Kandidatuppsats
Organisering och ledning av arbete och välfärd 180 hp
Chefens roll och påverkan på personalomsättning i hemvården
en kvalitativ studie ur ett chefsperspektiv
Socialt arbete 15 hp
Halmstad 2020-06-17
Charlotte Dysart och Kirsten Grön
Chefens roll och påverkan på personal- omsättning i hemvården
- en kvalitativ studie ur ett chefsperspektiv
Charlotte Dysart Kirsten Grön
2020-05-29
Akademin för hälsa och välfärd
Organisering och ledning av arbete och välfärd
Kandidatuppsats i Socialt arbete, 15 hp
Handledare: Janicke Andersson
Chefens roll och påverkan på personalomsättning i hemvården – en kvalitativ studie ur ett chefsperspektiv.
Charlotte Dysart och Kirsten Grön
Sammanfattning
Med utgångspunkt i de ökande demografiska utmaningarna, i kombination med att allt färre väljer att utbilda sig till undersköterskor, har vi valt att undersöka enhetschefer upplevda möjligheter att leda i hemvården utifrån syfte att minska personalomsättning.
Vi valde att i en kvalitativ studie intervjua 8 enhetschefer i kommunal hemvård. Studien har utförts i 4 olika skånska kommuner. Empirin har analyserats med hjälp av tidigare forskning, en organisationsteori och tre ledarskapsteorier. Vårt resultat visar på att vår empiri stämmer överens med tidigare forskning och bekräftar att en ledare i hemvården har en väldigt komplex uppgift, som försvåras av krav, riktlinjer och förväntningar från flera olika håll. Enhetscheferna måste förfoga över en rad olika egenskaper för att påverka medarbetarna genom beteende och processer som inspirerar till autonomi samt ökar medarbetarnas tro på sin egen förmåga. Enhetscheferna måste även se till medarbetarnas intresse, genom att ta tillvara på deras kompetens och fortsätta kompetensutveckla medarbetarna samtidigt som de organisatoriska förutsättningarna är begränsande på en rad olika sätt. Begränsningarna till trots, är enhetscheferna optimistiska till sina möjligheter att leda i hemvården och upplevs inte modfällda över de framtida utmaningar de står inför.
Nyckelord: Socialt arbete, personalomsättning, ledarskap, hemvården
The mangers’ roll and the impact on staff turnover in homecare – a qualitative study from a manger’s perspective
Charlotte Dysart and Kirsten Grön
Abstract
On the basis of the increasing demographic challenges, combined with the fact that fewer and fewer people choose to study to become assistant nurses, we have chosen to investigate managers' perceived opportunities to lead in home care on the basis of reducing staff turnover. In a qualitative study, we chose to interview 8 managers in municipal home care.
The study has been conducted in 4 different municipalities in Skåne. The empirical work has been analyzed using previous research, one organizational theory and three leadership theories. Our results show that our empirical data are consistent with previous research and confirm that a leader in home care has a very complex task, which is made more difficult by demands, guidelines and expectations from several different directions. Managers must command a variety of characteristics to influence employees through behaviors and processes that inspire autonomy and increase employees' belief in their own ability. The managers must also look after the employees' interest, by taking advantage of their competence and continuing to develop the skills of the employees, while at the same time limiting the organizational conditions in a variety of ways. Despite the limitations, the managers are optimistic about their ability to lead home care and are not discouraged by the future challenges they face.
Keywords: Social work, staff turnover, leadership, homecare,
Förord
Vi vill rikta ett stort tack till de medverkande enhetscheferna som gjort vår datainsamling möjlig. Vi är otroligt tacksamma för er tid och ert engagemang i vår studie, trots era späckade schema.
Vi vill också sända ett stort tack till vår handledare Janicke Andersson som bidragit med värdefulla tankar, idéer och stöttning, från början till slut.
Vi vill även tacka våra nära och kära för deras uppmuntran under arbetets gång, och avslutningsvis vill vi givetvis tacka varandra för ett väl genomfört uppsatsskrivande, för varandras stöd, uppmuntran i med- och motgång samt trevliga fikapauser! Vi har tillsammans skrivit denna studie och har ett gemensamt ansvar för alla delar.
Halmstad, Maj 2020
Charlotte Dysart och Kirsten Grön
Innehållsförteckning
1 Inledning ... 1
1.1 Syfte ... 2
1.2 Relevans för socialt arbete ... 2
1.3 Disposition ... 3
2. Bakgrund ... 3
2.1 Hemvården ... 3
2.1.1 Arbetsvillkor i hemvården... 4
2.2 Ledarskap ... 5
2.2.1 Distansledarskap ... 5
2.3 Personalomsättning ... 6
3 Tidigare forskning ... 6
3.1 Ledarskap ... 6
3.2 Distansledarskap ... 7
3.3 Personalomsättning ... 9
3.4 Reflektion kring tidigare forskning ... 10
4 Teoretiska utgångspunkter ... 11
4.1 Transformativt Ledarskap ... 11
4.1.1 Transformativa ledarskapsfaktorer ... 12
4.1.2 Transaktionella ledarskapsfaktorer ... 14
4.1.3 Laissez-faire ledarskapsfaktor ... 14
4.2 Domänteori ... 15
5 Metod ... 16
5.1 En kvalitativ undersökning ... 16
5.2 Urval ... 16
5.3 Tillvägagångsätt ... 17
5.4 Analysmetod ... 18
5.5 Förförståelse ... 19
5.6 Etik ... 20
5.7 Metoddiskussion ... 21
5.7.1 Studiens tillförlitlighet ... 22
6 Analys och Resultat ... 23
6.1 Organisation ... 23
6.2 Ledarskap ... 25
6.2.1 Ledarskap och personalomsättning ... 26
6.3 Närvarande ... 28
6.3.1 På vilket sätt kan man vara närvarande. ... 28
6.3.2 Varför enhetscheferna vill vara närvarande. ... 30
6.4 Tillit ... 31
6.5 Medarbetarutveckling ... 32
6.6 Grupprocesser ... 33
7 Diskussion ... 34
7.1 Slutdiskussion ... 35
7.1.1 Vilka upplevda möjligheter anser sig enhetschefer ha, att leda sina medarbetare? ... 35
7.1.2 Hur arbetar enhetschefer med en “frånvarande” personalgrupp? ... 36
7.1.3 Hur arbetar enhetschefer för att minska personalomsättningen? ... 37
7.1.4 Sammanfattning och reflektion ... 37
7.2 Förslag på vidare forskning ... 38
Referenser ... 39 Bilagor ... I
Bilaga A – Informationsbrev Bilaga B – Samtyckesblankett Bilaga C - Intervjuguide
1 Inledning
Välfärden består idag av cirka 1,2 miljoner arbetare (Sveriges Kommuner och Landsting, SKL 2018). Rapporter från både Socialstyrelsen (2019) och Socialdepartementet (2018) samt tidigare forskning (Antonsson 2013) visar på stora demografiska utmaningar inom välfärden, då barn och äldre i Sverige ökar allt mer men personer i arbetsför ålder ökar betydligt mindre. Socialstyrelsen (2019) beskriver ett behov om ökad personalförsörjning som en utmaning då det fattas utbildad personal. Andra anledningar till ökat personalbehov ligger även i de stora pensionsavgångar som väntas under de närmsta åren (Socialstyrelsen 2019). Vidare så beskrivs framför allt äldreomsorgen som en verksamhet med hög sjukfrånvaro där undersköterskorna sticker ut i statistiken (Socialstyrelsen 2019).
Den höga sjukfrånvaron beskrivs av Socialstyrelsen (2019) och Socialdepartementet (2018) som ett arbetsmiljöproblem, och för att säkra bemanning inom välfärden i framtiden behöver vård- och omsorgsorganisationerna hitta andra sätt att arbeta, bland annat genom organisatoriska förändringar samt utveckling av ledarskap och styrning.
Att arbeta som chef eller ledare inom äldreomsorgen eller i vården i sig, ställer höga krav på ledarskapet, eftersom hälso- och sjukvårds-organisationer är i en ständigt föränderlig process (Antonsson 2013). Det handlar bland annat om teknologisk utveckling och ekonomiska resurser. De omfattande svängningarna i omvärlden ställer höga krav på organisationerna då de påverkar arbetsvillkoren både för chefen och för medarbetarna (Antonsson 2013). Samtidigt som vårdcheferna skall hantera dessa utmaningar skall de även handskas med riktlinjer kring kostnadseffektivitet och den rådande personalomsättningen som äldreomsorgen drabbas av (Hertting & Nilsson 2011). En rapport från Vision (2013) ger stöd för att chefer inom framförallt äldreomsorgens ledarskap, har en påverkan på hur kvalitén i organisationen ser ut. Vid ett gott ledarskap anses också kvalitén på vården generellt högre.
