ATT VARA CHEF I PANDEMINS SPÅR : En intervjustudie med chefer i äldreomsorgen

Akademin för hälsa, vård och välfärd

ATT

VARA

CHEF

I

PANDEMINS

SPÅR

En intervjustudie med chefer i äldreomsorgen

TOBIAS JEPPESEN

MARIBEL MANCILLA PALOMINO

Huvudområde: Socialt arbete Nivå: Grundnivå

Högskolepoäng: 15 hp

Program: Socionomprogrammet Kursnamn: Examensarbete inom

socialt arbete

Kurskod: SAA056

Handledare: Maria Hopstadius

Seminariedatum: 2021-06-03 Betygsdatum: 2021-06-14

ATT VARA CHEF I PANDEMINS SPÅR – En intervjustudie med chefer i äldreomsorgen Författare: Tobias Jeppesen & Maribel Mancilla Palomino

Mälardalens högskola

Akademin för hälsa, vård och välfärd Socionomprogrammet

Examensarbete inom socialt arbete, 15 högskolepoäng Vårtermin 2021

SAMMANFATTNING

Syftet med föreliggande studie är att undersöka och få en förståelse för hur ledarskapet för avdelningar och enheter utövas i verksamheter som har blivit extra sårbara under Covid-19 pandemin. Studiens mål är att besvara frågeställningarna; vilka ledarskapsstrategier har enligt chefer inom äldreomsorgen varit avgörande för att kunna hantera utmaningarna som verksamheten ställts inför under pandemin, vad har enligt chefer inom äldreomsorgen utmanat deras ledarroll under pandemi, och med vilka konsekvenser för de själva och verksamheten. För att kunna besvara studiens syfte har en kvalitativ metod valts, och nio chefer i olika verksamheter inom äldreomsorgen intervjuats. Som bakgrund för studien används teoretiska ramar från Ekvalls & Arvonens beteende-ledarskapsmodell, samt Mitroffs & Anagnos modell om krishantering. Resultatet visar att även vid kort tid i en kris som många inte hade blivit adekvat förberedda på, och även fast ledarna hade blivit utmanade av pandemin, kan chefen med sitt ledarskap och sin relation med sina medarbetare handskas med problemen som pandemin innebar. Detta ger cheferna plats att växa och att bli bättre förberedda inför framtidens utmaningar.

TO BE A MANAGER IN THE TRACKS OF THE PANDEMIC - An interview study with managers in elderly care

Author(s): Tobias Jeppesen & Maribel Mancilla Palomino Mälardalen University

School of Health, Care and Social Welfare The Social Work Program

Thesis in Social Work, 15 credits Spring term 2021

ABSTRACT

The purpose of the present study is to investigate and gain an understanding of how the leadership of departments and units is exercised in activities that have become particularly vulnerable during the Covid-19 pandemic. The aim of the study is to answer the questions; According to managers in the elderly care, which leadership strategies have been decisive in being able to handle the challenges faced by the business during the pandemic, what have, according to managers in the elderly care, challenged their leadership role during the pandemic, and with what consequences for themselves and the business. In order to be able to answer the purpose of the study, a qualitative method has been chosen, and nine managers in different operations within elderly care have been interviewed. The background for the study uses theoretical frameworks from Ekvalls & Arvonen's behavioral leadership model, as well as Mitroffs & Anagno's model on crisis management. The results show that even in a short time in a crisis that many had not been adequately prepared for, and even though the leaders had been challenged by the pandemic, the manager with his leadership and his relationship with his employees can deal with the problems that the pandemic entailed. This gives managers space to grow and to be better prepared for the challenges of the future.

Ett stort tack!

Till cheferna i denna studie som ville medverka i studien för att besvara våra frågor, och ville dela med sig om sina erfarenheter om att leda i en sådan här oöverträffad period. Vi vill även passa på att säga tack till vår handledare Maria Hopstadius som på ett mycket behjälpligt vis hjälpt oss att få vind i seglen och guida vår studie att bli så bra som vi kunde få

den att bli.

INNEHÅLL

1 INTRODUKTION ...1

1.1 Problemformulering och relevans för socialt arbete ... 1

1.2 Syfte och frågeställningar ... 2

1.3 Centrala begrepp ... 2

1.4 Disposition ... 3

2 KUNSKAPSÖVERSIKT ...3

2.1 Personal har drabbats ... 4

2.2 Ledarskapet utmanas ... 6

2.3 Sammanfattande reflektioner ... 7

3 STUDIENS TEORETISKA UTGÅNGSPUNKTER ...8

3.1 Beteende-ledarskapsmodellen ... 8

3.1.1 Hänsyn ... 8

3.1.2 Struktur ... 8

3.1.3 Förändring ... 9

3.1.4 Sammanfattning av modellen ... 9

3.1.5 Kritik mot modellen ... 9

3.2 Krishanteringsmodellen ... 9

3.2.1 Signalavkänning ...10

3.2.2 Krishanteringens modell ...10

3.2.3 Kritik mot modellen ...11

3.3 Teoriernas relevans ...11 4 METOD ... 11 4.1 Ansats ...12 4.2 Urval ...12 4.3 Datainsamlingsmetod ...13 4.4 Analysmetod ...13 4.5 Etiska överväganden ...14

4.6 Kriterier för bedömning av kvalitativ undersökning ...15

4.6.1 Äkthet/autenticitet ...15

5 RESULTAT & ANALYS ... 16 5.1 Hantering – Förberedelse ...17 5.2 Hantering – Egenskap ...17 5.3 Hantering – Krisarbete ...18 5.4 Påverkan – Verksamhet ...19 5.5 Påverkan – Ledarskap ...22 5.6 Påverkan - Framtid ...24 6 RESULTATDISKUSSION ... 26 6.1 Metoddiskussion ...28 6.2 Etikdiskussion ...28 6.3 Slutsatser ...29 6.4 Framtida forskning ...29 REFERENSLISTA ... 31

BILAGOR

1

INTRODUKTION

Genom historien har världen påverkats av naturkatastrofer, ekonomiska kriser och

pandemier. Dessa oväntade händelser har påverkat människors samhällsliv, arbetsliv, hälsa och välbefinnande. En av de senaste kriserna för mänskligheten är ett coronavirus, Covid-19. Covid-19 dök upp i slutet av 2019 i Wuhan, Kina och spred sig snabbt över världen, ett stort antal människor blev smittade men miste även livet. Detta ledde till att

Världshälsoorganisationen (WHO) klassificerade utbrottet som ett internationellt hot mot människors hälsa, och den 11 mars förklarades som en pandemi, sedan dess har covid-19 blivit en av de största hälso, ekonomiska och sociala utmaningarna i modern tid. I Sverige upptäcktes viruset tidigt under 2020 (Folkhälsomyndigheten, 2021a). Den 7 april 2021 har enligt Folkhälsomyndigheten (2021a) över 13,500 personer i Sverige avlidit som följd av covid-19, en överväldigande majoritet av dessa är äldre (60+) och ett större antal av de äldre på särskilt boende eller hemtjänst har avlidit än de som inte bott så (Kommunal, 2020). Ett särskilt utsatt område har därför visats sig vara äldreomsorgen, där spridningen av viruset har varit omfattande och lett till att många äldre har insjuknat eller förlorat sina liv. Detta har också ställt krav på äldreomsorgen (Folkhälsomyndigheten, 2021 c) och i synnerhet på ledarskap att snabbt ställa om, hitta strategier för att hantera krisen efter varje

verksamhets förmåga.

Ledarskap är viktigt och kanske till och med avgörande för att en organisation ska nå framgång, och i en organisation behöver en krissituation inte vara en katastrof om det hanteras på rätt sätt. Ledaren har makt och samtidigt ett stort ansvar och som ledare måste vara beredd att kunna ta ansvar för både bakslag och framgångar (Runnquist, 2019). Det förväntas att pandemin kan utgöras av flera vågor under det kommande året och vårdsystemet och speciellt vårdchefer måste förbereda sig för dessa vågor. Cheferna inom vården behöver anpassa sig och anpassa verksamheten till pandemins omständigheter, samtidigt har de också ansvar för att utveckla verksamheter. Även om chefer hanterar alla svårigheter här och nu, måste de förstå de konsekvenser som pandemin kommer att medföra på lång sikt för verksamheten, samt utnyttja de möjligheter som öppnas för att övervinna pandemin och i vissa fall nå framgång. En verksamhet behöver vara förberedd på hur man ska hantera kriser om det uppstår, och det innebär att det är den formella ledaren

(avdelningschef/ enhetschef) som har en form av nyckelroll. Vi har valt i den föreliggande studien att fokusera på just hur ledarskapet har utmanats och med vilka konsekvenser för såväl ledarna själva som verksamheten. Detta innebär att chefens relation med personal samt den äldre kan tas upp, men då fokuset med studien är chefernas erfarenheter kommer

personalens och den äldres perspektiv att bli avgränsade.

