Sida 1 av 42
Självständigt arbete (15 hp)
Författare Program/Kurs
Johan Rigtorp OP SA 17-20
Handledare Antal ord: 11 971
Fredrik Thisner Beteckning Kurskod
1OP415
ORGANIZATIONAL LEARNING CAPABILITY IN A MODERN ARMY ABSTRACT:
Studies of organizational learning have found that military organisations can benefit from develop-ing organizational learndevelop-ing. Successful implementation of organizational learndevelop-ing exists in the Is-raeli army. This study analyses the organizational learning capability of the Swedish army. By adopting the organizational learning capability theory by Visser and applying it to data collected through both documents and interviews, this study investigates the possible harmony and dissonance between the data. The findings discovered that while there is compatibility in two out of four di-mensions, which is interpreted as the Swedish army having a good baseline to build their organiza-tional learning; it also ascertained that there is a large dissonance regarding knowledge conversion. This is seen as a probable inhibitor for the implementation of organizational learning in the Swedish army. Specifically, is the lack of education in knowledge conversion seen as a large threat to the organization successfully implementing organizational learning. The study contributes to the re-search field with a comparison of the normative level and reality; in this it contributes with an un-derstanding of which parts can be considered to facilitate and inhibit organizational learning. Fur-thermore, it gives the Swedish Army several recommendations to accelerate their capabilities in organizational learning.
Nyckelord:
Erfarenhetshantering, organisationsteori, Försvarsmakten, armén, Max Visser. Knowledge management, organizational theory, Swedish armed forces, army.
Sida 2 av 42
Innehållsförteckning
1. INLEDNING ... 3 1.1 FORSKNINGSÖVERSIKT ... 3 1.2 PROBLEMFORMULERING ... 8 1.3 SYFTE ... 9 1.4 FRÅGESTÄLLNING ... 9 1.5 AVGRÄNSNINGAR ... 9 2. TEORI ... 11 2.1 DE FYRA DIMENSIONERNA ... 12 2.2 OPERATIONALISERING ... 13 3. METOD ... 15 3.1 FORSKNINGSDESIGN ... 15 3.2 ANALYS AV MENINGSINNEHÅLL ... 15 3.3 INTERVJUER ... 16 3.4 FORSKNINGSETISKA ÖVERVÄGANDEN ... 17 3.5 MATERIALDISKUSSION ... 17 3.5.1 Textkällor ... 18 3.5.2 Respondenter ... 193.6 VALIDITET OCH RELIABILITET ... 20
3.7 METODDISKUSSION ... 21
4. ANALYS ... 22
4.1 ARMÉNS STYRDOKUMENT... 22
4.1.1 Sammanfattning ... 27
4.2 INTERVJUER MED PLUTONCHEFER ... 28
4.2.1 Sammanfattning ... 35
4.3 JÄMFÖRELSER ... 36
5. AVSLUTNING ... 38
5.1 SVAR PÅ FRÅGESTÄLLNINGEN ... 38
5.2 SLUTSATSER ... 38
5.3 BIDRAG TILL YRKESPRAKTIKEN ... 39
5.4 VIDARE FORSKNING ... 39
LITTERATUR OCH REFERENSFÖRTECKNING ... 40
Sida 3 av 42
1. Inledning
Organisatoriskt lärande handlar om de processer där organisationer omhändertar erfarenheter och lyckas omvandla dessa till organisatoriska förändringar. Det finns omfattande tidigare forskning inom detta område och den pekar på att organisationer, även militära, kan vinna för-delar av att utveckla sitt organisatoriska lärande, se kapitel 1.1. Detta har lett till att många västerländska försvarsmakter idag försöker implementera någon form av organisatoriskt lä-rande. I Försvarsmaktens Handbok erfarenhetshantering förmedlas i förordet vikten av att or-ganisationen lär av sina misstag (Försvarsmakten 2017, 4). Detta går i linje med den forsk-ning som finns inom området. Dock finns det en viss debatt inom området huruvida militära organisationer kan lyckas med implementeringen av organisatoriskt lärande. Emellertid har forskning belyst att en implementering från lägsta nivå i en militär organisation kan lyckas (Marcus 2015). Implementeringen i Försvarsmakten är dock toppstyrd och hur den uppfattas på lägsta nivå är därför intressant att undersöka. Som teoretiskt ramverk använder denna stu-die Max Vissers (2016) teori om förmåga till organisatoriskt lärande för att genom kvalitativ dataanalys av den svenska arméns styrdokument, samt intervjuer med personal inom samma organisation, undersöka hur de kan förstås samt hur väl de förhåller sig till varandra. Enligt teorin kan en organisation förstås som att ha en defensiv eller produktiv lärandecykel. Defen-sivt är ett negativ resultat och produktiv ett positivt, i förhållande till organisationens förmåga till organisatoriskt lärande (a.a. 577). Studien undersöker således hur den svenska armén en-ligt normativa dokument och intervjuer kan förstås enen-ligt teorin och dessa resultat jämförs för att identifiera likheter och olikheter.
1.1 Forskningsöversikt
Organisatoriskt lärande har undersökts sedan 1965, men har med tiden tilldelats olika betydel-ser (Crossan, Lane och White 1999, 522). För att förstå den teoretiska definitionen av organi-satoriskt lärande är Crossan, Lane och Whites (1999, 523-524) artikel en bra utgångspunkt, indelat i tre nivåer: individuell, grupp och organisation. Teorin är skapad genom att samman-fatta tidigare teorier, belysa flertalet luckor som finns i forskningsöversikten av tidigare teo-rier och genom att adressera dem vill de skapa en sammanhållen teori om organisatoriskt lä-rande. Utifrån de identifierade luckorna presenteras fyra premisser som sedan underbyggs ge-nom empiriska källor. Huvudtesen för det nya ramverket är att det finns fyra processer som sker över alla nivåer. De fyra processerna har gett ramverket sitt namn, 4I, och är uppfattning
Sida 4 av 42 (intuiting), tolkning (interpreting), integrering (integrating) och institutionalisering
(institut-ionalizing) (a.a. 532). Samspelet mellan nivåerna och processerna påvisas grafiskt i studien. I
detta beskrivs organisatoriskt lärande som en dynamisk process som, genom återkoppling (feedback) och respons (feed forward), sker över alla nivåer och skapar friktion då de fyra processerna påverkar varandra och tävlar om samma resurser (Ibid.).
Crossan, Lane och White ger en bra översikt av hur organisatoriskt lärande kan förstås kon-ceptuellt. Däremot är den inriktad på vinstdrivande företag och utgör inte en rättvis teoretisk ram för att undersöka militära styrkor. Det finns dock flera forskare som studerat organisato-riskt lärande i militära kontexter. En av dessa är Ellis (1999, 192, 194), vars tes är att militära styrkor kan uppnå dominans på slagfältet genom organisatoriskt lärande. Detta menar Ellis är kopplat till en förmåga att utnyttja tillfället (window of opportunity) i den moderna krigfö-ringen. Ellis hävdar att den moderna krigföringen har ett allt högre tempo och potentare va-pen. Det är således viktigt i moderna krig att i sin organisation kunna identifiera tillfället då en svaghet hos motståndaren visar sig. Samtidigt är det också viktigt att kunna identifiera sina egna svagheter så att tillfället kan minimeras för ens motståndare. Detta menar Ellis kan upp-nås genom organisatoriskt lärande. Detta sammanfattar han i begreppet organisatoriskt
lä-rande dominans (organizational learning dominance) (Ibid.). Vidare i studien visar
författa-ren på tre problemområden i moderna krig som gjort omhändertagandet av erfaförfatta-renheter vik-tigt (a.a. 195-199). Genom dessa underbyggs tesen om ett samband mellan framgång i mili-tära operationer och organisatoriskt lärande. Avslutningsvis diskuteras tre områden som orga-nisationer kan utveckla för att nå organisatoriskt lärande dominans (OLD). Dessa är: inklu-dera flera omfall i planeringen, skapandet av lärandesystem för organisatoriskt lärande och användandet av krigslist för att låta motståndaren lära sig fel saker (Ibid.). Artikeln bidrar med en förståelse för hur viktigt organisatoriskt lärande är i det moderna kriget och sammanfattas väl i detta citat från Ellis avslutning:
Identifying and exploiting opportunities on the battlefield is a basic principle of military science. Identifying and acting to cover one's own vulnerabilities before and during an engagement is a similarly familiar concept. Organizational-learn-ing dominance is the manifestation of how changes in the scope and operational tempo of warfare transform these conventional tenets of military wisdom and make
Sida 5 av 42 Här finns det likheter med det organisatoriska lärande som diskuteras av Crossan, Lane och White (1999, 532-533) specifikt inledningen på citatet som diskuterar identifying and
ex-ploiting. Crossan, Lane och White tar upp exploration och exploitation kopplat till återkopp-ling och respons (Ibid.). Organisatoriskt lärande handlar i sin essens om detta, att kunna
ut-nyttja (exploitation/exploiting) det som lärts och omhänderta det som lärs
(exploration/identi-fying).
