Affärsmässig Förvaltningsobjektarkitektur : vägen till IT-governance för vidmakthållande och vidareutveckling

Affärsmässig

Förvaltningsobjektarkitektur: vägen till

IT-governance för vidmakthållande och

vidareutveckling

Malin Nordström

Report

Cite this report as:

Nordström, M. Affärsmässig Förvaltningsobjektarkitektur: vägen till IT-governance

för vidmakthållande och vidareutveckling, Stockholm: På AB; 2009

På-syn, No. 007A

Copyright: På AB

https://pm3.se/om-pa-ab/

The self-archived postprint version of this journal article is available at Linköping

University Institutional Repository (DiVA):

PÅSYN:007A

PÅSYN:007A

Sedan 1984 har vi deltagit på systemförvaltningsarenan i Sverige, varav de senaste 15 åren även som kunskapsutvecklare inom ämnet. Tillsammans har vi varit med i Riksdataförbundets (nuvarande Dataföreningen) stora arbete om systemförvaltning, publicerat två avhandlingar; en licentiatavhandling och en doktorsavhandling samt författat fyra böcker om systemförvaltning. Vi har dessutom skrivit svenska och inter­ nationella artiklar när det gäller systemförvaltning. Tillsammans med våra kollegor på På AB har vi genomfört drygt 400 förvaltningsetableringar av vår modell Affarsmässig Förvaltningsscyrning i cirka 100 organisationer. Modellen är numera vidareutvecklad till pm3 _{(På Maintenance Management Mode/) och betraktas som en branschstandard} för systemförvaltning.

Denna rapportserie, som vi kallar PÅSYN, är ett sätt att ytterligare bidra till kunskaps­ utvecklingen inom förvaltningsområdet. Vi har under några år publicerat rapporter som beskriver olika fenomen inom systemförvaltningsområdec {se sista sidan av rapporten forfotteckning över publicerade rapporter). Alla har det gemensamt att vi baserar våra skrifter på egna praktiska erfarenheter samtidigt som de är teoretiskt grundade i egen eller annans forskning.

PÅSYN vänder sig till dig som studerar förvaltningsfrågor, dig som arbetar med system­ förvaltning och dig som av annan anledning vill förstå vad systemförvaltning innebär. PÅSYN:007 A är skriven av Malin Nordström och beskriver den kunskapsutveckling som föregått vidareutvecklingen av pm3 _{till en IT-governancemodell för vidmakt­} hållande och vidareutveckling. Rapporten beskriver således hur man kan åstadkomma en samlad ledning och styrning för en organisations totala mängd förvaltningsobjekc. Resultaten som presenteras i rapporten baserar sig på fallstudier, prövningar av del­ resultat samt litteraturstudier. Ett stort tack till medlemmarna i Kunskapsiniciativec om Systemförvaltning för samverkan i dessa frågor. Vi vill också tacka medarbetarna på På som konstruktive bidragit till såväl forskningsresultaten som rapportens utform­ ning.

Danderyd 2009-09-16

Malin Nordström & Tommy Welander

0 ••

INNEHALLSFORTECKNING 1. Inledning

1.1 Bakgrund

1.2 pm3_{:s roll i en organisation .} 1.3 pm3 _{i relation till andra modeller}

1.4 Forslmingsprojektet i korthet.

1.5 Målgrupp och disposition .. ..

2. Arkitektur och Governance ....

3. Affärsmässig Förvaltningsstyrning/pm3

3.1 Förvaltningsobjekt

3.2 Förvaltningsorganisation och förvaltningsuppdrag . ... .

4. Forskningsdesign .

5. Förvaltningsobjekt - typer, karaktär och indelningsgrunder 5.1 Typer av förvaltningsobjekt 5.2 Karaktär på förvaltningsobjekt 5.3 Indelningsgrunder för förvaltningsobjekt 6. Modell för förvaltningsobjektarkitektur 7. Exempel Landstinget ... 3 ... .3 ... 4 ···6 . ... 7 .9 . ... ... 10 14 ... . 15 . ... 17 . ... 19 .. 20 . ... .. .20 ... .21 ··· · · ··· ··· · ··.22 ···· ···24 ... ... 26

8. Vidareutveclding av Affärsmässig Förvaltningsstyrning/pm3 _{... . . ... ... ... .... .. . 33}

8.1 Förvalmingsobjektarkitektur . . ... . . ... . .. .33

8.2 Ökade förutsättningar för uppdragsstyrning i samband med förvaltning. .. 34

8.3 Styrning och ledning av förvaltningsportföljen.. 37

8.4 Begreppsutveckling... ... . .40

9. pm3 _{som del i ett IT-governance ramverk} 10. Vidare kunskapsutveclding .. Refere11ser ... 43