I Socialstyrelsens (2006) rapport framgår det att chefer ställs inför allt högre krav på att effektivisera och kostnadseffektivisera samtidigt som verksamheten skall drivas framåt.
Det sker på ett sådant sätt att vård och omsorgstagarna, anhöriga och medarbetarnas behov hålls på en tillfredställande nivå, samtidigt som cheferna har ansvar för arbetsmiljön i verksamheten. Rapporten visar på stora brister i deras arbetsorganisatoriska förutsättningar, trots ett omfattande arbete som utförs av cheferna, vilket även bekräftas av Antonsson (2013). Redogörelsen från Socialstyrelsen visar att om cheferna hade bättre organisatoriska förutsättningar skulle också kvalitén på chefskapet öka. Man menar att med ett färre antal medarbetare hinner chefen också med tillsynen av arbetsmiljön, samt att lära känna sin personal. Vidare skulle det ge chefen tillfälle att skaffa sig nödvändiga kunskaper om det dagliga arbetet, samt ge det stöd och återkoppling som kan komma att ge organisationen bättre förutsättningar för utveckling. Socialstyrelsens rapport (2006) visar även på att många medarbetare med frånvaro i form av sjukskrivningar, anser att det beror på lägre arbetstillfredsställelse som påverkat livskvalitén negativt, samt att man saknar en daglig kontakt med chefen. Sammanfattningsvis har Socialstyrelsen (2006) kommit fram till att man ska satsa på ledarskapet, då medarbetarna upplevs behöva ökad närhet,
tydlighet, feedback och bekräftelse från chefen. Chefen behöver däremot mer kunskap om arbetsmiljön och ökade kunskaper inom kommunikation, för att förbättra kontakten med sin personal.
Vårt fokus i denna studie utgår från chefer inom hemvården. Hög arbetsbelastning samt både externa och interna krav som står i konflikt till varandra, leder till oförenlighet mellan kommunikation, beslut och handling. Forskningen inom området är väsentlig för att man ska kunna möta den problematik och det behov av arbetskraft som förutspås.
1.1 Syfte
Syftet med denna studie är att undersöka enhetschefers upplevda möjligheter att leda en hemtjänstgrupp, och genom deras upplevelser, tankar och erfarenheter utveckla en förståelse för hur man genom sitt ledarskap kan skapa bättre förutsättningar för personalen på arbetsplatsen, utifrån syftet att minska personalomsättning.
Frågeställningar:
• Vilka upplevda möjligheter anser enhetscheferna sig ha, att leda sina medarbetare?
• Hur arbetar enhetschefer med en “frånvarande” personalgrupp?
• Hur arbetar enhetschefer för att minska personalomsättningen?
1.2 Relevans för socialt arbete
Enhetschefer inom äldreomsorgen räknas som en av de största chefsgrupperna i Sverige (Antonsson 2013) vilket gör att valet av urvalsgrupp i vår studie är ett viktigt och relevant bidrag för socialt arbete. Nationalencyklopedin (u.å) definierar socialt arbete som en organiserad verksamhet med fokus på svaga samhällskategorier. Snarlikt diskuterar Meeuwisse och Swärd (2016) begreppet socialt arbete och deras konklusion är att det sociala arbetes praktik finns inom frivilliga organisationer och etablerade organisationer som arbetar med att förhindra samhällsproblematik på en individ, grupp och samhällsnivå.
Payne (2015) diskuterar olika varianter av teorier om socialt arbete, såsom bland annat teorier om vad socialt arbete innebär samt teorier om hur socialt arbete ska utföras.
Praktikteorier förenar kunskap från diverse kunskapsområde till det sociala arbetets praktik. Det teoretiska utgångsläget ligger i att kunskapen från andra studieområden behövs för att kunna praktisera på ett sådant sätt som teorin föreslår (Payne 2015). Således hjälper praktikteorier oss att verka inom yrket genom att planlägga hur kunskapen överförs till socialt arbete. Denna studie relaterar och är relevant för det sociala arbetet genom att enhetschefer i hemvårdens arbete ligger inom ramen för det sociala arbetets praktik. Det sociala arbetets praktik är utbrett och omfattar många av välfärdens organisationer och verksamheteter, exempelvis, äldreomsorgen, funktionshinderomsorgen, och individ och familjeomsorgen. En förutsättning för att verksamheterna ska fungera är att det finns ett kompetent ledarskap som kan förhålla sig till diverse politiska beslut och hantera omvärldens växande problematik, samtidigt som organisationen ska drivas framåt trots bekymret med den ökande personalomsättningen inom äldrevården. I hemvården arbetar
personalgrupperna ute i brukarens hem och inte på plats med chefen närvarande vilket ställer höga krav på chefer i hemvården
1.3 Disposition
Uppsatsen inleds med en bakgrund kring problemområdet som följs av en litteraturgenomgång med tidigare forskning, och därefter teoretiska utgångspunkter. I metodkapitlet redogör vi för metodval, urval, analysmetod och avslutar med en metoddiskussion. Vi fortsätter sedan med resultat och analys där vi delger och diskuterar det som framkommit ur empirin. Uppsatsen avslutas med en diskussion, där vi återkopplar till studiens forskningsfrågor och besvarar dem, samt ger förslag till vidare forskning.
Figur 1. Flödesschema disposition
2. Bakgrund
Äldreomsorgen i Sverige är ett skyddsnät för alla äldre som kan komma att behöva hjälp med och stöd med praktiska saker i vardagen. Vilka som kan få beviljat denna hjälp av samhället regleras i socialtjänstlagen. Ansvaret för äldreomsorgen ligger hos kommunen och syftet med äldreomsorgen är att Sveriges äldre ska kunna leva ett så självständigt liv som möjligt med en god livskvalité och känna trygghet. (Severinsson & Sandahl 2018)
2.1 Hemvården
Hemvården i denna studie definieras som när vård och omsorg ges till äldre (65+) i enskild individs bostad. (Socialstyrelsen 2004). Kommunen har till uppgift att erbjuda äldre hemvård för att de ska kunna bo kvar hemma längre och för att underlätta den dagliga livsföringen. Alla som inte klarar av sin vardag på samma sätt längre har rätt att ansöka om hemvård enligt Socialtjänstlagen. Hemvård är kommunens ansvar och ska efter ett biståndsbeslut verkställas av kommunen eller en privat aktör. År 2014 hade ca 9% av alla över 65år någon form av hemvårdsinsatser som utgör 30% av kostnaderna inom äldreomsorgen (Socialstyrelsen 2014), vilket innebär att det är den vanligaste insatsen i äldreomsorgen. Den största yrkesgruppen som arbetar inom hemvården är undersköterskor. Undersköterskorna utför insatser som exempelvis markservice såsom städning, tvätt och disk men även personlig omvårdnad i form av hygien, medicingivning, såromläggning och andra lättare sjukvårdsuppgifter.
Bakgrund Tidigare
forskning Teoretiska
utgångspunkter Metod Resultat och
analys Diskussion
2.1.1 Arbetsvillkor i hemvården
Arbetsvillkoren i hemvården är omdiskuterade i media. En rapport från Institutionen för Socialt arbete (2017) visar att hemvården har under de sista åren varit i en förändring.
Verksamheten och arbetsvillkoren har förändrats på grund av begränsade resurser och en ny trend i New Public Management. Nationalencyklopedin (u.å) beskriver New Public Management som ett samlingsbegrepp för styrningsrelaterade och organisatoriska reformer, tillämpliga inom den offentliga sektorn men inspirerade av det privata näringslivet. Den privata hemvården har också ökat under de senaste åren och fokuset har ändrats till att bli mer fokuserat på dokumentation, detaljstyrning och standardisering.
Genom att allt fler blir äldre blir samtidigt omvårdnadsbehovet mer omfattande och allt färre utbildar sig, vilket bidrar till sämre arbetsvillkor för anställda i hemvården. Den varierande tyngden och antal hjälpinsatser varierar kraftigt, ibland från månad till månad, vilket också ställer högre krav på medarbetarna. Arbetsbelastningen är ohållbar i perioder och chefer måste se till att rätt kompetens finns tillgänglig under de olika perioderna.