OLD diskuteras även av Hoffman (2016) som genomförde en teoriutvecklande fallstudie på det amerikanska ubåtsvapnets strider i Stilla havet under andra världskriget. I studien menar författaren att amerikanerna kunde uppnå OLD genom sin kapacitet till organisatoriskt
lä-rande (organizational learning capacity) (a.a. 1-2). Detta begrepp menar Hoffman innefattar
fyra faktorer som kan mäta en organisations kapacitet till organisatoriskt lärande (KTOL). Dessa faktorer är: ledarskap, organisationskultur, lärandesystem och överspridningssystem (a.a. 2-3). Denna modell har flera gemensamma beröringspunkter med Vissers teori. Hoff-mans bidrag, utöver modellen för KTOL, är att studien bygger vidare på Ellis idé om OLD och ger empiriskt stöd för dess förekomst.
Ellis (1999) och Hoffmans (2016) studier pekar mot att organisatoriskt lärande inom militära förband är viktigt. Majoriteten av forskningen inom området är överens om att välutvecklat organisatoriskt lärande är viktigt inom militära förband. Utanför forskningen om militära för-band finns viss debatt. På grund av det ökade forskningsintresset de senaste 30 åren och dess signifikans för organisationer har flera begrepp för området florerat (Visser 2016, 574). Mest framstående är organisatoriskt lärande och lärande organisationer. Detta har skapat dissonans inom området angående hur de två begreppen ska förstås, även om vissa försökt skapa ord-ning (Ibid.). Forskord-ningen utifrån de olika begreppen har dock tagit olika karaktär. Studier om lärande organisationer har inriktat sig mot vinstdrivande företag. Dessa studier kan beskrivas som deskriptiva, normativa och mer positivt inställda till vikten av att företag utvecklas till lärande organisationer. Å andra sidan finns studier om organisatoriskt lärande som anlagt en mer vetenskaplig och analytisk inriktning. Dessa är överlag mindre positiva till funktionen or-ganisatoriskt lärande kan utgöra för organisationer (Ibid.). Inom området oror-ganisatoriskt lä-rande i militära styrkor används kunskap ur båda skolorna. Exempel på detta är Hoffman (2016) som utgår från teorier om lärande organisationer. Visser (2016) som skapar sin teori
Sida 6 av 42 utifrån kunskap från båda skolor och Ellis (1999) som inspirerats av teorier om organisato-riskt lärande.
Vidare har Ellis (1999, 198-199) föreslagit hur militära organisationer kan uppnå OLD. Ett av förslagen är att bygga in system som accelererar det organisatoriska lärandet hos förbandet. Ellis (Ibid.) menar att det skulle kunna lösas med digitala system, där ett exempel är sensorer på stridsvagnar som vid träff skulle kunna skicka information till ett bakre läge där organisat-ionen kan lära sig om motståndaren på sekund-basis (Ibid). Ellis förmåga att se innovativa lösningar är intressant, men denna studie anlägger ett mer pragmatiskt synsätt. Sådana system skulle kunna vara både störningskänsliga och dyra. Däremot visar avsnittet att det finns stora värden för militära förband med att inkorporera system som stödjer lärandeprocessen. Dessa behöver dock inte innefatta innovativa tekniska lösningar, utan kan utgöras av formaliserade processer för erfarenhetshantering som också upplevs som nyttiga av personalen.
Marcus (2015, 513-514) stödjer detta i en studie om den israeliska försvarsmaktens förmåga att lära av den taktiska adaptionen. Studien belyser hur israelerna hade en adaption som bör-jade på lägsta nivå i organisationen. Genom informella och flexibla tillvägagångssätt inom de-ras specialförband användes formella lärandesystem mer effektivt och accelererade, likt Ellis menade, lärandet på taktisk nivå. Vidare visar Marcus hur detta uppmärksammades av den högsta ledningen. Detta ledde till en formalisering av systemet där inspiration hämtades från USA, men en viktig del i Israels lösning var att deras lärandesystem skapades som en decent-raliserad process med få tekniska lösningar (Ibid.). Ett exempel är deras implementering av
kunskapsofficerare (knowledge officers) vars uppgift var att följa med enheter i strid och
iden-tifiera utvecklingsområden. Dessa delade sedan erfarenheter med andra kunskapsofficerare och spred erfarenheter från andra enheter till sina soldater (a.a. 514-515). Likheter kan identi-fieras med Crossan, Lane och White även i denna studie. Specifikt diskuteras hur organisato-risk förändring skapades på grund av ett dynamiskt utbyte mellan uppifrån-och-ned
(top-down) och nedifrån-och-upp (bottom-up) -processer, vilket liknar Crossan, Lane och Whites
dynamiska process av återkoppling och respons (a.a. 501). Studien är baserad på både inter-vjuer och textkällor och ger en inblick i organisatoriskt lärande som drivits framåt av den tak-tiska nivån.
Sida 7 av 42 Ett liknande tema av informella lärandesystem återfinns även i O'Toole och Talbots (2011) intervjustudie som undersökte den australienska arméns strävan att bli en lärande organisat-ion. I studien upptäcker de att även fast det finns formella lärandesystem, till stor del baserade på informations- och kommunikationsteknik, så upplevs de som stela och krångliga av använ-darna (a.a. 43). Personalen kringgår då systemet och upprättar informella lärandesystem base-rat på sociala nätverk. Vilket ofta ger önskad effekt hos dem som söker information (a.a. 54). Problemet blir dock att organisationen inte har en uppfattning om vilka lärdomar som dras och dessa kan sällan institutionaliseras. Samtidigt uppstår problem då personalen inte vet vem eller vilka som har relevant information. Dessa informella system bidrar med snabb informat-ionsspridning med detaljupplösning, men saknar vägar för att nå hela organisationen (a.a. 61-62).
Utifrån O'Toole och Talbots teoretiska ramverk, tillsammans med Elkjaers social learning
theory, har Catignani (2014) i en intervjustudie undersökt den brittiska arméns
erfarenhets-hantering i Afghanistan. Han drar många liknande slutsatser om formella och informella lä-randesystem som O'Toole och Talbot, men kommer tydligare in på förtjänsterna och proble-matiken som de informella systemen innebär för personal på taktisk nivå (a.a. 58). Catignani menar att även om det informella systemet bidrar med en nödvändig adaption, riskerar det att skapa organisatorisk glömska (organizational forgetting) (a.a. 60). Detta på grund av syste-mets oförmåga att sprida kunskap uppåt. Begreppet kan förstås som att personal utan ett till-räckligt socialt nätverk blir tvungen att inse själva det som flera andra i organisationen redan vet.
Sammanfattningsvis kan två trender märkas. Det första är att forskningen i stort sett är över-ens om att organisatorisk lärande är positivt för militära organisationer. Det andra är att många studier inom området är teoriutvecklande och syftar till att presentera nya modeller för att förklara vilka delar som behövs för att lyckas med organisatoriskt lärande. Detta upplevs som en brist inom området och fler bör fokusera på empiriska undersökningar likt Marcus för att öka förståelsen för vilka delar inom en organisation som kan hindra och möjliggöra imple-menteringen av organisatoriskt lärande. Vidare har få jämfört den normativa nivån mot verk-ligheten i ett försök att undersöka dissonans och harmonisering.
Sida 8 av 42 1.2 Problemformulering
Även om det finns övertygande forskning som stödjer ett förhållande mellan väl fungerande organisatoriskt lärande och militär framgång, så finns det en frånvaro av studier som under-sökt styrdokument och personalens uppfattning separat för att kunna jämföra den normativa uppfattningen och verkligheten. Detta ämnar denna studie göra. Genom att analysera två fall separat och sedan jämföra resultaten vill studien bidra med insikter om vad som krävs för att omsätta ord till handling. Meningen är således för studien att fylla den lucka som idag finns angående implementering av organisatoriskt lärande. Forskningsluckan är dock större än vad denna studie mäktar med och bidraget får ses som ett modest inlägg i ett område som kräver mer forskning för att verkligen förstås.
Erfarenhetshantering i Nato-länder tog fart ordentligt under tidigt 2000-tal. Implementering har dock kantats av problem med att omsätta erfarenheter till förändring. Detta har lett till att flera forskare har bestridit huruvida erfarenhetshantering verkligen är en tillgång när det kom-mer till förändring inom militära organisationer (Dyson 2019, 110). Det räcker dock med att läsa Marcus (2015) studie om israeliska försvarsmakten för att förstå att framgångsrik erfaren-hetshantering är möjlig i militära organisationer. Viktig att poängtera är dock att enligt Mar-cus (2015, 506-509) var kulturen inom den israeliska försvarsmakten något som format och möjliggjort detta framgångsrika system med nedifrån-och-upp-innovation. Således krävs yt-terligare forskning om implementering av organisatoriskt lärande där kulturen är annorlunda.