1.1 Problemformulering och relevans för socialt arbete

Socialstyrelsen (2021) visar på att en majoritet av de avlidna från de flesta äldre

åldersgrupper har speciellt boende, vilket visar att just dessa verksamheter har varit speciellt sårbara. Detta har i sin tur inneburit behovet av en hel del strategier bland chefer för att kunna säkerställa sina verksamheter. Flera rekommendationer har också framkommit från Folkhälsomyndigheten (2021 b) särskilt för chefer inom äldreomsorgen, såsom föreskrifter om besöksförbud och hygienrutiner. Arbetsmiljöverket (2021) har också gett olika råd för hur arbetsgivaren kan göra bedömningar i sitt arbete om lösningar som kan motverka

smittspridningen på arbetsplatsen. Exempel på lösningar som chefer kan implementera kan vara digitala möten, arbeta hemifrån, hålla distans till andra, begränsa besök från anhöriga och ge information till klienter och medarbetare. Lösningarna anses vara råd och

rekommendationer eftersom förutsättningarna för arbetsplatserna kan se olika ut, och samtliga kanske inte kan uppfyllas överallt.

Under covid-19 har Folkhälsomyndigheten (2020) ställt krav på att ansvarsprincipen ska gälla, vilket menas att den som har ansvar i en verksamhet under en normal situation också har ansvar för verksamhetens funktion under en kris, men samtliga som berörs av krisen ska kunna samverka samt stödja varandra. Detta ger ett stort ansvar till chefer och annan

personal med ledarroller som ska kunna utföra ytterligare hantering av arbete, samverkan och kommunikation med medarbetare utöver ordinarie arbetsuppgifter. Detta har i sin tur inneburit en arbetsbörda för chefer samt medarbetare med ledande positioner, som ska förbereda, hantera och leda verksamheten i en Covid-19 kris.

Problemet anses vara relevant inom socialt arbete genom att det angår en aktuell situation i en pandemi där många påverkas och ett stort socialt ansvar vilar på en grupp personer, cheferna för äldreomsorgsverksamheter som ofta är socionomer. En studie inom området kan ge betydelse för socialt arbete då en studie med fokus på förståelse för chefers situation i kriser kan vara av stor vikt för hur chefer med sina medarbetare hanterar framtida kriser och pandemier. Detta speciellt med tanke på de äldre då dessa kriser kan handla om liv eller död i enlighet med Kommunals (2020) rapport om hur svårt pandemin har slagit till mot

äldreomsorgen. Även detta gör ämnet i sig relevant för socionomer för att kunna bättre stödja personal inom äldreomsorgen, och därigenom stödja de äldre med äldreomsorgen.

1.2 Syfte och frågeställningar

Syftet med denna föreliggande studie är att undersöka och få en förståelse för hur

ledarskapet för avdelningar och enheter utövas i verksamheter som har blivit extra sårbara under Covid-19 pandemin.

Frågeställningar:

• Vilka ledarskapsstrategier har enligt chefer inom äldreomsorgen varit avgörande för att kunna hantera utmaningarna som verksamheten ställts inför under pandemin? • Vad har enligt chefer inom äldreomsorgen utmanat deras ledarroll under pandemin

och med vilka konsekvenser för dem själva och verksamheten?

1.3 Centrala begrepp

De centrala begreppen i studien är Covid-19, arbetsmiljö, ledarskap och kris.

Covid-19 - definieras av Världshälsoorganisationen (2021) som en luftvägssjukdom som orsakats av ett SARS-CoV-2 virus. Kan också nämnas i studien som Covid, Coronavirus, pandemi. Smittspridningen sker vid nära kontakt mellan personer främst genom

droppsmitta (nyser, hostar, osv.), även genom kontakt med förorenade ytor eller föremål och om man rör med orena händer i ögon, näsa och mun. Smittan kan förhindras bland annat genom att hålla avstånd från andra människor i offentliga miljöer, tvätta händerna ofta med tvål och vatten (Folkhälsomyndigheten 2020c).

Ledarskap - beskrivs av Nationalencyklopedin som ett utövande av ledningsuppgifter där dem kan utövas, i studiens fall syftar den på en arbetsplats. Ledarskap kan komma i studien

att användas med person i ledarroll, chefer eller vårdledare då det syftar på chefer som utövar sin roll.

Arbetsmiljö - definieras som en beskrivelse av förhållandet på en arbetsplats. För att kartlägga, förbättra och utvärdera arbetsmiljön på arbetsplatsen krävs systematiskt arbete. Arbetsgivaren har det yttersta ansvaret för att göra sådant arbete och se till att arbete utförs utan risk för ohälsa eller olycksfall, anställda ska inte bara veta vilka risker som kan finnas utan också är skyldiga att påpeka problem, undvika risker och möjliggöra förbättringar (Arbetsmiljöverket, 2021).

Kris - definieras som en allvarlig händelse eller ett förlopp som slår ut grundläggande strukturer och normer i en organisation (Runnquist, 2019). En kris drabbar individer, grupper, företag och samhället. Det handlar om en situation då företaget inte har några tidigare referensramar att falla tillbaka på (Lind Nilsson, 2001). En kris kan inte hanteras med normala resurser, ofta kräver samordnade åtgärder från flera myndigheter på alla nivåer i samhället (Runnquist, 2019).

1.4 Disposition

Efter inledande kapitlet följer ett bakgrundsavsnitt som ger en översiktlig bild av det valda området, bestående av rapporter samt vetenskapliga artiklar till hur covid-19 har påverkat för arbetsmiljö och arbetsklimat, hur chefer har agerat i kriser och hur en utsatt arbetsmiljö har påverkat personalens hälsa.

Därefter presenteras studiens teoretiska ramverk, som består av Ekvalls & Arvonens modell om beteende-ledarskap samt Mitroffs & Anagnos modell om krishantering.

Efter detta presenteras vårt metodavsnitt som visar hur vi gått till väga för att samla in den empiriska datan, vilka principer vi har fått följa och hur vi har analyserat datan.

Slutligen presenteras vår data, som har analyserats med olika teman och delteman i enlighet med vårt syfte och våra frågeställningar. Därefter presenteras en diskussion, övergripande slutsatser samt förslag på forskning i framtiden.

2

KUNSKAPSÖVERSIKT

I avsnittet nedan ges en översikt av kontexten för pandemin som personer, medarbetare och chefer är en del av. Kunskapsöversikten bygger dels på aktuell forskning på området, dels på rapporter från Folkhälsomyndigheten (2021).

De vetenskapliga artiklarna som används i denna studie har inhämtats under perioden mars-april från MDHs databas, Primo. Följande sökord har använts: Covid-19, ledarskap, the impact of covid-19, elderly care, ledarskap i kris, Covid -19 påverkan. Sökorden har resulterat i ett antal artiklar som granskats, och efter det valdes artiklarna som ansågs relevanta för studiens syfte. Artiklarna som inte var expertgranskade (peer review) exkluderades. Övervägande del av tidigare forskningen är internationell men ett antal intressanta källor från Sverige inkluderas.

2.1 Personal har drabbats

Covid-19 pandemin och samhällets smittskyddsåtgärder förändrar förutsättningarna för folkhälsan och folkhälsoarbetet i Sverige och globalt (Folkhälsomyndigheten, 2021). Enligt Socialstyrelsen (2021) ställer Covid-19 pandemin ett ökat krav och stora påfrestningar på hälso-sjukvård och äldreomsorg. Genom hela pandemin har restriktioner för individer, arbetsplatser och tjänster lett till ökad oro över den inverkan som pandemin skulle ha både på kort och lång sikt. Ett år efter att Covid-19 förändrat miljontals människors liv är det fortfarande oklart hur länge smittspridningen och restriktioner i samhället kommer att äga rum och hur djupa konsekvenser på verksamheten eller organisationen kommer att få. Varje dag förlorar människor sina jobb och inkomst, utan att veta när det kommer att återgå till det normala livet. Många anställda upplever oro över vad som kommer att hända med deras arbete, verksamheter och det omgivande samhället (Arbetsmiljöverket, 2021). Personal inom äldreomsorg är också oroliga över sin egen hälsa och för sina familjemedlemmar. En del är redan smittade eller lider på grund av att en familjemedlem blivit allvarligt sjuk eller dött (Folkhälsomyndigheten, 2021).

