Medarbetares attityder till förändringsarbete
Utvärdering av en intervention
Annelie Carlberg
C-uppsats i arbetspsykologi, HT15 Handledare: Kerstin Isaksson Examinator: Erik Hansen
Medarbetares attityder till förändringsarbete –
Utvärdering av en intervention*
Annelie Carlberg
I syfte att undersöka vad som påverkar medarbetarattityder till en intervention, genomfördes en enkätstudie med 23 frågor inom två kommunala verksamhetsprocesser. Bland 137 besvarade enkäter och en svarsfrekvens på 77 procent var deltagarna mellan 22 och 64 år med olika utbildningsnivåer och omfattning på chefskontakt. Frågeställningen var: Hur påverkas medarbetarnas attityder av 1) chefens engagemang, 2) yrkes- och arbetsplatsfaktorer och 3) arbetsbelastning. Genom varians-, korrelations- och regressionsanalyser undersöktes de oberoende variablernas förhållande till medarbetarnas attityder till interventionen. Resultatet visade att medarbetarattityderna till interventionen var mer positiva när chefens engagemang uppfattades som högt. En negativ inställning till interventionen bland kollegorna på arbetsplatsen visade samband med en mer negativ medarbetarattityd. Studien gav inte stöd för något samband mellan arbetsbelastning och medarbetarattityd. Ett klusterurval hade eventuellt ökat validiteten och förbättrat könsfördelningen. Förslag till vidare forskning är att undersöka påverkan av upplevd nytta på sambandet mellan arbetsbelastning och attityd till förändring.
Keywords: Organizational change, organizational culture, attitudes to change, work load, leadership engagement
Inledning
Organisationsförändringar och förändringsprocesser
Det finns olika typer av organisationsförändringar. En del handlar om att förändra sättet att organisera sig, andra handlar om att skapa effektivare arbetssätt. En variant, som ofta är en del av och kan vara en förutsättning för de övriga, är förändringar i organisationskulturen, i sättet att tänka och bete sig på arbetsplatsen. Alvesson (2015) har skrivit om förändringar i organisationskulturen och menade att organisationskulturen är av stor vikt för hur företag och andra organisationer fungerar, i allt från strategiska förändringar till vardagligt ledarskap. Han ansåg vidare att organisationskulturen har en viktig roll i kompetensutveckling genom att det påverkar hur kunskap skapas, delas, upprätthålls och tillämpas i verksamheten. För att nå en verklig förändring av något så måste människors idéer och värderingar förändras. Alvesson poängterade kontextens betydelse för hur förändringar bör presenteras och genomföras. Utifrån ett ledningsperspektiv pekade Alvesson på vikten av att anpassa kommunikation, handlingar och åtgärder till den grupp och den verksamhet chefen verkar inom. Om en
* Författaren vill rikta ett speciellt tack till Eskilstuna kommun som möjliggjort denna studie och som har upplåtit resurser i form av tid och deltagare för att kunna genomföra enkätstudien. De har också tillhandahållit litteratur för att kunna läsa på om teorierna och intentionerna bakom och innehållet i Modigt Medarbetarskap.
kulturförändring önskas i en större grupp, som består av många olika verksamheter och individer, är det nödvändigt att den högsta ledningen använder ett ganska allmänt synsätt och kommunicerar målsättningar på en övergripande nivå. Detta kan få konsekvenser inte minst i utvärderingssammanhang. Det är lätt att organisationernas olika delar behandlas som homogena enheter utifrån den högsta ledningens perspektiv och ingen hänsyn tas till den mindre gruppens unika sammansättning och förutsättningar. I dessa sammanhang kan det vara svårt att bedöma den faktiska kulturella förändringen. Alvesson ansåg att det kan vara nyttigare för en chef att ha en mer begränsad fokusering i sitt förändringsarbete än att ha den stora organisationen i sin helhet i fokus.
Även Gilpin-Jackson och Bushe (2007) tog upp vikten av att tänka på organisationsförändringar som kulturförändringar. De påpekade vikten av att satsa stort för att lyckas med att få en utbildningsinsats att nå hela vägen till en förändring. I deras studie undersökte de vilka faktorer som underlättar respektive hindrar överföring av kunskap från en utbildningsinsats så att det resulterar i ny kompetens och tillämpning. De upptäckte att den faktiska tillämpningen av ny kompetens skiljde sig från vad som var själva upplevelsen av utbildningsinsatsen. Det största hindret för tillämpning verkade vara rädslan för att bryta mot kulturella normer. De konstaterade att det som hade störst påverkan på om den nya kunskapen skulle tillämpas eller ej var möjligheten att observera kollegor som använde sig av kunskaperna samt att kunna stötta och hjälpa varandra kollegor emellan.
Förmågan att hänga med i utvecklingen är avgörande för om en organisation ska bli framgångsrik eller ska fortsätta vara framgångsrik. Förändringar blir en del av den vardagliga verksamheten. För att bli framgångsrik i sitt förändringsarbete är det viktigt att veta vilka åtgärder som behövs för att skapa förändringen, men också vad som motverkar respektive främjar lyckade förändringsresultat. Nielsen och Randall (2012) har utarbetat en modell för att utvärdera interventioner som genomförs på organisationsnivå inom arbetsmiljöområdet. I modellen grupperade de faktorer som påverkar utfallet av en organisatorisk intervention i tre teman. Inom varje tema fanns frågeställningar för att skaffa sig en bild av vilka faktorer som påverkar resultatet av organisatoriska interventionsinsatser. De tre teman och exempel på frågeställningar var: 1) Interventionens design och genomförande. Frågeställningarna gällde vem som tagit initiativ till åtgärderna, vilka aktiviteter som ska genomföras och hur strategin för genomförandet ser ut t ex förändringsledningen. 2) Interventionens kontext eller sammanhang. Här handlade frågeställningarna om motverkande och främjande faktorer i förändringsarbetet. 3) Deltagarnas mentala modeller av interventionen och deras arbetssituation. Här fanns frågor om förändringsberedskap, attityder till och uppfattningar om förändringsåtgärderna. Se Figur 1 för en förenklad bild av modellen.
Figur 1. Förenkling av Nielsen och Randalls (2012) modell för processutvärdering
Även om Nielsen och Randall fokuserade på interventioner inom arbetsmiljöområdet kan modellen vara intressant att använda som grund även för att studera andra typer av interventioner som genomförs på organisationsnivå. Till exempel är det intressant att undersöka hur de olika temana hänger ihop. Hur påverkas de mentala modellerna hos
Kontext (2)
- Möjliggörande och hindrande faktorer
Design och genomförande (1)
- Förändringsledning Mentala modeller (3) - Förändringsberedskap - Attityder ande -
-medarbetarna av de som leder förändringen och det engagemang som medarbetaren uppfattar att ledarskapet har? Intressant är även att undersöka om det finns samband mellan medarbetarnas attityder till interventionen och de sammanhang medarbetaren befinner sig i. Till sist är de tidsmässiga förutsättningarna intressanta att undersöka specifikt, det vill säga hur arbetsbelastningen påverkar medarbetarnas attityder och förutsättningar för att kunna genomföra en förändring.
Medarbetarattityder
Flera forskare har genomfört studier kring medarbetares attityder och uppfattningar i samband med förändringsprocesser. Van den Heuvel, Schalk och van Assen (2015) delade in attityd till förändring (attitude to change) i tre delar: en kognitiv, en beteendemässig och en känslomässig del och påvisade att det upplevda behovet av förändring (perceived need for change) fungerar som en länk i relationen mellan förändringsinformation och attityden till förändringen. De skapade en mätskala kring upplevelsen av behovet av förändring bestående av frågor om förändringen ansågs behövd, om den ansågs nödvändig, och om den ansågs brådskande samt om det var uppenbart för medarbetarna varför förändringen var behövd. Om medarbetarna har en förståelse för att interventionen kommer att ha någon nytta för dem så kommer de att arbeta som en enhet för att nå resultat (Nielsen & Abildgaard, 2013). Andra områden som behandlar attityder till förändring är beredskapen för förändring (change readiness) och förmågan att kunna förändra sin uppfattning eller attityd (attitude change).