Rapporten menar att arbetssituationen i hemvården inte är någon större nyhet. Ofta hör vi i media att arbetsvillkoren försämras och att allt fler inom äldreomsorgen blir sjukskrivna på grund av ohälsa. I rapporten belyser man att Sverige avviker från resten av Norden på ett negativt sätt. Det handlar bland annat om att Sveriges äldrevård har delade turer, heltidsdagar och hur arbetstiden är förlagd. Men det handlar också om att arbetstiderna inte är förenliga med familjeliv (Szebehely, Stranz & Strandell 2017).
Mellan 2005 och 2015 visar rapporten att arbetsvillkoren tydligt försämrats. På denna 10års period har antalet vård och omsorgstagare en anställd möter varje arbetspass ökat med 4 personer. Det anser 40% av deltagarna i rapporten som för många. Rapporten belyser att resterande kan ha vant sig vid det ökande antalet vård och omsorgstagare. Tillika visar även rapporten på en upplevd ökad arbetsbelastning och tidsbrist, vilket anses som ett vanligt problem i hemvården. Anledningarna anses bero på att tiden undersköterskorna får till de äldre inte stämmer överens med vård och omsorgstagarnas behov, vilket konstateras få anställda att känna som att “man jobbar på löpandeband” (Szebehely, Stranz & Strandell 2017).
Man ser också en ökad personalbrist som beror på sjukskrivningar, ledigheter och vakanta tjänster. 33% av tillfrågade bekräftar att det är minst en personal borta varje dag. Vilket innebär en ökning på 22% under en 10års period. Det gör personalen i hemvården stressade. Institutionen för socialt arbete menar också att de anställda fått ett minskat handlingsutrymme att kunna påverka det dagliga arbetet med ca 23% under en 10års period. Samtidigt som det visar att 6 av 10 anställda känner att ledningen inte litar på dem.
Många av de anställda menar också att man inte har tid att utvecklas på arbetet trots att man efterfrågat det. Ovan nämnda faktorer anses också som skäl till ett övervägande att byta arbete. (Szebehely, Stranz & Strandell 2017)
2.2 Ledarskap
Att definiera ledarskap är näst intill omöjligt, men det goda ledarskapet genomsyras av personliga erfarenheter och individers inställning till vad ett gott ledarskap faktiskt är.
Enhetschefer, som är vår målgrupp för denna studie, kallas ibland också första linjens chefer, områdeschefer eller verksamhetschefer och brukar definieras som den chef som arbetar nära den verkställande personalen. (Arbetsmiljöverket 2018) Ett chefskap innebär att organisationen genom en överordnad chef utser en chef som ska leda och styra verksamheten utifrån gällande riktlinjer och tilldelade resurser. Chefen ska se till att medarbetarna utför sitt arbete inom ramen för riktlinjerna på ett så resurssnålt sätt som möjligt, samtidigt som chefen skall upprätthålla medarbetarnas personliga och yrkesmässiga utveckling (Arbetsmiljöverket 2018).
Ledarskap kan definieras och förklaras som att en ledare blir tilldelad ledarskapet av de som de leder. Chefen har en formell makt medan ledaren har en relationell och informell makt. Den formella makten kan förstås som den makt chefen har genom sin position gentemot medarbetarna eller genom lagar och regler. Den informella makten kan förstås som den makt man blir tilldelad av sin omgivning, såsom medarbetare som ger informell makt till sin chef. Genom den informella maktpositionen kan ledaren få medarbetarna att följa och sträva efter ömsesidiga mål. Ledarskap handlar således om en gruppdynamiks process där ledaren har lättare att påverka en rad omständigheter. För att det skall ske bör ledaren inge förtroende för sina medarbetare och göra medarbetarna delaktiga i beslutsprocessen. (Nilsson 2011)
Jacobsen och Thorsvik (2014) beskriver att det finns tre olika aspekter av ledarskap. Det är inte tillräckligt att man har en befattning som ledare, ledarskap handlar även om att få andra människor att utföra något. Att man som ledare bidrar till ett önskat beteende hos andra, men också bidrar till att organisationen når sina målsättningar genom påverkan av andra människor. Jacobsen och Thorsvik (2014) menar att definitionen ovan är nära besläktad med makt, utifrån att man som ledare påverkar andra att göra och handla på ett önskvärt sätt. Som ledare får man nyttja olika tekniker för att få medarbetarna att göra det man vill.
2.2.1 Distansledarskap
Distansledarskap ska i denna studie förstås som att ledaren och medarbetarna utgår från samma plats, men medarbetarna arbetar ute i verksamheten och befinner sig därmed inte på samma plats som ledaren. Kontakten med medarbetarna varierar från dag till dag och från vecka till vecka. Att leda på distans innebär att chefen sällan träffar medarbetarna som denne är ansvarig för. De förutsättningarna leder till att det blir ännu mer komplicerat att leda, då en stor del av kommunikationen mellan olika individer presenteras genom kroppsspråk (Nordgren & Olsen, 2006). Detta ställer således höga krav på chefen och dess ledarskap. I Nordgren och Olsen (2006) menar man att ledaren bidrar till ökad motivation till medarbetarna men när ledarskapet är på distans kan det påverka medarbetarnas effektivitet på ett negativt sätt eftersom man sällan träffar sin chef.
2.3 Personalomsättning
Personalomsättning kan definieras som i vilken omfattning en organisation omsätter anställda under en viss period, till exempel under ett års tid. En hög omsättning tyder på att de anställda har kortare tjänstgöringstid hos sin arbetsgivare, medan låg personalomsättning tyder på längre tjänstgöringstid hos arbetsgivaren.
Historiskt sett har personalomsättning setts som en negativ omkostnad för organisationer och något som bör hållas till ett minimum. Tidigare forskning har haft fokus på anledningar till personalomsättning och hur man kan förhindra det (se exempelvis Price 1977).
Personalomsättning kom däremot senare till att innebära både fördelar och nackdelar.
Dalton och Todor (1979) diskuterar funktionell personalomsättning som något positivt då det ger organisationer en chans att bli av med oönskade individer, och dysfunktionell personalomsättning som negativt då även åtråvärda medarbetare försvinner. Kontentan av personalomsättningen är inte hur stor den är i procent, utan hur stor effekt bortfallet har på organisationen (Dalton & Todor 1979).
Hög personalomsättning genererar kostnader i form av bland annat rekryteringskostnader, avvecklingskostnader och upplärnings kostnader. Dessa faktorer är lätta att mäta och se direkta resultat av, bestående av till exempel högre omkostnader. Andra faktorer som påverkar, men är svårare att mäta, är risken för sänkt motivation hos resterande medarbetare. Att sträva efter låg personalomsättning kan däremot leda till stagnation, vilket för med sig medarbetare som blir likgiltiga och förlorar drivkraften att jobba hårt. (Nordin
& Weinerhall 2011)
Anders Johrén nämner i en rapport för Akademikerförbundet (2019) att kostnaden för rekrytering av en socialsekreterare ligger kring 360 000kr. Poolia skriver på sin blogg att en felrekrytering kostar ett företag mellan 250 000 kr och 1 miljon. Förutom de ekonomiska aspekterna av personalomsättning bör man även se till de fördelar som gynnar medarbetarna och vårdtagare. En stabil grupp, med lägre personalomsättning ger ökad trygghet för både de äldre men även personalen, vilket också leder till ökad arbetstillfredsställelse, faktorer som är viktiga utifrån personalens intentioner att stanna eller lämna sin arbetsplats (Kommunal 2017).
3 Tidigare forskning
Kapitlet tar upp tidigare forskning kring personalomsättning och att leda en personalgrupp som inte är närvarande. Forskningen visar vilka faktorer som leder till personalomsättning och hur ett gott ledarskap inom hemvården kan genomföras.
3.1 Ledarskap
Backman, Sjögren, Lindqvist, Lövheim och Edvardsson (2017) har i sin avhandling, baserad på en enkätstudie med 3605 anställda i 60 slumpmässigt utvalda kommuner i Sverige, identifierat vilka ledarskapsegenskaper som är positiva för ett ledarskap inom
äldrevården. Resultatet och slutsatsen av studien blev att bra ledare måste kunna hantera konflikter, coacha och ge direkt feedback, kunna lita på sina anställda, arbeta nära verksamheten och kunna tänka utanför boxen och komma på nya idéer och lösningar. Att arbeta som chef och ledare inom hälso- och sjukvården ställer höga krav på det ledarskapet som skall bedrivas, för att i praktiken är hälso- och sjukvården en ständigt föränderlig organisation. Även Strömgren, Eriksson, Ahlström, Bergman och Dellve (2017) belyser i sin studie, baserad på enkäter som utfördes under 3år med totalt 2396 anställda på sjukhus, att ledare i hälso- och sjukvårdsorganisationer som bemästrar dessa egenskaper kommer att gynna personalgruppen. Ledaren bör visa hänsyn till individen, prioritera utvecklingsmöjligheter för medarbetaren och då även prioritera kompetensutveckling.