För att undersöka detta utgör den svenska armén1 en intressant organisation. Försvarsmaktens erfarenhetshantering har undersökts flera gånger. Löfstedt och Rode (2007) genomförde till exempel en studie på uppdrag av Totalförsvarets forskningsinstitut (FOI) i syfte att utveckla Försvarsmaktens lärandesystem; med fokus på internationella insatser. Nu har dock fokus inom organisationen återigen flyttats till nationellt försvar. Samtidigt har armén, och För-svarsmakten i helhet, i närtid tagit flera steg för att bli en lärande organisation. Tydligast visas detta i flera nya styrdokument som behandlar erfarenhetshantering; Militärstrategisk doktrin, 2016; Operativ doktrin, 2014; Handbok erfarenhetshantering, 2017 och Handbok markstrid
pluton, 2016 för att ge några exempel. Dock visar interna analyser av Markstridsskolan
(an-svarig för erfarenhetshanteringen i armén) att erfarenhetshantering i armén har låg svarsgrad
Sida 9 av 42 från förband vilket kopplas till ett problem med trovärdigheten (Försvarsmakten 2019, 7). Detta belyser även Norén (2014, 18) som i sin rapport kommenterar att erfarenhetsrapporterna i armén innehar blandad kvalité och utgör ofta ett sätt för soldater att uttrycka frustration över dålig materiel. Då implementering i detta fall är styrd uppifrån-och-ned i motsats till Marcus studie, så utgör det ett intressant studieobjekt för att se hur chefer på lägre taktisk nivå uppfat-tar styrningarna.
1.3 Syfte
Syftet med denna studie är således att undersöka hur de normativa dokumenten i armén kan förstås enligt vald teori. Därefter skall studien undersöka hur personalens uppfattning kan för-stås enligt teorin. Vidare syftar studien till att bidra inomvetenskapligt med kunskap om vilka skillnader och likheter det finns mellan styrdokument och personalens uppfattning när imple-menteringen är toppstyrd. Genom denna kunskap ämnar studien belysa områden som förhind-rar och främjar framgångsrik implementering av organisatoriskt lärande. Utomvetenskapligt bidrar studien med att se över den problematiska situationen som armén anser sig ha avseende erfarenhetshantering och hoppas där kunna visa på utvecklingsområden.
1.4 Frågeställning
Hur kan arméns styrdokument och uppfattningen hos plutoncheferna förstås utifrån Vissers teori samt hur väl överensstämmer de två fallen?
Denna övergripande frågeställning bryts ner till tre delfrågor:
• Kan styrdokumenten förstås som att representera en produktiv eller defensiv läran-decykel enligt teorin?
• Kan uppfattningen hos plutoncheferna förstås som att representera en produktiv eller defensiv lärandecykel enligt teorin?
• Hur väl överensstämmer de två fallen?
1.5 Avgränsningar
Styrdokumenten som undersöks avgränsas till: Militärstrategisk doktrin, Operativ doktrin,
Handbok erfarenhetshantering, Reglemente armé taktik och Handbok markstrid - pluton.
Detta motiveras under kapitel 3.5. Med dessa textkällor skapar studien en förståelse för armén på normativ nivå.
Sida 10 av 42 Respondenterna utgörs av plutonchefer på Livgardet och Ledningsregementet. Detta motive-ras i kapitel 3.5. Med dessa respondenter avgränsas studien till en förståelse för hur organisa-toriskt lärande fungerar på dessa två förband och dessa första linjens chefer. Studien avgrän-sas således till att inte generalisera resultaten från intervjuerna till hela armén. Vid Livgardet avgränsades militärpolisbataljon till att inte utgöra del av undersökningen då det föreligger beroendeställning mellan författaren och bataljonen, på grund av författarens kommande an-ställning vid bataljonen.
Studien avgränsas vidare till att undersöka de två fallens förmåga till organisatoriskt lärande i en samtida kontext. Således undersöks endast gällande publikationer och intervjuerna avhand-lar respondenternas nuvarande uppfattning. Historisk och framtida utveckling inom armén be-rörs således inte av studien.
Sida 11 av 42
2. Teori
Detta kapitel inleds med en presentation av vald teori. Valet av teori motiveras sedan och andra alternativ värderas. Därefter förklaras teorins fyra dimensioner. Avslutningsvis genom-förs operationaliseringen samt en introduktion av det analytiska verktyget.
Det teoretiska ramverket för denna uppsats är Max Vissers (2016, 574-575) teori om förmåga
till organisatoriskt lärande (organizational learning capability). Modellen är baserad på
lär-domar ur teorier om både organisatoriskt lärande och lärande organisationer. Visser prövar sin teori genom en fallstudie av den brittiska armén under andra världskriget (Ibid.). Fallstudiens slutsats är att Storbritannien uppvisar en defensiv lärandecykel vilket Visser menar kan vara en anledning till skillnaden i slagfältsprestanda (battlefield performance) gentemot Tyskland (a.a. 580-581, 584). Han visar detta genom sekundäranalys av både kvantitativt och kvalitativt material. Modellen utgörs av fyra dimensioner: grad av möjliggörande (degree of
empower-ment), grad av öppenhet för misstag (degree of error openness), grad av erfarenhetshantering
(degree of knowledge conversion) och grad av adekvat hantering och utveckling av personal (degree of adequate human resources management and development) (a.a. 575-577).Visser (2016, 577) menar att vi med hjälp av dessa dimensioner kan mäta en organisations förmåga till organisatoriskt lärande. Vidare menar han att samtliga dimensioner påverkar varandra och att dåliga förutsättningar i en dimension alltid leder till påverkan i övriga dimensioner. När förmågan till organisatoriskt lärande mäts uppvisar organisationen antingen en defensiv läran-decykel eller en produktiv läranläran-decykel. Här förstås defensiv som negativt och produktiv som positivt (Ibid.).
Modellen är specifikt framtagen för statliga och icke vinstdrivande organisationer med sär-skilt fokus på militära förband (a.a. 584). Den lämpar sig således väl för att undersöka arméns organisatoriska lärande. Detta är huvudmotivet till valet av teori. Det finns flera teorier som försöker förklara militär förmåga kopplat till organisatoriskt lärande. Ett naturligt alternativ till den valda teorin hade varit Hoffmans kapacitet till organisatoriskt lärande. Detta då den innehar många likheter med Vissers teori och kan sägas förklarar samma fenomen som den valda teorin. Hoffmans teori valdes ändå bort på grund av hur de olika studierna är genom-förda. Hoffman, som har ett förflutet inom marinen, baserar sin teori på empiri från det ameri-kanska ubåtsvapnet. I jämförelse genomför Visser en kvantitativ mätning av två arméer i
re-Sida 12 av 42 guljär strid. Samtidigt uppvisar Visser en tydligare hantering av tidigare teorier och det styr-ker teorins validitet. Sammanfattningsvis valdes Hoffman bort då Visser har empiriska källor som bättre överensstämmer med det fall som denna studie vill undersöka. Även teorier baserat på organisatoriskt lärande i vinstdrivande företag övervägdes. Exempelvis var initialt Crossan och Berdrows (2003) studie om kanadensiska posten tänkt som teoretiskt ramverk för denna studie. Dock kan den inte på ett tillfredställande sätt förklara fenomen i icke vinstdrivande or-ganisationer. Specifikt blir det svårt att förstå militära organisationer med en sådan teori, där Vissers (2016, 584) teori uttryckligen är designad för det ändamålet. Studiens resultat bör så-ledes påverkas positivt av valt teoretiskt ramverk.
2.1 De fyra dimensionerna
Grad av möjliggörande
Den första dimensionen behandlar huruvida organisationer möjliggör för underställda att ta egna beslut och initiativ (a.a. 575–576). Centralt enligt teorin är att det finns en decentrali-serad ledning där specifikt chefer på lägre nivåer har möjligheter att ta egna beslut. Detta ska då, teoretiskt, leda till att dessa gör misstag vilket leder till nästa dimension. Underdimens-ioner är att chefer på lägre nivåer uppmanas att ta egna beslut, är problemlösande och att de tar egna initiativ. Chefer på lägre nivåer uppmanas att vara öppna för initiativ och nya idéer från underställda samt att chefer på lägre nivåer uppmanas att ha en möjliggörande och moti-verande attityd (Ibid.).
Grad av öppenhet för misstag
Den andra dimensionen delas in i fyra underdimensioner och centreras kring hur organisat-ionen ser på rapporteringen av misstag (a.a. 576–577). Dimensorganisat-ionen kopplas till den första dimensionen och det menas här att en organisation måste uppmana medarbetare till att rappor-tera misstag. Dessa bör i sin tur ses som tillfällen för utveckling snarare än bestraffning. Sam-tidigt menar Visser att denna dimension handlar om att organisationen behöver ha ett öppet synsätt till misstag, så att dessa kan uppdagas och åtgärdas. Underdimensionerna är att organi-sationen uppmanar anställda att rapportera misstag, att misstag ses som en naturlig del av lä-randet och att organisationen uppmanar till förtroende mellan chefer och underställda samt att nuvarande metoder utvärderas (Ibid.).