Chih, Yang och Chang (2012) påvisade i sin studie att medarbetares engagemang i organisationen (organizational commitment) och tillfredsställelsen i jobbet (job satisfaction) påverkade attityden till förändring som i sin tur påverkade medarbetarnas beteenden i organisationen (organizational citizenship behavior). Giauque (2015) undersökte faktorer som skapar positiva attityder till förändring. Han kom fram till att det sociala stödet i form av goda relationer mellan kollegor respektive till chefen samt delaktighet, information, kommunikation och balans i livet var positivt relaterade till positiva attityder till förändring. Stress i sin tur visade sig ha negativ inverkan på positiva attityder till förändring. Motsatsen till positiva attityder till förändring är förändringsmotstånd (resistance to change). Bringselius (2014) tog fram ett ramverk för förståelsen av förändringsmotstånd för att underlätta chefers attityder till och strategier för att möta förändringsmotstånd och behovet att i dessa lägen anpassa ledarskapet.
Forskarna verkar vara eniga om att medarbetares attityder till förändringsåtgärder har betydelse för om förändringen kommer att bli framgångsrik eller ej. De som ska leda ett förändringsarbete bör därför veta vad som påverkar medarbetarnas attityder till den förändring som ska genomföras. Vare sig det handlar om att skapa positiva attityder till förändring eller att förebygga och hantera förändringsmotstånd. Därför är medarbetarnas attityder intressanta att undersöka i samband med förändringsarbete. Medarbetarattityder i en förändringsprocess kan delas in i dels förståelsen för vilken förändring som ska göras och varför den ska göras (förändringsberedskap), vilket tillhör den kognitiva delen i attityden till förändring. Dels åsikter om åtgärderna som var tänkta att leda till förändring (positiv attityd eller förändringsmotstånd) och motsvarar den känslomässiga delen. Till sist om åtgärderna lett till något resultat och förändring (förändringar i beteende), den beteendemässiga delen.
Chefens engagemang och påverkan
Förändringsledning och chefens roll i förändringsarbete tas upp i flera studier. Det handlar om allt ifrån betydelsen av kommunikationen och ansvaret för genomförandet (Nielsen, Randall, Holten & González, 2010) till hantering av förändringsmotstånd hos medarbetarna (Bringselius, 2014). Även chefers passiva motstånd till förändringar och dess konsekvenser för resultatet har varit föremål för studie (Nielsen & Randall, 2012). Nielsen och Abildgaard (2013) påpekade att rollen som förändringsledare bör brytas ner i beteenden och processer som genomförs för att kunna avgöra hur de påverkar förändringsprocessens resultat. De pekade särskilt på frågeställningen kring hur cheferna har informerat medarbetarna om vad de kan få ut av förändringen samt om cheferna tillåter medarbetarna att delta i workshops kring förändringen dvs att få möjlighet att träna och tillämpa nya kunskaper och färdigheter. Nielsen och Randall (2012) lyfte att bristande engagemang hos högre chefer leder till att inte tillräckligt med resurser tilldelas för att genomföra åtgärderna. En del i chefens roll som förändringsledare är att hålla initiativen och engagemanget för förändringen levande. Engagerade chefer är troligen bättre på att involvera sina medarbetare och involverade medarbetare påverkar i sin tur chefens uppfattning i positiv riktning (Nielsen et al. 2010). Saksvik, Nytrø, Dahl-Jørgensen och Mikkelsen (2002) uppmärksammade ledarskapets betydelse för att motivera till och skapa möjligheter för att diskutera och tillämpa nya kunskaper samt att följa upp vad som hänt, vilket är exempel på sätt att visa engagemang och att visa på att förändringen som förväntas är viktig. De såg också en tydlig korrelation mellan chefernas attityd till förändringen och medarbetarnas attityder vilket i sin tur fick konsekvenser för resultatet. Oreg och Berson (2011) undersökte hur rektorers personliga egenskaper och deras ledarstil påverkar lärares inställning till förändring, främst förändringsmotstånd. De fann ett negativt samband mellan rektorns öppenhet för förändringen och lärarnas förändringsmotstånd.
Alvesson (2015) var mer kritisk till ledarskapets betydelse särskilt ur ett kulturellt perspektiv. Han såg samspelet mellan chef och medarbetare som en komplex social process där vad som sägs, görs, hur det tolkas och dess innebörd är avgörande och det har betydelse i vilket sammanhang det sker. Han menade att en ledare måste anpassa sig till de normer och ramar som gäller om påverkan ska ske. Visioner och förslag måste uppfattas som legitima och meningsfulla och det är nödvändigt att möta medarbetarna där de är för att kunna leda mot en förändring.
Många interventioner misslyckas för att det inte finns någon uthållighet och långsiktighet i satsningen. Det är förändringsledningens uppdrag, att se till att interventionen lever vidare och resulterar i förändring. För det krävs ett gediget engagemang hos ledarskapet som når ända ner och smittar av sig på medarbetarna. I tidigare forskning (Nielsen & Abildgaard, 2013) har förutsättningar som att skapa delaktighet och möjligheter att diskutera och träna på nya kunskaper visat sig resultera i framgångsrika resultat av interventioner. Att förbereda medarbetarna på vad det är för förändring som förväntas och att förklara varför den är viktig på just den arbetsplatsen är en viktig uppgift för förändringsledningen. Chefen verkar också i ett sammanhang där verksamhetens art och innehåll kan kräva anpassade lösningar för att åtgärderna ska accepteras och vara tillämpningsbara. Särskilt om det gäller större organisationsövergripande förändringsprocesser kan anpassningar behöva göras till den enskilda arbetsplatsens perspektiv.
Yrke/arbetsplatsfaktorers betydelse i förändringsarbetet
Sammanhanget eller kontexten där förändringen genomförs kan antingen utgöra en länk mellan åtgärden och resultaten, en mediator, eller kan förstärka respektive hindra ett lyckat förändringsresultat (Nielsen & Randall, 2012), det vill säga verka som en moderator. Till exempel så kan chefens roll som förändringsledare ses som en mediator som är den som förmedlar information om vilken förändring som förväntas och varför och som ser till att skapa bra förutsättningarna för förändringsprocessen. En moderator i sin tur kan till exempel vara när arbetsbelastning påverkar en faktor i positiv eller negativ riktning.
I forskningen kring förändringsproceser har olika typer av mediering och moderering undersökts. Till exempel fann van den Heuvel et al. (2015) att uppfyllandet av psykologiska kontrakt, tillit och upplevt behov av förändring har medierande roller mellan förändringsinformation och attityder till förändring. Exempel på modererande faktorer är i Giauques (2015) studie de positiva sambanden mellan arbetsrelationen till chef respektive kollegor och en positiv attityd till förändring samt det negativa sambandet mellan stress och en positiv attityd till förändring.
En faktor att ta hänsyn till i en förändringsprocess är på vilken arbetsplats förändringen ska ske, och hur omständigheterna ser ur just där. Kopplat till förändringsberedskapen är behovet och nyttan av det som förändringen avser, i yrket eller på arbetsplatsen, viktigt för om det ska upplevas som en viktig förändring att genomföra. Nielsen och Randall (2012) pekade på vikten av att i en utvärdering av en interventionsinsats undersöka om de åtgärder som genomförs är anpassade till problemen på arbetsplatserna. I en studie kring vad som underlättar användandet av kunskaperna efter en utbildningsinsats så konstaterade Gilpin-Jackson och Bushe (2007) att det största hindret för att använda sig av de nya kunskaperna var rädslan att bryta mot kulturella normer. Nielsen och Abildgaard (2013) lyfte behovet av att undersöka konkurrerande händelser såväl som typen av arbete för att kunna skapa sig en förståelse för förändringsprocessen. Saksvik et al. (2002) såg exempel på konkurrerande förändringsprocesser som pågick eller som skapades parallellt med interventionerna de undersökte. I deras fall handlade det om större omorganisationer som förändrade förutsättningarna samt införandet av nya tekniska hjälpmedel som tog mycket resurser i anspråk. En annan konkurrerande faktor var andra undersökningar som genomfördes och som satte fokus på andra typer av frågor och åtgärder. Andra förändringar såsom budgetnedskärningar, chefsbyten, förändringar i arbetsinnehåll och organisation var sådant som också minskade engagemanget för interventionen.