Artikeln belyser även att ledaren måste besitta färdigheter som att vara duktig på att planera, leda och fördela arbetet, att lösa konflikter samt att vara bra på att kommunicera.
Bergman, Löve, Hultberg och Skagert (2017) belyser i sin fokusgruppstudie från Sverige, med 68 deltagare, att tillit till sina medarbetare och att medarbetarna har ett förtroende för chefen, är viktigt för att kunna utvecklas som ledare och som medarbetare. Att det finns ett ömsesidigt förtroende mellan arbetsgivare och arbetstagare och en ömsesidig tilltro att man har kompetensen, ses som en viktig faktor vid ledarskapsutövande. Johansson (2010) styrker i sin avhandling om ledarskap, påståendet genom att man kommit fram till att vårdchefer vill vara involverade i vårdarbetet och skapa en lugn och trygg atmosfär genom att just involvera, lyssna och kommunicera för att skapa en tilltro till varandra. I en avhandling från Wolmensjö (2010) tar författaren upp viktiga faktorer kring vikten av samverkan med högre chefer och politiken, att kunna implementera politiska beslut i verksamheten, och leda verksamheten framåt och genomföra förändringsarbete på ett dynamiskt sätt.
Donoghue och Castle (2009) har i sin studie inom hemtjänst funnit stöd för att ledarskapsstilen är kopplad till personalomsättning. De ledare som inte utövar ett inkluderande ledarskap, sågs ha högre personalomsättning än de ledare som istället var inkluderande, och lyssnade på sina medarbetare och agerade på deras åsikter, oberoende av den organisatoriska och ekonomiska situationen.
3.2 Distansledarskap
Tidigare forskning kring att leda en hemvårdsgrupp som inte är fysiskt närvarande är begränsad. Därför fokuserar vi på tidigare forskning kring att leda på distans överlag men även här upplevs det finnas en kunskapslucka.
I en fallstudie kring distansledarskap som gjordes på 17 distansarbetare på 5 olika företag i Danmark (Poulsen & Ibsen 2017), belyser de svårigheterna kring att säkerställa medarbetarnas välbefinnande, och att medarbetarna har de organisatoriska förutsättningarna som behövs när man inte befinner sig på samma geografiska plats.
Fallstudien visar även vilka positiva och negativa aspekter det finns med att leda sina medarbetare trots ett geografiskt avstånd. Svårigheter med att bedriva ledarskap på distans anses vara att upprätthålla en regelbunden kontakt med sina medarbetare. Medarbetarna
förväntar sig en nära och god kontakt med sin chef för att kunna känna ett välbefinnande och finna en känsla av tillhörighet. Distansledaren bör planera arbetet tillsammans med medarbetarna och göra medarbetarna delaktiga. Vidare behöver ledaren även försöka skapa sociala mötet regelbundet för ett gemensamt lärande medarbetarna emellan, och för att kunna möta sina medarbetare. Distansledaren måste kunna skapa ett förtroende för medarbetarna, vilket kan ske genom att delegera uppgifter, ge ansvar och sedan kunna lita på dem. En annan viktig aspekt är att kunna lyssna på medarbetarna trots det geografiska avståndet. Således belyser även tidigare forskning vikten av kommunikation, när den vid ett distansledarskap framför allt sker via epost och telefon och hur viktigt det är att reagera fort när kommunikationen tar fel riktning. (Poulsen & Ibsen 2017)
Nordgren och Olsen (2006) utgår i sin studie om distansledarskap från svenska organisationer i näringslivet, och menar att dagens ledare måste besitta en stor empatisk förmåga och ha en hög social kompetens för att bli en framgångsrik och uppskattad ledare.
Är man ledare i en organisation med distansledarskap krävs det också mod, då man måste kunna fatta snabba och ibland komplexa beslut. För att klara denna form av ledarskap skriver Nordgren och Olsen (2006) att man bör ha en förmåga att få medarbetarna intresserade och motiverade men även löpande fortsätter känna sig motiverade till arbetet och dess uppgifter. Ett strategiskt tänkande är också viktigt i förhållande till beslutsfattandet. Vidare beskrivs hur viktigt det är för ledaren som leder på distans att kunna planera då det är svårare att parera olika situationer och händelser, än i organisationer där ledaren har medarbetarna på plats. Forskningen visar också att framgångsrika ledare bör kunna delegera både ansvar och befogenheter och Nordgren och Olsen (2006) belyser att det är särskilt viktigt när man leder på distans och inte har sina medarbetare fysiskt på plats.
I en enkätstudie med 287 svarande medarbetare på ett stort kanadensiskt företag för lednings- och informationsteknik, belyser författaren Brunelle (2013) att en riktigt bra distans ledare kan minska och i vissa fall eliminera de negativa effekterna av att leda på avstånd. Det åstadkommer man genom att skapa en kultur där medarbetarna stärks och får skapa ett meningsfullt arbete. Att medarbetarna får känna att de har ett förtroende och att ledaren kan kommunicera med medarbetarna på ett tillfredställande sätt, är bidragande orsaker till att ett ledarskap på distans kan fungera lika bra som en chef som leder på plats.
En litteraturstudie från Yales Universitet (Antonakis & Atwater 2002) belyser att chefer i hemvården måste bemästra det fysiska avståndet som finns när man leder en personalgrupp som inte är fysiskt närvarande, genom att använda sig av den tekniska utvecklingen som skett. Genom kommunikation, exempelvis e-post, kan man bibehålla och även hålla kommunikationen på den nivå som krävs för ett fungerande samarbete och ledarskap. Antonakis och Atwater (2002) hävdar också att kommunikationen styr chefernas förmåga att leda och styra verksamheten på ett bra sätt. Vidare beskriver de att identifiera medarbetares ansvarsområden, upprätthålla god kontakt och främja teamrelaterade mål kan leda till ökat självförtroende, vilket tyder på att en ledares närvarande roll är betydelsefull. Antonakis och Atwater (2002) finner sammanfattningsvis
i sin studie, stöd för att avståndet mellan en ledare och dess medarbetare har en avgörande roll på ledarskapets påverkandeprocess.
3.3 Personalomsättning
Socialstyrelsen (2019) och Socialdepartementet (2018) beskriver anledningar till personalomsättning inom äldreomsorgen som arbetsmiljöproblem. Arbetsmiljö definieras av WHO som:
Arbetsmiljö är en sammanfattande benämning på biologiska, medicinska, fysiologiska, psykologiska, sociala och tekniska faktorer som i arbetssituationen eller i arbetsplatsens omgivning påverkar individen.
I en metaanalys från USA (Hom, Gaertner, & Griffeth 2000) jämförde forskare vetenskapliga undersökningar om varför medarbetare slutar. I sin studie fann de stöd för att rättvis behandling, sammanhållning i gruppen och graden av stöttande ledarskap framstod som viktiga faktorer för att få medarbetare att stanna. En uppföljande metaanalys (Rubenstein, Eberly, Lee, & Mitchell 2017) gjordes där resultaten visade på fortsatt stora likheter men även några olikheter. Stress och lönenivå visade i den nya metaanalysen spela större roll idag än i analysen från år 2000.
I en avhandling skriven av Norberg (2019) beskrivs hur kvalitetsarbete används för att utforma förbättringar inom organisationen, men att de allt som oftast misslyckas.
Avhandlingen är en fenomenologisk fallstudie med intervjuer och enkäter som syftar till att öka kunskapen och hitta arbetssätt för kvalitetsarbete. Anledningarna för misslyckandet kan kopplas till delaktighet och ledarskap där chefen har det överordnade verksamhetsansvaret. Ledarskap är en av de anledningar som ligger till grund för personalomsättning och har utifrån tidigare studier inom vården (Bakkal, Serener &
Myrvang 2019; Gaudenz, De Geest, Schwendimann, & Zúñiga 2019) kopplats till ökad arbetstillfredsställelse och ökat organisatoriskt engagemang, vilket i sin tur leder till minskad personalomsättning. De tidigare studierna består av en tvärsnittsstudie med 658 respondenter från privata och offentliga sjukhus (Bakkal et al. 2019) samt en sekundärdataanlays av tidigare undersökning inom vårdhem med 3984 respondenter (Gaudenz et al. 2019).