Sida 13 av 42 Grad av erfarenhetshantering
Den tredje dimensionen diskuterar vägar för att överföra, integrera och förvara nyfunna lärdo-mar (a.a. 577). Centralt för dimensionen blir hur organisationens lärdolärdo-mar tolkas, sparas och sprids. Vidare nämner Visser att dimensionen handlar om att mäta organisationers förmåga att upprätthålla lärandesystem. Om det finns utbildning i erfarenhetshantering och hur formella eller informella nätverk tolkar, sparar och sprider lärdomar. Underdimensionerna handlar om huruvida det finns ett lärandesystem (knowledge systems), erfarenhetskatalog och formella/formella nätverk för hantering, arkivering och spridning av erfarenheter samt om det finns in-tern utbildning i erfarenhetshantering. (Ibid.)
Grad av adekvat hantering och utveckling av personal
Den fjärde dimensionen avhandlar huruvida organisationer tar hand om sin personal på ett adekvat sätt (Ibid.). Viktiga delar av dimensionen, tillika underdimensionerna, är om organi-sationer lägger vikt vid att utbilda personalen. Om de lägger vikt vid att skapa sammanhåll-ning och om de utmanar och stöttar sina anställda. Begreppet ”utmana” används här som att chefer ger ansvar till underställda i syfte att utveckla dem. Tanken med dimensionen är att välutbildad och motiverad personal kan ta mer ansvar för beslutsfattning och detta återkopplar till den första dimensionen. (Ibid.)
2.2 Operationalisering
En utmaning var att analysverktyget behövde ta hänsyn till både intervjuunderlaget och text-källorna. För att lösa detta formulerades indikatorerna i en form som kunde användas mot textkällorna. Huvudfrågorna i intervjuguiden2 formulerades som öppna frågor baserat på de fyra dimensionerna. Underfrågor skapades utifrån indikatorerna. På detta sätt kan samma in-dikatorer användas på båda fallen i analysen.
För att sammanfatta de fyra dimensioner på ett överskådligt sätt presenteras nedan studiens analysverktyg i form av en sammanfattande tabell. Indikatorerna är baserade på det Visser kallar underdimensioner. Genom att utgå från Vissers operationalisering ges studien hög be-greppsvaliditet (Esaiasson m.fl. 2017, 59, 61). Detta då det blir ett litet ”avstånd” mellan den teoretiska definitionen och de operationaliserade indikatorerna (a.a. 60). Svar på indikatorerna ges som ”direkt uttryckt”, ”indirekt uttryckt” och ”inte identifierat”. ”Direkt uttryckt” förstås
Sida 14 av 42 då som att materialet direkt uttrycker det som eftersöks i indikatorn. ”Indirekt uttryckt” förstås som att det som eftersöks i indikatorn kan tydas i materialet men det uttrycks inte direkt. ”Inte identifierat” förstås som att indikatorn inte kunde upptäckas i materialet. För att underlätta i analysprocessen benämns den första dimensionen D1 och dess indikatorer I1.1 och så vidare.
Dimensioner Indikator Svar
D1 Grad av möjliggörande I1.1 Chefer på lägre nivåer upp-manas att ta egna beslut. I1.2 Chefer på lägre nivåer upp-manas till problemlösande och att ta egna initiativ.
I1.3 Chefer på lägre nivåer upp-manas att vara öppna för ini-tiativ och nya idéer från under-ställda.
I1.4 Chefer på lägre nivåer upp-manas att ha en möjliggörande och motiverande attityd. D2 Grad av öppenhet för
miss-tag
I2.1 Chefer på lägre nivåer upp-manas att rapportera misstag. I2.2 Misstag ses som en naturlig del av lärandet.
I2.3 Det uppmanas till förtro-ende mellan chefer och under-ställda
I2.4 Det uppmanas till att utvär-dera nuvarande metoder. D3 Grad av
erfarenhetshanter-ing
I3.1 Finns det ett lärandesystem? I3.2 Finns det en erfarenhetska-talog?
I3.3 Finns det intern utbildning inom erfarenhetshantering? I3.4 Finns det formella/infor-mella nätverk för hantering, ar-kivering och spridning av erfa-renheter?
D4 Grad av adekvat hantering och utveckling av personal
I4.1 Anses ordentlig utbildning (för att lösa tilldelad uppgift) för anställda viktigt?
I4.2 Det uppmanas till att skapa laganda och sammanhållning. I4.3 Påtalas vikten av att utmana och stötta anställda?
Sida 15 av 42
3. Metod
3.1 Forskningsdesign
Studien undersöker två fall med en kvalitativ ansats och jämför sedan resultaten. För att in-hämta data används intervjuer samt textkällor. Fallen är det centrala i studien och studien är således teorikonsumerande. Med indikatorerna från det analytiska verktyget kommer fallen undersökas, detta i syfte att förstå fallen tydligare (Esaiasson m.fl. 2017, 42). Empirin till de två fallen utgörs i ena fallet av arméns styrdokument. I det andra fallet utgörs det av intervju-underlaget från plutoncheferna. Nedan kommer kapitlet initialt beskriva tillvägagångssättet för analys av meningsinnehåll och intervjuer. Därefter redogörs det för studiens forskningse-tiska överväganden. Slutligen sker en materialdiskussion samt en kritisk reflektion av vald forskningsdesign.
3.2 Analys av meningsinnehåll
Denna studie använder analys av meningsinnehåll. Den syftar till hantering av både dokument och intervjuer. Genomförandet sker i fyra steg: helhetsintryck, kodning, kondensering och sammanfattning (Johannessen, Tufte & Johansson 2003, 108-115). Analys av meningsinne-håll bygger på att forskaren använder en blandning av deduktiva och induktiva ansatser. Det är således viktigt att ha viss förförståelse för att kunna tolka texter. Hur detta gjorts återfinns i kapitel 3.5. Metoden är vald med hänsyn till att empirin är relativt begränsad och utgörs av både texter och intervjuer. Det är också viktigt för studien att kunna identifiera underliggande budskap och sådant som inte kan tydas med kvantitativa inslag.
Tabell 2 Utdrag ur analysdokumentet
Material Dimension + Stycke Indikator + Citat Sammanfattning
R AR taktik D1, Förord
I1.1 "Det viktigaste är därför inte de exakta formuleringarna i regle-mentet utan den kunskap, färdighet
och förståelse i
och kring armétaktik som blir en följd av att reglementet används”
(Försvarsmakten 2013, 7).
Det poängteras att reglemen-tet inte behöver följas orda-grant, utan att chefer använder
sin förståelse för att själva ta beslut.
R AR taktik D4, sida 13
I4.2 "För att människan ska kunna fungera trots rädsla och ex-trema påfrestningar, är ett gott le-darskap och en väl
fungerande gruppsammanhållning en avgörande faktor” (a.a. 13).
Ger uttryck för att organisat-ionen ser laganda och grupp-sammanhållning som viktigt.
Sida 16 av 42 Tillvägagångssättet var att texter lästes igenom i sin helhet i det första steget. Intressanta te-man noterades under detta steg. Som del av nästa steg, kodning, lästes de noterade delarna av texten igen och kodades med hjälp av teorins dimensioner. Därefter kondenserades dessa till meningsinnehåll som svarade mot indikatorerna. Vidare sammanfattades de stycken som sva-rade mot samma indikator till en mening. Denna mening jämfördes sedan mot den ursprung-liga kontexten för att säkerställa att det rådde samklang mellan analysen och den analyserade texten. Slutligen valdes de dokument med tydligast uttryck ut för att påvisa korrelation mellan materialet och indikatorn i analysen. Vid intervjuerna fanns ett annorlunda tillvägagångssätt i steg ett och fyra, detta redogörs för i kapitel 3.3. I övrigt användes samma analysmetod på de båda materialen.
3.3 Intervjuer
Delvis strukturerade intervjuer genomfördes. Sådana intervjuer utgår vanligtvis från en inter-vjuguide och kan vara en bra avvägning mellan strukturerade och ostrukturerade intervjuer då studien vill ha ett samtal baserat på teman men samtidigt följa viss struktur för att kunna hålla deltagare vid det ämne som är centralt (Johannessen, Tufte & Johansson 2003, 97-98). Inter-vjuguiden utformades så att det finns centrala teman med underfrågor (Ibid.). InterInter-vjuguiden skapades med inspiration från Crossan och Berdrows (2003, 1096) intervjuguide. Vidare har författaren haft kontakt med en journalist som varit behjälplig i att skapa öppna frågor till gui-den. Detta ansågs viktigt då författaren har begränsad erfarenhet av att genomföra intervjuer. Intervjuguiden återfinns i bilaga 1.
