Varumärkesorienteringens strategiska betydelse i
icke-vinstdrivande organisationer
Erik Oredsson & Max Westling | Institutionen för produktionsekonomi, LTH |December 2014
e flesta aktörerna i näringslivet är idagöverens om att ett starkt varumärke kan vara ett företags mest värdefulla tillgång och att det skapar signifikant finansiellt mervärde. Men kan det även ha positiva effekter på organisationer som inte drivs av finansiella intressen?
Begreppet varumärkesorientering myntades på 90-talet av varumärkesforskarna Frans Melin och Mats Urde och innebär ett betraktande av starka varumärken och förmågan att bygga upp starka varumärken som strategiska resurser1.
Detta står i kontrast till marknadsorienteringen som länge har varit det dominerande paradigmet i företagsstyrning. Orienteringarna skiljer sig framförallt åt i perspektivet organisationen intar då den formar sin identitet och sitt erbjudande mot marknaden. Varumärkesorienterade företag bygger upp identitet inifrån utefter identifierade förutsättningar medan marknadsorienterade organisationer formar aktiviteter och identitet efter marknadens och kundernas kortsiktiga behov.
Företag i näringslivet har länge haft monopol på varumärkesinriktade tankegångar men på sistone har även organisationer i den så kallade tredje sektorn2, den icke-vinstdrivande, insett
värdet i starka varumärken. Effekterna av detta är dock fortfarande relativt outredda och i vår masteruppsats utreder vi därför hur en varumärkesorienterad inställning kan påverka
interna processer, den externa bilden samt missionsuppfyllande i icke-vinstdrivande organisationer.
Fallstudier
Då vi hade utfört en sex månaders praktik på en icke-vinstdrivande näringslivsorganisation (NLO) föll det sig naturligt att avgränsa studien mot detta specifika segment. En NLO verkar för näringslivets tillväxt och välbefinnande och existerar exempelvis i form av arbetsgivar-föreningar och branschorganisationer. I NLO:s utgör medlemsintäkter majoriteten av inkomst-erna och medlemmarna har ofta stort inflytande i organisationen.
Vi valde ut fem NLO:s att observera för att utreda studiens huvudsyfte. Genom kvalitativa intervjuer och återkopplingsenkäter utnyttjades det uppbyggda teoretiska ramverket för att bedöma framgångsprioriteringar och framtids-ambitioner samt graden av varumärkes-orientering i fallorganisationerna. De NLO:s som studerades var:
Företagarna
Sydsvenska Industri- och Handelskammaren (SIHK)
Sveriges Byggindustrier (SBI)
The Swedish-American Chamber of Commerce of Los Angeles (SACC-LA)
Teknikföretagen
Framgångsdimensioner i NLO:s
För att uppnå framgång i en organisation, oavsett syfte, krävs en anskaffning av resurser och att organisationen sedan använder resurserna på ett effektivt sätt och satsar på aktiviteter som ger inverkan på det övergripande syftet. I en NLO är det över-gripande syftet likställt med deras mission och framgång är således starkt förknippad med hur väl man lyckas uppnå missionen.
Med detta i åtanke utnyttjade vi Sawhill och Williamsons ramverk Family of Measures3 samt
resultatet från fallstudien för att ta fram följande bedömningsverktyg för framgång i en NLO:
Figur 1 Framgångsmodellen
Modellen illustrerar fem identifierade dimensioner för framgång. De tre blåa dimensionerna är direkt missionsuppfyllande och relaterar till de affärsområden NLO:s är verksamma inom, det vill säga drivandet av beslutsfattande, skapandet av affärsrelationer samt affärsnyttiga medlemstjänster. De två gröna är indirekt stödjande och beskriver aspekter som underbygger framgång i de direkta dimensionerna, det vill säga
organisationell effektivitet och resurs-anskaffning.