Arbetstillfredsställelse kan beskrivas som de attityder och känslor personalen har för organisationen, och kan bestå av flera olika delar och betyda olika för olika personer. Smith, Amiot, Callan, Terry, och Smith (2012) har i sin kvantitativa studie med 471 respondenter, funnit stöd för att rättvis behandling av personalen ökar arbetstillfredsställelsen. Syftet med studien var att undersöka effekterna av en nykomlings socialisering på arbetsplatsen. I en kanadensisk studie som syftar till att belysa vårdpersonals upplevelse kring arbetstillfredsställelse, belyser Panagiotoglou, Fancey, Keefe och Martin-Matthews (2017) hur organisatoriskt stöd inom vården, påverkar arbetstillfredsställelse och därmed minskar personalomsättning
Affektivt engagemang visar på personalens vilja att stanna i organisationen och beskrivs av Oh och Oh (2017) och Gaudenz et al. (2019) som ett resultat av autentiskt ledarskap.
Studien av Oh och Oh (2017) är en kvantitativ studie med 375 respondenter i sydkoreanska organisationer, där syftet är att undersöka påverkan av autentiskt ledarskap på personals omsättningsavsikter. Medarbetare som upplevde sina chefer som autentiska upplevde även ett ökat affektivt engagemang för organisationen, som minskade personalomsättningen.
För att kunna utföra de arbetsuppgifter personalen är anställda att göra, behöver de till viss del autonomi samt det ansvar som krävs för just de arbetsuppgifterna. Autonomi anses ha stor inverkan på vår inre motivation och en avsaknad av autonomi ses som ett giftigt arbetsförhållande som påverkar arbetstillfredsställelse. Chamberlain och Hodson (2010) har i en systematisk analys av 212 organisatoriska etnografier, visat på konsekvenserna av giftiga eller skadliga arbetsförhållanden, vilket även Panagiotoglou et al. (2017) funnit stöd för i sin studie.
Social validering, att få erkännande eller beröm, ses i studier (Smith et al. 2012; Gaudenz et al 2019) ha betydelse för anställdas intentioner att sluta. Man fann att när handledare eller chefer gav beröm eller andra former av erkännande, och när nyanställda blev socialt validerade i ett respektfullt organisatoriskt sammanhang, minskade det personalens avsikt att lämna arbetsplatsen.
Brister i organisationsstruktur eller förmåga att leda kan ha negativa effekter för både organisationen och medarbetare. I en australiensisk studie inom äldrevården med 100 respondenter, beskrivs arbetsgivarens roll för arbetsmiljön (King 2012). Flera studier (King 2012; Chamberlain & Hodson 2010; Panagiotoglou et al. 2017) finner stöd för att känslan av att inte bli hörd kan generera stress hos medarbetare, och ökar deras intentioner att sluta. Bakkal et al. (2019) fann stöd i sin studie för att organisationer borde arbeta med arbetstillfredsställelsen för sina anställda genom att öka trivseln på arbetsplatsen. Lärande organisationer däremot ökar arbetstillfredsställelsen genom ökad kunskap och förbättring av tjänster (McFarlane & McLean 2003; Gaudenz et al. 2019) vilket i sin tur minskar personalomsättningen.
3.4 Reflektion kring tidigare forskning
Tidigare forskning används för att hjälpa oss förstå, tolka och jämföra resultat, utifrån syftet att öka vår kunskap kring ämnet. För att öka en studies trovärdighet och överförbarhet beskriver Ahrne och Svensson (2015) att trovärdigheten ökar när man bygger sin forskning på andra forskares undersökningar. Vidare beskriver de även att överförbarheten ökar när man kan överföra forskning till andra miljöer och urvalsunderlag.
Att hitta tidigare forskning kring enhetschefers upplevda möjligheter inom hemvården i Sverige har varit en utmaning, vilket har lett till en bredare insamling av tidigare forskning.
Den forskning vi har tagit med i vår studie inkluderar mestadels studier från inom vården, men även en del från andra områden. Trots att enhetschefers organisatoriska möjligheter att leda varierar stort mellan länder och organisationer, ser vi ändå en koppling kring ledarskap som helhet, samt medarbetares anledningar att stanna eller lämna sin arbetsplats.
Den tidigare forskningen visade på arbetsmiljö och ledarskap som anledningar till personalomsättning, något som även kan kopplas till organisatoriska förutsättningar och utmaningar.
4 Teoretiska utgångspunkter
Studiens teoretiska utgångpunkter är tre ledarskapsteorier och en organisationsteori.
Transformativt ledarskap är en av våra valda ledarskapsteorier och tillika vår huvudteori.
Transformativt ledarskap valdes då det är en väl beprövad teori som kan kopplas till effektivt ledarskap inom organisationer över tid. För att kunna sätta teorin i perspektiv till andra ledarskapsteorier har vi även valt att nämna två andra, Transaktionellt ledarskap och Laissez-faire ledarskap. De får dock inte lika stort utrymme då vårt fokus ligger i förståelsen kring betydelsen av ledarskap, inte vilket ledarskap de utövar. Domänteori är en organisationsteori som vi använder, inte för att förstå organisationen i sig, utan istället för att förstå respondenternas upplevelser kring ledarskap kopplat till organisationen.
Domänteorin valdes utifrån att den kan kopplas till medarbetarna, enhetscheferna och politiken, något som är betydelsefullt för vår studie då enhetscheferna i sitt arbete måste förhålla sig till krav både uppifrån och nerifrån. Teorierna kommer att användas för att hjälpa oss förklara och förstå enhetschefers upplevda möjligheter till ledarskap, och deras upplevda möjligheter till påverkan på personalomsättning.
4.1 Transformativt Ledarskap
Vi har valt att diskutera transformativt ledarskap som huvudteori då den visar på hur en ledare kan påverka medarbetarna genom olika processer och hur den sammanfattningsvis utvecklar medarbetarnas kompetenser, inspirerar till autonomi samt ökar medarbetarnas tro på sin egen förmåga (Thylefors 2016). Teorins relevans för vår studie är inte att fastställa de olika respondenternas ledarskapsstil, utan istället förstå och förhoppningsvis kunna förklara i vilken utsträckning ledarskap påverkar personalgruppen, och därmed i förlängningen hur det påverkar personalomsättningen.
Ledarskapsforskning har sedan tidigare ändrat inriktning från att fokusera på en ledares personliga egenskaper till att istället fokusera på det samspel som sker mellan ledare och medarbetare. Tidigare chefer kan beskrivas som operationellt orienterade med fokus på effektivitet, optimering, struktur och stabilitet, där dagens chefer ska vara strategiskt orienterade ledare, visionsskapande och med förmåga att motivera medarbetare genom goda förutsättningar. För att förklara varför medarbetare kan motiveras till att avstå sina egna intressen till fördel för verksamhetens, har det framställts teorier om karismatiskt ledarskap samt transformativt ledarskap. (Yukl 2013)
James McGregor Burns (1978) utvecklade begreppet transformativt ledarskap, som en motpol till det transaktionella ledarskapet där medarbetare motiveras av materiella egenintressen. Det transformativa ledarskapet ser istället till medarbetares moraliska
värderingar och motiverar genom dem. Burns (1978) menade på att transaktivt och transformativt ledarskap var två motpoler på samma ledarskapsskala.
Bernard M. Bass (1985) presenterade senare en mer omfångsrik och mer nyanserad modell av Burns (1978) teori där modellen bygger på att transformativt och transaktionellt ledarskap kan ses som en kontinuerlig enhet. ”The Leadership Continuum” I denna enhet ingår även Laissez-faire ledarskap.
Leadership Continuum
Transformational Transactional Laissez-Faire Leadership Leadership Leadership
Figur 2. The Leadership continuum
Då Bass (1985) såg det som ett kontinuum, belyste han skillnaderna mellan transformativt och transaktionellt ledarskap som i en gråzon, och ledare kommer ibland att utgå från alla tre lägen (transformativt, transaktionellt och laissez-faire) snarare än att hålla sig till ett.
Bass (1985) kontinuum bygger på sju olika ledarskapsfaktorer som är indelade under de tre huvuddelarna transformativt- transaktionellt- och laissez-fair ledarskap.