Intervjuerna spelades in med diktafon för att säkerställa att viktiga delar i samtalet inte föll bort. Utöver detta fördes anteckningar under intervjun för att underlätta helhetssammanfatt-ningen. Efter intervjuerna gjordes en skriftlig helhetssammanfattning, tillika steg ett i ana-lysen av meningsinnehåll. Därefter lyssnades intervjun igenom och helhetsintrycket komplet-terades. Någon transkribering av samtalen genomfördes inte. Dels på grund av tidsåtgången det skulle medföra, dels så krävdes inte en utförlig redogörelse för nyanser i respondenternas svar för att besvara forskningsfrågorna. Att hantera intervjuer med färre nyanser på detta sätt anses lämpligt enligt Lantz (2013, 144). Efter detta analyserades intervjuunderlaget på samma sätt som textkällorna förutom i steg fyra där allt intervjuunderlag vägdes samman för att ge svar på indikatorerna.
Sida 17 av 42 3.4 Forskningsetiska överväganden
Studien följer Vetenskapsrådets (2002, 6) riktlinjer för samhällsvetenskaplig forskning. Ut-gångspunkten för detta är det grundläggande individskyddskravet, detta krav förklaras med hjälp av fyra grundkrav för forskningen (Johannessen, Tufte & Johansson 2003, 61). Nedan följer de fyra grundkraven samt hur studien har hanterat dem.
Informationskravet erhölls genom att skicka ut ett informationsbrev innan intervjuerna skulle
genomföras (a.a. 62). I detta brev informerades respondenterna om frivilligheten, möjligheten att avbryta samt det övergripande syftet med studien. Innan varje intervju påbörjades presen-terades studien mer ingående och respondenterna gavs möjligheten att ställa frågor om sitt deltagande. Samtyckeskravet uppbringades genom tidigare nämnda informationsbrev, där del-tagarna själva fick svara om de ville deltaga, vilket likställs med ett samtycke (Ibid.). Vidare ingick information om deltagarnas rättigheter vid uppstarten av intervjun.
Konfidentialitets-kravet hanterades genom att de intervjuer som spelades in, dels inte innehöll namnet på
delta-garen, dels spelades in på en diktafon utan tillgång till internet (Ibid.). Vidare sparades inter-vjuerna på ett fristående minneskort för att minska risken för tillgrepp av obehöriga. Slutligen finns den kodningsmall som innehåller personuppgifter inte digitalt och endast i ett exemplar.
Nyttjandekravet konkretiseras till två regler (a.a. 63). Uppgifterna som inhämtas i
forsknings-syfte får inte användas kommersiellt eller i andra forsknings-syften än forskning. Vidare får inte uppgif-ter som insamlats användas för beslut som direkt påverkar deltagaren. Studien har inte gjort avsteg från dessa regler.
3.5 Materialdiskussion
Ett strategiskt urval har använts för studien (a.a. 84-85). I det strategiska urvalet av textkällor och respondenter användes en blandning av induktiva och deduktiva ansatser (a.a. 35). Ge-nom att analysera vad som eftersöks enligt teorin valdes styrdokument och respondenter ut som skulle kunna representera armén på ett objektivt riktigt sätt. Ett möjligt problem med detta var författarens förförståelse för tillgänglig dokumentation. För att motverka detta an-vändes Markstridsskolans rapport om erfarenhetshantering i armén som stöd för att förstå vilka dokument som kan vara intressanta (Försvarsmakten 2019). Valda styrdokument använ-des sedan för att identifiera logiska respondenter. Utifrån detta ska sägas att det såklart finns fler styrdokument och till exempel interna samarbetsytor som denna studie inte tar ställning till. Detta bedöms inte underminera studiens resultat avsevärt då studien intresserar sig för hur
Sida 18 av 42 organisationen representeras på en normativ nivå och de utvalda verken kan i hög grad sägas vara centrala styrdokument. Detta leder dock till att det kan finnas ytterligare källor som skulle kunna ge en annan bild. Dock redovisas och motiveras samtliga textkällor nedan. På så vis kan eventuella brister belysas av vidare forskning.
Angående källkritik utgick studien ifrån de fyra kriterierna äkthet, oberoende, samtidighet och tendens (Esaiasson m.fl. 2017, 288). Hur dessa kriterier har behandlats med respektive typ av data beskrivs i slutet av de nästkommande två kapitlen.
3.5.1 Textkällor
De dokument som ansågs intressanta valdes ut på grund av deras logiska position som särskilt viktigt avseende styrningen av armén. Till dessa dokument valdes Militärstrategisk doktrin (MSD), för att den kan ses som den högsta styrande publikationen i Försvarsmakten. MSD styr förvisso mer än bara armén, men är ändå central för hur armén ska lösa sina uppgifter. I logisk följd kommer sedan Operativ doktrin (OPD), att analysera denna motiveras på samma sätt som MSD. Därefter kommer Reglemente armé taktik (R AR taktik) som är den högsta styrande publikationen som enbart riktar sig till armén. Slutligen i denna följd av dokument analyseras Handbok markstrid – pluton (MSH plut). MSH plut valdes på grund av att den be-skriver genomförandet på den nivå som intervjuerna sker. Det finns flera handböcker för kompani, bataljon och så vidare. Dessa bedöms inte öka förståelsen av arméns organisatoriska lärande då innehållet avseende erfarenhetshantering är snarlikt i samtliga markstridshand-böcker. Vidare undersöktes vilka andra dokument som skulle kunna ge insikter i arméns tan-kar kring organisatoriskt lärande. Utifrån detta valdes Handbok erfarenhetshantering (H ERF) då studien behövde en förståelse för hur erfarenhetshantering är tänkt att fungera i organisat-ionen. Likt MSD och OPD styr detta dokument mer än bara armén, handboken utgör dock ett viktigt dokument för att förstå organisationens erfarenhetshantering.
För att hantera källkritiken kontrollerades styrdokumentens äkthet och samtidighet mot För-svarsmaktens intranät. Kriterierna tendens och oberoende blir inte applicerbara på styrdoku-menten inom ramen för denna undersökning då dokustyrdoku-menten används för att analysera organi-sationen på normativ nivå.
Sida 19 av 42 3.5.2 Respondenter
Rörande vilka som skulle intervjuas så valdes plutonchefer då de utgör första linjens chefer. Underförstått är de längst ifrån den beslutande delen av organisationen, men äger ett stort an-svar för att mata organisationen med erfarenheter. Enligt Norén (2014, 18) kom majoriteten av erfarenheter från just lägsta nivå i form av soldater och gruppchefer. Ansvaret för att sam-manställa dessa och föra dem vidare faller då på plutonchefen som visas i H ERF med detta citat: ”[…]chefer som i sina olika roller har ett särskilt ansvar i erfarenhetshanteringen” (För-svarsmakten 2017, 4). Vidare är det ett chefsansvar att genomföra planerad uppdragsutvärde-ring3 enligt MSH plut (Försvarsmakten 2016a, 31). Då dessa plutonchefer innehar en central roll i att förse organisationen med erfarenheter blev det således logiskt att välja plutonchefer som respondenter. Samtidigt finns de hierarkiskt långt ifrån dem som beslutat om inriktning-arna. På så sätt kan jämförelsen mot styrdokumenten ge ledtrådar om vilka områden som möj-liggjort och förhindrat toppstyrd implementering av organisatoriskt lärande.
Respondenter tillfrågades från två regementen, Livgardet och Ledningsregementet. Skillnaden mellan förbanden tydliggörs i R AR taktik som klassificerar Livgardets insatsförband som del av markstridskrafterna medan Ledningsregementets förband klassas som understödsförband (Försvarsmakten 2013, 14). Denna skillnad anses intressant då bådas verksamhet ska följa samma styrdokument. Att välja respondenter från två regementen motiveras med att studien på detta vis minskar risken att hamna i en situation där det som beskrivs endast återfinns i en subkultur av den större organisationen. Vidare motiveras urvalet med att ett bredare urval ska ge studien större möjlighet till överförbarhet, alltså att resultaten från studien har mening även utanför studien (Johannessen, Tufte & Johansson 2003, 125).
Livgardet är Sveriges största regemente och bland insatsförbanden genomförs flera olika hu-vuduppgifter. Dessa varierar från statsceremoniell tjänst och säkerhetstjänst till strid i skog och stadsmiljö (Försvarsmakten u.å.[c]). Utav sina fyra insatsförband har två bataljoner ut-tryckligen strid som huvudtjänst och en bataljon ska jobba mot säkerhetshot och terrorism (Försvarsmakten u.å.[d]). Förbandets fokus utgörs därför i hög grad utav strid. Detta medför att de kan tänkas vara mer inriktade på att utveckla striden.