Yrkes- och arbetsplatsfaktorer är inte ett enhetligt område. Varje faktor bör undersökas för sig. Utifrån tidigare forskning är arbetsplatsens eller yrkets behov av den förändring som initierats särskilt intressant när resultatet ska utvärderas. Utöver detta är arbetsplatsens kulturella normer och mognad inför förändringen av intresse. För att en utvärdering av en intervention ska vara intressant bör också konkurrerande förändringar och åtgärder undersökas för att ge en rättvis bild av resultatet av utvärderingen.
Arbetsbelastning
En speciell kontextfaktor som fått särskild uppmärksamhet i andra studier är arbetsbelastning. Att genomföra en förändring tar tid. Om tiden inte finns till att reflektera över ny kunskap, att sätta in det i ett sammanhang och att få möjlighet att prova på nya arbetssätt eller förhållningssätt, då är det troligt att det inte blir någon förändring. Giauque (2015) fann ett negativt samband mellan upplevd stress och en positiv inställning till förändring, det vill säga att ju högre stress desto svårare att se positivt på förändringar. Han menade att medarbetarnas
attityder till organisationsförändringar är en fråga om resurser. En hög arbetsbelastning begränsar förmågan att engagera sig i förändringen och kan således bli ett hinder för att en förändring ska ske. Nielsen och Randall (2012) tog också upp ett exempel på att hög arbetsbelastning kan hindra deltagande i åtgärder och därmed också resultatet av interventionen. Gilpin-Jackson och Bushe (2007) visade att tillämpningen av lärdomar efter en utbildningsinsats underlättades av att se andra använda sig av verktyg och metoder. Det förutsätter att det finns tid och möjlighet att träna med och på varandra.
Hur tidsbrist påverkar attityden till förändring kan delas in i minst två aspekter. Dels att en hög arbetsbelastning gör det svårt att få tid till att reflektera och över huvud taget ta ställning till förändringen. Det finns inte tid till att engagera sig i att en förändring ska ske. Dels att brist på tid påverkar möjligheter att reflektera kring hur nya kunskaper och lärdomar kan användas praktiskt i det egna arbetet. Men också tid till att få träna på nya sätt att förhålla sig eller arbeta. I en utvärdering av en interventionsinsats bör tidsbrist och arbetsbelastning undersökas speciellt för att avgöra om de påverkar attityderna till förändringen och därmed påverkar resultatet av interventionen.
Eskilstuna kommun och Modigt Medarbetarskap
Eskilstuna kommun har genomfört en omfattande satsning i syfte att förflytta verksamheten från en traditionell förvaltningsorganisation till en modern kunskapsorganisation präglat av samarbete, processorientering, mål- och visionsstyrning, servicetänkande, valmöjlighet, öppenhet, ständiga förändringar, ledarskap, mångfald och ständigt lärande. Centralt i detta ligger en vision om det värdeskapande mötet och ett nytt sätt att leda, styra och driva utveckling som bygger på ett gemensamt synsätt, språk och sätt att förhålla sig (Eriksson, 2014).
Som en del i denna satsning har utbildningen Modigt Medarbetarskap genomförts med målet att utveckla det enskilda mötet med kunder, brukare, invånare och mellan medarbetare. Satsningen har bestått av tre delar: en heldagsutbildning, material som stöd för arbetet på arbetsplatsen, uppföljning och överenskommelser i medarbetarsamtal (Eskilstuna kommun, i.d.a). I Modigt Medarbetarskap tränas medarbetarna i metoderna klart språk, uppskattande förhållningssätt och upplevelsekuber. Satsningen pågick mellan år 2012-2014 och i januari 2015 hade 8100 av kommunens 8500 medarbetare genomfört utbildningen (Eskilstuna kommun, i.d.b, i.d.c). Vid utbildningstillfällena blandades medarbetare från olika arbetsplatser.
Två förstudier med fokus på Eskilstuna kommuns Modigt-satsning har genomförts inom utbildningar i Arbetslivspsykologi vid Mälardalens högskola under 2015. Den första fokuserade på Modigt Ledarskap och var en kvalitativ studie med två respondenter på ledningsnivå (Carlberg, 2015a). Den visade att den del av interventionen som riktade sig till cheferna, Modigt Ledarskap, hade nått resultat bland annat genom förekomst av flertalet av de målsättningar som beskriver en kunskapsorganisation. Vidare framkom att tidsbrist kunde upplevas som ett hinder och en utmaning i att prioritera tillämpningen av verktygen som erhållits via interventionen. Respondenterna lyfte också behovet av att anpassa verktyg och kunskaper till situationen och behoven på den egna arbetsplatsen. Den andra förstudien var en kvalitativ förstudie med 4 respondenter (Carlberg, 2015b) och undersökte upplevelsen bland medarbetarna av utbildningssatsningen Modigt Medarbetarskap. Där framkom att den gemensamma upplevelsen bland respondenterna var en positiv inställning till satsningen och att detta hade lett till reflektioner kring hur relationen till omgivande människor fungerar. De uttryckte också att olika yrkeskategorier och behov på arbetsplatsen kräver anpassningar samt att chefens engagemang är en förutsättning för en levande förändringsprocess. Antalet
deltagare i de två förstudierna var litet men kan ändå ge en anvisning om vad som kan vara intressant att undersöka vidare.
Syfte och frågeställning
Eskilstuna kommun har i syfte att utveckla det enskilda mötet med kunder, brukare, invånare och mellan medarbetare genomfört en omfattande utbildningssatsning, en intervention, som omfattat samtliga chefer och medarbetare. Interventionen är intressant att undersöka utifrån vad som bidragit till respektive hindrat den önskvärda förändringen i förhållningssätt.
Utifrån tidigare forskning, och Nielsen och Randalls (2012) modell för processutvärdering av interventioner, har fyra aspekter valts ut för närmare analys i denna studie. De mentala modellerna är intressanta att undersöka då de bestämmer hur deltagarna reagerar på interventionen och dess åtgärder och hjälper till att förklara beteenden genom förändringsprocessen. En del av den mentala modellen är medarbetarnas attityder till interventionen vilka delas in i kognitiv, beteendemässig och känslomässig del (van den Heuvel et al., 2015). Förändringsledningen är i en position att antingen möjliggöra eller hindra förändringsarbetet. De agerar rollmodeller genom sin egen attityd till interventionen. Chefernas kommunikation och agerande påverkar hur medarbetarna uppfattar chefens engagemang kring interventionen vilket i förlängningen kan påverka medarbetarnas attityder. Kontexten eller sammanhanget kan antingen möjliggöra eller hindra ett framgångsrikt genomförande av interventionen. Utifrån förstudierna (Carlberg, 2015a, 2015b) framkom att yrke/arbetsplats och arbetsbelastning är särskilt intressanta kontexter att undersöka närmare kring hur dessa påverkar medarbetarnas attityder och därmed resultatet av interventionen.
Studiens frågeställningar var: Hur kan medarbetarnas attityder till interventionen förklaras med (1) chefernas engagemang, (2) yrke/arbetsplatsfaktorer och (3) arbetsbelastning. Hur stor del av medarbetarnas attityder kan förklaras med dessa faktorer och vilken faktor har störst betydelse? Medarbetarnas attityder till interventionen utgör beroende variabel och övriga faktorer är oberoende variabler. Kontrollfaktorer är kön, ålder, utbildningsnivå och omfattning på kontakten med chefen.
H1: Det finns ett positivt samband mellan chefens engagemang och medarbetarnas attityd till interventionen.