En turkisk studie av Özdemir och Kerse (2020) har som syfte att bestämma nivåerna av optimism, stress och emotionell utmattning av vårdpersonal relaterade till Covid-19, och den direkta och indirekta effekten av optimism på emotionell utmattning orsakad av Covid-19 genom arbetsstress. Den visar att de anställda är ganska optimistiska i denna process men trots deras optimism upplever de också stress och emotionell utmattning. Det fastställs också att vara optimistisk trots Covid-19 påverkar emotionell utmattning orsakad av Covid-19, både direkt och indirekt genom arbetsstress. Därför har nivån på optimism i denna process

minskat den emotionella utmattning som Covid-19 orsakar; denna minskning känns dock starkare genom stress. Covid-19 tvingar vårdpersonal att ändra sitt vanliga yrkesliv och att hantera olika utmaningar. Den snabba spridningen av pandemin ökar dessa svårigheter som i slutändan leder det till att vårdpersonal arbetar hårdare än någonsin, upplever värre sömnlöshet, tillbringar mindre tid med sina familjer och till och med lever separat från dem. I en engelsk studie av Johnson m.fl. (2020) kommer forskarna fram till att omedelbar oro för infektionskontroll är mycket framträdande för vårdpersonal, nya sätt att arbeta, flera snabba anpassningar och innovationer implementeras som svar på krisen i verksamheter, särskilt distansarbete. En del anpassningar tas dock emot med försiktighet och lyckas endast i vissa situationer. Studien belyser också att hälften av anställda inom vårdsektorn rapporterar att de inte konsekvent kan följa infektionsreglerna. Det finns inga tydliga instruktioner och processer för att följa riktlinjerna om hur man sätter på och tar av personlig

skyddsutrustning och många kan inte förstå och följa infektionsreglerna. Smittsamma åtgärder är svårare att genomföra, särskilt i nödsituationer eller när serviceanvändare i samhället behöver hembesök. Studien visar att inverkan och utmaningar som vårdsektorn står inför är sannolikt oproportionerliga och kan påverka vårdpersonalens hälsa i längden. I en nederländsk studie av Duijs m.fl. (2021), med syftet att undersöka hur frilansanställda inom äldreomsorgen påverkar arbetsplatser av covid-19 pandemin, kommer man fram till att många jobbar frilans inom vården för att det ger en känsla av frihet. Detta är något som drastiskt ändrades när pandemin började. Respondenterna uppger att de ses som en hälsorisk och antalet arbetstimmar och arbetstillfällen gick långt ner. Respondenterna

känner att de inte kan stanna hemma en enda dag för behovet av inkomsten och måste jobba, även fast arbetsplatsen inte har tillräcklig skyddsutrustning för dem. Eftersom

respondenternas ekonomi går ner kan de inte heller försörja familjemedlemmar som de hade kunnat innan pandemin då de själva behöver pengarna, vilket blir en stor psykisk påfrestning för arbetarna.

Liknande resultat går att se även i en spansk studie av Martínez-López m.fl. (2021) med fokus på hur covid-19 pandemin påverkar personalen som arbetar i äldreboende. Under

hälsokrisen i samband med Covid-19 har dessa arbetscenter karaktäriserats som utrymmen med hög sårbarhet för infektion för äldre, med hög dödlighet. Studien behandlar tre

att en viss del av de tillfrågade känner sig utbrända av situationen och få känner att de har någon personlig utveckling under tiden. En högre andel anser sig vara avpersonaliserade, och en majoritet av de tillfrågade är emotionellt utmattade. Studien visar att det är nödvändigt att börja program för att identifiera, hantera och förebygga stress och ångest för att förbättra arbetarnas mentala hälsa i krissituationer.

I ett svenskt bidrag av Kabir m.fl. (2020) med syftet att ta reda på hur covid-19 krisen upplevs av personal som arbetar på äldreboende under pandemins början, kommer man fram till att i början av pandemin fick personalen inte tillgång till skyddsutrustning då den behövdes på arbetsplatser där covid-19 redan var aktiv. Brist på kommunikation ledde till en stor brist på skyddsutrustning och arbetsledaren fick hämta en liten mängd utrustning från sin personliga bil. Vid hembesök hade de inte heller i början tillgång till utrustning vilket ledde till att de fick fråga personal som ankom från andra arbetsplatser om de fick tillgång till deras skyddsutrustning. De fick inte heller skicka någon till sjukhus som inte var testad positiv för viruset, vilket ledde till ångest inför äldre som kunde få andra allvarliga sjukdomar. Kabir m.fl. kommer fram till att strukturen i hur kommunikationen mellan medarbetare måste förbättras kort-och långsiktigt för att personalen ska kunna utföra sitt arbete effektivt och inte påverkas mentalt, eller bli ångestfyllda.

En turkisk studie av Tengilimoğlu m.fl. (2021) med syfte att mäta ångest, depression och stressnivåerna hos vårdpersonal under Covid-19, visar att vårdpersonalen som är involverade i pandemin påverkas av Covid-19 processen. Däribland genom ångest, stress och oro. Den främsta orsaken till ångest eller stress bland vårdpersonalen kommer från rädslan att föra över Covid-19 viruset till sina familjer. Nivåerna av depression, ångest och stress är högre hos anställda kvinnor än hos män. Studiens författare föreslår att hälsochefer och beslutfattare måste omedelbart göra ändringar för att hitta lösningar för de fysiska och psykologiska behoven hos vårdpersonalen. De ska minimera risken, förbereda arbetsplanering i förväg och inkludera obligatoriska hänvisningskedjor till hälsovårdstjänster.

Även en indonesisk studie av Sunjaya m.fl. (2021) om effekterna av covid-19 för

vårdpersonal, pekar på liknande resultat. Studien visar att risken för ångest, depression och stress är högre för vårdpersonal som har kontakt och behandlar Covid-19-patienter. Covid-19 väcker högre risk för infektion på grund av sjukdoms exponering och brist på personlig skyddsutrustning. Likaså visas en högre risk för psykisk nöd, emotionell utmattning och psykologisk risk i termer av stress och utbrändhet, som varierar från mild till svår jämfört med dem som inte gör det. Koncentrationssvårigheter, sömnstörningar och oförmåga att initiera aktiviteter är bland de depressiva symtomen, men ensamhet är det mest

framträdande depressiva symptomet hos vårdgivare. Vårdgivare som behandlar kritiskt sjuka patienter uppvisar en betydande risk för sekundär traumatisk stress. Studien visar också att arbetskrav och brist på socialt stöd ökar risken för depression och utbrändhet.

Nelson och Kaminsky (2020)skriver i sin artikel att i början av Covid-19 i New York City var personlig skyddsutrustning bristfällig, och att under flera veckor var RNA-baserade tester så sällsynta och att även vårdpersonal som visat symtom kunde inte testas. I artikeln

framkommer att många bland vårdpersonalen fick kämpa hårt under den tid då pandemin påverkade som mest. När de sociala distansåtgärderna började fungera och staden passerade sin topp i Covid-19-fall, började kämpandet avta till utmattning. Sorg och ilska överväldigade många hälso- och sjukvårdspersonal och störande tecken på sömnlöshet, ångest, depression, utmattning och även självmord observerades. I artikeln framkommer också att Covid-19 liknar vad människor kan uppleva under ett långvarigt krig eller flyktingkris "Det finns denna kroniska period med ökad stress som kännetecknas av akuta förvaringar, i allmänhet är vi mycket bättre på att säga till oss själva; jag kan komma igenom detta" (Nelson & Kaminsky, 2020, s. 597, vår översättning).

2.2 Ledarskapet utmanas

Att vara ledare innebär att leda, även under press i hanteringen av olyckor och sociala kriser. I krishantering går ledare från ett vardagligt sammanhang till ett riskabelt som kännetecknas av otydlighet och osäkerhet. Båda kontexterna är en förutsättning för framgång men inte alla ledare klarar dem, pekar (Fors Brandebo, 2019) i sin studie om destruktivt ledarskap i krishanteringsorganisationer. Enligt honom kan en miljö som kännetecknas av stress och risker dock bidra till att ledare använder destruktivt ledarskapsbeteende oftare, även om de i mer normala situationer inte skulle vara villiga att göra det. Fors Brandebo påstår att ett destruktivt ledarskap kan få konsekvenser för ledaren själv och för arbetsgruppen. Destruktivt ledarskap kan leda till ”skitsnack” och skvaller i arbetsgruppen, kan skapa konflikter när osäkerhet uppstår exempelvis kring ansvarsfördelning och om ledaren misslyckas med att skapa tillit blir det svårare att leda i kris, eftersom när medarbetaren saknar tillit till ledaren blir de mer kritiska mot ledarens ageranden och beteenden. Medarbetaren tenderar att tolka ledarens beteende mer negativt än om tillit hade funnits, med andra ord är det ledarens dagliga beteende som har störst inverkan på krishantering. Det sättet som ledaren hanterar en kris påverkar direkt ledaren och deras arbetare.