Sida 20 av 42 Ledningsregementet är inriktat på informationshantering (Försvarsmakten u.å.[a]). I detta in-går bland annat att möjliggöra ledning för högre chefer. Med detta kommer förband som inne-har en hög tekniknivå och avancerade tele- och datatekniska system (Försvarsmakten u.å.[b]). Detta gör att de innehar ett större behov av tekniskt kunnig personal än andra arméförband.
Totalt rekryterades åtta respondenter, varav fem från Livgardet och tre från Ledningsrege-mentet. Studien hade få intressenter, vilket delvis kan kopplas till den unika situation som Försvarsmakten befann sig i vid studiens genomförande på grund av coronapandemins fram-fart. Detta ledde till att studien fick godta ett ojämnt förhållande mellan förbanden. Det be-döms dock inte påverka resultaten nämnvärt eftersom den bredd som eftersöktes i responden-terna fortfarande uppfylldes.
Äkthet hos respondenterna fastställdes genom att intervjuerna skedde på regementena samt via samtal med personal på plats som kunde intyga att respondenterna var plutonchefer. Obe-roendekriteriet hanteras dels med ett brett underlag, som redovisats ovan, dels genom att re-spondenterna är förstahandskällor. En sista aspekt är hur beroende rere-spondenterna är till orga-nisationen. Genom det breda urvalet kan studien undersöka mönster i intervjuunderlaget och behöver inte bygga resonemang på enskilda utsagor. Samtidighet utgjorde inget problem då respondenterna frågades om deras nuvarande uppfattning om organisationen. Tendenser hos respondenterna skulle kunna tänkas vara att återge en tillrättalagd bild som passar organisat-ionen. Av denna anledning är konfidentialitetskravet ett bra verktyg för att skapa en miljö där respondenterna vågar uttrycka sin uppfattning.
3.6 Validitet och reliabilitet
Studiens begreppsvaliditet har redan diskuterats i kapitel 2.1.1. Reliabiliteten, alltså frånvaron av slumpmässiga eller osystematiska fel, har i stort behandlats i och med den forskningsde-sign som just presenterats. Vilken data som används, inhämtning och bearbetning har re-dogjorts för (Johannessen, Tufte & Johansson 2003, 28). Utformandet av intervjuguiden var en viktig del i detta och då den håller sig nära de operationaliserade indikatorer ska god relia-bilitet ha säkerställts. Textkällorna utgör fastställd dokumentation inom den organisation som undersöks och utgör inte ett reliabilitetsproblem. Vidare kännetecknas studien av transparens i utformandet av intervjuguiden, urvalet av respondenter och använda textkällor.
Sida 21 av 42 Möjligheten att replikera studien är således hög. Så med god begreppsvaliditet och reliabilitet bör studien åtnjuta god resultatvaliditet (Esaiasson m.fl. 2017, 64).
3.7 Metoddiskussion
Intervjuer anses som ett logiskt metodval då forskningsfrågan avser hur respondenterna upp-fattar sin organisation (Johannessen, Tufte & Johansson 2003, 96). Att undersöka textkällor i form av styrdokument skulle kunnat analyseras med en kvantitativ ansats, till exempel att välja ut värdeord kopplat till teorin och mäta förekomsten. Analys av meningsinnehåll menar författaren är en bättre metod givet forskningsfrågan. Hur dokumenten kan förstås enligt teori kräver aktiv läsning där indikatorerna kan identifieras även om de inte uttrycks ordagrant. Vi-dare avhandlar forskningsfrågan en jämförelse mellan normativ nivå och verkligheten. Då inget aktuellt material om personalens uppfattning har upptäckts var egen inhämtning i form av intervjuer ett av få alternativ. Enkäter hade kunnat användas, ett sådant förfarande hade förvisso nått fler deltagare och möjligtvis gjort resultaten generaliserbara. I enkäter, resonerar författaren, kan det bli det svårare att få ut fylliga och detaljrika svar. Forskaren kan också på grund av ett stelt frågeformulär riskera att missa viktig information. Med intervjuer har stu-dien en möjlighet att flexibelt anpassa sig till respondenten, vilket ansågs viktigt för att förstå personalens uppfattning (a.a. 71). Valet att anta en kvalitativ ansats påverkar således resultatet positivt kopplat till den aktuella forskningsfrågan. En nackdel med metoden kan anses vara att resultaten inte kan generaliseras, dock skapas ett urval som ska ge hög överförbarhet.
Sida 22 av 42
4. Analys
I detta kapitel kommer först styrdokumenten analyseras, och därefter intervjuunderlaget. Jäm-förelser mellan de två sker avslutningsvis. Angående textkällorna har citat valts ut då de väl representerar andemeningen i texten samt för att öka möjligheterna att replikera studien. An-gående intervjuunderlaget återges rikligt med citat i syfte att öka tillförlitligheten i analysen. Samtliga citat är kontrollerade och godkända av respondenterna.
4.1 Arméns styrdokument
Grad av möjliggörande
Att chefer uppmanas att ta egna beslut uttrycks i MSH plut som i en checklista över pluton-chefens roll poängterar att plutonchefer ska ta beslut (Försvarsmakten 2016a, 24). Vidare ut-trycks att plutonchefer som inte har en uppgift ska ta en egen inom ramen för högre chefs stridsidé (a.a. 11). I R AR taktik uttrycks indirekt att chefer ska ta egna beslut. Här poängteras att reglementet inte bör följas ordagrant, utan att chefer använder sin förståelse baserat på reg-lementet för att själva ta beslut (Försvarsmakten 2013, 7). Indikator I1.1 anses vara direkt ut-tryckt.
Vidare poängteras det i MSD att ”[u]nderlydande chefer ska ges stort utrymme för egna ini-tiativ och ansvarstagande” (Försvarsmakten 2016b, 69). Även OPD förmedlar ett likande bud-skap där vikten av decentraliserad ledning tas upp. Det tydliggörs också att befogenheter ska ges till den som ska genomföra uppgiften (Försvarsmakten 2014, 49). R AR taktik diskuterar vikten av positiv problemlösning och markerar även att alla oavsett grad ska vara medvetna om hur viktigt initiativtagande är (Försvarsmakten 2013, 14, 55). Indikator I1.2 anses vara di-rekt uttryckt.
Chefers öppenhet för initiativ kan även det märkas i stycket ur R AR taktik ovan (a.a. 14). Vi-dare nämns det i OPD avseende erfarenhetshantering, bland annat, att organisationskulturen måste vara sådan att medarbetare vågar föreslå förbättringar och diskutera upplevelser (För-svarsmakten 2014, 65). Då det inte finns en direkt uppmaning till chefer att vara öppna för initiativ anses indikator I1.3 vara indirekt uttryckt.
Sida 23 av 42 Motivation och möjliggörande tas upp i MSH plut, som i ett avsnitt om plutonchefens roll be-lyser att inriktningen för ledarskapet ska vara att engagera och visa entusiasm för att persona-lens förmåga ska kunna nyttjas till fullo (Försvarsmakten 2016a, 23). Vidare ska chefer visa att de tror och litar på sina anställda (Ibid.). Indikator I1.4 anses vara direkt uttryckt.
Grad av öppenhet för misstag
R AR taktik beskriver i ett avsnitt som behandlar utvärdering att underlaget för utvärdering, bland annat, är våra motgångar (Försvarsmakten 2013, 117). Motgångar förstås då som att också betyda misstag. H ERF beskriver dock området tydligare och påtalar att organisationen ska våga prata om sina misstag (Försvarsmakten 2017, 4). Indikator I2.1 anses vara direkt ut-tryckt.
Vidare beskrivs lärandet av misstag med väldigt liknande formuleringar i både H ERF och OPD. Båda belyser att erfarenhetshanteringen är beroende av en kultur där personalen kan, bland annat, lära av sina misstag. (Försvarsmakten 2014, 65; Försvarsmakten 2017, 27) Indi-kator I2.2 anses vara direkt uttryckt.
Angående förtroende beskriver R AR taktik detta i kapitlet ledning där det goda ledarskapet sägs syfta till att skapa ömsesidigt förtroende, vilket kopplas som en förutsättning för upp-dragstaktik (Försvarsmakten 2013, 103). Kopplingen mellan förtroende och uppupp-dragstaktik dras även i MSD (Försvarsmakten 2016b, 69). Även MSH plut berör förtroende och säger att: ”[p]lutonchefen ska: […] visa att denne litar och tror på sina underställda…” (Försvarsmakten 2016a, 24). Indikator I2.3 anses vara direkt uttryckt.
Vidare i R AR taktik diskuteras behovet av att lära och utveckla. Syftet anges, bland annat, vara att förstå vilka metoder som fungerar bäst (Försvarsmakten 2013, 104). I MSH plut note-ras att det som del av återhämtningen vid bataljon bör finnas ett antal stationer, bland dessa beskrivs en som ”taktik-, stridsteknik- och teknikanpassning” (Försvarsmakten 2016a, 195). Detta förstås som att utvärdering ska ske av nuvarande metoder. Indikator I2.4 anses vara di-rekt uttryckt.
