större pliktkänsla gentemot organisationen, än vad medarbetare utan eller i alla fall med en mycket svagare ideologi skulle göra (Eisenberger et al 2001, s. 43). Den andra byggstenen i POS innebär att känslor som omsorg, godkännande och respekt, samtliga med koppling till POS borde leda till att socioemotionella behov tillfredsställs. Samt att medarbetarna leds till ett integrerat organisationsmedlemskap med en social status och identitet (Rhoades & Eisenberger 2002, s. 699). Den tredje byggstenen innebär att avsikten med POS är att stärka medarbetarens tro på organisationen och dess förmåga att känna igen och belöna goda insatser. Om de här tre delarna hanteras som sig bör så kommer de att ge gynnsamma resultat för både medarbetarna och organisationen (Rhoades & Eisenberger 2002, s. 699).

Figur 1. Karaseks krav-/kontrol-/stöd-modell, med socialt stöd (Eriksson & Larsson 2017, s. 434).

4 METOD

Eftersom vi ser på världen som en plats där människor lever och interagerar med varandra genom handlingar och tankar, är det också självklart att vi behöver ta vår världsbild i beaktande via ett hermeneutiskt-fenomenologiskt perspektiv (Bryman 2011, ss. 32–33). Med tanke på studiens syfte och frågeställningar, att se hur medarbetarna upplever energisamtalen, blev det naturligt att använda kvalitativ metod. Energisamtalen är menade att förebygga psykosocial ohälsa genom att medarbetare och chef får mötas i kortare samtal en gång i månaden. Att studien undersöker hur medarbetarna upplever energisamtalen och dess verkningar stärker ytterligare att en kvalitativ studie är mest passande för den här undersökningen.

4.1 Metodval

Det föll sig naturligt att använda intervjuer som metod, eftersom det i dagsläget med Covid-19 passade sig bäst då det fanns en möjlighet att genomföra intervjuerna via Zoom. Zoom är ett webbaserat program där e-möten kan hållas med både ljud och bild. Kvalitativ intervju är också den metod som kändes mest rätt för studien. Genom att ställa frågor kring samtalen blev det möjligt att få fram hur respondenterna upplever samtalen med sin närmsta chef.

Studien utgick i början från en deduktiv ansats där teorier inhämtades innan empirin insamlades (Bryman 2011, s. 26), men allt eftersom empirin samlades in kände vi att teorierna inte stämde med det resultat som framkom och ansatsen blev då istället induktiv. Med en induktiv ansats menas att teorierna hämtas efter det att empirin är insamlad (Bryman 2011, s. 28). Med bakgrund av ovanstående är det snarare en abduktiv ansats som tillämpats, vilket innebär en växling mellan deduktiv och induktiv ansats (Alvehus 2013, s. 109).

4.2 Urval

Eftersom studien ämnade undersöka medarbetarnas olika upplevelser av energisamtal hos Borås Energi och Miljö, där de haft tre pilotavdelningar som genomfört samtalen under en tid, blev urvalet målinriktat. Ett målinriktat urval innebar för oss att det fanns en begränsad målgrupp utifrån vilken urvalet kunde göras (Bryman 2011, s. 434). Borås Energi och Miljö kontaktades och genom deras HR-avdelning skapades kontakt med samtliga respondenter. För att få en så bred bild som möjligt strävade vi efter att få respondenter från samtliga tre avdelningar som deltagit i pilotprojektet, vilket också uppnåddes. Nio respondenter intervjuades. För att få en mer ingående förståelse för energisamtalen genomfördes även en för-intervju med HR-chefen om energisamtal, om vad syftet med samtalen är, vad de förväntas innehålla och hur de är tänkta att genomföras. När en förståelse fanns över hur energisamtalen var tänkta att fungera blev det också lättare att forma intervjuguiden.

4.3 Genomförande

Det finns olika sätt att genomföra intervjuer på men valet föll på att använda en semistrukturerad intervjuguide (se bilaga 1). På det sättet gavs möjlighet att ställa både direkta frågor såväl som sonderande frågor för att säkerställa att studiens syfte och frågeställningar kunde besvaras (Kvale & Brinkmann 2014, s.177). Genom att välja semistrukturerad intervju ges även tillfälle att ställa följdfrågor. Det ger också en möjlighet att utforska ämnen som tidigare inte kunna förutsägas (Bryman 2011, s. 415). Vissa av frågorna var slutna ja eller nej frågor för att bekräfta eller dementera något, för att sedan dyka djupare genom följdfrågor. Fördelen med en semistrukturerad intervju är att det finns en struktur vilket kan vara en god idé när det som i vår studie är flera personer ska intervjuas. Det ger större chans att få svar på de forskningsfrågor studien ämnar besvara (Bryman 2008, s. 416).