Med utgångspunkt i Framgångsmodellens fem dimensioner utformades en återkopplingsenkät där fallorganisationernas prioriteringar och framtidsambitioner bedömdes
Graden av varumärkesorientering i NLO:s
För att bedöma graden av varumärkes-orientering i fallorganisationerna utnyttjades initialt Frans Melins och Johan Gromarks framtagna modell för de åtta underliggande dimensionerna i varumärkesorienteringen, kallad Brand Orientation Wheel4. Forskarna
använde denna modell då de bedömde graden av varumärkesorientering i Sveriges 500 största företag. Deras undersökningsenkät modi-fierades till vårt kvalitativa intervjuunderlag och för det specifika segment av organisationer vi studerade. Figuren nedan visar vilka dimensioner som bedöms i Brand Orientation
Wheel:
Figur 2 Brand Orientation Wheel (Gromark & Melin, 2011)
När den övergripande graden av varumärkes-orientering i varje fallorganisation var bedömd kunde de placeras in i Orienteringsmatrisen5,
(2013). Orienteringsmatrisen understryker att varumärkesorienteringen inte bör ses som en motpol mot marknadsorienteringen utan att de båda orienteringarna i viss mån verkar i synergi. Modellens skapare skalar orienteringarna i ett tvådimensionellt plan med utvecklings-perspektiv och drivkraft i varumärkes- -->
uppbyggnad som parametrar. I denna studie
utnyttjades fallorganisationernas placering i
Orienteringsmatrisen som ett jämförelseverktyg
för olika strategiska orienteringars påverkan på NLO:s i termer av interna processer, extern bild och missionsuppfyllande.
Figur 3 Fallorganisationernas placering i Orienteringsmatrisen
Orienteringsresan
Med utgångspunkt i Orienteringsmatrisens fyra kvadranter kunde vi föra en diskussion kring vilka trender som kan identifieras när organisationer går från att vara marknads-orienterade till att vara varumärkes-orienterade. De tydligaste trenderna i under-sökningsresultatet är de skiften som sker i fallorganisationernas prioriteringar av och resurssatsningar på specifika dimensioner i
Framgångsmodellen. Det går därför att dra
slutsatser kring olika strategiska orienteringars
lämplighet för specifika framgångsdimensioner.
Vi noterade framförallt:
Lämpligheten för skapandet av affärsrelationer minskar med graden av varumärkesorientering.
Lämpligheten för såväl servicetjänster som opinionsbildning ökar med graden av varumärkesorientering
De indirekta dimensionerna effektivitet och kapacitet förbättras med graden av varumärkesorientering
Varumärkesorientering är betydligt mer komplex än marknadsorienteringen och kräver stora resurser och interna kompetenser för lyckad implement-ering.
Intern identitet och extern bild var svårare att kvantifiera och jämföra men även här kunde vi identifiera vissa trender. Exempelvis uppvisade marknadsorienterade organisationer luckor i grundläggande element i den externa bilden så som ett integrerat erbjudande och en dåligt
planterad position i externa intressenters med-vetande.
Vi kunde slutligen konstatera att marknads-orienteringen är lämplig för organisationer med relativt små resurser som måste etablera sig
genom att skapa snabb, omfattande
uppmärksamhet på marknaden. När
resursbasen ökar frigörs utrymme för att anta mer långsiktiga strategier och inriktningar, -->
fokusera på missionsuppfyllande åtgärder samt bygga långsiktig konkurrenskraft. Det är således passande att gradvis applicera diverse aspekter i varumärkesorienteringen som i sin fulla tillämpning är komplex och resurskrävande. Vi valde att sammanfatta och illustrera de tydligaste trenderna i nedanstående modell benämnd Orienteringsresan:
Figur 4 Orienteringsresan
De både trianglarna i modellen illustrerar hur en NLO kan nyansera sin strategiska orientering med en viss grad av inriktning mot marknaden och en viss grad mot varumärket i likhet med
Orienteringsmatrisen. De linjära graferna visar
hur lämpligheten i specifika framgångs-dimensioner skiftar med orienteringen. Nedanför graferna syns en horisontell axel som visar hur de indirekta framgångsdimensionerna effektivitet och kapacitet ökar med graden av varumärkesorientering enligt ovan beskrivna trender.
Slutligen har vi i modellen valt att förmedla ett för oss påtagligt fenomen kallat Det kritiska
inställningshoppet. Detta ska belysa att det
krävs en organisationsomvälvande trans-formation för att övergå från en i botten marknadsorienterad inställning till en varumärkesorienterad. Denna transformation inleds med en uttalad inställning mot att utnyttja varumärket som en strategisk resurs och anta ett internt utvecklingsarbete för att bygga upp och förankra detta.