H2: Det finns faktorer* kopplade till yrke/arbetsplats som påverkar medarbetarnas attityd till interventionen.
H3: Det finns ett negativt samband mellan arbetsbelastning och medarbetarnas attityd till interventionen.
* Med yrkes- och arbetsplatsfaktorer avses i denna studie 1) typ av verksamhet, 2) omfattning på kontakt med medborgare/brukare/kunder respektive 3) kollegor, 4) förekomst av en negativ inställning till interventionen på arbetsplatsen samt 5) konkurrerande förändringar.
Metod
Deltagare
Deltagarna i studien var medarbetare utan chefsansvar på 17 arbetsplatser inom Eskilstuna kommun. En arbetsplats definierades som en grupp medarbetare med gemensam chef och som arbetade eller utgick från en gemensam fysisk arbetsplats, till exempel att arbete skedde hemma hos olika brukare men medarbetarna tillhörde ett och samma område. Arbetsplatsernas storlek var mellan 1 och 30 medarbetare. Totalt fick 135 medarbetare information om undersökningen på en arbetsplatsträff varav 115 valde att besvara enkäten. Vid tre arbetsplatser informerade cheferna om undersökningen och där delades 43 enkäter ut och 22 besvarades. Totalt 137 deltagare besvarade enkäten vilket gav en svarsfrekvens på 77 procent. Bland deltagarna var det 18 personer som inte hade deltagit i utbildningen Modigt Medarbetareskap och fullföljde därmed inte enkäten, deras svar rensades bort ur underlaget innan statistiska analyser påbörjades. Det externa bortfallet blev således 33 procent. Det förekom ett antal fall där svaren på halva enkäten saknades. Utöver detta fanns ytterligare deltagare som valt att inte besvara samtliga frågor. Det interna bortfallet varierade beroende på vilka beräkningar som genomfördes. Antalet fullständigt ifyllda enkäter var 95 stycken vilket motsvarar ett internt bortfall på upp till 20 procent. Av de som svarade på enkäten var 102 kvinnor och 17 män. Ålder var mellan 22 år och 64 år med en medelålder på 48 år. Gällande utbildningsnivå hade 14 personer grundskola som högsta avslutade utbildning, 64 hade gymnasium och 40 universitet/ högskola. Två verksamhetsområden var representerade varav 67 personer arbetade inom Utbildning och 52 inom Vård och sociala tjänster. Bland yrkeskategorierna fanns lärare i förskola och grundskola, förskole- och fritidspersonal, kökspersonal, undersköterskor, boendestödjare, vaktmästare, bibliotekarier och administrativ personal.
Material/Mätinstrument
En undersökning i form av en enkätstudie genomfördes. Nielsen et al. (2014) jämförde i en tidigare studie skräddarsydda frågeformulär med standardiserade frågeformulär för att utvärdera interventioner på organisationsnivå. De konstaterade att de skräddarsydda frågeformulären var bättre på att lyfta fram frågeställningar specifika för interventionen och att utvärdering av organisatoriska interventioner bör anpassas till dess sammanhang. Deras studie inspirerade till att utforma egna frågor utifrån tidigare forskning och utifrån de teorier som skulle testas samt att anpassa frågorna till de specifika förhållanden som gällde för den studerade interventionen. Frågorna testades på åtta deltagare inom Eskilstuna kommuns verksamheter och några smärre justeringar gjordes innan enkäten användes i undersökningen.
Enkäten bestod av totalt 23 påståenden, se Appendix A. För svarsalternativen användes en 5-gradig Likertskala: 1: Stämmer inte alls; 2: Stämmer ganska dåligt; 3: Stämmer varken bra eller dåligt; 4: Stämmer ganska bra; 5: Stämmer helt. Två av påståendena bestod av negativa påståenden att ta ställning till, till exempel ”Jag jobbar sällan övertid/mertid” och ”Jag lärde mig inget nytt på utbildningsdagen i Modigt Medarbetarskap”. Dessa frågors svarsalternativ vändes innan frågan användes i medelvärdesindex genom att svarsalternativens värden fick omvänd ordning, till exempel ”Stämmer inte alls” motsvarade värde 5 och ”Stämmer helt” värde 1.
Tio frågor ställdes i syfte att undersöka studiens beroende variabel Medarbetarnas attityder till interventionen. Den indelning van den Heuvel et al. (2015) gjort av attityder till
förändring i en kognitiv, en beteendemässig och en känslomässig del användes till att konstruera frågorna kring medarbetarnas attityd till Modigt Medarbetarskap. De inledande fyra frågorna berörde beredskap för förändring (kognitiv del) och frågade om förståelsen kring vad interventionen skulle leda till, varför den genomfördes, om deltagaren höll med om att satsningen behövdes och om det fanns en tro på att satsningen skulle leda till önskat resultat, till exempel ”Jag har förstått vad satsningen Modigt Medarbetarskap ska leda till”. Två frågor handlade om åsikter om åtgärderna inom interventionen (känslomässig del), till exempel ”Jag tyckte att utbildningen i Modigt Medarbetarskap var bra”. Slutligen fanns fyra frågor om effekter (beteendemässig del) i form av om deltagaren hade ändrat sitt sätt att tänka, hade fått nya eller fler verktyg, hade haft nytta av kunskaperna i arbetet och om beteendet påverkats, till exempel ” Jag har haft nytta av kunskaperna från Modigt Medarbetarskap i mitt arbete” och ”Modigt Medarbetarskap har påverkat vårt sätt att bemöta människor på vår arbetsplats”. Cronbachs α för medelvärdesindexet Medarbetarattityd blev .87. Ett högt värde innebär en positiv attityd till Modigt Medarbetarskap.
Fyra frågor hade för avsikt att mäta medarbetarnas upplevelse av chefens engagemang i förändringsarbetet. Frågor som ställdes var till exempel ”Min chef har förklarat vad Modigt Medarbetarskap har för betydelse på vår arbetsplats” och ”Min chef har följt upp utbildningen i Modigt Medarbetarskap t ex med aktiviteter, i medarbetarsamtal, på arbetsplatsträffar”. Dessa frågor var dels kopplade till hur chefen bidragit till medarbetarnas beredskap för förändringen men också vilka förutsättningar chefen skapat för möjligheter till träning och tillämpning (Nielsen & Abildgaard, 2013; van den Heuvel et al., 2015). Cronbachs α för medelvärdesindexet Chefens engagemang blev .93. Ett högt värde innebär att medarbetaren uppfattar att chefen har ett högt engagemang.
Det fanns fyra frågor kopplade till yrke/arbetsplats: ”I mitt arbete har jag mycket kontakt med medborgare/brukare/kunder”, ”I mitt arbete har jag mycket kontakt med kollegor”, ”Det finns en negativ inställning till Modigt Medarbetarskap på min arbetsplats” och ” Det har, förutom Modigt Medarbetarskap, genomförts en eller flera större förändringar på min arbetsplats”. Syftet med dessa frågor var att försöka ringa in behovet och nyttan av förändringen (Nielsen & Randall, 2912) i yrket eller på arbetsplatsen, de kulturella normerna (Alveson, 2015; Giauque, 2015) och eventuella konkurrerande förändringar (Nielsen & Abildgaard, 2013; Saksvik et al., 2002). Dessa frågor användes som enstaka frågor och bildade inte något index utan testades i de statistiska analyserna var och en för sig.
Arbetsbelastningen mättes med fem frågor, till exempel ”Jag har mycket att göra i mitt arbete” och ”Det har saknats tid till att använda oss av Modigt Medarbetarskap på vår arbetsplats”. De inledande frågorna om arbetsbelastning inspirerades av QPS Nordic (Dallner et al., 2000). Information från förstudierna (Carlberg, 2015a, 2015b) kring tidsbrist och möjligheter till tillämpning inspirerade till de avslutande frågorna. När medelvärdesindex skulle skapas för Arbetsbelastning visade det sig att frågan ”Jag jobbar sällan övertid” försämrade reliabiliteten för skalan och uteslöts därför ur indexet vilket innebar att Cronbachs α för medelvärdesindexet Arbetsbelastning blev .75. Ett högt värde innebär en hög arbetsbelastning.