Sida 24 av 42 Grad av erfarenhetshantering
MSD skriver bland annat att: ”[l]ärande bygger på förmågan att systematiskt analysera resul-taten och lära av våra egna och andras erfarenheter” (Försvarsmakten 2016b, 72, min kurs.). Detta ger en inriktning som pekar mot att ett lärandesystem finns. OPD förtydligar hur detta är tänkt att fungera med denna bild:
Figur 1 Erfarenhetshantering i Försvarsmakten (Försvarsmakten 2014, 65)
Genomförandet av den orangefärgade pilen på lägsta taktiska nivå tydliggörs i MSH plut där denna bild förklarar uppdragsutvärdering:
Sida 25 av 42 Det beskrivs i handboken att denna typ av utvärdering ska ske efter genomförda operationer i två steg: omedelbar, som leds av gruppchef, samt helhetsinriktad, som leds av plutonchef. Det tydliggörs särskilt i avsnittet att chefen har som ansvar att genomföra erfarenhetshantering och rapportering skall ske till närmaste chef (Försvarsmakten 2016a, 31-32). Indikator I3.1 anses vara direkt uttryckt.
Angående erfarenhetsdatabaser finns det enligt H ERF särskilda erfarenhetsdatabaser vid markstridsskolan för lagring, hantering och spridning (Försvarsmakten 2017, 26). Indikator I3.2 anses vara direkt uttryckt.
I det analyserade materialet påträffades inte någon form av intern utbildning i erfarenhetshan-tering. Indikator I3.3 anses inte identifierad.
Formella och informella nätverk kan identifieras, delvis enligt I3.2, där erfarenhetsdatabasen vid markstridsskolan används för lagring, hantering och spridning. Vidare uppmärksammar H ERF att det på Försvarsmaktens intranät Emilia finns samarbetsytor för arméns erfarenhets-hantering (Försvarsmakten 2017, 56). Erfarenhetserfarenhets-hantering vid övning har även en egen bi-laga som benämns LL. Det uppmärksammas också att lärandet är en ständig process. Således sker viss erfarenhetshantering genom informell kunskapsöverföring. Vägen för att hantera en informell erfarenhetsprocess är genom vad som kallas händelsestyrd erfarenhetshantering och betyder att medarbetare som lär sig något rapporterar detta till närmaste chef (a.a. 16, 19, 25). Indikator I3.4 anses vara direkt uttryckt.
Grad av adekvat hantering och utveckling av personal
I R AR taktik diskuteras att rätt utbildning angående rättsliga aspekter och hur förståelsen för detta är grundläggande för att chefer ska kunna ta initiativ (Försvarsmakten 2013, 19). Det kopplas tydligt till idéen med teorins dimensioner där välutbildad personal kan ta mer initiativ vilket åter för oss till dimension ett. Vidare angående uppdragstaktik noteras att en av förut-sättningarna för detta är att: ”[a]ll personal har en hög utbildningsnivå, förståelse och viss er-farenhet” (a.a. 107). Liknande resonemang angående uppdragtaktik och välutbildad personal återfinns i MSD (Försvarsmakten 2016b, 67). MSH plut för en diskussion om handlingsfrihet,
Sida 26 av 42 där det menas att plutonens handlingsfrihet uppnås genom att chefer och grupper är välutbil-dade och således kan genomföra komplexa uppgifter (Försvarsmakten 2016a, 37). Indikator I4.1 anses vara direkt uttryckt.
Angående laganda uttrycks detta i R AR taktik, MSH plut och MSD. I alla tre relateras en god anda till hur viktigt det är på grund av krigets krav. Att verka i en så pass extrem miljö kräver en fungerande gruppsammanhållning och god förbandsanda utgör en stor del i stridsviljan (Försvarsmakten 2013, 13, 63; Försvarsmakten 2016a, 38; Försvarsmakten 2016b, 44). MSH plut tar också upp att chefen ska upprätthålla en god anda för att plutonen ska kunna lösa sina uppgifter (Försvarsmakten 2016a, 23). Indikator I4.2 anses vara direkt uttryckt.
Angående att stötta och utmana påtalas i R AR taktik vikten av personkännedom och god om-vårdnad av anställda (Försvarsmakten 2013, 54). I MSH plut står det att plutonchefen ska ta hand om sina soldater, stödja samt ge positiv och negativ kritik (Försvarsmakten 2016a, 24, 201). Och även om båda dessa uttrycker vikten av att stödja sin personal så finns inte utma-ning direkt uttryckt. Snarare kan vi mellan raderna förstå att ”ta hand om” och ”omvårdnad” kan betyda utmana. På grund av detta anses indikator I4.3 vara indirekt uttryckt.
Sida 27 av 42 4.1.1 Sammanfattning Dimensioner Indikator D ir ek t Indi rek t Int e i d en-ti fi er at
D1 Grad av möjliggörande I1.1 Chefer på lägre nivåer upp-manas att ta egna beslut.
X
I1.2 Chefer på lägre nivåer upp-manas till problemlösande och att ta egna initiativ.
X
I1.3 Chefer på lägre nivåer upp-manas att vara öppna för ini-tiativ och nya idéer från under-ställda.
X
I1.4 Chefer på lägre nivåer upp-manas att ha en möjliggörande och motiverande attityd.
X
D2 Grad av öppenhet för miss-tag
I2.1 Chefer på lägre nivåer upp-manas att rapportera misstag.
X
I2.2 Misstag ses som en naturlig del av lärandet.
X
I2.3 Det uppmanas till förtro-ende mellan chefer och under-ställda
X
I2.4 Det uppmanas till att utvär-dera nuvarande metoder.
X
D3 Grad av erfarenhetshanter-ing
I3.1 Finns det ett lärandesystem? X I3.2 Finns det en
erfarenhetska-talog?
X
I3.3 Finns det intern utbildning inom erfarenhetshantering?
X
I3.4 Finns det formella/infor-mella nätverk för hantering, ar-kivering och spridning av erfa-renheter?
X
D4 Grad av adekvat hantering och utveckling av personal
I4.1 Anses ordentlig utbildning (för att lösa tilldelad uppgift) för anställda viktigt?
X
I4.2 Det uppmanas till att skapa laganda och sammanhållning.
X
I4.3 Påtalas vikten av att utmana och stötta anställda?
X
Sida 28 av 42 Styrdokumenten kan förstås som att till övervägande del representera en produktiv lärandecy-kel. 12 av 15 indikatorer identifierades som direkt uttryckta. Indikatorerna I1.3 och I4.3 var indirekt uttryckta. Indikator I3.3 kunde inte identifieras. Svaret på den första delfrågan: Kan
styrdokumenten förstås som att representera en produktiv eller defensiv lärandecykel enligt teorin? blir således att styrdokumenten kan förstås som att till övervägande del representera
en produktiv lärandecykel.
4.2 Intervjuer med plutonchefer
Grad av möjliggörande
Hos respondenterna var uppfattningen överlag att de hade möjligheten och att organisationen såg positivt på att de tog egna beslut, men flera menade att det skiljde sig beroende på om det gällde uppgiftslösande eller personalärenden. En respondent beskrev det på följande vis:
Ja, det är väl blandat. Jag upplever att jag har väldigt mycket mandat på min nivå, framförallt när det kommer till skarpa operationer då bestämmer jag väldigt mycket själv. […] Nej, sen är det ju andra bestämmelser som blir väldigt centrali-serade. Till exempel att regementsstaben bestämmer att nu skall ni anställa de här
människorna från GU [grundutbildning] som har sökt er tjänst, punkt.4
Ett fåtal upplevde också att det uppmanades men att det inte efterlevdes eller att det inte fanns utrymme att genomföra det. För majoriteten upplevdes det dock som en självklarhet att de åt-njuter en decentraliserad ledning. Som en respondent formulerade det angående att ta egna be-slut:
Uppmanas, jajamän. Får utrymme att göra det: ja, definitivt.5
Även om det verkar finnas utrymme för förbättring anses I1.1 vara direkt uttryckt.
När det kom till problemlösning var alla plutonchefer överens om att detta stämmer överens med deras uppfattning. Problem som uppstod på deras nivå löstes alltjämt med egna resurser och initiativ om det var möjligt. Indikator I1.2 anses vara direkt uttryckt.
4 Respondent 4; Plutonchef. Intervju 2020-03-30. 5 Respondent 3; Plutonchef. Intervju 2020-03-30.
Sida 29 av 42 Även angående öppenhet för initiativ var plutoncheferna överens om att detta uppmanas i de-ras organisation. Flertalet belyste även att detta ansågs av dem som särskilt viktigt för att ut-veckla plutonen och att kunna lösa uppgifter. Som denna respondent som kopplade det till plutonens metodik och stridsteknik:
Ja, jag tycker det är väldigt viktigt. Det är till mångt och mycket det som vår både stridsteknik och metodik på min pluton kretsar kring. Det är ju att den bästa lös-ningen vinner egentligen. Det är inte nödvändigtvis den som måste fatta beslutet
som har den bästa lösningen alla gånger.6
Indikator I1.3 anses vara direkt uttryckt.