Enligt Runnquist (2019) är de vanligaste reaktioner hos ledaren på en kris bland annat att tänkandet blir mer stereotypiskt och mindre kreativt, och vanliga emotionella reaktioner är ångest, depressivitet och irritabilitet. Tidsuppfattningen minskar, tankeförmågan har en tydlig korttids prägel, det proaktiva tänkandet försämras och ledaren kan drabbas av

bristande handling och beslutfördröjning. Dessa reaktioner är helt mänskliga men de är inte gynnsamma tillvägagångssätt under en kris. Runnquist uppger att det är viktigt att ha förståelse och acceptans för reaktioner precis som förmågan att sedan förflytta sig själv. Att befinna sig mitt i en kris kan vara som att befinna sig i en storm. Ingenting är likt, tempot är högt och beslut behöver fattas på löpande band. Varje kris är unik, men det finns flera

gemensamma nämnare som: Att inte ha tillräckligt med information men fortfarande tvingas fatta viktiga beslut, att anställda och kunderna är oroliga, och ställer höga krav på

information och beslutsfattande. För att hantera en kris på bästa sätt är utbildning och spridning av kunskap viktigt för ledarskap inom organisationer, och kommunikation är avgörande för hur krisen uppfattas. Runnquist menar att vara ledare under en kris ställer stora krav på ledarskapet eftersom situationen är så pressad, tidsbrist råder och

medarbetarna kan ha större behov av ett närvarande ledarskap. En kris behöver inte bli en katastrof om den hanteras på rätt sätt, det gäller att veta vad man som ledare ska göra och hur. Det är därför viktigt att ledaren förstår att en kris ofta är en pressad situation för alla inblandade. Människor reagerar olika med de flesta går igenom samma faser: chockfasen, reaktionsfasen, bearbetningsfasen och nyorienteringsfasen. Människor i chockfasen till exempel har svårt att ta till sig information eller vill inte tro på det. Minnet kan också svikta. I reaktionsfasen börjar människor förstå vad som har hänt och börjar acceptera att en kris pågår. I bearbetningsfasen börjar människor bli lösningsorienterade och nyorienteringsfasen ser människor krisen som ett minne.

Även ett danskt bidrag av Hølge-Hazelton m.fl. (2021) om personals erfarenheter under Covid-19 pekar på liknande resultat vad det gäller utmaningarna för ledarskapet under kris. Forskarna talar om ledningsnivån, ledningskunskapen samt erfarenheten. I temat

ledningsnivå kommer studien fram till att de flesta personer med ledarroller upplever att de arbetar mycket med komplexa problem, och föredrar att arbeta på ett sätt som de själva föredrar. I temat ledningskunskap kommer studien fram till att de som har en relevant utbildning inom ledning har oftare kompetens att hantera situationen på sjukhuset än de som saknar den. På ett liknande sätt ser studien inom temat erfarenhet att personer med ledarroller som har arbetat minst fem år har större kapacitet att hantera situationer än personer med mindre erfarenhet. Studien använder detta resultat till slutsatsen att chefer inom vården bör samtidigt med deras redan förväntade hjälp prioritera stöd till de personer med ledarroller som har mindre utbildning och erfarenhet i krissituationer, än de som har mer utbildning och erfarenhet. Detta för att arbetsplatsen ska bättre kunna hantera pandemier och krissituationer.

I Hofmeyers och Taylors (2020) studie är syftet att hitta sätt för personer med ledarroller för sjuksköterskor att leda på ett sätt som psykiskt påfrestande för sjuksköterskorna, men samtidigt inte påverkar kvaliteten på den sjukvård som erbjuds. Detta då en rapport visar att personer som har sjukvårdsansvar för klienter under Covid-19 pandemin inte känner sig lyssnade till eller förstådda när de upplever bekymmer och negativa känslor. Studien

använder sig av internationella rapporter för att kategorisera och analysera vad personer med ledarroller kan samt bör göra för att bäst bemöta sjukvårdarnas behov av välmående. De kommer fram till att vårdpersonal har tillgång till hjälp via ett antal källor, exempelvis

Världshälsoorganisationen, där resurser ges till personal med behov. Detta eftersom covid-19 pandemin påverkar personalens arbete då behov av extra utrustning och alltmer digitaliserad kommunikation mellan arbetsplatser och patient anhöriga framgår. Hofmeyer och Taylor rekommenderar personer med ledarroller att hänvisa sina medarbetare till dessa relevanta källor och kommunicera när medarbetarna gör ett bra arbete för att stärkadem.

En ytterligare studie av Lind Nilsson (2001) med syfte att undersöka hur chefer uppfattar kris, kaos och förändring som fenomen och hur de hanterar sådana situationer, framkommer att hanteringen av kritiska situationer kräver explicita spelregler i organisationen.

Hanteringen ska ske på sådant sätt att de underlättar chefens handlingsutrymme och att det finns en överensstämmelse mellan ansvar och kompetenser. Chefernas handlingar måste präglas av strategi, kommunikationsförmåga, personlig mognad, kunskap om krisfaser och mänskliga reaktioner vilket underlättar hanteringen av krissituationer. Dessutom är chefens egna drivkrafter, specialiserat stöd inom och utanför organisationen och faktorer som består av tankeväckande kommunikation med dem anställda, ledningsgruppen och nätverket speciellt viktiga. Att vara noggrann, kunna planera och ha genomtänkta lednings rekryterings-, utvecklings och utbildningsaktiviteter är också viktigt, vilket kan öka effektiviteten och förbättra samarbeten.

2.3 Sammanfattande reflektioner

Kunskapsöversikten visar att pandemin har utmanat medarbetare i dessa verksamheter särskilt cheferna. En reflektion är att medarbetare och chefer upplever stress, stor ångest och oro för sig själva, sina familjer och de äldre. Det har rått en betydlig utmattningbland många medarbetare, och att undvika att medarbetarna blir känslomässigt utmattade har också varit avgörande. Delvis för att arbetet kan fortsätta och delvis att moralen inom arbetsplatsen förblir kvar, vilket har varit en stor uppgift för chefen.

Ytterligare en reflektion som görs är att en betydlig del av kunskapsöversikten inte fångats in från källor där äldreomsorgen står i centrum. Detta kan bero på att denna pandemi är

fortfarande relativt ny, men då fokuset i studien faller på ledarskapet kan relevansen från även andra vårdverksamheter spela roll vilket vi anser är bra för att få in kunskap från. En annan reflektion är att inom ledarskapet är chefens kunskap och erfarenhet av stor

betydelse för att kunna vägleda sina medarbetare, något de anser att de behöver friare händer för att kunna utföra.

En sista reflektion av den forskning vi har tagit del av visar att pandemin har haft en stor påverkan på arbetsmiljö. Arbetsmiljön har varit svår då den inte är anpassad för pandemin och arbetarna har känt att regelverken inte alltid är effektiva, lätta att följa eller att förstå.

3

STUDIENS TEORETISKA UTGÅNGSPUNKTER

I denna del presenteras och beskrivs de valda teoretiska utgångspunkterna av relevans för studien samt medföljande begrepp som anses vara relevanta för studien.

Beteende-ledarskapsmodellen är en stor inspirationskälla, som förklarar ledarskapet utifrån begrepp som hänsyn, struktur och förändring. En annan inspirationskälla är

krishanteringsmodellen, med begreppen typer, systemen, teknologi, organiserad struktur & kultur samt intressenter som används för att förklara hur chefer förbereder sig för olika kriser.

Avsnittet avslutas med några kritiska punkter av teorierna och begreppen som författarna för teorierna visar, och dess tillämpning för vår studie reflekteras.

3.1 Beteende-ledarskapsmodellen

Modellen har ursprungligen bestått av två dimensioner, medarbetar-fokuset och produktion-fokuset. Idag finns det även en tredje dimension, förändrings-fokuset som används för att bättre förklara dagens mer moderna ledarskap.

Beteende-ledarskapet består av tre dimensioner, medarbetar-fokuset, produktionsfokuset och förändringsfokuset. Ekvall & Arvonen (1991) anser enligt beteende-ledarskapet att alla dessa tre dimensioner behöver en chef kunna besitta för att anses vara kompetent i sin roll som chef av sina medarbetare. Beteende-ledarskapet visar att ledarskap behöver innefatta aspekter av hänsyn, struktur samt förändringar.

3.1.1 Hänsyn

Denna dimension fastslår Ekvall & Arvonen (1991) att den utmärker sig i relationen mellan chefer och dennes medarbetare, nämligen chefens sätt att visa hänsyn. Dimensionen visar att en chef som uppfyller medarbetar-fokuset visar respekt för medarbetarna och behandlar dem som individer, är rättvis, skapar tro på chefen och avvärjer konflikter på arbetsplatsen. Författarna förklarar att när dimensionen upptäcktes var det viktigt att arbetsplatsen skulle kunna vara kontrollerad, förutsägbar och säker. Denna dimension följer produktionsfilosofin att när tekniken ser till att förbättra arbetsplatsen, manar cheferna till dessa förbättringar genom att lyssna till vad medarbetarna har för förslag på förbättringar. Skillnaden mot förändrings-fokuset är att chefen i detta fokus gör ändringar inte för att ändringen i första hand behövs, utan för att chefen vill lyssna på medarbetarna.

3.1.2 Struktur

Den andra dimensionen i beteende-ledarskapsmodellen är produktion-fokuset (Ekvall & Arvonen, 1991), som innebär att chefen inriktar sig på struktur i samverkan. En chef som uppfyller produktion-fokuset kommer enligt studien att kunna försiktigt planera, ge klara instruktioner, vara tydlig att ett schema efterföljs och skapar ordning med regler och disciplin. Traditionellt i en arbetsplats som behövde förändring i takt med att tekniken förbättrades, gjordes ändringar och förbättringar på arbetsplatsen för att chefen själv ansåg att det behövdes för att nå ett bättre resultat enligt dess produktionsfilosofi (Ekvall & Arvonen, 1991).