När intervjuguiden utformades valde vi att titta på den frågemall (se bilaga 2) cheferna har att utgå ifrån vid energisamtalen, samt förhandsinformation om samtalen från HR-chef, och skapa intervjufrågor som ämnade ge svar på forskningsfrågorna. Syftet med grundfrågorna i intervjuguiden var att de skulle fungera som pratstartare i början av intervjun. När en intervjuguide utformas är det en god idé att ifrågasätta vad det egentligen är som ska besvaras (Bryman 2008, s. 419). I vårt fall så blev det därför enkelt att ha utgångspunkten från samtalsmallen. Vidare har vi valt att hellre ställa hur-frågor än varför-frågor, av den anledningen att vid varför-frågor är risken att en respondent hamnar i en försvarsställning till varför något görs eller känns på ett visst sätt. När istället en hur-fråga ställs ökar chanserna att få ett mer utförligt svar (Becker 2011, s. 69).

För att få kontakt med respondenterna bads HR-avdelningen om hjälp för att hitta respondenter som kunde tänka sig att ställa upp, ur målgruppen. Vi har själva inte tagit en initial kontakt utan fått kontaktuppgifter från HR efter att respondenterna tackat ja, till HR, att medverka i studien.

Då intervjuerna genomfördes via Zoom, för att det skulle vara så likt ett fysiskt möte som möjligt, bads respondenterna att medverka med både ljud och bild. Vi var båda med under alla intervjuer men turades om, genom att ta varannan respondent, att vara den person som höll i intervjun. Intervjuerna, som genomfördes inom en tid av sju dagar, spelades in via mobiltelefoner för att sedan transkriberas. Vi transkriberade de intervjuer vi själva ledde och när materialet skulle analyseras började vi med varandras intervjuer för att dels läsa in oss ytterligare på de intervjuer vi inte själva transkriberat, men också för att dubbelkolla att vi uppfattat intervjuerna på samma sätt.

4.4 Analys

Efter varje intervju diskuterades vad som framkommit och så snart som möjligt därefter transkriberades intervjun. Att intervjuerna transkriberades så nära inpå var dels på grund av att det tar tid, men också för att fånga upp sådant som var av intresse och som kunde ge upphov till kompletterande frågor till nästkommande intervju (Bryman 2011, ss. 428–430). Analysen startade således innan transkriberingen genomfördes, genom diskussionerna kring respondenternas svar efter intervjuerna avslutats. Analysen fortsatte sedan under transkriberingen genom markeringar vid de findings som var av intresse. Transkriberingarna lästes sedan noggrant igenom och kompletterande tillägg gjordes där så ansågs behövas (Bryman 2011, s. 525). Kvale och Brinkmanns (2014, ss. 281–283) beskrivning av bricolage

mönster och kontraster i materialet. Den mest framträdande analysmetoden var tematisk analys där teman och subteman hittas, vilka därefter färgkodades. Vidare är analysen av narrativ karaktär, vilket innebär att det i materialet letades efter de historier respondenterna berättade och i historierna ta tillvara på det som sades (Bryman 2011, ss. 527–530).

I studien har det valts att inte använda fiktiva namn utan i stället benämna respondenterna med respondent 1 och så vidare. Dels på grund av att kön inte hade någon betydelse för hur de upplevde samtalen, men också för att könade namn riskerar att avslöja respondenternas identitet. Urvalsgruppen var liten med enbart tre chefer över pilotgrupperna och genom att inte avslöja kön, på varken respondenter eller deras chefer, ökar anonymiteten. I de fall pronomen nämns i citat har det aktuella pronomenet ändrats till hen inom hakparentes, för att förtydliga att det är en ändring av citatet.

