Affärsutveckling, lönsamhet och tillväxt i små
tillverkande företag
Kan banken bli en strategisk affärspartner och agera som katalysator
för tillväxt i det lokala näringslivet?
Författare: Christoffer Rutgersson Linköping 2009-‐12-‐03
Examensarbete Teknologie Kandidat Industriell Ekonomi LIU-‐IEI-‐TEK-‐A-‐-‐09/00718-‐-‐SE
Business development, profitability and growth in
small manufacturing companies
Can a bank be a strategic business partner and have a catalytic effect
for business growth in local business regions?
Author: Christoffer Rutgersson Supervisor: Anna Öhrwall Rönnbäck Linköping 2009-‐12-‐03
Bachelor Thesis, LIU-‐IEI-‐TEK-‐A-‐-‐09/00718-‐-‐SE Department of Management and Engineering (IEI)
Abstract
This thesis analyzes how the profitability and growth of small manufacturing companies in Sweden are impacted by managements focus on business development. The thesis is a part of a larger research project named Business Navigator, that aims to develop a concept model of IT-‐services for SMEs enabling the Swedish banks Swedbank and Sparbankerna to assist the SMEs in their business development processes. The purpose of this thesis is to analyze if the banks can help small companie,s both by evaluating how sophisticated the managements approach to business development are in general and analyze the impact business development have on the companies profitability and growth. The closest thing to the role the banks can take in supporting the companies is an external member in the companies board of directors, therefore the impact on business development in the small manufacturing companies by external persons in the board of the companies are also analyzed.
The results of this study shows that the companies where management spend time on business development have on average double the return on assets compared to companies where management do not spend time on these issues. There seems to also be a difference in the growth rate of the companies even if this difference is smaller and more uncertain. External members in the companies board of directors ensures that the boards are active which in turn have a strong positive impact on how much time management spend on business development and thereby, probably also on profitability and growth. If a bank should offer to assist customers with business development similar to external persons in the companies board of directors, there is probably an opportunity to increase pressure even more on management to work with these issues. This is probably even more true in companies where management, owners and the board of directors consists of the same persons, which is normal in Swedish SMEs. The conclusion therefore is that a bank can have a catalytic effect in their local business regions by helping customers focusing on business development.
Sammanfattning
Denna rapport analyserar hur små tillverkande företag arbetar med affärsutveckling och hur det påverkar lönsamhet och tillväxt. Examensarbetet ingår som ett delprojekt i forsknings-‐ och utvecklingsprojektet Business Navigator1 som syftar till att ta fram ett koncept för ett IT-‐stöd som kan fungera som färddator för små och medelstora företag i deras affärsutveckling. Syftet med examensarbetet är ta fram underlag för att analysera om det kan vara en möjlighet för Sparbankerna och Swedbank att erbjuda sina små företagskunder stöd i deras affärsutveckling. En extern part i styrelsen är närliggande det arbetssätt som bankerna skulle kunna erbjuda och finns redan infört idag, dvs det finns exempel på att bankpersonen agerar affärsutvecklare till kund-‐ eller andra företag. Därför analyseras hur en extern part i styrelsen påverkar ett företags affärsutveckling.
Det visar sig bland annat att de företag där ledningen lägger tid på affärsutveckling i genomsnitt har dubbelt så hög lönsamhet jämfört med de företag där ledningen inte lägger tid på affärsutveckling. En extern part i styrelsen för företagen medför i alla fall att företagens styrelse är aktiv vilket i sin tur har en starkt positiv effekt på att ledningen lägger tid på affärsutveckling. Om en bank skulle erbjuda sina kunder stöd i affärsutvecklingen likt en styrelse så finns dessutom möjligheten att sätta högre krav på ledningen än vad en styrelse kan göra i de fall då det är samma personer som är ägare, ledning och styrelse. Detta innebär att en bank skulle kunna bidra kraftigt till utvecklingen i det lokala näringslivet genom att hjälpa sina kunder att lägga tid på affärsutveckling.
1 Finansierat av VINNOVA 2007-‐2010 (Dnr 2007-‐00032) inom VINNOVAs pilotprojekt Katalysator 2006. Se
Acknowledgements
I would like to thank my supervisor Anna Öhrwall Rönnbäck for her support during the project of writing this thesis. Without her it should not have been possible. The feedback, ideas and inspiration from our discussions have made a large impact on this thesis. I also want to thank Roland Sjöström for all the help with discussing and checking my quantitative analyzes.