3.1.3 Förändring

Under de sista årtiondena har tekniken utvecklats, vilket leder till att företag behöver något mer utöver att enbart fokusera på medarbetare och produktion för att ledarskapet ska se till att arbetsplatsen fortsätter vara effektiv i sitt arbete. Ekvall & Arvonen (1991) argumenterar i sin studie att faktorer som visar chefens hänsyn för medarbetarna (medarbetar-fokuset) och chefens strukturering av verksamheten (produktions-fokuset) spelar roll som de hade gjort traditionellt, men resultatet visar också att faktorer som visar på förändring (förändrings-fokuset) som att exempelvis kunna initiera nya projekt, experimentera med nya sätt att göra saker på, diskutera nya idéer eller är villig att ta risker värderas som goda egenskaper hos en chef. Tidigare har enbart medarbetar-fokuset samt produktion-fokuset funnits för att

ändringar antingen inte behövdes, eller för att förändringarna som gjordes ansågs tillhöra en av de första dimensionerna.

3.1.4 Sammanfattning av modellen

De ovan beskrivna dimensionerna från Ekvall & Arvonen (1991) visar sammanlagt att alla tre dimensioner av beteendet från chefen har stor betydelse för medarbetarna. Chefens

ledarskap via dennes beteenden finns uttryckt i hänsyn, struktur samt förändring, som förklaras av medarbetar-fokuset, produktion-fokuset och förändrings-fokuset. Är chefen skicklig inom hänsyn, struktur samt förändring har chefen störst chans att anses vara kompetent och få ett bra anseende. Olika arbetsplatser kan behöva prioritera olika

dimensioner mer än en annan beroende på vad arbetsplatsen behöver uträtta, men studien såg tydligt att om en saknades även om den inte var en prioritet, innebar det ett misslyckande hos chefen. Förut när de två första dimensionerna studerades ansågs arbetsplatserna inte behöva chefer med förändringstankar i sitt beteende, utan cheferna behövde se till att arbetsplatsen var effektiv, kontrollerbar och förutsägbar samtidigt som eventuella förändringar i exempelvis teknik enbart betydde förändringar i metoder eller saker som personalen använde sig av för att utföra arbetet.

Ekvall & Arvonen beskriver att idag anses chefen också behöva styra förändringsprocesser, se på världen som behövs i modern tid samt kunna mobilisera människor. Chefen ska kunna argumentera för förändring och expandering av verksamheten, ha en kreativ attityd, ha visionära kvalitéer och vara en risktagare. Dessa är faktorer som den tredje dimensionen förändrings-fokuset i beteende-ledarskapet förespråkar.

3.1.5 Kritik mot modellen

Kritik som lyfts upp av Ekvall & Arvonen (1991) till beteende-ledarskapet är att deras modell skapats först utan att se hur användandet av den tredje dimensionen i teorin skulle påverka olika typer av kategoriseringar som organisationer, skillnad mellan mäns och kvinnors upplevelser av den eller inom olika kulturer. En annan kritik som utgavs var att det finns en viss osäkerhet kring hur den nya dimensionen inom modellen skulle läras ut, eftersom enbart de första två dimensionerna lärdes ut till chefer. Detta innebär att författarna manar till fortsatt forskning för användandet av förändrings-fokuset inom beteende-ledarskapet.

3.2 Krishanteringsmodellen

Krishantering är en modell som består av olika komponenter som interagerar med varandra som tillsammans utgör hur en kris kan tas omhand i praktiken. Mitroff & Anagnos (2001) nämner dem som system, typer/risker, intressenter och scenarion. Värt att notera att detta är en idealistisk modell, och det förväntas inte att alla organisationer kan bemästra dessa

komponenter helt ut. Att förbereda sig på en kris kan vara svårare än vad en kan tro. Mitroff & Anagnos (2001) skriver att trots att många chefer kan göra förberedelser för kriser

upplever många att planen inte räckte till, vilket gör cheferna frustrerade. Chefer har i modern tid ett stort ansvar att se till att sin verksamhet är så bra förberedd på en kris. Verksamheter har rykten och omdömen från samhället att tänka på, då en verksamhet som inte anses vara effektiv eller bra kan ses ned på av samhället. Att kunna hantera en kris på bästa sätt bör inte vara omöjligt och oförutsägbart, författarna menar att krishantering därför är nödvändigt. Krishantering är en modell som innebär att kunna se och hantera delar av olika system, så att cheferna är förberedda på en mängd olika aktuella kriser.

3.2.1 Signalavkänning

Det första steget i att vara förberedd på en kris är att arbeta för att upptäcka signaler på att kriser av olika slag kan uppkomma, vilket namnges som signalavkänning. Mitroff & Anagnos (2001) säger att ett viktigt steg för chefen är att inte ignorera varningstecken på att kriser kan uppkomma och att inte agera efter tanken att krisen aldrig skulle kunna nå just dennes verksamhet, och bör agera efter att ha känt av signaler på en potentiell inkommande kris. Viktigt är också att chefen därför ser till att verksamheten blir informerad av signaler på att alla typer av kriser kan bli aktuell på verksamheten, och inte enbart ett fåtal av de

”viktigaste”. Något som är värt att lägga till är att Mitroff & Anagnos säger att detta inte innebär att en ska vara förberedd på alla kriser som går att komma på, detta skulle vara omöjligt. Det anses tillräckligt gott att en exempelvis förbereder sig på en allvarlig typ av pandemi som orsakats av ett dödligt virus, än alla möjliga viruspandemier oavsett dödlighet vilket skulle vara hopplöst. Chefen ska också uppmärksamma medarbetarna på att fokusera på säkerhet, och belöna arbetare som kommer med synpunkter som kan indikera att en kris är på väg.

3.2.2 Krishanteringens modell

Typer/risker beskriver Mitroff & Anagnos (2001) som en indelning av samtliga större sorter av kriser som organisationer kan tänkas bli utsatt för, exempelvis inom ekonomi där strejker kan förekomma eller information där företag kan utsättas för dataintrång. Vanligtvis brukar organisationer enbart anordna ett försvar mot en typ av kris, en kris i taget, eller kriser som anses som normala inom verksamheten vilket är något som måste ändras.

Systemen är vad Mitroff & Anagnos menar är komponenter som används för att förstå organisationens komplexitet. Dessa komponenter är teknologi, organiserad struktur, mänskliga faktorer, kultur och ledningspsykologi.

Teknologi är något som påverkar oss stort i modern tid då mycket är digitaliserat och mycket arbete utförs vid en dator. Den mänskliga faktorn kan åstadkomma mycket skada via

teknologin, eftersom datorer är programmerade av människor, som kan göra fel vilket är viktigt för chefen att ha i åtanke.

Organiserad struktur samt kultur är de största komponenterna som kan påverka hur

hanteringen av en kris utförs. Organisationens struktur är byggd av en kultur som använder försvarsmekanismer för att kunna exempelvis förneka, förklara bort krisens ankomst, förminska vikten av krisen eller idealisera organisationens försvar mot kriser vilket chefen måste kunna ändra på i enlighet med signalavkänningen för att bemöta kriserna.

Intressenter anses vara de parter, interna eller externa, som kan behöva utöva ett samarbete med krisplaner eller träna tillsammans för att gemensamt motverka effekten av olika kriser. Dessa parter kan beroende på vilken typ av kris exempelvis vara polisen, brandkåren,

sjukvården armén med flera. Viktigt att tänka på är att dessa parters samarbete måste påbörjas i god tid innan krisen startat för att samarbetet ska gå så bra som möjligt.

Till sist är komponenten scenariot. Scenarion är en tanke om hur det kan bli som allra sämst vid allra sämsta tillfälle en kan tänka sig, även med skydd som används av vana. Mitroff & Anagnos säger att ett bra krisscenario är en plan för hur det tyckliga otänkbara kan, eller kommer att hända. Kan ledningen tänka ut ett sådant scenario kan verksamheten handla därefter effektivare mot sådana situationer så bra som möjligt.

3.2.3 Kritik mot modellen

Som Mitroff & Anagnos (2001) påvisat är modellen en idealistisk bild av hur en krishantering ser ut, och olika organisationer kan eller kommer att följa den på olika sätt efter behov. Något som gör modellen svår att följa är att den förutsätter att chefen kan ta sig ur den så kallade förnekelsen. Detta innebär chefen slutar att förneka eller bortförklara krisens påverkan, och påbörjar att följa modellens råd om hur en kris hanteras.