Förutom påståendena ställdes en kontrollfråga kring om respondenten deltagit i interventionen (Ja/Nej). Bakgrundsfrågor ställdes om ålder, kön, utbildningsnivå och hur ofta kontakt med chefen förekom. Utbildningsnivåerna utgjordes av 1: grundskola, 2: gymnasium och 3: högskola/universitet. Kontakt med chefen hade svarsalternativen: 1: dagligen; 2: veckovis; 3: mer sällan. Ålder delades in i ålderskategorier (1: upp till 40 år; 2: 41-55 år; 3: 56 år och uppåt). Inför regressionsanalysen dummykodades variabeln Utbildningsnivå till variablerna Gymnasium (gymnasium 1, övriga 0) och Högskola/Universitet (högskola/universitet 1, övriga 0). Chefskontakt dummykodades till variablerna Veckovis
(veckovis 1, övriga 0) respektive Mer sällan (mer sällan 1, övriga 0). Deltagarna delades in i vilken verksamhetsprocess de tillhörde (1: Utbildning eller 2: Vård och sociala tjänster).
Procedur
Eskilstuna kommun som genomfört en omfattande interventionsinsats med samtliga medarbetare tillfrågades om att ingå i studien. Godkännande inhämtades för att få nämna Eskilstuna kommun och interventionen Modigt Medarbetarskap i rapporten. Eskilstuna kommun tillhandahöll en lista med samtliga kommunens arbetsplatser och dess chefer. Med denna lista som grund genomfördes med hjälp av en slumptalstabell (Byström, 2011) ett obundet slumpmässigt urval av arbetsplatser motsvarande ca 300 medarbetare. Totalt kontaktades 16 chefer. En chef avböjde deltagande i studien på grund av chefsbyte och två svarade ej på telefon eller återkom efter meddelanden. Slutligen återstod 13 chefer vilka ansvarade för 17 arbetsplatser. Via telefon bokades besök på de 17 arbetsplatserna. På 10 av arbetsplatsbesöken gavs information till deltagarna innan enkäterna delades ut. Informationen innehöll vem som genomförde undersökningen, att arbetsplatsen slumpmässigt blivit utvald, syftet med undersökningen, att undersökningen var anonym och frivillig samt att svaren skulle behandlas med statistiska analyser och utgöra grund för en C-uppsats. Deltagarna upplystes om att enkäten skulle ta ca 5-10 minuter att besvara. Informationen motsvarade kraven enligt god forskningssed (Vetenskapsrådet, 2002). Enkäterna delades ut och besvarades direkt av de som ville. På fyra arbetsplatser gavs informationen men enkäterna fylldes sedan i av deltagarna vid senare tillfälle. Deltagarna erhöll då ett svarskuvert att lägga enkäten i och enkäterna hämtades senare av forskaren. Vid de resterande tre arbetsplatserna informerades endast chefen som sedan såg till att dela ut missiv, enkäter och svarskuvert till sina medarbetare. Missivet motsvarade informationen som givits till övriga deltagare.
Resultat
IBM SPSS användes för de statistiska analyserna. De enkäter som inte var fullständigt ifyllda (Missing values) hanterades i de statistiska analyserna med att de uteslöts från de beräkningar där värden saknades (Exclude cases listvise). Inga statistiska beräkningar genomfördes med avseende på kön på grund av det låga antalet män i undersökningen. Envägs Anova för oberoende mätningar genomfördes för att undersöka skillnader i Medarbetarattityd avseende ålderskategorier, utbildningsnivå och kontakt med chefen. För att testa skillnader avseende de två olika verksamheterna användes ett t-test för oberoende mätningar.
Skillnader i Medarbetarattityd
Se Tabell 1 för redovisning av de statistiska analyserna avseende skillnader i medarbetarattityder.
Tabell 1
Statistiska analysresultat avseende skillnader i Medarbetarattityd
Variabel n Medarbetar-attityd M SD Testresultat p η2 Ålderskategorier F(2, 100)= 0.31 .731 Upp till 40 år 24 3.78 .53 41 – 55 år 50 3.70 .50 56 och äldre 29 3.77 .47
Kontakt med chefen F(2, 106) = 0.95 .392
Daglig kontakt 18 3.87 .55
Veckovis kontakt 55 3.70 .52
Kontakt mer sällan 36 3.67 .53
Utbildningsnivå F(2, 105) = 3.14 .047 .06 Grundskola 13 4.01 .57 Gymnasium 59 3.72 .54 Högskola/Universitet 36 3.59 .46 Verksamhet t(107) = -2.10 .038 .004 Utbildning 61 3.62 0.46 Vård och sociala tjänster 48 3.84 0.59
Resultatet visade en genomgående positiv attityd till Modigt Medarbetarskap. Inga signifikanta skillnader i Medarbetarattityd kunde påvisas mellan olika ålderskategorier eller omfattning på kontakt med chefen. Signifikanta skillnader fanns i Medarbetarattityd utifrån utbildningsnivå, där posthoc test med LSD visade signifikant skillnad på 5-procentnivån mellan de som avslutat grundskola och de som avslutat högskola/universitet. De medarbetare som avslutat grundskola var mer positiva till Modigt Medarbetarskap än de som avslutat högskola/universitet. Inga signifikanta skillnader visade sig mellan gymnasium och de övriga två utbildningsnivåerna grundskola eller högskola/universitet. Olika utbildningsnivåer kunde till 6 procent förklara skillnaderna i medarbetarnas attityder till Modigt Medarbetarskap. Avseende verksamheterna Utbildning och Vård och sociala tjänster fanns en signifikant skillnad i Medarbetarattityd där medarbetare inom Vård och sociala tjänster var mer positiva till Modigt Medarbetarskap. Däremot var det mindre än en procent av skillnaderna i medarbetarnas attityder till Modigt Medarbetarskap som kunde förklaras med att det var olika typer av verksamheter.
Samband mellan Medarbetarattityd och övriga variabler
Samband undersöktes med hjälp av Pearsons produktmomentkorrelationskoefficient och sammanställdes i en korrelationsmatris. I korrelationsmatrisen i Tabell 2 redovisas samband mellan de faktorer som ingår i studien. Det är bakgrundsfaktorerna ålder, utbildningsnivå, kontakt med chefen och verksamhet. De oberoende variablerna i tabellen är
Chefsengagemang, Arbetsbelastning samt Yrkes- och arbetsplatsfaktorerna Kontakt i arbetet med medborgare/brukare/kunder, Kontakt i arbetet med kollegor, Negativ inställning till Modigt Medarbetarskap på arbetsplatsen och Förekomst av andra förändringar än Modigt Medarbetarskap. Slutligen den beroende variabeln Medarbetarattityd.