Innehållsförteckning
1
Introduktion ... 9
1.1
Bakgrund – Business Navigator ... 9
1.2
Problemdiskussion ... 9
1.3
Syfte ... 11
1.4
Avgränsningar ... 11
2
Referensram – Från teori till analysmodell ... 12
2.1
Affärsutvecklingsprocessen ... 12
2.2
Affärsutvecklingens innehåll ... 13
2.2.1
Affärsidén ... 13
2.2.2
Vision, Mål & Strategier ... 13
2.3
Styrelsens påverkan på ledningens fokus på affärsutveckling ... 14
3
Metod ... 15
3.1
Ansats ... 15
3.2
Urval ... 15
3.2.1
Beskrivning av fallföretagen ... 16
3.3
Datainsamling & Analys ... 16
3.4
Val av nyckeltal för analys ... 16
3.5
Metodkritik ... 17
4
Analysmodell ... 18
4.1
Analyserade variabler ... 18
4.1.1
Bakgrundsvariabler ... 18
4.1.2
Affärsutvecklingsfaktorer ... 18
4.1.3
Faktorer styrelsen ... 18
4.1.4
Ekonomiska nyckeltal ... 18
4.2
Analysstrategi ... 18
5
Resultat ... 20
5.1
Beskrivande analys av affärsutveckling i små tillverkande företag ... 20
Figur 2, Beskrivande analys av affärsutvecklingen i små företag ... 20
5.2
Förklarande analys av affärsutvecklingens påverkan på lönsamhet och tillväxt ... 21
Figur 6, Samband mellan uttald vision och tillväxt ... 22
Figur 7, Samband mellan uttalade mål och företagets tillväxt ... 23
5.3
Förklarande analys av styrelsens påverkan på affärsutvecklingen ... 24
Figur 8, Samband mellan aktiv styrelse och att ledningen lägger tid på affärsutveckling ... 24
6
Slutsatser ... 25
6.1
Behovet av stöd i affärsutvecklingen i små tillverkande företag ... 25
6.2
Affärsutvecklingens påverkan på lönsamhet och tillväxt ... 25
6.3
Styrelsen och affärsutveckling ... 25
7
Avslutande diskussion – Kan en bank stödja kundernas affärsutveckling? ... 27
8
Litteraturförteckning ... 28
9
Bilaga 1. Bedömningar av variabler ... 30
9.1
Bakgrundsvariabler ... 30
9.2
Variabler affärsutveckling ... 30
9.3
Ekonomiska nyckeltal ... 31
10
Bilaga 2. Statistiska analyser ... 32
10.1
Frekvenstabell för affärsutvecklingsfaktorer ... 32
10.2
Samband mellan fokus på affärsutveckling och företagets lönsamhet & tillväxt ... 32
10.2.1
Figur 3 – Samband mellan ledningens fokus på affärsutveckling och företagets lönsamhet ... 32
10.2.2
Figur 4 – Samband mellan att det finns uttalade strategier och företagets lönsamhet ... 33
10.2.3
Figur 5 – Samband mellan en nedskriven affärsidé och företagets lönsamhet ... 33
10.2.4
Figur 6 – Samband mellan uttalad vision och tillväxt ... 33
10.2.5
Figur 7 – Samband mellan uttalade mål och företagets tillväxt ... 34
10.3
Styrelsen inverkan på affärsutvecklingen ... 35
10.3.1
Figur 8 -‐ Samband mellan aktiv styrelse och att ledningen lägger tid på affärsutveckling ... 35
10.3.2
Figur 9 – Samband mellan extern part i styrelsen och att styrelsen är aktiv ... 36
Figurlista
Figur 1, Beskrivande analys av affärsutvecklingen i små företag ... 20Figur 2, Samband mellan ledningens fokus på affärsutveckling och företagts lönsamhet ... 21
Figur 3, Samband mellan att det finns uttalade strategier och företagets lönsamhet ... 21
Figur 4, Samband mellan nedskriven affärsidé och företagets lönsamhet ... 22
Figur 5, Samband mellan uttald vision och tillväxt ... 22
Figur 6, Samband mellan uttalade mål och företagets tillväxt ... 23
Figur 7, Samband mellan aktiv styrelse och att ledningen lägger tid på affärsutveckling ... 24
Figur 8, Samband mellan en extern part i styrelsen och att styrelsen är aktiv ... 24
1 Introduktion
Nedan presenteras projektets bakgrund följt av en problemdiskussion som ligger till grund för projektets syfte och sist beskrivs projektets avgränsningar.
1.1 Bakgrund – Business Navigator
Sedan början av 2000-‐talet har flera Sparbanker arbetat med att komma närmare sina kunder och erbjuda mer än finansiella tjänster för att på så sätt skapa mer värde för sina kunder och bidra till utvecklingen i det lokala näringslivet (Hultén & Wijkström, 2008). Som en del i detta startades 2007 projektet Business Navigator som ett samarbete mellan Vinnova, Åtvidabergs Sparbank, CAM vid Linköpings Universitet, Kungliga Tekniska Högskolan, Stockholms universitet, MTC och Swedbank (Business Navigator 2007).
Projektidén med Business Navigator är att skapa en gemensam plattform för banken och kunderna, där kunderna kan ha tillgång till all information från deras tidigare beslutssituationer samt använda bankens beprövade modeller för att utvärdera alla sina alternativ på ett enkelt sätt. Enligt projektplanen är projektets syfte ”att utreda förutsättningar för förbättrad affärsutveckling genom effektivare användning av IKT-‐stöd. Vidare har projektet ”utvecklats i gemensamma möten och workshops mellan företag och forskare i VINNOVAs ’Katalysator’”. Från forskarperspektiv är projektets mål att utforma generell kunskap om IKT-‐verktyg och arbetssätt till stöd för affärsutveckling, medan målet ur företagsperspektiv är att utveckla eller vidareutveckla beslutsstöd för affärsutveckling, ofta kopplade till existerande verksamhetssystem och befintliga databaser”. För att resultat från detta projekt framgångsrikt skall kunna implementeras krävs dock mycket (Kimita et al, 2009). Bland annat behöver Swedbank dels utveckla ett system som når upp till de höga ambitionerna att lösa många av de informations-‐ och simuleringsbehov som finns samtidigt som systemet inte blir så generellt att det inte blir användbart för de enskilda företagskunderna. Att utveckla och implementera ett system av den här storleken tar dessutom flera år. För att företagarna skall använda systemet för t.ex. uppföljning av verksamheten utifrån valda strategier så krävs det att företagaren dessutom är väl medveten om sina strategier. Förmodligen skulle banken kunna stödja kunderna mer i deras affärsutveckling även utanför it-‐ systemet. På så sätt skulle ytterligare mervärde kunna skapas för kunderna.