4.5 Etiska överväganden

Vi har varit medvetna om och tillämpat de forskningsetiska principerna (Bryman 2008, ss. 131–132) efter bästa förmåga. I samband med att respondenterna blev tillfrågade om att delta i studien skickades en samtyckesblankett (se bilaga 3) med så de kunde läsa om studien och vad deras medverkan skulle innebära. Innan intervjun startade fick respondenterna även en muntlig förklaring av informationskravet, samtyckeskravet, konfidentialitetskravet och nyttjandekravet (Vetenskapsrådet 2017). Samtliga respondenter lämnade både muntligt och skriftligt samtycke till intervjuerna. De skriftliga samtyckesblanketterna skickades via mail till vår handledare efter avslutad intervju.

För att säkerställa att det inspelade materialet inte skulle avslöja respondenternas identitet namngavs filerna på ett neutralt sätt (Intervju1, Intervju2, Intervju3 osv) och i transkriberingarna har namn, speciella projekt och specifika arbetsuppgifter anonymiserats (Bryman 2008, s. 133). Även pronomen på respektive chefer har ändrats i transkriberingarna till det könsneutrala hen, eftersom det endast fanns tre chefer som ingått i pilotprojektet

Vid intervjuerna inriktades frågorna mest på respondenternas känslor och tankar om energisamtalen istället för arbetsuppgifter som diskuterats under energisamtalen, eftersom det var studiens primära fokus. Det ökade möjligheten att hålla varje respondent anonym för utomstående som läser uppsatsen (Bryman 2008, s. 133).

4.6 Förförståelse

Vi har som studenter inom arbetsvetenskapen skaffat oss kunskaper och förförståelse för de teorier vi använt och under intervjuerna har vår kunskap använts för att ställa följdfrågor (Becker 2008, s. 28). Eftersom vi har en bild av hur en bra psykosocial arbetsmiljö ska se ut har vi använt vår förförståelse för att ställa följdfrågor under intervjuerna. Terés gjorde sin arbetsplatsförlagda utbildning på Borås Energi och Miljö i 10 veckor under hösten 2019. Den erfarenheten har påverkat Terés bild av organisationen och gett en bra förförståelse för både arbetsplatsens kultur och energisamtalens genomförande. Sanna hade å andra sidan ingen bild alls av varken organisationen eller energisamtal som koncept vilket gav en bra balans mellan förförståelse och nyfikna frågor när uppsatsen skrevs. Att kunna bolla kritiska frågor mellan varandra var utvecklande och förde analysen framåt.

4.7 Metodkritik

Kvalitativ forskning har svagheter och under studiens gång har vi diskuterat förhållningsättet till några av dessa. Vi är medvetna om att det är svårt att replikera studien för att validera dess resultat i enlighet med Bryman’s kritik mot kvalitativ forskning (2011, ss. 368–369). Det är i en kvalitativ intervjuundersökning svårt säkerställa extern reliabilitet eftersom den aktuella studien har gett en ögonblicksbild av hur respondenterna tänker och känner för stunden om energisamtal. Vi kan därmed inte vara säkra på att det urval som studien utgår ifrån är representativt för andra individer eller förutsättningar. Det resultat som framkommit kan komma att ändras med tiden för respondenterna och det är till och med troligt att bilden av energisamtal förändas ju längre de pågår (Bryman 2011, ss. 352–355). Även om kontrollfrågor ställts under intervjuerna och återberättats för respondenterna hur vi uppfattat deras svar finns det ändå en risk att vi som forskare har dragit felaktiga slutsatser, baserat på våra egna föreställningar och förkunskaper (Bryman 2011, ss. 356–357). För att undvika förutfattade meningar ställdes öppna frågor under intervjuerna för att få fram respondenternas uppfattning av exempelvis bilden av energisamtal eller vad de ansåg vara stress.

Hade istället en enkätundersökning gjorts skulle både validitet och reliabilitet kunnat styrkas, men då hade studien fått en annan inriktning. Med en enkätundersökning hade eventuella effekter av energisamtal kunnat undersökas, men det kräver tillgång till statistik, på hur den psykosociala arbetsmiljön förhöll sig innan energisamtalen introducerades, vilket inte fanns att tillgå (Bryman 2011, ss. 161–162). Observation är en annan möjlig metod som valdes bort, dels på grund av situationen med Covid-19, vilket omöjliggör fysiska möten, men också för att energisamtalen är utspridda över tid och det skulle bli svårt att hinna med tillräckligt många observationer under den korta tid uppsatsen skrevs. Vi tror inte heller att observation skulle kunna ge svar på forskningsfrågorna.