12 Tab e ll 2 Pea rs o n ko rr ela tio n er m el la n M ed a rb eta ra ttit yd o ch in d exer a d e ö vr ig a va ri a b ler In de x 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1. Ål d er - 2. U tb ild n in g sn iv å .01 - 3. K o n tak t m ch ef en .23* -.06 - 4. K o n ta k t m m edb o rga re -.13 -.12 -.15 - 5. K o n ta k t m k o lleg o r -.17 -.05 -.29** .61** - 6. N ega ti v i n st ä ll n ing på arbe ts p la ts e n -.08 .12 .02 -.10 -.08 - 7. A n dra f örä n d ri nga r .07 .03 -.11 .04 .01 -.03 - 8. Ve rk sa m h et -.02 -.42** .12 .28** .18 -.15 .08 - 9. A rb ets b e las tn in g -.11 .12 -.14 .14 .18 .06 .08 -.15 - 10. Ch e fe n s e n ga ge m a n g -.05 -.27** -.19 .17 .05 -.16 .22* .30** -.16 11. M ed ar b etar att it y d -.07 -.21* -.20 .20* .17 -.38** .07 .26** .03 N o t. N = 95. * p < .05, ** p < .01
Hypotes 1 bekräftades då ett signifikant positivt samband kunde påvisas mellan Medarbetarattityd och Chefens engagemang där medarbetarna uppvisade en mer positiv attityd till Modigt Medarbetarskap ju mer engagerad chefen uppfattades. Hypotes 2 fick stöd genom samband kopplade till yrkes- och arbetsplatsfaktorer, bland annat påvisades ett signifikant samband där medarbetarna var mer positiva till Modigt Medarbetarskap ju mer kontakt med medborgare/brukare/kunder medarbetaren hade i sitt arbete. Även ett signifikant negativt samband visade sig mellan Medarbetarattityd och förekomsten av en negativ inställning till Modigt Medarbetarskap på arbetsplatsen där medarbetarnas attityder till Modigt Medarbetarskap blev mer negativa ju mer det på arbetsplatsen uppfattades finnas en negativ inställning till Modigt Medarbetarskap. Vidare fanns en tendens till ett negativt samband mellan medarbetarattityd och kontakt med chefen vilket skulle kunna tyda på att medarbetarnas attityder till Modigt Medarbetarskap blir positivare ju mer kontakt med sin chef de har. Även ökad kontakt med kollegor i arbetet visade en tendens till att ge en positivare attityd till Modigt Medarbetarskap. Hypotes 3 fick inget stöd då inga signifikanta samband mellan Medarbetarattityd och Arbetsbelastning kunde påvisas i denna studie.
Olika faktorers förklaring till varianser i Medarbetarattityd
En hierarkisk linjär multipel regressionsanalys (MLRA) genomfördes för att undersöka hur mycket de oberoende variablerna kan förklara varianserna i den beroende variabeln Medarbetarattityd. Den hierarkiska analysen bestod av fyra steg där kontrollvariablerna Ålder, Utbildningsnivå (i form av dummyvariablerna Gymnasium och Högskola/universitet) och Chefskontakt (i form av dummyvariablerna Veckovis och Mer sällan) lades in i steg 1. I steg 2 lades Arbetsbelastning in följt av Chefens engagemang i steg 3. Som sista steg, steg 4, lades de Yrkes- och arbetsrelaterade faktorerna in som hade nått signifikans i korrelationen, bestående av frågorna ”Det finns en negativ inställning till modigt Medarbetarskap på min arbetsplats” och ”I mitt arbete har jag mycket kontakt med medborgare/brukare/kunder” samt variabeln Verksamhet. I Tabell 3 redovisas resultatet av den hierarkiska regressionsanalysen i fyra steg.
14 Tab e ll 3 H ier ar kis k m u ltipe l lin jär r egr es si ons analys m ed avs eende på Medar be tar a tti tyd S teg 1 S teg 2 S teg 3 S teg 4 V ar iab e l β SE β SE β SE β S teg 1 : Ål d er .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 Gy m n as iu m -.30 .17 -.31 .18 -.30 .17 -.22 H ö g sk o la/U n iv er si te t -.42* .18 -.43* .18 -.33 .18 -.19 V ec kovi s kont a k t m c h e f -.11 .14 -.11 .15 .04 .14 -.02 S älla n k o n ta k t m c h e f -.30 .15 -.29 .16 -.15 .15 -.18 S teg 2 : A rb ets b e las tn in g .03 .08 .08 .08 .08 S teg 3 : Ch e fe n s e n ga ge m a n g .19** .06 15** S teg 4 : V erk sa m h et (1 U tb.; 2 V ård o S o c tj ) .14 K o n ta k t m m edb o rga re .03 N eg at iv in st ä lln in g p å ar b ets p la ts en -.16** M o d e ll F 1.91 1.60 3.31** 4.03** R 2 .10 .10 .21 .32 'R 2 .00 .11** .11** No t. N = 96. df (S te g 1) = 5, 90; d f( S te g 2) = 6, 89; d f( S te g 3 ) = 7, 88; df (S te g 4) = 10, 85 * p < .05. ** p < .01
I det första steget visade det sig att bland bakgrundsvariablerna bidrog utbildningsnivån Högskola/Universitet till att signifikant förklara variansen i Medarbetarattityderna men totalt gav inte steg 1 någon signifikant förklaring. Arbetsbelastningen visade sig i denna studie inte kunna förklara någon varians i medarbetarnas attityder till Modigt Medarbetarskap. Men i steg 3 kunde ytterligare 11 procent av varianserna signifikant förklaras utifrån chefens engagemang. I detta steg försvann den signifikanta förklaring som utbildningsnivån visat i tidigare steg. Det sista steget förklarades ytterligare 11 procent av medarbetarnas attityder till Modigt Medarbetarskap där yrkes- och arbetsplatsfaktorn en Negativ inställning till Modigt Medarbetarskap på arbetsplatsen utgjorde ett signifikant bidrag. Totalt kunde 32 procent av medarbetarattityden till Modigt Medarbetarskap förklaras med hjälp av modellen.
Diskussion
Syfte och resultatdiskussion
Resultatet i denna undersökning visade en relativt positiv attityd till satsningen Modigt Medarbetarskap. Det fanns inte några signifikanta skillnader i medarbetarnas attityder till Modigt Medarbetarskap med avseende på ålder eller hur omfattande kontakt medarbetarna hade med chefen. De med avslutad grundskola var mer positivt inställda till Modigt Medarbetarskap än de som avslutat högskola/universitet. Ett signifikant positivt samband kunde ses mellan medarbetarnas attityd till Modigt Medarbetarskap och chefens engagemang och ett signifikant negativt samband upptäcktes mellan medarbetarnas attityd till Modigt Medarbetarskap och förekomsten av negativa inställningar till Modigt Medarbetarskap på arbetsplatsen. Via en hierarkisk regressionsanalys konstaterades att chefens engagemang till 11 procent bidrar till medarbetarnas attityder. Samtidigt försvann de tidigare effekterna av utbildningsnivån när chefens engagemang lades in i regressionsanalysen. Ytterligare 11 procent av medarbetarnas attityder till Modigt Medarbetarskap kunde förklaras med yrkes- och arbetsplatsfaktorer och då främst inställningen till interventionen på arbetsplatsen. Totalt kunde 32 procent av medarbetarnas attityder till Modigt Medarbetarskap signifikant förklaras med modellen. Arbetsbelastningen påverkade i denna studie inte medarbetarnas attityder till Modigt Medarbetarskap.
Hypotes H1 förutsade ett positivt samband mellan medarbetarattityd och chefens engagemang, det vill säga att medarbetarnas attityd till Modigt Medarbetarskap blir mer positivt när medarbetarna uppfattar chefens engagemang som högt. Detta bekräftades i studien med ett signifikant resultat i regressionsanalysen där medarbetarnas attityd till Modigt Medarbetarskap till 11 procent kunde förklaras med chefens engagemang. Detta stämmer bra med tidigare forskning av chefen som rollmodell och att i egenskap av förändringsledare ha till uppgift att informera, kommunicera och motivera deltagarna i förändringsarbetet (Nielsen & Randall, 2012). Utöver detta visade sig chefens engagemang ha en medierande roll mellan utbildningsnivå och Medarbetarattityder, där utbildningsnivåns effekter på medarbetarnas attityder till Modigt Medarbetarskap försvann när chefens engagemang introducerades i regressionsanalysen. Det kan tyda på att chefens engagemang är viktigare än utbildningsnivån när det gäller att förklara skillnader i medarbetarattityd till interventionen. De med högre utbildningsnivå verkar mer kritiska och kan tänkas ha ett större behov av en engagerad chef för att i sin tur ställa sig positiva till interventionen.