1.2 Problemdiskussion
Denna rapport syftar till att undersöka hur banken kan komma in som en partner tidigare i företagskundernas affärsutveckling och stödja företagsledare i små och medelstora företag i deras affärsutveckling. På så sätt skulle banken dessutom komma närmare sina företagskunder vilket skulle skapa en bättre förståelse för kundernas behov och därmed öka chanserna för framgång med utvecklingen av it-‐systemet från Business Navigator-‐projektet.
Stora företag har en styrelse som representerar ägarna och har som funktion att fastställa långsiktiga strategier och ställa krav på företagets ledning som utför strategierna. I små och medelstora företag är däremot ofta ägaren och ledningen samma person och styrelsen är ofta passiv och finns främst på pappret. Företagsledaren är då utlämnad till sina egna idéer och reflektioner på gott och ont. Detta skulle kunna ses som företagsledarens eget problem men faktum är att 55% av Sveriges arbetstillfällen finns i små företag med 5-‐99 anställda (SCB, 2009). Detta innebär att även en liten generell förbättring i små företags lönsamhet, tillväxt eller anställningsbehov har stor effekt på Sveriges ekonomi och arbetslöshet. Enligt Storey (1994) så är de mest snabbväxande små företagen en liten del av det totala antalet företag men står för en stor del av de nya jobb som skapas i samhället.
Av de olika intressenterna i ett företag så är det dock främst ägarna som påverkas starkast av det enskilda företagets utveckling. Även om andra intressenter såsom kunder och leverantörer men främst personal är
intresserad av företagets tillväxt och lönsamhet så har de ofta bristande helhetssyn på företagets utveckling och svag kraft att påverka ägaren i strategiutvecklingen. Även en aktiv styrelse som har en helhetssyn på företaget kan ha svag kraft att påverka när företagets vd också är ägare. Banken som kommer utifrån har dock större möjlighet att ha ett helhetsperspektiv precis som en styrelse samtidigt som banken har kraft att påverka företagsledaren eftersom han är beroende av banken för sin finansiering av verksamheten. Detta innebär att banken har en position som medför möjlighet att ta en del av den rollen som en aktiv styrelse har samtidigt som kraften att påverka kan vara större i ägarledda företag. Den roll som finns idag som är närmast bankens potentiella roll är en extern part i en aktiv styrelse eftersom en extern part i en styrelse också kommer utifrån och kan bidra med nya perspektiv samt kan sätta press på ledningen.
Bankens vinning i att kundföretagen skulle få högre lönsamhet och tillväxt är flera. Dels skulle kundernas tillväxt innebära tillväxt för banken dels skulle förmodligen bankens marknadsandelar öka då nöjda kunder rekommenderar banken i större utsträckning. Enligt Buckingham (2005) är kunder som får råd eller lär sig något från företaget mycket lojala samt blir ofta ”advocates” för företaget vilket innebär att de varmt rekommenderar banken då de får möjlighet. Förmodligen skulle den ökade strategiska medvetenheten i kundföretagen dessutom leda till lägre risker i bankens finansiering av dessa företag vilket skulle minimera kreditförluster. Att stödja lokala företagsledare är förmodligen dessutom en attraktiv strategi utifrån motivationssynvinkel för bankens personal då det skulle innebära fler spännande jobb och en stark känsla av mening i arbetet. Collins (1994) beskriver i sin studie ”Built to last” att ha ett syfte förutom att tjäna pengar som en av de viktigaste faktorerna för att skapa en långsiktigt oerhört framgångsrikt företag. Kanske kan det för en bank vara att agera som en katalysator för tillväxt i det lokala näringslivet.
1.3 Syfte
Syftet med denna rapport är att undersöka om det finns ett behov hos små tillverkande företag av ett strategiskt stöd i affärsutvecklingen från en extern part.
Detta bryts ner i följande problemställningar:
• Hur mycket fokuserar ledningen i små tillverkande företag på affärsutveckling? • Hur påverkar detta företagets lönsamhet och tillväxt?
• Hur påverkar en aktiv styrelse med externa ledamöter ledningens fokus på affärsutveckling?
1.4 Avgränsningar
Denna rapport syftar endast till att undersöka små företags behov av stöd i deras affärsutveckling. Ingen hänsyn tas till bankens nuvarande kompetenser eller arbetssätt, istället är fokus helt på behovet hos de små och medelstora företagen.
Kopplingen till vilka it-‐system som används idag och om det skulle vara intressant för företagskunder att använda ett nytt it-‐system från banken analyseras ej även om detta är en intressant närliggande fråga i Business Navigator projektet. Istället fokuseras på om banken kan vara en partner tidigare i affärsutvecklingen hos kundföretagen. Denna rapport är därmed inte direkt kopplad till delprojektet BNIT, där en prototyp till IT-‐ stöd för affärsutveckling har utvecklats, utan bidrar snarare på en övergripande nivå med ett kompletterande perspektiv på hur Sparbankerna och Swedbank kan utöka sitt erbjudande för att skapa mer värde för och komma närmare sina små företagskunder.