Bass (1998) var medveten om en del brister i det transformativa ledarskapet och utvecklade begreppet pseudotransformativt ledarskap. Skillnaderna mellan transformativt ledarskap och pseudotransformativt ledarskap grundar sig i den motivator som ligger bakom ledarskapet, så som egen vinning (Bass 1998). Dessa pseudo-aspekterna av ledarskapet beskriver Bass (1998) som egocentrerat. När teorin bildades antogs att dynamiken i ledarskapet skulle innebära likvärdiga fördelar och effekter för medarbetare. Bass, Avolio, Jung och Berson (2003) fastslog däremot senare vikten av ledarens moraliska och goda värderingar och intentioner. Detta kan förstås som att en övergripande bedömning av ledarskapet är svårt, och vikten av att utröna de olika ledarskapskomponenternas påverkan och effekt är relevant för förståelsen kring transformativt ledarskap. Vi väljer därför i vår analys att utgå från de olika komponenterna som utgör de sju olika faktorerna av ledarskapet, för att på bästa sätt analysera och tolka vår empiri.
4.1.1 Transformativa ledarskapsfaktorer
Yukl (2013) beskriver transformativt ledarskap som ett relationsbaserat ledarskap där teorin vädjar till medarbetarnas moraliska värderingar, utifrån syftet att öka medvetenheten och uppbåda energi. Vidare diskuterar både Yukl (2013) och Northouse (2013) hur ledaren i ett transformativt ledarskap påverkar medarbetare genom fyra olika faktorer:
• Inspirerande motivation – där meningsskapandet tar avstamp hos ledaren, i vilken ledaren skapar tilltalande framtidsvisioner där medarbetarna kan se sig själva delaktiga, för att öka medarbetarnas motivation samt förstärka sammanhållningen.
• Intellektuell stimulans - där ledaren uppmuntrar till nytänkande och eftersträvar nya idéer och lösningar, samt uppmuntrar även medarbetare till kritisk strävan för att bli engagerad i problemlösningsprocessen.
• Idealiskt inflytande - ledaren fungerar som en rollmodell där ledarens agerande kopieras av medarbetare exempelvis vid konflikter. Ledaren förespråkar ofta hög moral och etik.
• Individuellt hänsynstagande – ledaren respekterar och stödjer medarbetarnas utveckling och behov, även emotionellt, vilket dessutom skapar inlärnings- och utvecklingsmöjligheter för medarbetaren.
Bass et al. (2003) beskriver transformativt ledarskap som att organisationer konfronteras med en förändringstakt som resulterar i höga krav på flexibilitet och anpassningsfullt ledarskap. En ledare behöver arbeta mer effektivt i snabbt föränderliga miljöer genom att känna till de utmaningar som både ledare och medarbetare möter, och sedan på ett lämpligt sätt hantera dessa utmaningar. Bass et al. (2003) förklarar en ledares påverkan på medarbetarna som att de, genom att omvandla deras självuppfattning, kan de få deras personliga mål att assimilera med organisationens. Anledningen till att det sker beror på att medarbetarna identifierar sig med ledaren och söker acceptans, samtidigt som gruppens tillit och gruppidentitet ökar. Gruppens gemensamma normer och värderingar införlivas sedermera av individen. Vidare diskuterar Bass et al. (2003) att transformativt ledarskap inte är den ledarstil som bäst relaterar till ledareffektivitet, men däremot är transformativt ledarskap mer effektivt i flera organisatoriska sammanhang över tid.
Northouse (2013) definierar inte transformativt ledarskap som en modell som beskriver en ledares handlande för att lyckas, utan istället ett urval av onyanserade bedömningar kring förändrings och/eller utvecklingsprocesser. Av Northouse (2013) beskrivs transformativt ledarskap som en process där etik, värderingar, känslor, normer samt långsiktiga mål förändrar människor, där teorin sticker ut genom karismatiskt och visionärt ledarskap som påverkar medarbetarna att prestera lite mer än vad som förväntas.
Ledarskapet kräver däremot insikt kring sin egen påverkan på medarbetarna inom organisationen.
Thylefors (2016) belyser att välfärdens chefer har en fördel i det transformativa ledarskapet då deras verksamheter naturligt innehåller de arenor för det beteende som behöver utövas för att kunna uppnå de önskade ledarskapseffekterna. De beteende Thylefors (2016) har i åtanke är;
• Visa empati
• Dramatisera uppgiften
• Visa självförtroende
• Framhäver sin image
• Bekräftar medarbetarnas kompetens
• Tillhandahåller möjligheter att bli framgångsrik
Dessa ledarbeteende påverkar medarbetarattityder såsom inspiration, tilltro/respekt samt empowerment och det, i sin tur, leder till högt engagemang hos medarbetarna.
4.1.2 Transaktionella ledarskapsfaktorer
Till skillnad från det transformativa ledarskapet fokuserar inte den transaktionella ledaren på personlig utveckling och individers behov. Northouse (2013) beskriver istället en ledare som motiverar genom utbyte av förmåner och genom att vädja till deras egenintresse. Det transaktionella ledarskapet påverkar genom två faktorer, ledning genom undantag samt villkorad belöning.
Ledning genom undantag finns i två olika former, aktiv eller passiv. Den aktiva formen kännetecknas av en ledare som övervakar sina anställda noga för att kunna hitta regelbrott och misstag och vidtar då tillrättavisande åtgärder. Den passiva formen kännetecknas av en ledare som inte ingriper förrän efter ett problem har uppstått. Ledarskapet bygger på negativ förstärkning, negativ feedback samt korrigerande kritik. (Northouse 2013)
Villkorad belöning ses som en utbytesprocess mellan ledare och medarbetare där medarbetaren får en preciserad belöning i utbyte mot en specifik insats. Denna typ av ledarskap bygger på att ledaren försöker få ett godkännande av medarbetaren om vad som behöver göras i utbyte mot något för sin insats. (Northouse 2013)
I jämförelse med det transformativa ledarskapet beskriver Northouse (2013) skillnaden mellan de två som att det transaktionella ledarskapet ger förväntade effekter medan det transformativa ledarskapet ger i huvudsak insatser och resultat utöver det förväntade.
Detta kan förstås som att det transaktionella ledarskapet inte ger utrymme för kreativitet och flexibilitet då man istället utgår från fastställda mål och arbetssätt, något som generellt presenteras som kritik mot teorin.
Thylefors (2016) beskriver det transaktionella ledarskapet som en exekutiv dimension, där tydliga beräkningar, regler och processer upprätthåller relationen mellan ledare och medarbetare, så länge ett bilateralt utbyte bibehålls.
4.1.3 Laissez-faire ledarskapsfaktor
Laissez-faire ledarskap kan översättas till ett icke-ledarskap och modellen ligger längst ut på kanten av Bass (1985) kontinuum. Faktorn beskrivs således som frånvaro av ledarskap.
En ledare som utövar ett Laissez-faire ledarskap beskrivs av Northouse (2013) som någon som frånträder sitt ansvar, inte ger feedback, förhalar beslut och inte besvärar sig med att hjälpa sina medarbetare att tillgodose sina behov. Inte heller verkar det enligt Northouse (2013) finnas något intresse av att hjälpa medarbetarna växa som grupp eller individer.
Thylefors (2016) diskuterar låt-gå ledarskap som en formell ledare som inte tar på sig sitt ledarskap utan istället smiter ifrån det.
Utav de ovanstående tre ledarskapsstilarna är laissez-faire-ledarskap den stil som får mest kritik (Avolio & Bass 1994) då den ofta likställs med avsaknad av ledarskap. Nyare studier har dock försökt att förändra bilden av laissez faire-ledarskapet. Exempelvis kan nämnas
Yang (2015) som hävdar att det är både möjligt och ibland eftersträvansvärt att medvetet utöva ett laissez faire-ledarskap, och att det bör ses som en strategisk möjlighet. Detta kan förstås som att man som ledare kan behöva ta ett steg tillbaka för att medarbetarna ska få utrymme och möjlighet att själva påverka sin situation. Något som kan liknas vid transaktionellt ledarskap där ledning genom undantag, den passiva formen, fungerar på ett liknande sätt.
4.2 Domänteori
Organisationsteorier idag ser både till strukturer och processer inom organisationen men även till olika samspel med och beroende av omvärlden (Morén, Perlinski & Blom 2015).