Då urvalet bestod av en tredjedel av den totala målgruppen var vi på flertalet ställen tvungna att parafrasera i resultatet istället för att infoga rena citat. Det kan ses som ett svagare resultat när det inte innehåller citat till största delen men det var svårt att hålla respondenterna så anonyma som möjligt om deras språkliga olikheter skulle bli för tydliga. Avsikten med parafrasering är att både framföra respondenternas tankar och samtidigt skydda deras identiteter. Dock ser vi ett problem med att vi tolkat respondenternas svar. Genom att låta svaren filtreras genom våra röster finns det en risk att läsaren inte får en korrekt bild av respondenternas åsikter.

5 RESULTAT

Under analysen framträdde tre tydliga teman som presenteras närmare nedan. Ledarskap, kommunikation och psykosociala aspekter var det som respondenterna återkom till i sina intervjuer på olika sätt. Genom att redogöra för dessa teman i underteman har studiens resultat sammanställts.

5.1 Ledarskap

I organisationer är ledarskapet en viktig bit vilket vi även kunde utläsa i svaren från respondenterna om energisamtalen. Här nedan presenteras hur respondenterna upplever ledarskapet i koppling till energisamtalen.

5.1.1 Chefens påverkan på samtalet

En genomgående bild från respondenterna är att det är chefens ansvar att boka in möte och om det av någon anledning behöver bokas om är det svårt att hitta en ny tid på grund av chefens upptagna agenda. En annan bild av vad chefens roll är, är att leda samtalet så att det håller en tydlig struktur. Det är vanligt att samtalet drar ut på tiden och att rena arbetsuppgiftsrelaterade frågor tar upp tid i samtalet, vilket inte är meningen med energisamtalet. Respondent 7 säger så här:

...kanske att det skulle behövts lite mer tid för någonting som man har diskuterat […] Då får man boka upp ett möte utöver energisamtalet i så fall kanske?

(Respondent 7)

Respondenten bekräftar bilden och tycker det är viktigt att få möjlighet att både prata om energisamtalsfrågorna och annat arbetsrelaterat med sin chef. En av respondenterna hade inte så mycket invändningar mot tidsåtgången för samtalet, däremot spelade tidpunkten för själva samtalet större roll. Respondenten hade förståelse för chefens upptagna schema men önskade ändå att större hänsyn skulle tas till respondentens övriga åtaganden.

Under samtalen, när det ska sättas mål för medarbetarna, upplever flera respondenter att det är svårt, eftersom det finns få målsättningar för organisationen i stort och de målsättningar som finns inte är så lätta att konkretisera. Det blir upp till chefen att inspirera medarbetaren till nya mål i de fall som medarbetaren har svårt att se framtida målsättningar. En del chefer verkar se energisamtalet på ett holistiskt sätt och tänker både på personliga mål som exempelvis

förhållningssätt och tankemönster, och mål som rör arbetsuppgifter, medan andra chefer verkar ha en mer instrumentell bild av energisamtal och helst sätter mätbara mål.

Upplevelsen av förändringsarbeten är i vissa fall att de kommer uppifrån i organisationen och att cheferna bara ska implementera, utan någon tanke på att behöva revidera eller utvärdera. Det finns också upplevelser av att det nu har börjat “lossna” och att förändringar är något som uppmuntras från ledningshåll när det kommer nerifrån. Det går att se en koppling mellan vilka respondenter som ser förändring som något positivt och vilken relation till chefen de har. Chefen nämns då som en anledning till att förändringen faller väl ut eller ej.

5.1.2 Genomförandet av samtalet

Bilden av vad ett energisamtal är och hur det ska gå till stämmer överens bland respondenterna. Däremot skiljer sig bilden åt kring vad syftet är och vad det ska leda till. En sak som skiljer sig åt är hur olika frågor ska skattas på en skala 1–10. Framförallt verkar chef och medarbetare ha olika bilder av vad siffrorna representerar, vilket kan skapa missförstånd.

Det beror ju på hur man ser dom här siffrorna, en femma tycker jag då att nä men då är man ‘allt är helt okey’ så där, inga konstigheter, det flyter på. Är det en tia då är det liksom: Woohoo och då har man ju verkligen lyckats eller så. Så tänker jag. Men det kanske chefen inte tänker, har jag ju förstått då.