2 Referensram – Från teori till analysmodell
Nedan presenteras en teoretisk diskussion kring affärsutvekling som leder fram till den analysmodell som används för att besvara frågeställningarna i syftet. Först presenteras affärsutvecklingsprocessen följt av affärsutvecklingens innehåll och avslutas med styrelsens påverkan på affärsutvecklingen.
2.1 Affärsutvecklingsprocessen
Teorier kring strategier kan enligt De Wit & Meyer (2004) delas in i strategic thinking, strategy formulation, strategic content och strategy context. Strategy content behandlar innehållet i strategierna och strategy context behandlar hur strategierna matchas mot företagets omgivning medan stragic thinking och strategy formulation behandlar affärsutveckling. Strategic thinking handlar om hur strategier tas fram kognitivt, t.ex. genom logiskt analytiskt tänkande eller kreativitet och strategy formation behandlar processen att utveckla affärsstrategier, vilket enligt Bruzelius & Skärvad (2004) är det som kallas affärsutveckling.
Det finns olika synsätt på hur affärsutveckling kan gå till och De Wit & Meyer (2004) beskriver dels synsättet att strategier bör planeras fram genom regelbunden strategiplanering och dels synsättet som Mintzberg (1994) kallar emergent strategy. Mintzberg (1994) utgår från att strategier inte kan planeras fram på ett effektivt sätt då framtiden är osäker och planer därför direkt blir meningslösa. Emergent strategy beskriver hur en strategi kan formas genom dagliga beslut som i längden kumulativt bildar framgångsrika strategier. Detta innebär dock att verksamheten inte alltid strävar i exakt samma riktning utan olika vägar testas för att efterhand låta de framgångsrika strategierna vara kvar medan de som inte fungerar sållas ut och avvecklas. Att experimentera med och implementera kreativa idéer för att se vad som fungerar beskriver också Collins (1994) som en framgångsfaktor för att skapa ett riktigt framgångsrikt företag. Collins liknar detta sätt att testa idéer vid Darwins evolutionsteori vilket innebär att företaget snabbt ska åta sig och utnyttja de strategier som visar sig fungera samtidigt som man avvecklar det som inte fungerar lika bra. På detta sätt växer övergripande strategier fram med tiden. Enligt Nilsson & Rapp (2005) så är det dock avgörande för ett företags konkurrenskraft med strategisk kongruens och integrerad kontroll vilket innebär att strategierna i ett företag behöver vara kongruenta med varandra samt skapa en bra match mellan innehållet i strategierna och företagets omgivning samt att styrsystemen för att följa upp strategier behöver vara anpassade för att stödja strategierna och driva hela företaget i samma riktning. Kanske kan både strategiplanering och emergent strategy ses som två olika vägar till att uppnå kongruenta strategier och därmed stark konkurrenskraft genom att strategic content matchas med strategy context. Porter (1985) beskriver konkurrenskraften som avgörande för värdeskapande i ett företag och därmed företagets lönsamhet.
Oavsett om ett företag använder sig av en formaliserad strategiplanering eller låter strategier växa fram så måste ledningen spendera tid på affärsutvecklingen för att den ska ge effekt. Detta är något som kan vara svårt att prioritera som företagsledare i mindre företag. Stephen Covey som blev världskänd som expert på personlig utveckling med sin bok Seven Habits of Highly Effective People, beskriver att ett av de vanligaste misstagen inom personlig effektivitet är att det är lätt att prioritera det som är bråttom istället för att prioritera det som är viktigt (Covey, 2004). Affärsutveckling är enligt akademin uppenbarligen viktigt för ett företags långsiktiga överlevnad men är i den dagliga verksamheten sällan bråttom. Förmodligen är det enklare för en företagsledare i ett mindre företag att prioritera det operativa arbetet som ofta är direkt bråttom i jämförelse med affärsutvecklingen. Det är därför intressant att undersöka om och i vilken utsträckning som företagsledare lägger tid på företagets affärsutveckling.
2.2 Affärsutvecklingens innehåll
2.2.1 Affärsidén
En effektiv matchning mellan strategier och omgivning som enligt Nilsson & Rapp (2005) skapar konkurrenskraft beskriver även Bruzelius & Skärvad (2004) som grunden i ett företag vilket enligt dem sammanfattas i företagets affärsidé. Affärsidén beskrivs som grunden i ett företag och beskriver bland annat vilken verksamhet företaget skall bedriva, vilka kunderna är, vilka behov som skall fyllas och hur värde ska skapas. Detta innebär att affärsutveckling bland annat resulterar i en ibland förbättrad affärsidé. Att undersöka om företag har en affärsidé eller inte är dock en meningslös fråga blir lätt en meningslös fråga eftersom företaget existerar och bedriver en verksamhet riktad till kunder som får något behov uppfyllt vilket innebär att det alltid finns en underliggande affärsidé även om den inte är genomtänkt eller uttalad. Givetvis kan effektiviteten i en affärsidé diskuteras men om en affärsidé existerar eller inte blir med andra ord en irrelevant fråga. De flesta anställda i ett företag är dessutom medvetna om affärsidéns innehåll även om den kanske inte tydligt kommuniceras. Vem som helst som arbetar på ett företag kan förmodligen mer eller mindre svara på vilken verksamhet som bedrivs, vilka kunderna är och vilka behov som företaget uppfyller. Om affärsidén är nedskriven kan däremot vara intressant eftersom detta innebär att affärsidén någon gång blivit konkretiserad. Detta borde då vara en indikation på att ledningen arbetat med affärsutveckling. Att undersöka om ett företags affärsidé finns nedskriven är dessutom relativt lätt att undersöka.