···•·45

I. INLEDNING

1.1 Bak

gr

und

Vi vet egentligen inte när det stod helt klart för oss att våra teorier kring Affärsmässig Förvaltningsstyrning, som utvecklats genom forskning och praktisk tillämpning, så tydligt kunde relateras till det som kallas IT-governance. Det är en insikt som vuxit fram - inte minst i vår interaktion med våra kunder på marknaden och kollegor på Universitetet i Linköping. En vedertagen definition av IT-governancebegreppet är; "specifying the decision rights and accountability framework to encoumge desirable behavior in the use of IT" {Weill och Ross, 2004 s.8}. Det är just ansvarsområden och beslutsmandat som klargörs när pm3 _{används för organisering av förvalmingsverk­}

samhet. Hela bakgrunden till att vi en gång började utveckla Affärsmässig Förvalt­ ningsstyrning/pm3 _{var de oklarheter i ansvarsroller och beslutsmandat som förelåg} när projekt var avslutade och förvaltningen skulle vidta (Berntsson och Welander, 1991;

Bergval/1, 1995; Bergvall och Welander, 1996). Weill och Ross påpekar vidare att det i huvudsak inte är modeller och strategier som ger en förbättrad IT-governance utan hur medarbetare agerar. En tanke som vi sympatiserar med och omsätter i praktisk handling genom att ständigt påpeka vikten av affärsmässig inställning och beteende i förvaltningsverksamhet {Welande1; 2008). Vi har i omgångar varit inne på gover­ nance spåret t.ex. när vi 2006 hjälpte TeliaSonera med SOX-säkring med hjälp av pm3 _{(Bruce, 2007). Ett annat exempel var när vi 2007 identifierade pm}3 _{som en del i}

ett SOA governance ramverk (Nordsträm, 2008). Bitarna har successivt fallit på plats och nu kan vi placera pm3 _{som en del av ett IT-governance ramverk.}

Inledningsvis några ord om Affärsmässig Förvaltningsstyrning och pm3. Under perioden 1996-2002 benämnde vi vårt koncept för Affärsmässig Systemförvaltning. 2002 ville vi förstärka styrningsaspekten och vidareutvecklade konceptet till en referensmodell och bytte samtidigt benämning till Affärsmässig Förvaltningsstyrning (Nordsträm och Wela11de1; 2002). Baserat på Affärsmässig Förvaltningsstyrning utvecklades en rad organisationsinterna förval tningsmodeller -vi själva var delaktiga i att skapa ett 30-tal modeller. Skillnaden mellan modellerna går huvudsakligen att finna i begreppsan­ vändning, framförallt rollbenämningar. Under 2005 bestämde vi oss för att produk­ tifiera en förvaltningsmodell som vi successivt utvecklar genom forskning och prak­ tisk användning - pm3 _{föddes (Nordsträm och Welande1; 2008). Den bakomliggande}

tanken med pm3 _{är att organisationer, istället för att lägga kraft på begreppsbyten i}

en referensmodell, kan fokusera på införandet. Dessutom är det vår övertygelse att en viktig del i starushöjning för förvaltning är att det finns standardiserade modeller och metoder att tillgå på marknaden. pm3 _{står för På Maintenance Management Mode!.}

Engelsk benämning valdes eftersom pm3 _{används i organisationer med global verk­}

samhet och På eftersom Affårsmässig Förvaltningsstyrning redan tidigare benämndes som På-modellen i många organisationer. Affärsmässig Förvaltningsstyrning benämner vi numer den bakomliggande teorin på vilken pm3 _{vilar. I denna rapport innebär det}

att vi oftast talar om Affårsmässig Förvaltningsstyrning/pm3 _{eftersom det handlar} om en vidareutveckling av teorin som får genomslagskraft i modellen. I den här rap­ porten beskriver vi utvecklingen av Affårsmässig Förvaltningsstyrning som resulterar i pm3 _{version 2. Version 2 är en vidareutveckling av pm}3 _{för att hantera ledning och}

styrning av en organisations samlade mängd förvaltningsobjekt, det vill säga utveck­ lingen av pm3 _{till en IT-governancemodell. I avsnitt 3 görs en sammanfattning av}

innehållet i Affårsmässig förvaltningsstyrning/pm3• För bakgrund och fördjupning i Affärsmässig Förvaltningsstyrning/pm3 _{hänvisas till Mera Affårsmässig Förvalt­} ningsstyrning (Nordström och Welande1; 2007), pm3 _{-På Maintenance Management}

Mode! (Nordström och Welande1; 2008) samt Styrbar Systemförvaltning med hjälp av

effektiva förvaltningsobjekt {Nordström, 2005). Samtliga, förutom den sistnämnda,

finns att tillgå på både svenska och engelska.