Utifrån Morén, Perlinski och Blom (2015) beskrivning ter sig organisationsteorier vara heltäckande. Inom Socialt arbete försvåras dock förståelsen för detta då politikens och professionens roll i organisationen ofta separeras och studeras i andra ämnesområde, såsom statsvetenskap och professionsforskningen. Mycket lite av organisationsteorier är utvecklade med utgångspunkt i det sociala arbetets förutsättningar och innehåll, varpå bland annat enhetschefer i socialt arbete bör låta sig ledsagas av teoretiska perspektiv som kan vara behjälpliga i förståelsen kring hur klientarbetet förbinder sig till organisatorisk och samhällelig styrning. (Morén, Perlinski & Blom 2015)
Som tidigare nämnt diskuterar vi inte domänteorin för att förstå organisationen i sig, utan syftet med denna organisationsteori är att bättre förstå respondenters upplevelse kring organisationen. Domänteorin bidrar med att visa på viktiga logikskillnader mellan de olika delarna politik - förvaltning – profession för organisationer inom det sociala arbetet på lokal nivå, och att dessa förhållanden påverkas av styrlogiker på nationell nivå (Morén, Perlinski & Blom 2015)
Domänteori ger oss en förståelse för de oenigheter och andra svårigheter som råder mellan de olika konstellationerna. Thylefors (2016) beskriver tre olika domäner;
• Den politiska domänen - politiskt styrd domän där man formulerar lagar och föreskrifter på både nationell och lokal nivå, samt mål, riktlinjer och strategier för de olika verksamheterna. Beslut föregås ofta av taktik, förhandling och köpslående över partigränser och fattas som majoritetsbeslut. Ideologisk ståndpunkt.
• Lednings- och administrationsdomänen - har till ansvar att omsätta beslut och riktlinjer till handling. Byråkratiska principer såsom central kontroll, hierarkisk styrning, kostnadseffektivitet och kvantitativa prestationsmått präglar domänen.
• Den professionella domänen - operativ domän som utför det arbetet verksamheten finns till för. Här kolliderar ofta praktiken med politiken samt de administrativa reglerna.
Domänerna har inbördes oförenliga normer, kriterier för effektivitet och principer vilket leder till konflikter mellan domänerna, som i sin tur skapar motstridiga intressen, prioriteringar och krav för bland annat första linjens chefer (Thylefors 2016). På den lokala nivån förbinder sig i sin tur de tre domänerna till överordnade politiska och strukturella
förhållande, något som kan benämnas den institutionella villkorens domän, följaktligen handlar det inte om enkla kausala förhållanden. (Morén, Perlinski & Blom 2015)
I kritiken mot domänteorin belyser Morén Blom och Perlinski (2012) att domänteorin innehåller viktiga begränsningar. Domänerna förs samman av ett servicetänkande som på ett ofullständigt sätt återger det relationsarbete som är utmärkande och styrande för socialt arbete. Ytterligare kritik mot domänteorin grundar sig i begreppet offentlig förvaltning och att det förminskas i domänteorins modell, där det istället faller inom den administrativa domänen. Morén, Blom och Perlinski (2012) nämner även att teorin inte problematiserar den professionella domänen (som de även refererar till som servicedomänen) utifrån att den består av professioner vilket tillskriver domänen ett visst värde. Detta kan förstås som att domänerna är mer överlappande än vad de beskrivs, och att ett större helhetstänk ger en mer rättvis bild av organisationer inom socialt arbete.
Relevansen för vår studie ligger i att förstå enhetschefers upplevda möjligheter att fördela sin tid mellan chefskap och ledarskap, och hur organisationen är strukturerad kring möjligheterna till att utöva ett gott ledarskap.
5 Metod
I metodkapitlet har vi redogjort för hur vi tagit oss an arbetet med och kring vår studie Kapitlet är uppdelat i underrubriker för att bli mer lättläst. Vi redovisar forskningsmetod, urval, tillvägagångsätt, analys och etiska riktlinjer.
5.1 En kvalitativ undersökning
För att redovisa empiriskt material kan man använda sig av två olika metoder, kvalitativ eller kvantitativ metod. Kvalitativ metod används för att få fram kvalitativ empiri och då framförallt när man vill komma åt upplevelser. För att få svar på vårt syfte med denna undersökning har vi valt att använda oss av en kvalitativ metod, eftersom vi ville undersöka enhetschefernas upplevelse kring personalomsättningar i hemvården. Vi vill får en djupare förståelse kring hur enhetscheferna ser på personalomsättning, och hur man arbetar med detta i hemvården där man leder på distans. Hade vi eftersökt ett samband hade vi istället valt en kvantitativ metod (Svensson & Ahrne 2015).
5.2 Urval
Vid urvalet av relevanta respondenter var kriterierna att vi ville intervjua enhetschefer i hemvården i kommunal verksamhet, utifrån att vi i vårt syfte vill undersöka enhetschefer i hemvårdens upplevda upplevelser kring personalomsättningar. Vi tänkte använda oss av ett bekvämlighetsurval och mejlade ut ett informationsbrev (bilaga A) till enhetschefer i vårt närområde men fick endast 3 svar. Vi efterlyste sedan respondenter på LinkedIn och via en kontakt till en av oss fick vi ytterligare 2 respondenter som ville delta. De andra 3 kom vi i kontakt med genom spontat mailande till kommuner runt om i Skåne och
lyckligtvis svarade 3 till som vi valde att intervjua. Antalet deltagare i en studie baseras på hur lång tid och hur väl utförda intervjuerna varit. En måttstock brukar vara ca 4–8 intervjuer på 10–20 veckors arbete (Trost 2010) vilket även Bryman (2018) bekräftar. 6st intervjuer skedde via telefon och 2st via ett personligt möte. Flertalet av respondenterna ville bara ställa upp om intervjun kunde ske genom en telefonintervju på grund av det rådande läget med coronaviruset.
Urvalsgruppen består av enhetschefer inom hemvården, med olika utbildningsbakgrund och erfarenhet. Deras erfarenhet i yrket varierar mellan 1 – 30 år. De stora skillnaderna i urvalsgruppens utbildning, och erfarenhet är att anses som positivt då det bidrar till större variation (Bryman 2018). I vår studie väljer vi att numrera respondenterna med R1–8, för att ni lättar ska få en överblick i hur resultatet hänger ihop. Vidare vill vi påpeka de olika förutsättningarna respondenterna har, där bland annat en kommun nyligen tagit över ansvaret för hemvården (tidigare privat), samt därtill de olika respondenternas tid vid enheterna. Även då deras erfarenhet var lång hade de flesta av respondenterna inte så lång erfarenhet av sin nuvarande enhet. I tabellen nedan har vi gjort en sammanställning av respondenternas utbildning och erfarenhet
Tabell 1. Respondenternas utbildning och erfarenhet
Utbildning, ledarskapsutbildning Sammanlagd
erfarenhet Tid vid nuvarande enhet
R1 Sociala omsorgslinjen, chefsutbildning och projektutbildning vid högskola
25 år 1 år
R2 Socionom, 1årig ledarskapsutbildning 7 år 6 månader R3 Socionom, 30hp ledarskapsutbildning 30 år 3 år R4 Sjuksköterska, praktisk ledarskapsutbildning 7 år 3 år R5 Personalvetare, kort ledarskapsutbildning (1
vecka)
1 år 3 månader
R6 Sociala omsorgslinjen, 5hp ledarskap, pedagogik och handledning
30 år 1 år
R7 Sociala omsorgslinjen 12 år 2 år
R8 Sociala omsorgslinjen (som under tiden blev
socionom) 15 år 10 år
5.3 Tillvägagångsätt
Första kontakten med enhetscheferna skedde via mejl där vi presenterade oss själva och vår studie samt att vi bifogade ett informationsbrev (bilaga A). Via vändande mejl anmälde
senare respondenterna sitt intresse till att deltaga i vår studie. Vid återkopplingen bestämdes datum och om intervjun skulle ske genom ett fysiskt möte eller telefonledes.
Innan intervjuerna startar ska man vara noga med att respondenterna ger samtycke till att deltaga (Bryman 2018). Vid intervjuerna via telefon skedde det via ett bekräftande av samtycke, och vid de fysiska mötena skrev respondenterna under samtyckesblanketten (bilaga B). Innan intervjuerna startade informerade vi respondenterna om att deras deltagande i studien är frivilligt och att de när som helst kan avbryta sin medverkan i studien, samt att deras personuppgifter kommer anonymiseras och inte kommer att kopplas till dem. Vi frågade också om respondenterna vill få studien skickad till dem när den är godkänd och klar detta i enlighet med Vetenskapsrådet (2002) rekommendationer.