2.2.2 Vision, Mål & Strategier
Förutom affärsidén så beskriver Bruzelius & Skärvad (2004) ett företags vision, strategier och mål som viktiga grundstenar i affärsutveckling. Vision kan beskrivas som en bild av hur företaget ska vara i framtiden. Denna bild är en idealbild som kanske aldrig kan uppnås men som kan fungera som källa till inspiration och vägledning. Strategier är ett sätt att skapa konkurrenskraft som beskrivet ovan och beskriver hur företaget skall skapa värde. Mål i sin tur beskrivs som ett verktyg för att följa upp hur väl strategier implementeras och se till att företaget är på väg i rätt riktning.
Enligt Wiklund (1998) så har företag där entreprenören föredrar att arbeta med strategiska frågor snarare än operativa högre lönsamhet än andra företag. Vikten av vision betonas även av Collins (1994) som beskriver de framgångsrika företagen i sin studie Built to Last som ”visionary companies”. Enligt Collins så är en vision en viktig framgångsfaktor och hävdar dessutom att de mest framgångsrika företagen inte bara visionära ledare utan visionära företagskulturer där det finns en tydlig bild hos alla i organisationen vart företaget är på väg. En del av denna företagskultur innebär att anställda aldrig tillåter sig att vara nöjda utan ständigt strävar efter att bli bättre och att utveckla företaget. Collins stödjer också vikten av att ha mål vilket han beskriver som en annan framgångsfaktor. Norton & Kaplan (1992) som utvecklade det balanserade styrkortet betonar också vikten av och möjligheterna med mål som verktyg för att implementera strategier. Balanced Scorecard och mål kan användas som verktyg i företagts strategiplanering.
För att besvara syftet är det intressant att undersöka om företagsledarna i småföretag arbetar med visioner, strategier och mål och om detta faktiskt påverkar deras lönsamhet eller tillväxt. På sätt kan det analyseras om detta är områden som det är värdefullt för banken att stödja företagskunderna inom. Denna studie kommer dock inte att undersöka innehållet i visioner, strategier och mål hos företagen som analyseras utan enbart förekomsten av dessa. Därför undersöks om företagen har uttalad vision, strategier och mål. Det kan ju dock finnas vision och strategier utan att de är uttalade vilket dock förmodligen inte är lika effektivt eftersom både Nilsson & Rapp (2005) och Collins (1994) betonar vikten av att alla i företaget är på väg åt samma håll. Därför undersöks även om företagsledarna har en långsiktig strategi/vision även om den inte är uttalad. Detta skulle också kunna återspegla om företaget vill växa eller inte vilket enligt Wiklund & Shepherd (2003) spelar roll för tillväxten. Att omvandla denna vilja till planer, mål, och strategier är dock kritiskt för att öka sannolikheten att
lyckas växa enligt både Penrose (1955) och Dixon (1953). Både om det finns outtalade och uttalade visioner eller strategier borde därmed vara högst intressant.
2.3 Styrelsens påverkan på ledningens fokus på affärsutveckling
Varje svenskt aktiebolag måste ha en styrelse med minst en ledamot enligt svensk lagstiftning (Aktiebolagslagen 8:1). I små företag är det dock vanligt att styrelsen inte är aktiv och vdn istället ensam arbetar med affärsutveckling och driver företaget framåt. Detta beror förmodligen på att en styrelses grundläggande uppgift är att vara en kontrollfunktion åt företagets ägare (Westphal, 1999). Om företaget är litet och drivs av en ensam ägare så är denna kontrollfunktion meningslös. Westphal (1999) beskriver dock styrelsen uppgift dessutom som en strategisk funktion i företaget vilket borde gagna även ett ägarlett företag. Den strategiska funktionen beskrivs dessutom som viktigare då den bidrar mer till företagets utveckling medan kontrollfunktionen är mer av än nödvändighet som kan hämma strategiarbetet.
En aktiv styrelse har dessutom blivit allt viktigare för att utveckla företag (Östsvenska Handelskammaren, 2009). En styrelse som är rätt sammansatt, gör rätt saker och har rätt arbetsformer ökar företagets konkurrenskraft. Brandinger (2004) beskriver också styrelsens roll som avgörande och belyser även vikten av att en styrelse som är ”rätt sammansatt” består av ett flertal personer som kompletterar varandra med olika kompetenser och perspektiv. Det är därför viktigt att alla i styrelsen inte arbetar operativt i företaget då detta begränsar mängden av perspektiv på företagets verksamhet. Dessutom kan det hämma styrelsen från att arbeta med rätt saker då personer som är vana att arbeta tillsammans dagligen i den operativa verksamheten lätt låter diskussioner i styrelsen handla om operativa frågor istället för styrelsens strategiska huvuduppgifter. Enligt Östsvenska Handelskammaren så är styrelsens huvuduppgift och ansvar företagets långsiktiga inriktning med bl.a. affärsidé, mål och strategier, budget och affärsplan. Med andra ord är styrelsens huvuduppgift att arbeta med företagets affärsutveckling och därmed stödja ledningen i dessa frågor. Även Dalton & Kesner (1987) betonar vikten av externa ledamöter i styrelsen. Collins (2001) beskriver en viktigt framgångsfaktor som ”Face the brutal facts”, att företaget förstår sitt nuläge och genom att acceptera det kan ta konstruktiva beslut. Detta är förmodligen enklare med externa ledamöter i styrelsen som dels har ett externt perspektiv, dels inte är lika känslomässigt kopplade till den operativa verksamheten. Wiklund (1998) beskriver att aktivt användande av externa ledamöter borde påverka både lönsamhet och tillväxt i ett företag men lyckas ej att säkerställa detta samband i sin studie.