(Respondent 8)

Att skatta sitt mående är väldigt individuellt och respondenten förklarar sin syn på hur siffrorna ska tolkas. Respondenten hade fått en negativ reaktion från chefen när respondenten själv hade skattat sig som en femma och justerade sina svar efterföljande samtal till vad hen trodde att chefen ville höra istället. Flera av respondenterna har förmedlat att det finns en diskrepans kring hur siffrorna tolkas och i fler fall än ovanstående har respondenterna justerat sina svar så de ska passa chefens bild av skattningarna.

De respondenter som har en god personlig relation med sin chef tenderar att berätta mer av de privata angelägenheter som påverkar deras mående än de som har en än de som har en relation som mer fokuserar på medarbetarens arbetsuppgifter än den personliga relationen till sin chef. I de fall där chef och medarbetare har en ”arbetsinriktad” relation behandlas i högre grad även frågor som rör arbetets innehåll snarare än de psykosociala aspekterna. Respondent 3 ställde sig lite undrande till vitsen med att bedöma sitt mående i siffror eftersom det är så varierade, både över tid men även över vilken dag i veckan som frågan ställs. Det individuella måendet kan enligt respondenten ha orsaker utanför arbetet som inte chefen kan påverka, som ifall det regnar eller är solsken, men som inte på något sätt påverkar arbetssituationen på sikt.

I grunden tycker respondenterna att energisamtal både är en bra idé och att det många gånger behövs för att förbättra relationen mellan chef och medarbetare. Samtalen ses som en möjlighet att ta upp varningssignaler, för psykisk ohälsa, med sin chef på ett mer strukturerat sätt och utan krav på att ta eget initiativ. Dock finns det reservationer kring hur frågorna är upplagda. En respondent uttrycker inget behov kring att prata om de ”mjuka” värdena utan hellre ser ett konstruktivt och framåtstävande samtal. En annan respondent vill skala bort de frågor som är direkt arbetsuppgiftsrelaterade, exempelvis målsättningar för framtiden, och bara ta upp måendet och arbetsbelastning under samtalen. Sen finns det åsikter om att energisamtalsmallen som sådan bör individualiseras för varje medarbetare så samtalet verkligen utgår ifrån medarbetarens perspektiv. De respondenter som hade reservationer kring samtalsmallen signalerade, oavsett orsak, att tidsramen för energisamtalet var för kort.

5.1.3 Stöd från chefen

De respondenter som är mest positiva till energisamtalen är de som upplever att de får emotionellt stöd från sin chef.

Många gånger när vi har haft energisamtal har jag fått frågan om: kan jag hjälpa dig med någonting av det här? […] Njaa men jag behöver stöttning ifall… Alltså att du står bakom mig i det här, ifall det blir motgångar. Ifall det blir motsättningar så vill jag veta att jag har min chef bakom mig. Så många gånger har det inte varit att chefen har behövt göra någonting egentligen mer än att [hen] ska stå bakom de besluten jag gör. Och det har ju chefen alltid gjort!

(Respondent 5)

I citatet beskriver respondent 5 hur chefen kan stötta utan att behöva agera. Genom att få stöd från chefen känner sig respondenten stärkt i sin arbetsroll. Det går att se en koppling mellan nivån på stöd från chefen och den tillit som respondenterna känner för sin chef. I de fall chefen bollar tillbaka frågan till respondenten beskrivs inte samma tillit som illustrerats ovan.

En annan typ av stöd som nämnts under intervjuerna är coachning. Att få bolla idéer och få hjälp med att tänka uppskattas mer än att få ett instrumentellt stöd. Respondenterna som intervjuats har alla relativt självständiga arbeten med hög nivå av självbestämmande. Vikten av coachning på en strukturell nivå blir då högre skattad än handfast hjälp i detaljfrågor enligt respondent 1. I de fall som respondenterna inte har en hög tillit till sin chef ser svaren lite annorlunda ut kring vad de behöver. De respondenter som har en mindre personlig relation till sin chef uttrycker ett behov av att bli sedda först och främst. Att chefen visar ett genuint intresse för sin medarbetare, menar respondenterna, är en förutsättning för att bygga ett förtroende. För att ändra på dynamiken vill respondenterna att maktförhållandet mellan dem och cheferna ska jämnas ut genom att se över formen för samtalet och framförallt platsen där samtalet ska genomföras. Det framkom starka åsikter kring att samtalen hålls på chefens kontor eller på samma plats. Någon enstaka gång har det genomförts “promenadsamtal” vilket har varit väldigt uppskattat.