Angående motivation och möjliggörande var plutoncheferna överens om att det är någonting de upplever i sin vardag. Några kommenterade att detta är viktigt på grund av att personalen är deras viktigaste resurs och att motivera dem blir således centralt för ledarskapet. En respon-dent svarade på följande sätt angående deras uppfattning om hur detta hade förmedlats:
Jag skulle säga att min skolning på Karlberg är en del av det. Där har jag fått verktygen för att kunna arbeta på det sättet, men förutsättningar ska jag säga, är beroende av min högre chef. Att min högre chef ger mig de förutsättningarna och
de upplever jag att jag får.7
Indikator I1.4 anses vara direkt uttryckt.
Grad av öppenhet för misstag
Angående misstag var plutoncheferna i stort överens. Majoriteten uppfattade att organisat-ionen hade en sådan kultur att det uppmanades till rapportering av misstag. En respondent re-laterade även till uttalanden från överbefälhavaren och menade att han hade varit väldigt tyd-ligt med vilket förhållningssätt som råder:
Det är ingenting som jag kan säga att jag upplevt mörkas på något sätt. Utan sna-rare att man anmäler uppåt och där tycker jag att ÖB varit tydlig med var han vill
att det ska någonstans. Att det ska vara mer som i flygvapnet, att det ska vara en förlåtande attityd. Det är viktigt att avvikelserapportera, i syfte att just lära sig
mer. Alltså att lära sig av varandras misstag.8
6 Respondent 3; Plutonchef. Intervju 2020-03-30. 7 Respondent 5; Plutonchef. Intervju 2020-03-30. 8 Respondent 4; Plutonchef. Intervju 2020-03-30.
Sida 30 av 42 En respondent svarade, på frågan om det uppmanas att rapportera misstag, genom att relatera det till högre chefs behov:
Ja, jo men det gör man, de vill veta. De vill veta vad som händer och vad som inte händer. Och går det fel då vill de nästan ännu mer veta. För förr eller senare kom-mer det antagligen träffa dem, så då ligger det i deras intresse att ha den
informat-ionen.9
Indikator I2.1 anses vara direkt uttryckt.
Angående att lära av sina misstag var respondenterna överlag överens. Detta kan sägas bely-sas genom citatet ovan om överbefälhavarens ställningstagande i frågan. Vidare tar en respon-dent upp att det är en del av den kultur som råder på plutonen:
Jag är väldigt öppen för det [misstag]. Jag tror att jag har skapat en kultur under hösten och under den tiden jag har jobbat här, att det är helt okej att begå misstag.
Vi övar för att göra fel och dra lärdomar.10
En respondent var dock av uppfattningen att det förvisso uppmanades men att mottagandet av misstag inte gick i linje med vad som kommunicerades, men överlag är majoritetens uppfatt-ning att detta är sant för organisationen. Indikator I2.2 anses därför vara direkt uttryckt.
Respondenterna var även överens om att det uppmanas till förtroende, det sågs som någonting naturligt i organisationen. En respondent kopplade det till att det är en del i uppdragstaktiken:
Det är det man har med sig av uppdragstaktiken och det är enda sättet det funge-rar. Jag måste lita på mina underställda. Nu till exempel: jag sitter här, truppen är
ute med mina instruktörer.11
Medan en annan plutonchef uppfattade att detta kan kopplas till Försvarsmaktens ledarskaps-modell; det utvecklande ledarskapet:
Ja, absolut. Det tycker jag. Det tycker jag genomsyrar egentligen hela officersut-bildning och sättet som vi lär och förväntas lära ut och leda tycker jag genomsyrar
samma sak egentligen. Med vikten av att involvera och ja egentligen det här ut-vecklande ledarskapet.12
Indikator I2.3 anses därför vara direkt uttryckt.
9 Respondent 7; Plutonchef. Intervju 2020-03-31. 10 Respondent 2; Plutonchef. Intervju 2020-03-26. 11 Respondent 1; Plutonchef. Intervju 2020-03-26. 12 Respondent 3; Plutonchef. Intervju 2020-03-30.
Sida 31 av 42 Respondenterna var även överens angående huruvida nuvarande metoder utvärderas. De upp-fattade att förvisso utvärderas alla övningar, men många poängterade att utvärdering ofta be-handlar genomförandet och att det blir tidskrävande de gånger som metoder faktiskt utvärde-ras. Vidare sa flera respondenter att de ofta försöker utvärdera metoder men att det är ett ar-bete som tar tid och ofta blir det första som stryks då annan verksamhet har högre prioritet. Även om så är fallet var samtligas uppfattning att de hade möjligheten att utvärdera nuva-rande metoder även om tiden ofta var knapp. Det sammanfattas väl av detta svar:
Ja, det gör vi men inte i lika stor utsträckning som man kanske borde. Metodik, är ju liksom, det är svårt att utvärdera. För i ibland så uppfattar jag att tiden det tar att utbilda på metodik, redan det är för mycket tid. Så både arbetstidsmässigt och tankekraftsmässigt så finns det sällan kvar så himla mycket till för att kunna utvär-dera och se tillbaka på hur man kan effektivisera. Vi är, ska jag säga, mitt upp i en
sådan process just nu. Där vi tittar egentligen på all form av metodik.13
Indikator I2.4 anses därför vara direkt uttryckt.
Grad av erfarenhetshantering
När respondenterna frågades om lärandesystem fanns det stor spridning i svaren. En anled-ning till detta kan vara att lärandesystem är ett främmande begrepp. På grund av detta kom-pletterades dimension tre med en underfråga om uppdragsutvärdering. Detta för att det kan förstås som plutonchefernas första beröringspunkt med arméns lärandesystem. Detta föränd-rade dock inte svaren särskilt. Flera respondenter kände inte till uppdragsutvärdering eller så kände de till den, men använde inte modellen. En plutonchef beskrev sin erfarenhet av upp-dragsutvärdering på det här viset:
Jag vet att det var ganska nyligen som vi använde den senast, men det är den gången, det är sällan. Jag kommer inte ihåg i vilken typ av sammanhang det var. Men när jag läste den mallen, det var ju första gången jag sett den känns det som. Då kändes, jag vet inte, det kändes lite främmande inför det upplägget, kopplat till vad vi hade gjort. Om det nu är det som ska använda, utbrett, så behöver väl det
nog utbildas på mer. Eller jag behöver det i alla fall.14
13 Respondent 3; Plutonchef. Intervju 2020-03-30. 14 Respondent 4; Plutonchef. Intervju 2020-03-30.
Sida 32 av 42 Flera respondenter beskrev att det fanns lokala lärandesystem men endast en gjorde kopp-lingen mellan uppdragsutvärdering och ett organisatoriskt lärandesystem. Givet den splittring som finns hos respondenterna och en majoritet som inte känner till arméns lärandesystem an-ses indikator I3.1 inte identifierad.
Gällande huruvida det finns en erfarenhetskatalog var en majoritet av respondenterna överens; det finns ingen erfarenhetskatalog. En respondent noterade att det finns samarbetsytor på intranätet Emilia men menade att dessa inte haft den detaljupplösning som eftersöktes. Angå-ende Emilia kommenterade två andra respondenter att sökmotorn inte funkar bra och att det krävs för stor precision för att hitta något av värde:
[…] så man skriver in i frisöksområdet på Emilia, som är värdelöst. Så även om du söker på övningsplan Ksp58, så hittar du en samarbetsgrupp för kulsprutor i
marinen och massa annat absurt.15
Indikator I3.2 anses därför inte identifierad.
Samtliga respondenter var överens om att det inte finns någon utbildning i erfarenhetshante-ring. En respondent belyste att detta hade kunnat lösas med den befattning i armén som kallas
handledare yngre befäl (HYB) som förr var vanlig i värnpliktsförsvaret och som börjat
komma tillbaka i nutid:
Respondent 4: Något som jag saknar, som jag prata om mycket när jag var fänrik
och ny var ju det här HYB, känner du till det eller?
Intervjuare: Nej.
Respondent 4: Det står för handledning av yngre befäl, det fanns back in the day,
det är ju borta nu. Det finns på Emilia, men man får klicka fram sig till ett För-svarsmaktens mentoreringsprogram. […] Men det skulle nog vara ett jättebra sätt,
för då, jag menar, mycket av det som vi gör igen har ju gjorts förut på jättebra sätt. Det är så dumt att uppfinna hjulet på nytt hela tiden.16
Indikator I3.3 anses inte identifierad.
15 Respondent 8; Plutonchef. Intervju 2020-04-16. 16 Respondent 4; Plutonchef. Intervju 2020-03-30.