För att kunna analysera hur styrelsearbetet ser ut i fallföretagen och hur detta påverkar ledningen att arbeta med affärsutveckling undersöks därför dels om styrelsen är aktiv, dels om det finns externa parter i styrelsen.
3 Metod
Nedan presenteras den metod som använts i projektet. För det första presenteras anstsen för att kunna analysera frågeställningarna, sedan hur urvalet av fallföretaghar genomförts följt av datainsamlingen och metodkritik.
3.1 Ansats
För att kunna generalisera resultatet och dra generella slutsatser används en kvantitativ ansats (Lekwall & Wahlbin, 2001). Detta innebär dock att ett flertal företag måste analyseras. Långa intervjuer är därför uteslutet då tiden för projektet är begränsad. Affärsutveckling är dock ett känsligt område för många företagsledare och diskuteras ofta ogärna med utomstående. Därför kan även kortare intervjuer vara svårt att genomföra. Att genomföra en undersökning via enkät skulle därför vara möjligt där respondenterna skulle kunna vara anonyma. En sådan undersökning skulle det dock vara svårt att dra slutsatser från då det är få som kan genomföra en objektiv bedömning av sig själva vilket bl.a. visats i forskning inom CAM då självtest använts med företagsledare på småföretag (Öhrwall, 2009). Generellt sätt så undervärderar de bästa sig själva medan de sämsta övervärderar sig själva. På grund av detta så är det svårt att dra några slutsatser av en sådan undersökning i detta fall. Objektiva genomgående analyser av fallföretag hade varit användbart men det finns inte tid i detta projekt att genomföra det i tillräcklig omfattning för att kunna genomföra en kvantitativ analys som kan användas för att dra generella slutsatser. För att komma runt dessa problem och ändå använda en kvantitativ analys så har sekundärdata från av CAM tidigare genomförda fallstudier på små tillverkande företag använts.
3.2 Urval
Dessa fallstudier är genomgående analyser av företagen och har utförts av sistaårsstudenter på civilingenjörsutbildningen inom Industriell Ekonomi vid Linköpings Universitet. Fallstudierna är baserade på ett flertal intervjuer och besök hos fallföretagen som är tillverkande företag med mellan 5 och 100 anställda. För att kunna generalisera slutsatserna av analysen för alla små tillverkande företag så borde enligt Lekwall & Wahlbin (1992) helst ett slumpmässigt urval genomföras. Eftersom redan genomförda fallstudier används som underlag så blir urvalet det de beskriver som bekvämlighetsurval. Frågan är då hur nära detta urval är ett slumpmässigt urval och om fallföretagen ger en bra representation av målpopulationen små tillverkande företag eller om ramfel kan uppstå. CAM vid Linköpings universitet, där fallstudierna genomförts, har slumpmässigt kontaktat små tillverkande företag i regionen runt Linköpings universitet för genomförande av fallstudierna (Almesåker & Öhrwall Rönnbäck, 2009). Dock genomfördes inte fallstudier på alla slumpmässigt kontaktade företag då flera avböjde att deltaga i fallstudierna. Ungefär en femtedel av de kontaktade företagen deltar i studien. Detta innebär att urvalet kan liknas vid ett slumpmässigt urval och frågan blir då istället om företagen i Linköpingsregionen är representativa för hela Sverige. Eftersom de frågor som analyseras är av en mycket generell karaktär och att fallföretagen främst analyseras mot varandra för att hitta samband så borde detta inte ställa till med några problem. Svaret på den första frågan i syftet kan däremot vara något svårare att generalisera eftersom den frågan är av beskrivande karaktär och resultatet skulle därmed kunna skilja om undersökningen genomfördes i andra regioner.
3.2.1 Beskrivning av fallföretagen
I diagrammen nedan (Figur 1, Fallföretagen) illustreras hur fallföretagen fördelar sig beroende på omsättning, antal anställda och tillväxt. Även lönsamheten i fallföretagen var mycket varierande.
Figur 1, Fallföretagen
3.3 Datainsamling & Analys
Att sekundär information har använts har begränsat möjligheterna att använda en intervallskala i bedömningarna då de olika fallstudierna är genomförda av olika studenter som valt att fokusera på affärsutveckling i olika grad och med till viss del olika fokus. Istället har en enkel nominalskala använts där bedömningen gjorts om t.ex. företaget antingen har en uttalad strategi eller inte har en uttalad strategi. Hur uttalad strategin är eller hur konkret den är har därmed inte bedömts. Varje variabel i analysmodellen har därför kodats som en etta för sant och en nolla för falskt vilket sedan utnyttjats för att genomföra kvantitativa analyser såsom konfidensintervall, korstabeller och t-‐test vilket beskrivs närmare nedan under rubriken 4.2 Analysstrategi.