Hypotes H2 påstod att det fanns faktorer kopplade till yrke/arbetsplats som påverkar medarbetarnas attityder till interventionen. De yrkes- och arbetsplatsfaktorer som undersöktes i studien var typ av verksamhet, omfattning på kontakt med medborgare/brukare/kunder respektive kollegor, förekomst av en negativ inställning till interventionen på arbetsplatsen samt konkurrerande förändringar. Trots signifikanta samband i korrelationsmatrisen mellan Medarbetarattityder och yrkes- och arbetsplatsfaktorerna Verksamhet och Kontakt med medborgare/brukare/kunder kunde faktorerna inte signifikant bidra till någon förklaring av varianserna i medarbetarnas attityder till interventionen. Detta gäller även den tendens som kunde ses i sambandet mellan Kontakt med kollegor i arbetet och medarbetarnas attityder till Modigt Medarbetarskap. Några konkurrerande förändringar i organisationen som kunde bidra till förklaring av medarbetarnas attityder till Modigt Medarbetarskap kunde heller inte påvisas, något som Nielsen och Abildgaard (2013) anser viktigt att undersöka i utvärderingen av en förändringsprocess. Resultatet kan bero på att det inte funnits några konkurrerande förändringar av en sådan omfattning att det påverkat attityderna kring Modigt Medarbetarskap. Alternativt har satsningen på Modigt Medarbetarskap fått en tydlig prioritering så att andra förändringsprocesser inte hamnat i konkurrerande position när det gäller medarbetarnas attityder till interventionen. Vad som däremot hade starkast effekt på medarbetarnas attityder till Modigt Medarbetarskap var inställningen till interventionen på arbetsplatsen. Ju mer negativ inställning till interventionen desto mer negativ attityd till interventionen även hos den enskilde medarbetaren. Inställningen till Modigt Medarbetarskap på arbetsplatsen kunde förklara ytterligare 11 procent av medarbetarnas attityder till Modigt Medarbetarskap. De som upplever att omgivningens inställning och attityd till interventionen är tveksam kan vara mindre villiga att bryta mot de normer som råder genom att själva ha en avvikande attityd. Detta stämmer med tidigare forskning där Gilpin-Jones och Bushe (2007) tar upp organisationskulturen som ett hinder för tillämpning av nya kunskaper. Även Alveson (2015) anser att en anpassning till och extra fokus på kultur och rådande normer behövs för att chefen ska lyckas i sin påverkansroll att få till en förändring. Det ska poängteras att inställningen till Modigt Medarbetarskap överlag var positiv och teorierna innebär också att en positiv inställning på arbetsplatsen möjliggör och främjar en framgångsrik intervention.
I och med detta kopplas den första hypotesen om chefens engagemang ihop med den andra hypotesen om yrkes- och arbetsrelaterade faktorer. Chefen, i sin roll som förändringsledare, kan genom sitt engagemang påverka medarbetarnas attityder genom att se till att ha ett fokus på rådande normer. I detta ingår att förklara interventionens betydelse på den enskilda arbetsplatsen. En generellt negativ inställning till interventionen på arbetsplatsen kan blockera ett förändringsarbete trots att enskilda individer kan vara positivt inställda. De vill, kan eller orkar inte bryta mot vad de anser vara rådande kultur och norm. Samtidigt är en positiv inställning en möjliggörare för en framgångsrik intervention. Detta talar för att chefen bör se till så att förändringsåtgärder sker på gruppnivå så väl som på individnivå. Den engagerade chefen bör även se till att den önskade förändringen diskuteras utifrån rådande kultur och normer på arbetsplatsen.
Hypotes H3 fick inte något stöd då inga signifikanta samband mellan medarbetarattityd och arbetsbelastning kunde påvisas. Tidigare forskning har kunnat påvisa ett samband mellan stress och attityder till förändring (Giauque, 2015) som inte kunde styrkas här. En förklaring till resultatet kan vara att de verksamheter som ingick i denna studie i högre grad känner sig som mottagare av budskapet kring Modigt Medarbetarskap och att attityderna till satsningen lever oberoende av arbetsbelastningen. Det skulle i så fall stärka teorierna om att ett upplevt behov av förändringen är viktigt för attityderna till förändring (van den Heuvel et al., 2015) och kan innebära en medierande roll för upplevd nytta på sambandet mellan arbetsbelastning och attityder till förändring. I studien antyds detta genom ett signifikant samband mellan medarbetarnas attityder till Modigt Medarbetarskap och omfattningen på kontakten med just
medborgare/brukare/kunder. Då det värdeskapande mötet (Eriksson, 2014) är målet för satsningen Modigt Medarbetarskap är de med möjligheter till dessa mötet en självklar målgrupp i förändringsarbetet. En annan målgrupp för det värdeskapande mötet är kollegorna. Men även om tendensen fanns där så gav resultatet inget signifikant samband mellan medarbetarnas attityder och omfattningen på kontakten med kollegorna. Intressant att forska vidare på är en eventuell medierande roll av upplevd nytta av förändring på sambandet mellan kontextuella faktorer, till exempel yrkes- och arbetsplatsrelaterade faktorer såsom arbetsbelastning, och attityder till förändring. Även om arbetsbelastningen i denna studie inte påverkade medarbetarnas attityder till Modigt Medarbetarskap så kan arbetsbelastningen ha en mer direkt påverkan på förändringsprocessen genom att till exempel vara ett hinder för tillämpning. Detta är något som skulle behöva undersökas vidare. Det kan också vara intressant att titta vidare på hur arbetsbelastningens påverkan ser ut inom andra typer av verksamheter, framförallt de som inte i lika stor grad arbetar nära eller i direkt kontakt med mötet med medborgarna.
Denna studie kan bidra till en insikt om att de som ska ansvara för förändringsledning bör ha ett engagemang och en förståelse för vilken förändring som ska genomföras. De ska också ha tid, möjlighet och förmåga att bryta ner förändringsarbetet till den verksamhet och de medarbetare de ansvarar för. Detta för att förändringen ska uppfattas som behövd, meningsfull och accepterad av de som ska utföra förändringen. Studien betonar också behovet av fokus från förändringsledningen på rådande kulturer och normer på den enskilda arbetsplatsen.
Metoddiskussion
Det slumpmässigt obundna urvalet bland Eskilstuna kommuns samtliga arbetsplatser tillsammans med den höga svarsfrekvensen ger styrka åt studien. Urvalet resulterade dock i att endast två verksamhetsprocesser blev representerade, båda med en naturligt omfattande kontakt med medborgarna och med mycket förutsättningar för värdeskapande möten. En konsekvens av en tvärsnittstudie som denna, med endast två verksamhetsprocesser representerade, är att den externa validiteten sjunker något och resultatet ska med försiktighet generaliseras till andra verksamheter som skiljer sig från de undersökta. Ett annat sätt hade varit att göra ett klusterurval för att kunna fånga omständigheter från flera typer av verksamheter. Mer omfattande studier bör också göras för att tydligare kunna påvisa orsakssamband och direkta effekter av interventionen.
Användningen av egenkonstruerade frågor innebär en osäkerhet kring reliabiliteten. Dock är det svårt att i en utvärdering av en specifik intervention hitta skalor som passar för de specifika åtgärder som genomförts och den frågeställning som ställs. De skalor som skapades i denna studie bildar en tillräckligt god reliabilitet med avseende på Cronbachs α. Faktorerna med avseende på yrke och arbetsplats fick hanteras var för sig. Här kan frågorna kring behovet och nyttan av förändringen, dels i det egna yrket men också på arbetsplatsen, utvecklas mer för att bättre kunna visa på nyttan och behovets samband och påverkan på medarbetarnas attityder till interventionen. En anledning till ett onödigt högt internt bortfall var eventuellt att enkäten distribuerades i ett dubbelsidigt format med följden att ett flertal deltagare missade att besvara halva enkäten. En ensidig utskrift gör enkäten tydligare och det är svårare att missa att besvara frågorna.
Studien har haft som syfte att studera medarbetarnas attityder till satsningen Modigt Medarbetarskap utifrån att attityderna till förändringsarbete anses ha en betydande roll i en framgångsrik förändringsprocess. Vid sidan av detta är det intressant att studera de faktiska effekterna av satsningen Modigt Medarbetarskap. För att göra en effektutvärdering av Modigt
Medarbetarskap kan den modell som Nielsen och Abildgaard (2013) vidareutvecklat användas som grund för att utvärdera både process och effekter. Då satsningen fortfarande pågår inom Eskilstuna kommun är det möjligt att starta en utvärdering för att utveckla den fortsatta förändringsprocessen och utvärdera effekterna över tid.