Orienteringsresan förmedlar en tydlig
kart-läggning över vilka möjliga strategiska vägval en NLO har med avseende på dess strategiska orientering. Genom att utreda fall-organisationernas framtidsambitioner i den
kvalitativa undersökningen kunde vi utnyttja modellen för att placera organisationerna och ge rekommendationer för framtida orienterings-skiften. Rekommendationerna visar att det oftast är lämpligt med ett skifte mot att tillvarata fler av varumärkesorienteringens principer. Däremot var det inte entydigt att det
kritiska inställningshoppet alltid skulle utföras. Applicerbarhet
I denna studie har en relativt homogen grupp med liknande missioner undersökts vilket har gjort att vi i stora drag har kunnat generalisera och förenkla vårt metodologiska tillvägagångs-sätt och våra framtagna modeller. Vi anser trots detta att stora delar av resultatet och under-sökningen är applicerbar på andra organisa-tioner i den tredje sektorn.
Orienteringsresan är, förenklat beskrivet, ett
resultat av den strategiska orienterings-bedömningen och fallorganisationernas
framgångsprioriteringar baserade på
Framgångsmodellen. Framgångsmodellen
här-leds ur ramverket Family of Measures som har bevisats vara kvantitativt applicerbart på olika NPO:s. De direkta framgångsdimensionerna är dock specifika för NLO:s och för att kunna applicera modellen bör man vid vidare forskning definiera och generalisera de missions-uppfyllande dimensioner som är specifika för urvalsgruppen.
I takt med att komplexiteten i missionen ökar blir det dock svårare att identifiera generella och påverkande dimensioner, framförallt om urvalsgruppens missioner markant skiljer sig åt. Med det sagt tror vi att det krävs en relativt homogen urvalsgrupp för att hela vår metodik och resultatpresentation ska vara lyckosam.
Slutsats
Med bakgrund i vår forskning kan vi konstatera att den strategiska orienteringen är ett aktivt val som yttrar sig i den inställning och de aktiviteter en organisation väljer att utföra. Beroende på vilka framgångsdimensioner en NLO vill satsa på kan de utnyttja Orienteringsresan för att aktivt välja vilken strategisk orientering som passar den valda inriktningen bäst.
Detta val kan operationaliseras genom att utnyttja välkända modeller som presenteras i rapportens teoretiska ramverk. Innan valet görs bör dock organisationen undersöka huruvida lämpliga interna resurser och kompetenser existerar för effektiv implementering och man bör ha i åtanke att en högre grad av varumärkesorientering innebär en högre grad av komplexitet i interna processer.
Den strategiska processen för val av orientering kan sammanfattningsvis illustreras enligt följande:
Figur 5 Den strategiska processen för val av orientering
Vi har även visat att man med fördel kan kombinera de två erkända modellerna Brand
Orientation Wheel och Orienteringsmatrisen för
att först bedöma graden av varumärkes-orientering i en organisation och sedan illustrera
den för kvalitativa jämförelser. Denna lärdom är användbar vid fortsatt akademisk forskning av kvalitativ sort inom området.
Genom en omfattande litteraturstudie samt praktikfall har vi tagit fram Framgångsmodellen som kvantitativt kan generalisera de olika dimensionerna för framgång i NLO:s. Processen vi har använt oss av är applicerbar vid andra liknande akademiska projekt där man finner svårigheter att bedöma abstrakta aspekter som exempelvis missionsuppfyllande.
För vidare forskning inom området föreslår vi:
Att följa organisationers orienterings-skifte under ett längre tidsperspektiv
Att undersöka andra organisationstyper i den tredje sektorn
Att utföra en kvantitativ och deduktiv studie på ett större urval av fall-organisationer för att validera resultaten.
Erik Oredsson & Max Westling Referenser
1Melin, F. (1999). Varumärkesstrategi - Om konsten att utveckla starka varumärken.
Malmö: Liber
2Quarter, J., Mook, L. & Richmond, B.J. (2003). What counts: Social accounting for nonprofits and cooperatives. New Jersey: Prentice Hall. 3Sawhill, J.C. & Williamson, D. (2001). Measuring what matters in nonprofits. [Online] Tillgänglig
på:http://www.mckinsey.com/insights/social_se ctor/measuring_what_matters_in_nonprofits. [Hämtad 13 november 2014]
4Gromark, J. & Melin, F. (2011). The underlying dimensions of brand orientation and its impact
on financial performance. Journal of Business
Research, 66(5), pp.13-20.
5Urde, M., Baumgarth, C. & Merrilees, B. (2013) Brand orientation and market orientation - From alternatives to synergy. Journal of Business