3.4 Val av nyckeltal för analys
Lönsamhet och tillväxt kan i princip ses som oberoende enligt Coad (2007) vilket gör det intressant och meningsfullt att undersöka båda. Som tillväxtmått har dels tillväxt i antal anställda, dels tillväxt i omsättning tillämpats. Dessa är de två vanligast använda måtten för storlek enligt Delmar (1997). För lönsamhet används nyckeltalen avkastning på totalt kapital. Från ett ägarperspektiv kan det givetvis vara mer intressant att analysera avkastning på eget kapital men detta är inte bara beroende på verksamhetens lönsamhet utan även verksamhetens skuldsättningsgrad vilket skiljer stort mellan olika företag. I detta fall är det mer intressant att analysera hur väl verksamheten ger avkastning på sitt totala kapital i förhållande till affärsutvecklingen för att inte låta skuldsättningsgraden spela in då detta är oberoende av affärsutvecklingen. För att jämna ut kortsiktiga trender och effekter så har tidsperioden 2006-‐2008 använts vilket täcker in både högkonjunkturen 2006-‐2007 samt början på lågkonjunkturen 2008. För att mäta tillväxten under denna period jämförs dock 2008 mot 2005 vilket då visar tillväxten som pågått under åren under 2006-‐2008.
3.5 Metodkritik
Datan från Affärsdata som hämtats för varje fallföretag har ej justerats för t.ex. extraordinära händelser eller tillgångarnas bokföringsmässiga värde jämfört med det marknadsmässiga. Detta skulle kunna påverka resultatet av analyserna men borde jämna ut sig eftersom analyserna genomförs på många företag. Detta kan dock tas i beaktande vidtolkning av resultatet.
Att endast tillverkande industriföretag kan göra det svårt att generalisera resultatet av studien till andra typer av företag speciellt med tanke på att lågkonjunkturen 2008 påverkade tillverkande företag oproportionerligt hårt. Generella samband som identifieras borde dock ändå gälla även för andra företag även om de absoluta siffrorna kan diskuteras.
Bedömningar av variablerna för fallföretagen skulle kunna vara färgade av företagets resultat av flera olika anledningar. För det första att en företagsledare i ett välmående bolag har en bättre självbild än de företagsledare som har det svårt. Detta gör att de själva kan ge en bild av att vara mer strategiska eller visionära och på detta sätt själva ta åt sig större del av äran för framgången även om de egentligen inte är det. För det andra så kan studenternas tolkningar av hur fokuserade ledningen är på affärsutveckling påverkas av deras förutfattade meningar att företag som går bra borde arbeta mer med affärsutveckling än de som inte gör det. Detta hade dock främst varit ett problem om en intervallskala använts. Eftersom endast binärvariabler används så borde dessa bias ej påverka resultatet i denna rapport.
4 Analysmodell
Här presenteras en sammanfattning av analysmodellen baserat på ovanstående teoretiska resonemang samt metoden. Hur bedömningarna genomfördes av de olika variablerna beskrivs senare i ”Bilaga 1. Bedömningar av variabler”.
4.1 Analyserade variabler
Följande variabler identifierades ovan som viktiga för att besvara frågeställningarna i syftet och användes därför för att analysera fallstudierna. Som beskrivet i kapitel 3.3 Datainsamling & Analys så har varje variabel bedömts som sann eller falsk för varje fallföretag förutom de ekonomiska nyckeltalen som är beräknade procenttal.
4.1.1 Bakgrundsvariabler • Ledningen är ägare i företaget 4.1.2 Affärsutvecklingsfaktorer
• Ledningen lägger tid på affärsutveckling • Ledningen har en långsiktig vision/strategi • Det finns en uttalad vision i företaget • Det finns uttalade mål i företaget • Det finns uttalade strategier i företaget • Det finns en nedskriven affärsidé företaget 4.1.3 Faktorer styrelsen
• Företagets styrelse är aktiv • Det finns en extern part i styrelsen 4.1.4 Ekonomiska nyckeltal2
• Tillväxt mätt i relativ förändring av antal anställda från 2005 till 2008 • Tillväxt mätt i relativ omsättningsförändring från 2005 till 2008
• Genomsnittlig avkastning på totalt kapital (ROA) 2006 till 2008 beräknat som med ett geometriskt genomsnitt
4.2 Analysstrategi
För att besvara frågeställningarna i syftet genomfördes kvantitativa anlyser med variablerna ovan. För att besvara den första frågeställningen, ”Hur mycket fokuserar ledningen i små tillverkande företag på affärsutveckling?” genomfördes en medelvärdesanalys på affärsutvecklingfaktorerna för att beräkna hur stor andel av företagen som uppfyller påståendena. Detta ger då en tydlig bild företagens fokus på affärsutveckling. För att besvara den andra frågeställningen, ”Hur påverkar detta företagets lönsamhet och tillväxt?”, genomfördes medelvärdesjämförelser med t-‐test på de ekonomiska nyckeltalen för lönsamhet och tillväxt i
förhållande till hur fallföretagen bedömts på affärsutvecklingsfaktorerna. Detta för att avgöra om det finns en skillnad mellan företagen beroende på hur de bedömts.