Mottagandet för att genomföra studien har genomgående varit mycket positivt. Chefer och medarbetare har överlag framfört en positiv bild av satsningen Modigt Medarbetarskap och alla kontakter för att genomföra studien har mötts av stor samarbetsvilja. Studien visade att medarbetarnas uppfattning om chefens engagemang har betydelse för medarbetarnas attityder till förändringsprocessen. Till och med att det kan påverka inflytandet av andra faktorer. Ett särskilt viktigt fokus för chefen att hålla koll på är rådande normer och kultur, då detta kan påverka attityderna till förändringsprocessen oavsett individuella åsikter. Däremot hade arbetsbelastningen inte någon betydelse för attityderna i denna studie, något det finns anledning att titta vidare på.
Referenser
Alvesson, M. (2015). Organisationskultur och ledning. Stockholm: Liber.
Bringselius, L. (2014). Employee objections to organizational change: A framework for addressing management responses. Organization Development Journal, 32, 41 – 54.
Byström, J. (2011). Grundkurs i statistik. Stockholm: Natur & Kultur.
Carlberg, A. (2015a). Modigt Ledarskap – En fallstudie kring långsiktiga effekter av en ledarskapssatsning (B-uppsats). Opublicerad uppsats. Mälardalens högskola.
Carlberg, A. (2015b). Den gemensamma upplevelsen av en utbildningssatsning (Fältarbete). Opublicerad uppsats. Mälardalens högskola.
Chih, W.W., Yang, F., & Chang, C. (2012). The study of the antecedents and outcomes of attitude toward organizational change. Public Personnel Management, 41, 597 – 617. Dallner, M., Lindström, K., Elo, A., Skogstad, A., Gamberale, F., Hottinen, V., … Ørhede, E.
(2000). Användarmanual för QPS Nordic. (Arbetslivsrapport nr 2000:19). Arbetslivsinstitutet, Stockholm.
Eriksson, P. (2014). Tio tankar om ledarskap – En obändig tro på förändring. Stockholm: Lava förlag.
Eskilstuna kommun. (i.d.a). Modigt Medarbetarskap: Arbetsbok för övning och diskussion. Eskilstuna kommun. (i.d.b). Modigt Medarbetarskap. Hämtad 28 december, 2015, från
http://www.eskilstuna.se
Eskilstuna kommun. (i.d.c). Avtryck och intryck från Modigt Medarbetarskap. Hämtad 28 december, 2015, från http://www.eskilstuna.se
Giauque, D. (2015). Attitudes toward organizational change among public middle managers. Public Personnel Management, 44, 70 – 98.
Gilpin-Jackson, Y., & Bushe, G. R. (2007). Leadership development training transfer: A case study of post-training determinants. Journal of Management Development, 26, 980 – 1004. Nielsen, K., & Abildgaard, J.S. (2013). Organizational interventions: A framework for the
evaluation of both process and effects. Work & Stress, 27, 278-297.
Nielsen, K., & Randall, R. (2012). Opening the black box: Presenting a model for evaluating organizational-level interventions. European Journal of Work and Organizational Psychology, 22, 601-617.
Nielsen, K., Abildgaard, J.S., & Daniels, K. (2014). Putting context into organizational intervention design: Using tailored questionnaires to measure initiatives for worker well-being. Human Relations, 67, 1537-1560.
Nielsen, K., Randall, R., Holten, A. & González, E.R. (2010). Conducting organizational-level occupational health interventions: What works? Work & Stress, 24, 234-259.
Oreg, S., & Berson, Y. (2011). Leadership and employees´ reactions to change: The role of leaders´ personal attributes and transformational leadership style. Personnel Psychology, 64, 627 – 659.
Saksvik, P.Ø., Nytrø, K., Dahl-Jørgensen, C. & Mikkelsen, A. (2002). A process evaluation and organizational occupational stress and health interventions. Work & Stress, 16, 37-57. Van den Heuvel, S., Schalk, R., & van Assen, A.A.L.M. (2015). Does a well-informed
employee have more positive attitude toward change? The mediating role of psychological contract fulfillment, trust and perceived need for change. The Journal of Applied Behavioral Science, 51, 401 – 422.
Vetenskapsrådet. (2002). Forskningsetiska principer inom humanistisk-samhällsvetenskaplig forskning. Stockholm: Författaren.
Appendix A
Enkät exklusive missiv
Har du deltagit i utbildning kring Modigt Medarbetarskap?
Ja Nej (Om nej, vänligen lämna in enkäten utan att fylla i fler frågor)
□
□
Födelseår
Kön Kvinna Man
□
□
Utbildningsnivå Grundskola Gymnasieskola Universitet/högskola
(Avslutad utbildning)
□
□
□
Hur ofta träffar du din chef?
Dagligen Varje vecka Mer sällan
Du får nu 23 stycken påståenden med fem svarsalternativ. Kryssa för det alternativ som passar bäst. Stämmer inte alls Stämmer ganska dåligt Stämmer varken bra eller dåligt Stämmer ganska bra Stämmer helt
1. Jag har förstått vad satsningen
Modigt Medarbetarskap ska leda till
□
□
□
□
□
2. Jag har förstått varför satsningen
Modigt Medarbetarskap genomförs
□
□
□
□
□
3. Jag håller med om att satsningen
Modigt Medarbetarskap behövs
□
□
□
□
□
4. Jag tror att Modigt Medarbetarskap kan göra oss bättre på att bemöta människor i vårt arbete
□
□
□
□
□
5. Jag tyckte att utbildningen i Modigt
Medarbetarskap var bra
□
□
□
□
□
6. Jag lärde mig inget nytt på utbildningsdagen i Modigt Medarbetarskap
□
□
□
□
□
7. Modigt Medarbetarskap har fått mig att tänka på hur jag bemöter
människor i min omgivning.
□
□
□
□
□
8. Med Modigt Medarbetarskap har jag fått nya eller fler verktyg i att bemöta människor i min omgivning.
□
□
□
□
□
9. Min chef har förklarat vad Modigt Medarbetarskap har för betydelse på vår arbetsplats
□
□
□
□
□
10. Min chef har engagerat sig i att vi ska förändra vårt förhållningssätt i linje med Modigt Medarbetarskap
□
□
□
□
□
11. Min chef har skapat möjligheter att träna på och att använda lärdomarna från Modigt Medarbetarskap
Stämmer inte alls Stämmer ganska dåligt Stämmer varken bra eller dåligt Stämmer ganska bra Stämmer helt
12. Min chef har följt upp utbildningen i Modigt Medarbetarskap t ex med aktiviteter, i medarbetarsamtal, på arbetsplatsträffar
□
□
□
□
□
13. I mitt arbete har jag mycket kontakt
med medborgare/brukare/kunder
□
□
□
□
□
14. I mitt arbete har jag mycket kontakt
med kollegor
□
□
□
□
□
15. Jag har haft nytta av kunskaperna från Modigt Medarbetarskap i mitt arbete
□
□
□
□
□
16. Modigt Medarbetarskap har påverkat vårt sätt att bemöta människor på vår arbetsplats
□
□
□
□
□
17. Det finns en negativ inställning till Modigt Medarbetarskap på min arbetsplats
□
□
□
□
□
18. Det har, förutom Modigt
Medarbetarskap, genomförts en eller flera större förändringar på min arbetsplats
□
□
□
□
□
19. Jag jobbar sällan övertid/mertid
□
□
□
□
□
20. Jag jobbar ofta i ett högt tempo
□
□
□
□
□
21. Jag har mycket att göra i mitt arbete
□
□
□
□
□
22. Det har saknats tid till att träna på innehållet i Modigt Medarbetarskap på vår arbetsplats
□
□
□
□
□
23. Det har saknats tid till att använda oss av Modigt Medarbetarskap på vår arbetsplats