3.3 Teoriernas relevans

Beteendeledarskapsmodellen syftar på hur en kompetent chef använder sitt ledarskap på bästa sätt i en modern verksamhet, medan krishanteringsmodellen visar på att en chef bör kunna förbereda verksamheten på olika typer av kriser. Dessa kriterier innebär att teorierna är relevanta att ha för ledarskapet inom äldreomsorgen, då chefer inom äldreomsorgen är med tanke på pandemins påverkan angelägna att hantera kriser, och använda sin kompetens som chef för att fortsatt kunna styra verksamheten. I detta läge anses också därför båda teorierna relevanta för studien, och att de är relevanta utifrån socialt arbete i pandemin. De valda teoretiska utgångspunkterna har gett oss en bra bild av hur chefer kan hantera olika situationer på olika sätt, inte minst beroende på vilken organisation man tillhör eller om en krissituation är pågående eller inte, utan också hur en är som person och hur ens inställning till sin ledarroll är. Studiens teoretiska utgångspunkter visar också att cheferkan hantera situationer, olika teorier som behandlar olika syner på chefer och dess ledarskap i olika situationer av nytta för analysen av resultatet. Det är därför också viktigt att olika teorier, som också behandlar hur en chef inte bara agerar i den vardagliga verksamheten utan också i krissituationer är viktigt att ha med i analysen. Begreppen visar samtidigt att chefer måste ha olika tillvägagångssätt och attityder i sitt arbete för att lyckas så bra som möjligt i sin

verksamhet, vilket också kommer att vara nödvändigt att undersöka med hjälp av teorierna.

4

METOD

I avsnittet nedan presenteras studiens metodologiska överväganden och steg, där urval, datainsamling och analysmetod beskrivs. I slutet av avsnittet presenteras forskningsetiska överväganden och avslutas med studiens tillförlitlighet.

4.1 Ansats

Enligt Bryman (2018) finns två olika sätt att angripa problemet som ska studeras: Induktion, och deduktion. En deduktiv forskningsansats innebär att forskaren utformar hypotesen utifrån befintliga teorier och sedan kopplar verkligheten mot en undersökt teori. Medan den induktiva forskningsansatsen innebär att forskaren drar slutsatser på grundval av insamlade data och observationer, dvs. att undersökningar/ studien bygger inte på en etablerad teori, utan grundar sig på den insamlade empirin. Induktion brukar vara förknippat till en kvalitativ metod (Bryman, 2018).

För att få en förståelse för hur ledarskapet utövas i verksamheter som har blivit extra sårbara under Covid-19, och för att kunna besvara studiens frågeställningar i föreliggande studie används en kvalitativ metod med syfte att inhämta detaljerade, djupare och välgrundade beskrivningar om chefers upplevelser och erfarenheter. Samtidigt även kunna få en helhetssyn och en ökad förståelse för hur de har hanterat och utövat sitt ledarskap under pandemin (Kvale & Brinkmann, 2014).

För att uppnå studiens syfte genomfördes semistrukturerade intervjuer med en induktiv ansats där intervjuerna sedan utgjort grunden för det resultat som presenteras i studien. Kvale & Brinkmann (2014) beskriver att den centrala punkten i den induktiva ansatsen är tolkning av meningar som är relevanta för studiens syfte och studiens frågeställning, vilket också antyder att när forskaren är intresserad av att få tillgång till deltagarnas subjektiva upplevelser och när respondenterna ska ges utrymme för att uttrycka sig om ett fenomen det är lämpligt att använda en induktiv ansats. Vårt mål var att få välgrundade beskrivningar av deltagarnas erfarenheter och uppfattningar om sitt ledarskap i pandemins spår för att kunna förstå hur detta hade påverkat deras ledarroll och verksamheter, samt vilka förutsättningar har dem haft för att kunna erbjuda en bra omvårdnad för de äldre i den rådande pandemin. För att att tolka deras utsagor har en hermeneutisk utgångspunkt använts i denna studie, det hermeneutiska synsättet som innebär att den kvalitativa data som har framkommit genom intervjun tolkas med hjälp av ens förförståelse (Bryman, 2018).

4.2 Urval

Denna studie har utförts med ett målstyrt urval av respondenter vilket innebär att deltagarnas inte valdes slumpmässigt utan de som ansågs vara intressanta och lämpliga valdes medvetet för att kunna besvara de formulerade forskningsfrågorna i studien (Bryman, 2018; Kvale & Brinkmann, 2014).

Urvalskriterierna för studien var att deltagarna skulle vara chefer som jobbar inom

äldreomsorgens verksamheter innan och under Covid-19, eftersom de har en viss förståelse i det område som studeras och för att cheferna skulle få möjlighet att reflektera över hur deras arbete hade varit före och under pågående Covid-19. Studiens potentiella deltagare

kontaktades först via mail och telefon under vecka 14. Tretton chefer från olika privata och kommunala vårdverksamheter tillfrågades, och ett missivbrev (se bilaga A) skickades till dem. Nio chefer som arbetar i Västmanland och Sörmland accepterade att delta i studien, varav sex chefer arbetar inom kommunala och tre inom privata sektorn.Cheferna som deltog i föreliggande studie arbetade på demensboende (2 st), äldreboende (2 st), korttidsboende (3 st) och hemtjänsten (2 st). De intervjuade deltagarna har mellan 4–18 år arbetslivserfarenhet som chefer inom äldreomsorg. Av de nio deltagarna är åtta kvinnor och en är man.

4.3 Datainsamlingsmetod

Med syfte att få en djupare förståelse av hur ledarskapet utövas i verksamheter som har blivit extra sårbara under Covid-19 och komma så nära data som möjligt för att kunna svara på syftet och frågeställningarna i denna studie, har semistrukturerade intervjuer använts som datainsamlingsmetod. Semistrukturerade intervjuer ger både struktur och möjlighet att få fördjupade svar på strukturerade och specifika frågor, samtidigt ger deltagarna frihet att utforma svaret på sitt eget sätt.

En intervjuguide med 15 öppna frågor och två bakgrundsfrågor utformades (bilaga B) med stöd av litteraturen (Kvale & Brinkmann, 2014) och användes i studien. Frågorna

formulerades för att få svar på hur Covid-19 hade påverkat verksamheter och chefernas ledarskap. Förfrågan till verksamhetschefer skickades ut i april 2021. Cheferna som bekräftade sin deltagande i studien kontaktades via telefon eller mejl för att boka tid för intervju. Intervjuerna ägde rum vecka 16–17 och på grund av rådande omständigheter valde tre deltagare att utföra intervjun digitalt, medan de andra sex intervjuerna genomfördes via fysisk träff. Deltagarna fick välja dag, plats och tid för intervjun, på så sätt kunde de känna sig bekväma och trygga i miljön, vilket Bryman (2018) anser är viktigt vid intervjuer.

Intervjuerna spelades in på intervjuarens mobil efter deltagarnas samtycke. De fysiska träffarna hölls i enlighet med det rådande pandemiläget i åtanke, där restriktionerna hölls under mötets gång.

Intervjuerna inleddes genom att ställa bakgrundsfrågor och därefter ställdes inledande öppna frågor som till exempel: Hur hade pandemin påverkat verksamheten och deras

ledarskap, och vilka utmaningar hade covid-19 medfört (bilaga B). Frågorna hade skrivits i en ordning i intervjuguiden men vi behövde inte följa detta i en strikt ordning utan anpassades efter vad som framkom under intervjuernas gång. Eftersom intervjuer var semistrukturerade fanns det möjlighet att ställa ytterligare frågor som vilka åtgärder hade implementeras för att skydda de äldre, och vilka förutsättningar gav dem till medarbetarna för att göra bästa möjliga jobb på ett säkert sätt under pandemi. Dessutom när deltagarna gav korta svar, bad vi dem att beskriva och förklara lite mer för att få detaljerade beskrivningar om händelsen. När svaret var lite oklart ställdes uppföljningsfrågor så att deltagarna kunde vidareutveckla sitt svar.

Studiens författare förberedde sig väl inför intervjuerna genom att följa forskning och utvecklingen om Covid-19, för att säkerställa studiens högsta möjliga kvalitet (Kvale & Brinkmann, 2014). För att vår förförståelse inte skulle påverka, eller påverka studiens resultat så lite som möjligt reflekterade vi kring våra egna erfarenheter och kunskaper. Intervjuerna varade mellan 30–60 minuter, intervjupersonerna var öppna och gav

detaljerade beskrivningar om hur deras verksamhet och deras ledarskap hade påverkats av Covid-19. Intervjuerna transkriberades direkt efter varje intervju, den transkriberade texten lästes sedan igenom flera gånger av båda studie författarna. För att garantera deltagarnas anonymitet och säkerställa deras identitet vid transkribering av texten används påhittade namn, bokstäver och nummer (D.1- D.9) i fall intervjumaterial skulle hamna hos obehöriga, fanns det ingen möjlighet att relatera dem till deltagarna. Intervjuerna granskades och tolkades i sitt sammanhang av studiens båda författare.