För att besvara den sista frågeställnigen i syftet, ”Hur påverkar en aktiv styrelse med externa parter ledningens fokus på affärsutveckling?”, genomfördes korstabellsanalyser mellan affärsutvecklingsfaktorerna och faktorerna för styrelsen. På detta sätt illustrerades eventuella skillnader i affärsutvecklingen beroende på om styrelsen är aktiv samt om den innehåller externa ledamöter.
5 Resultat
Nedan presenteras resultatet av analyserna som genomförts baserat på variablerna som utlästs ur
fallstudierna. Resultatet är uppdelat efter de tre frågorna i syftet och presenteras därför uppdelat i tre olika underkapitel. Resultatet av analyserna presenteras delvis grafiskt i diagramoch för att se de underliggande statistiska analyserna så hänvisas till ”Bilaga 2. Statistiska Analyser”.
5.1 Beskrivande analys av affärsutveckling i små tillverkande företag
För att analysera första frågan i syftet, ”Hur ser affärsutvecklingen ut i små tillverkande företag?”, så illustreras nedan hur stor andel av fallföretagen där bedömningen gjordes att påståendet var sant för de analyserade affärsutvecklingsfaktorerna. Andelen sant respektive falskt är givetvis inte exakt utan medelfelet är upp till 7,5 procentenheter vilket kan vara bra att ha i åtanke.
Figur 2, Beskrivande analys av affärsutvecklingen i små företag3
Det visar sig att 82% av fallföretagen har en ledning som även är ägare i företaget vilket innebär att det främst är för denna grupp företag som rapportens slutsatser kan generaliseras.4 Att det totalt endast är 44% av företagsledningarna som lägger tid på affärsutveckling tyder på att det finns stor potential att utveckla arbetet med affärsutveckling i små företag. En stor andel av företagen har dessutom inga uttalade visioner, strategier och mål vilket förmodligen inte är särskilt konstigt när det är så få som spenderar tid på affärsutveckling. Detta är intressant då Bruzelius & Skärvad (2004) beskriver detta som grundläggande i all affärsverksamhet. Att det endast är 44% som lägger tid på affärsutveckling stödjs dock av att Covey (2004) beskriver prioriteringen mellan det som är bråttom och det som är viktigt som ett av de vanligaste problemen med personlig effektivitet.
3 Diagrammet baseras på en frekvenstabell som kan hittas i under kapitel 10 Bilaga 2. Statistiska analyser
Affärsutvecklingen är förmodligen sällan det som ses som mest bråttom i ett litet företag även om de det uppenbarligen är viktigt.
Intressant är också att endast ca hälften av fallföretagen har en aktiv styrelse. Detta förstärker ytterligare bilden av att affärsutveckling verka vara ett negligerat område i många små tillverkande företag. Detta lämnar också möjligheten öppen för t.ex. en bank att i stor del av företagen fylla den funktion som en styrelse normalt har.
5.2 Förklarande analys av affärsutvecklingens påverkan på lönsamhet och
tillväxt
För att besvara den andra frågan i syftet, ”Hur påverkar affärsutvecklingen lönsamhet och tillväxt?”, används statistiska t-‐test för att klargöra skillnader i lönsamhet och tillväxt mellan fallföretagen baserat på hur de bedömts på de olika affärsutvecklingsvariablerna i analysmodellen. Resultatet av dessa analyser redovisas nedan i form av diagram över medelvärdena och den statistiska signifikansen i att det finns en medelvärdesskillnad redovisas i texten i samband med diagrammen.
Det visar sig finnas ett tydligt samband mellan avkastning på totalt kapital och att ledningen lägger tid på affärsutveckling.5 Analysen bakom diagrammet till höger (Figur 3, Samband mellan ledningens fokus på affärsutveckling och företagts lönsamhet) visar att det är med 98% säkerhet som de företag där ledningen lägger tid på affärsutveckling har en högre avkastning än de som inte gör det. Den genomsnittliga avkastningen är 20,3% jämfört med 10,6% vilket innebär att de företag där ledningen lägger tid på affärsutveckling har nästan dubbelt så hög avkastning på sina tillgångar. Konfidensintervallet för denna skillnad är dock stort vilket innebär att storleken på den absoluta skillnaden är osäker även om det är säkert att det finns en skillnad.
Att det lönar sig att lägga tid på affärsutvecklingen stämmer alltså bra med teorin eftersom affärsutvecklingen till stor del handlar om att skapa en effektiv match mellan företagets strategier och företagets omgivning vilket enligt Porter (1980) är det som skapar konkurrenskraft och därmed lönsamhet precis som beskrivits tidigare. Detta styrks dessutom ytterligare av diagrammet till höger6 som visar på en
tendens att uttalade strategier leder till högre avkastning (Figur 4, Samband mellan att det finns
5 ROA 2006-‐2008 innebär företagens genomsnittliga avkastning på totalt kapital beräknat med ett geometrisk
genomsnitt. Signifikansen i att det finns en medelvärdesskillnad är 98%.
6 ROA 2006-‐2008 innebär företagens genomsnittliga avkastning på totalt kapital beräknat med ett geometrisk
genomsnitt. Signifikansen i att det finns en medelvärdesskillnad är 87%.
Figur 3, Samband mellan ledningens fokus på affärsutveckling och företagts lönsamhet5
Figur 4, Samband mellan att det finns uttalade strategier och företagets lönsamhet6