5.2 Kommunikation

Kommunikation mellan medarbetare och chefer blev snabbt ett framträdande huvudtema som delats in i tre underteman; verbal och icke-verbal kommunikation, feedback samt tydlighet och struktur.

5.2.1 Verbal och icke-verbal kommunikation

Kommunikation är genomgående något viktigt för respondenterna, speciellt en rak och tydlig kommunikation när det gäller sakfrågor. Däremot önskas det en mjukare approach när det gäller privata eller mer känsliga ämnen. Vid samtal av mer privat karaktär behöver cheferna vara aktiva lyssnare och visa att de “bryr sig” som respondent 2 uttrycker sig. Just den icke-verbala delen av kommunikationen är något som uppmärksammas av flera respondenter på olika vis. De respondenter som upplever att deras chef inte visar så stort intresse för det de berättar eller med kroppsspråk uttrycker att de inte lyssnar aktivt, är även de respondenter som inte delger sin chef privata bryderier under energisamtalen. Samtidigt läggs inte lika stor vikt

vid den icke-verbala kommunikationen hos de som upplever en väldigt god kommunikation med sin chef.

I de fall relationen med chefen är god ses energisamtalet som en positiv förändring i kommunikationen eftersom det möjliggör ett mer formaliserat samtal om hur respondenten mår. Respondenterna upplever att det är lätt att sväva iväg om det inte finns en struktur i samtalet. Samma effekt får flera av respondenterna som inte upplever en lika god relation med sin chef, de får en avtalad tid som avser att prata om måendet. Respondent 5 funderar kring ämnet så här:

Jag tror inte att varje chef egentligen pratar med sina medarbetare om: Hur mår du? För det känns inte naturligt egentligen att prata med en medarbetare och fråga hur de mår om de inte ser att de mår dåligt. Då blir det något mer naturligt att man ser att: Nä men nu mår Kalle lite dåligt, jag måste nog prata lite med honom. Men att fråga alla de där andra som ser ut som de mår bra, det tror jag är väldigt onaturligt för många chefer.

(Respondent 5)

Respondenten ser energisamtalen som en strukturerad form att visa omtanke, för cheferna, något som annars lätt kan tappas bort eller missas.

Det är inte bara att cheferna kommunicerar som har en betydelse utan också hur, för respondenterna. Det finns exempel på där cheferna inte har tagit respondenternas varningsflaggor på allvar utan har avfärdat reaktioner på stress som något naturligt, som ingår i arbetet. Respondent 8 berättar att chefen återkommande har pratat om stress som något naturligt och en sak som respondenten måste lära sig att hantera själv. Det sättet att prata om stress har även respondent 4 erfarenhet av. Vid de tillfällena önskade respondenterna en större förståelse från sina chefer istället för “raljanta uttalanden”.

Överlag är bilden av kommunikation att det är avgörande för hur relationen mellan chef och medarbetare utvecklas och att en god kommunikation kan lösa många missförstånd. För att betona samtalets betydelse säger respondent 1 att alla samtal som en chef tar sig tid för med sina medarbetare, i grund och botten är väldigt nyttiga för organisationen.

5.2.2 Chefens feedback

Det finns olika behov av bekräftelse hos respondenterna men oavsett vilken nivå av bekräftelse de söker är det alltid välkommet när det kommer spontant från chefen. Respondent 6 menar att det ibland bara behövs en klapp på axeln för att få en påminnelse om ett väl utfört arbete och att det inte behöver vara några stora framgångar för att räknas som ett bra arbete. Andra respondenter ser att energisamtalen bidrar till att mer regelbundet få feedback och bekräftelse från sin chef. Bekräftelsen behöver inte bara handla om arbetsmässiga framsteg. Respondent 4 förklarar att chefen ibland även behöver bekräfta känslor som respondenten känner inför en arbetsuppgift. De respondenter som aktivt ber om feedback eller bekräftelse får också det behovet tillgodosett av cheferna, utan tvekan. Däremot är det inte bara chefens feedback som är viktig för respondenterna, även respons från utomstående eller kollegor värderas högt.