Vid datainsamlingen använde vi oss av en semistrukturerad intervjuguide (bilaga C) bestående av 27 frågor som kompletterades med följdfrågor lämpade efter respondenternas svar. Frågorna var uppdelade i tre teman, varav de två sistnämnda är områden vi ville studera; bakgrundsfrågor, frågor om personalomsättning och frågor om ledarskap i hemvården. Vi utformade frågorna som öppna intervjufrågor för att respondenterna skulle kunna dela med sig av sina upplevelser på ett mer utvecklande sätt, något som bekräftas av Bryman (2018). Intervjuerna utfördes både via telefon och på enhetschefernas arbetsplatser. Att utföra intervjuerna tog mellan 30 minuter upp till en timme. En av respondenterna hade ont om tid och ville vi skulle ha ett tempo och bli klara på 20 minuter. Intervjuerna spelades in för att kunna transkriberas och bearbetas.
Intervjuerna har transkriberats ordagrant, men pauser som inte ansågs relevanta för sammanhanget togs bort. Det färdigställda transkriberade materialet omfattade totalt ca 62 sidor. Inspelningarna förvarades så obehöriga inte skulle kunna få tillgång till datan. Några av respondenterna sa att om vi hade kompletterande frågor kunde vi mejla eller ringa om det blev aktuellt, vilket vi inte behövde.
5.4 Analysmetod
Vi har i denna uppsats använt oss av en ansats som kan jämföras med en abduktiv ansats.
Abduktiv ansats beskrivs av Bryman (2018) som att forskaren baserar en teoretisk förståelse av de människor och deras sammanhang som hen studerar utifrån de aspekter som formar deras världsbild, för att slutligen landa i en samhällsvetenskaplig skildring av deras sociala verklighet. Abduktion liknar till sitt sätt induktion, som man ofta använder sig av i den kvalitativa forskningen, men abduktion räknar med klargörande och förståelse av individers sammanhang och perspektiv (ibid). Genom att använda oss av en abduktiv ansats får vår studie en djupare förståelse och förklaring kring hur man arbetar med personalomsättningar i hemvården.
En abduktiv ansats anses börja med att det görs en observation av en viss omständighet (Alvesson & Sköldberg 2017), vilket i vårt fall var iakttagelse i media av problematiken kring ökade personalomsättningarna. För att förstå denna omständighet studerade vi teorier som berörde organisation och ledarskap generellt. Allt eftersom, vid genomförandet av de kvalitativa intervjuerna, reviderade vi teorierna genom att utöka med
fler ledarskapsteorier för att bättre förstå och förklara hur enhetscheferna upplever sig kunna arbeta kring minskade personalomsättningar i hemvården (ibid).
Vi använde oss av en tematisk analys, och analysen startade vid transkriberingen av inspelningen. Transkribering innebär att inspelningen skrivs ut i ordagrann text, för att skapa en förståelse för upplevelserna och för att kunna kodas och analyseras (Eriksson- Zetterqvist & Ahrne, 2015). En av oss transkriberade 3 intervjuer och den andra transkriberade 5 intervjuer. Som ett första steg läste vi varandras transkriberingar för att sedan läsa om och om igen för att konstatera likheter, olikheter, mönster och nyckelord i intervjuerna. Genom ett sådant förfarande kan man enligt Bryman (2018) identifiera återkommande teman. Vi gick först igenom intervjuerna oberoende av varandra, för att sedan tillsammans gå igenom dem för att inte missa relevanta delar som annars riskerade att försvinna vid analysen, och enades sedan kring vilka teman som var återkommande genom empirin. De teman som vi fann efter vi sorterat och reducerat vårt empiriska material blev grupprocesser, närvarande, tillit, medarbetarutveckling, organisation och ledarskap. Vi färgkodade vårt material och sammanfattade respondenternas utsagor och därigenom framkom det som var betydelsefullt för vår studie och det som kom att hjälpa oss besvara vårt syfte och våra frågeställningar. Valda citat från de åtta transkriberingarna presenteras i resultatdelen under respektive tema, för att skildra likheter och olikheter kring respondenternas upplevelser. I slutet av varje undertema presenteras en analys av de funna resultaten kopplade till valda teorier och tidigare forskning.
5.5 Förförståelse
Vår förförståelse kring personalomsättningar i hemvården hänger ihop med vår bakgrund som undersköterskor i yrket. Vi har båda arbetat under många år och har själva känt av de ökade personalomsättningarna i form av personalbrist, sjukskrivningar och outbildad vårdpersonal. Vi har träffat på många olika typer av ledarskapsstilar under våra år som undersköterskor och vi har nog en ganska bra bild av vad vårdpersonalen på golvet har för upplevelser kring personalomsättningar och ledarskap i hemvården. Samtidigt har vi även en viss förståelse kring hur det är att leda i hemvården utifrån vår utbildning organisering och ledning i välfärden inriktning socialt arbete, och att en av oss har erfarenheter ur enhetschefs perspektivet från verksamhetsförlagda utbildningen samt att en av oss sommarjobbat som enhetschef i hemvården under en sommar.
Förförståelse kan vara bra och kan bidra till att vi bättre förstår vad som förekommer men det kan även göra så att vi förlorar den akademiska distansen och ser till våra egna intressen (Patel & Davidsson 2003). Vår förförståelse kan bidra till både för- och nackdelar för vår studie. Thurèn (2016) menar att det kan vara en fördel med en bredare förförståelse vid exempelvis intervjuer, då det leder till att vi författare har kunnat ställa mer djupgående följdfrågor än om vi inte haft någon förståelse kring personalomsättning i hemvården.
Negativa konsekvenser vår studie kan få är att vi har en personlig åsikt, vilket Thurén (2016) menar kan styra respondenterna i fel riktning.
5.6 Etik
I denna del presenteras och redovisas hur vi förhållit oss till de forskningsetiska principerna under studiens genomförande. De fyra forskningsetiska principerna inom svensk forskning består av informationskravet, samtyckeskravet, konfidentialitetskravet och nyttjandekravet. De forskningsetiska principerna är till för att skydda respondenterna men samtidigt ge forskaren riktlinjer för vad som är rätt och etiskt lagligt när man utför en forskningsstudie (Vetenskapsrådet 2017).
Informationskravet innebär att respondenterna informeras om studiens syfte och bakgrund, samt att respondenternas deltagande i studien är frivilligt och att respondenterna när som helst kan avbryta utan att behöva förklara varför (Bryman 2018). Innan studien skickade vi ut information via informationsbrevet (bilaga A) där vi informerade om studiens innehåll och om de var intresserade av att ställa upp. Genom informationsbrevet kan respondenterna själva sätta sig in i studien och besluta kring om de vill delta (Ahrne &
Svensson, 2015). Innan varje intervjutillfälle blev de tillfrågade igen för att säkerställa deras godkännande, det gällde även förfrågan kring ljudinspelning av intervjun.
Samtyckeskravet innebär att alla deltagare har rätt att själv besluta om sitt deltagande i studien (Bryman 2018). Vi bad respondenterna via telefon bekräfta sitt samtycke till att delta i studien enligt samtyckeskravet och de respondenter som ville ha ett personligt möte vid intervjun fick skriva på en samtyckesblankett (bilaga B). Enligt vetenskapsrådet (2002) rekommendationer upprättar man detta för att skydda författarna ifall respondenterna tycker att vi agerat på ett olämpligt sätt när vi utfört studien.
Konfidentialitetskravet innebär att de personuppgifter om respondenterna som deltar i studien ska förvaras på ett sådant sätt att ingen obehörig kan få tillgång till uppgifterna (Bryman 2018). Vi förvarade vårt inspelade material i mobiltelefoner, som förvarades i ett låst skåp. När intervjuerna är transkriberade och uppsatsen godkänd kommer ljudfilerna raderas. I transkriberingarna anonymiserade vi intervjuerna, genom att ta bort information som kan komma att kopplas till respondenterna och ersätta det med xx. Det gör respondenterna helt anonyma. Vi väljer att namnge respondenterna med nummer 1–8 för att kunna få en röd tråd genom resultatet, något som diskuteras av (Bryman 2018).
Nyttjandekravet innebär att den information och de uppgifter som samlats in endast får användas till det begärda forskningsändamålet (Bryman 2018). Det kravet uppfyllde vi genom att vi informerade respondenterna om att deras intervjusvar endast kommer användas i syfte att besvara våra forskningsfrågor. Nyttjandekravet innebär dessutom att respondenterna har rätt att ta del av studiens resultat (Vetenskapsrådet 2002). Samtliga respondenter blev tillfrågade om detta, och alla önskade ta del av studien när uppsatsen är godkänd och publicerad.