4.4 Analysmetod

Ljudmaterialet av de nio intervjuerna transkriberades till text. Vid tillfällen där personen har exempelvis pausat eller skrattat har detta valts att inte tas med, om inte det ansågs vara viktigt för kontexten. Om det uppstod material som inte har kunnat transkriberats på grund av exempelvis ljudvolym har detta valts att inte användas för citering. Citaten som använts i resultatdelen har skrivits för att ge bättre struktur, och för att läsaren enklare ska kunna

förstå vad deltagaren ville säga och för att även ge bra äkthet. Varje intervju transkriberades och gav oss ett underlag på cirka 40 sidor material. Deltagarna i intervjuerna har enligt konfidentialitetskravet blivit tilldelade konfidentiella kallelser, och namn på exempelvis enheter och kommuner som kan användas för att identifiera personerna har valts att inte tas med. Materialet har analyserats genom att använda en tematisk analys i olika steg, som Bryman (2018) beskriver. Först lästes materialet igenom för att få en idé om vad vi får ut av materialet. Sedan kodades in i olika områden för att sedan slå ihop liknande koder till större teman, samt delteman som hörde till våra funna teman. Därefter namngavs dessa teman samt underteman och sorterades in dem för att bättre spegla en kronologisk samtidigt mer överensstämmande ordning i enlighet med intervjuguiden (bilaga B). Efteråt säkerställdes att de valda teman och underteman passade ihop med vårt valda syfte, och att det kunde

användas för att besvara våra frågeställningar. De valda teman samt underteman hittas nedan:

Tabell 1: Tematisering vid resultat och analys

Tema

Undertema

Hantering

Förberedelse, Egenskap, Krisarbete

Påverkan

Verksamhet, Ledarskap, Framtid

4.5 Etiska överväganden

Forskning ställer krav på att ta hänsyn till de fyra etiska forskningsetiska principer: Informationskravet, samtyckeskravet, konfidentialitetskravet och nyttjandekravet, vilket avser frivillighet, integritet, sekretess och anonymitet (Bryman, 2018; Vetenskapsrådet, 2017).

Informationskravet innebär att deltagarna ska informeras om syftet med studien samtidigt om de villkor som gäller (Kvale & Brinkmann, 2014; Bryman, 2018). Informationskravet har uppfyllts genom att skicka ett missivbrev (bilaga A) angående vår studie via e-post till de berörda deltagarna, samt att innan intervju ägde rum tillfrågades deltagarna om de hade läst missivbrevet och dem bekräftade att de hade läst det. Innan intervjuerna ägde rum fick deltagarna även muntlig information om de fyra forskningsetiska principerna.

Samtyckeskravet innebär att deltagaren bestämmer om sitt eget deltagande i studien, det innebär att de som deltar har rätt att självständigt bestämma villkoren och varaktigheten och att kunna avbryta deltagandet utan påtryckningar eller negativa konsekvenser (Kvale & Brinkmann, 2014; Bryman, 2018). Samtyckeskravet uppfylldes genom att fråga cheferna om de ville delta i studien. I samband med detta fick cheferna även reda på att deras deltagande var frivilligt och att dem hade rätt att avbryta sitt deltagande i studien när som helst om de skulle ångra sig, alla deltagarna samtyckte till att delta i studien. Därefter tillfrågades deltagarna om intervjun kunde spelas in och de gav sitt samtycke.

Konfidentialitetskravet beskriver användningen av etiskt känslig information som kan identifiera personer, vilket innebär att all information om deltagaren ska lagras och hanteras konfidentiellt så att obehöriga inte kan komma åt informationen (Kvale & Brinkmann, 2014; Bryman, 2018). Inga personuppgifter användes i studien för att skydda deltagarnas identitet och för att deltagarna skulle känna sig trygga med att lämna information garanterade vi anonymitet. Intervjuerna spelades in i studieförfattarnas mobil och sparades med ett nummer och inget namn. Vid transkribering användes påhittade namn, samt D1-D9 användes i respektive citat så att det inte kunde identifieras eller relateras till deltagarna. Resultatet av materialet presenteras på ett sådant sätt att det inte riskerar att avslöja dem

deltagare i vår studie. Transkriberade och inspelade intervjuer raderas så snart arbetet är avslutat.

Nyttjandekravet säkerställer att den insamlade datan endast kommer att användas för forskningsändamål, data får inte användas eller lånas ut för andra icke-vetenskapliga eller kommersiella ändamål (Kvale & Brinkmann, 2014; Bryman, 2018). Intervjuer spelades in och när studien är klar raderas alla ljudinspelningar och intervjuutskrifter så att de inte kan användas i ett annat sammanhang. Alla dessa fyra etiska principer fastställdes i missivbrevet, dessutom fick deltagarna denna information vid tidpunkten för intervjun. I missivbrevet förklaras syftet med studien, samt garanteras deltagarnas konfidentialitet och värdesatte chefernas deltagande.

4.6 Kriterier för bedömning av kvalitativ undersökning

Bryman (2018) föreslår två grundläggande kriterier för bedömning av en kvalitativ undersökning, nämligen vederhäftighet eller tillförlitlighet och äkthet.

4.6.1 Äkthet/autenticitet

Äkthet inkluderar rättvis bild, ontologisk, pedagogisk, katalytisk, och taktisk autenticitet kriterierna.

Rättvis bild innebär huruvida undersökningen ger en tillräckligt rättvisande bild av intervjupersonernas uppfattningar och synpunkter om det fenomen som avses att studera (Bryman, 2018). Studien handlar om chefers hantering av pandemi och hur deras ledarskap påverkas, det är därför för att få en rättvis bild kring situationen har vi valt att intervjua chefer som har arbetat under pandemin.

Ontologisk autenticitet handlar om undersökningen hjälper studiedeltagarna att förstå sin situation och den miljö de lever i (Bryman, 2018). Deltagarna är medvetna att de befinner sig i en krissituation.

Pedagogisk autenticitet handlar om undersökningen har bidragit till att andra deltagare får en bättre bild och uppfattning över hur andra personer i den omgivningen uppfattar saker och ting (Bryman, 2018). Att ha genomfört en semistrukturerad intervju har gett oss möjligheten att interagera med deltagarna, men för att inte påverka resultaten har vi inte ställt deltagarna ledande frågor.

Katalytisk autenticitet innebär om undersökningen har gjort det möjligt för deltagarna att förändra sin situation (Bryman, 2018). Denna studie bör ha bidragit till att respondenterna fått en ökad förståelse och reflekterar om hur de bör agera vid kriser.

Taktisk autenticitet handlar om undersökningen gjort att de som medverkat i studien fått möjligheter att vidta de åtgärder som krävs (Bryman, 2018). Denna studie har gjort det möjligt för deltagarna att förändra sin situation, dem har reflekterat och har sett att de kan förändra vissa saker för att hantera pandemin på bättre sätt.

På grund av de få informanterna i vår studie strävar vi främst efter att ge vår studie en hög intern validitet och för att stärka äkthet i denna studie har granskats samtliga källor noga, liksom har sammanställts detaljerade, relevanta och informationsrika beskrivningar.

4.6.2 Tillförlitlighet

Tillförlitlighet består av fyra delkriterier: Trovärdighet, överförbarhet, pålitlighet och en möjlighet att styrka och konfirmera (Bryman, 2018).

Trovärdighet motsvarar intern validitet och för att skapa trovärdighet i studiens resultat är det viktigt att forskaren dels bedriver sin forskning i enlighet med de regler som finns och att dels rapporterar resultaten till forskningsdeltagare för att se om verkligheten har uppfattat på ett korrekt sätt (Bryman, 2018). Vidare är överförbarheten ett kriterium som motsvarar extern validitet. Överförbarhet handlar om i vilken utsträckning resultatet i en undersökning är hållbart i andra sammanhang eller i samma kontext vid ett senare tillfälle och i ett annan miljö. Överförbarheten kan styrkas genom att göra fylliga/täta beskrivningar om till exempel kulturen i en fallstudie (Bryman, 2018). Det tredje är pålitlighet som motsvarar reliabilitet, detta innebär att man säkerställer att det skapas en fullständig och tillgänglig redogörelse för alla faser av forskningsprocessen och att studien har blivit granskade under forskningens gång. Den fjärde är möjligheten till att styrka och konfirmera, detta innebär att forskaren utifrån insikten att det inte går att få någon fullständig objektivitet i samhällelig forskning försöker säkerställa att man har agerat i god tro, i andra ord ska forskaren inte låta personliga värderingar och upplevelser påverka utförande och slutsatser av undersökning (Bryman, 2018).

För att stärka studiens tillförlitlighet har en intervjuguide genomförts och intervjufrågor formulerats med hänvisning till de kriterier som Kvale & Brinkmann (2014) föreslår. För att kunna fånga studiens problem har flera olika frågor gällande Covid-19 och ledarskap

utformats och genom intervjuerna har samlats data som anses relevanta för att besvara frågeställningar och uppnå studiens syfte. För att öka tillförlitlighet i studiens utformning har hänsyn tagits till de fyra etiska principerna inom humanistisk samhällsvetenskaplig,

dessutom beskrivs i detaljer hur studiens har genomförts. När intervjuerna genomfördes frågades deltagarna om informationen de gav hade förstås på rätt sätt, studieförfattarna fick respondentvalidering. På samma sätt har studieförfattarna försökt vara så objektiva som möjligt med tolkningen av resultaten för att bygga ett sanningsenligt resultat som kan användas som grund för framtida forskning. För att säkerställa att den information vi får är ärlig och riktig och för att våra respondenter ska känna sig trygga med att lämna information till oss förklarades att de fick vara anonyma om de ville. Resultatet som uppnåtts i den studien kan delvis generaliseras eftersom resultaten instämmer och stärks med tidigare studier, och berättelser och upplevelser är individuella.

5

RESULTAT & ANALYS

Nedan presenteras analys av studiens resultat. Resultaten och analysen presenteras i ordning från verksamheten innan, under samt efter krisen, med utgångspunkt från frågorna i

intervjuguiden. Resultaten och analysen är indelad i två delar efter temana, hantering och påverkan samt tillhörande underteman som kodades fram. Ett viktigt tillägg är att de citat som presenteras är enbart utdrag och bör inte ses som allt som personerna hade att säga om det valda temat. Slutligen presenteras en sammanfattning av resultatet och vår analys.

5.1 Hantering – Förberedelse

De flesta av deltagarna beskriver sin förberedelse som något oförberedd, men många säger samtidigt att de hade tidigare gjort vissa förberedelser för kriser som en typ av plan,

riskbedömning eller varit med i en omorganisering, men tanken att en virus pandemi skulle slå till mot verksamheten var ganska ovanlig. Ett exempel är deltagare 5 som berättar att i början av krisen var deras enhet inte så förberedd, med anledning av att Covid-19 var så nytt och kom till verksamheten väldigt snabbt:

Nej, jag tror inte att vi var så förberedda för en pandemi, jag tycker det är förvaltningen som kanske borde se om vi var förberedda eller inte. Jag vet inte om vi hade kunnat vara

förberedda heller. Det var något nytt och okänt som kom så fort (D.5).

En del beskriver att de hade prioriterat, om de hade en plan, att förbereda sig på att hantera andra typer av kriser. Deltagare 3 berättar att deras verksamhet hade gjort riskbedömningar utifrån olika potentiella situationer, samt tagit råd från medarbetare för hur de skulle bäst tackla situationerna de upplevde i krisen. Som Mitroff & Anagnos (2001) säger finns det flera komponenter inom krishanteringsmodellen som tillsammans visar på hur en kris hanteras. En av dessa komponenter är typer/risker (som beskriver att ledningen ska handla

förebyggande utifrån flera typer av kriser). Då många nämner att ingen hade förväntat sig att en pandemi skulle komma skulle man, enligt krishanteringsmodellen, anse att

verksamheterna skulle ha misslyckats i ett tidigt skede, men många ansåg sig ha kunnat ta hand om pandemin på ett bra sätt. Detta kan bero på att en stor del av deltagarna som tidigare nämnt olika typer av planer eller riskbedömningar för att kunna lösa dem fort om något skulle hända.

En annan komponent som Mitroff & Anagnos tar upp är scenariot, som beskriver att

ledningen ska handla förebyggande utifrån värsta tänkbara scenario för att vara effektiv mot en sådan situation. Visserligen har ett flertal inte förväntat sig en pandemi, men deltagarna nämner att pandemin i sig var ett problem som primärt ledde till att personalbrist uppstod, något deltagarna var förberedda på och kunde hantera. Deltagarna pratar även om många samtal med ledningen i samarbete med exempelvis militären eller kommunen, som deltagare 9 som berättar hur kommunen vid pandemins början var snabb att hjälpa till att forma en krishanteringsplan med olika verksamheter som hjälpte dem mycket. Detta kan anses vara enligt Mitroff & Anagnos ett tecken på en annan komponent som heter intressenter. Då verksamheten sedan en tid tillbaka redan hade en anslutning med flera andra stora

verksamheter som stöd för utrustning och planer för hur personalfrågor skulle tas omhand, kunde cheferna hantera krisen trots att de var oförberedda på just den typen av kris. Precis som Mitroff & Anagnos skrivit förväntas det inte av alla organisationer att bemästra samtliga komponenter fullt ut för att vara effektiva i krishantering.

Vi kan också se här att studien som Kabir m.fl. (2020) stämmer överens med chefernas situation, då en av deltagarna, deltagare 8, berättar om att det inte fanns någon

hanteringsplan i början av pandemin. Detta bidrog till att ”ett slags kaos urartade” vilket minskades när utrustning kom på plats och när ledningen fick tips från personal på förändringar i verksamheten. Detta innebär att en chef kan med olika komponenter som strategier hantera kriser som redan har uppstått, men verksamheten kan också hantera verksamheten bra genom att arbeta med förebyggande komponenter samtidigt.

5.2 Hantering – Egenskap

Alla deltagare i studien beskriver värdefulla egenskaper som de behöver ha som chefer som att en ska kunna hantera och interagera på ett bra sätt, ord som ofta kom upp var att en ska vara lyhörd, ödmjuk och få medarbetarna att förstå vad som gäller. Deltagare 1 berättar att

hon anser att en chef måste vara anpassningsbar eftersom kriser är olika, och människor kan reagera olika till den vilket gör att hon måste ta hänsyn till deras reaktioner och tankar:

Jag anser att alla egenskaper är viktiga när en kris uppstår, men man använder dem inte i olika faser. Till exempel i chockfasen måste man som chef förstå att oavsett hur tydligt du är med information, har kanske medarbetarna svårt att ta till sig information eller inte vill tro på den […] då kanske samma information ges många gånger (D.1).

Dessa egenskaper är tecken på en dimension i beteende-ledarskapet som Ekvall & Arvonen (1991) skrivit om. Den första dimensionen, medarbetar-fokuset klargör att en chefs goda relation och hänsyn till medarbetarna är en kritisk punkt till att ha ett gott ledarskap i sin roll som chef i vissa verksamheter. Det betyder att cheferna använder sig av punkterna som utgör medarbetar-fokuset för att hantera kriser när de uppstår.

Den andra dimensionen, produktions-fokuset klargör även att ett visst mått av struktur, som chefens roll att kunna ge instruktioner, hålla planer, regler och scheman är en viktig del i beteende-ledarskapet. Även här visar deltagarna tecken på detta, då ett flertal av deltagarna diskuterade hur viktigt det är med att ha kunskap och erfarenhet, för att kunna prioritera olika områden så att allt fungerar. Deltagare 9 berättar att:

Jag tror på mycket personlig lämplighet, erfarenheter. Jag har ju jobbat med kommunen förut så de visste jag vem jag var. Som chef inom omvårdnad bör man kanske ha lite kunskap om vad området innebär tänker jag, så kommunikationsförmåga och kunskap inom

omvårdnadsområdet. […] Annars vet du inte riktigt vad du leder för verksamhet, kanske (D.9). Deltagaren bekantade sig fort med de olika systemen som fanns, och efter introduktionen till verksamheten som chef fick deltagaren själv hitta svar på frågor inom hennes

ansvarsområde, vilket hon anser att hon behöver för att leda verksamheten effektivt. Deltagare 3 pratar också om att tydligt driva verksamheten på ett strukturerat sätt utifrån lagar och regler som satts upp så att enheten håller god kvalité: ”Jag har väl ändå struktur, jag har oftast planer på hur jag vill att verksamheten ska drivas utifrån de lagar och riktlinjer och kvalité […] Jag försöker vara tydlig”. Det råder en samlad bild kring hur kunskap,

struktur och följning av regler eller principer är ett betydligt stöd för cheferna i sitt arbete. Detta innebär att cheferna använder sig i olika grader av både medarbetar-fokuset samt produktions-fokuset för att leda verksamheterna i kriser.

Enligt Ekvall & Arvonen räcker dock inte båda dessa i en mer modern tid, utan den tredje dimensionen, förändrings-fokuset måste också kunna ingå på ett sätt för ett effektivt ledarskap. Det märktes av när ett flertal av deltagarna också pratade om att när pandemin var ny kände de sig lite nya och visste inte riktigt vad de skulle göra, vilket gav rum att våga testa olika åtgärder. Detta ledde till att fler chefer började alltmer bekvämt använda

digitaliserade lösningar, vilket stärks eftersom de ansåg att en chef måste kunna vara anpassningsbar till olika situationer och att kunna ta råd från olika personer, inklusive sina medarbetare. Beteende-ledarskapsmodellen visar då att, då cheferna har kunnat visa spår av samtliga dimensioner i sina egenskaper att de visar hur en kompetent chef i modern tid leder sina medarbetare.

5.3 Hantering – Krisarbete

Ett problem som många deltagare nämnde var den plötsliga bristen på personal. Deltagare 7 berättar att den plötsliga personalbristen blev ett stort hot, och det som räddade