1.2 pm

3

_{:s roll i en organisation}

Vilken roll fyller pm3 _{i en organisation? pm}3 _{är en modell för att organisera förvalr­}

ningsverksamhet så att den kan bedrivas på ett affärsmässigt sätt och fyller numera också rollen som IT-governancemodell för fallet vidmal<thållande och vidareutveck­ ling. Det innebär att med hjälp av pm3 _{organiseras beslutsfattande, inrikrning (mål}}

samt uppföljning för ett enskilt förvalrningsobjekt eller för en organisations hela för­ valmingsportfölj. Det unika i pm3 _{är teorierna kring effektiva förvaltningsobjekt (se} avsnitt 3. I), vilka gör det möjligt att organisera en förvalmingsverksarnhet utifrån ett verksamhetsperspektiv. Genom forskning och praktisk erfarenhet har det visat sig att effektiva förvalmingsobjekt är avgörande för hur väl förvaltnin_gsobjekten stödjer avsedd verksamhet (Nordstr_{ijm och Welander 2007; 2008). lndelningsgrunden för för­}

valtningsobjekt bör, enligt Affårsmässig Förvaltningsstyrning/pm3, vara verksamhet eller produkter/tjänster och inte organisatoriska aspekter eller IT-systems tekniska

realisering. Det sistnämnda är en tradition som präglar många förvaltningsverksam­ heter. En organisations samlade mängd förvaltningsobjekt kan beskrivas i en Förvalt­ ningsobjektarkitektur (FOA).

Teorin om förvaltningsobjekts innehåll och avgränsning är det som är unikt i pm3 _och vi far ofta frågan om det är en svensk företeelse. Affärsmässig Förvaltningsstyrning/ pm3 _{tar utgångspunkt i det som brukar kallas den skandinaviska skolan om systemut­} veckling som ursprungligen bygger på Langefors informationssystemteori - infologi

''läran om hur vi utvecklar och använder informationssystem i verksamheter så att använ­ darnas behov tillgodoses" (Nilsson, 1995 s.4). Denna teorigrund påverkar Affärsmässig Förvaltningsstyrning/pm3 _{bl.a. genom att verksamheter där IT-systemen används} spelar en central roll vid avgränsning och innehållsbestämning av förvaltningsobjekt. Ur ett ansvarsperspektiv innebär detta att verksamhetens parter är delaktiga i för­ valtningsverksamheten och bemannar förvaltningsorganisationer och centrala fora. Den vetenskapliga disciplin som Affärsmässig Förvaltningsscyrning/pm3 _{främst kan} relateras till är informatik, vilket internationellt går under benämningen Informa­ tion Systems. Internationell forskning inom detta område framhåller ofta den skan­ dinaviska skolan om systemutveckling som en viktig teoretisk utgångspunkt, där aspekter kring verksamhet och användare särskilt fokuseras. Systemförvaltning är ingen stor forskningsinrikrning inom ämnet Information Systems - även om en stor del av forskningen handlar om företeelser som kan härröras till förvaltningsarbete. Utvecklingen av förvaltningsteori har främst skett inom Software Engineering områ­ det, där intresseområdet främst är teknologi. Självklart finns det förvaltningsobjekt även inom den mer tekniskt inriktade forskningen, en förvaltningsverksamhet blir ju tämligen meningslös om det inte finns något att förvalta, men skillnaden är att perspektivet tar utgångspunkt i tekniken. En konsekvens av detta är t.ex. att verk­ samhetens parter inte är involverade i någon större utsträckning. De betralnas som kund eller användare och bemannar t.ex. inte förvaltningsorganisationer (April m. jl., 2005; Kitchenham m.jl., 1999). Slutsatsen av detta är att skiljelinjen snarare ligger i ämnestillhörighet än i nationellt/internationellt perspektiv. Vi har t.ex. forskare inom Software Engineering området med inriktningen förvaltning, eller maintenance and evolution som forskningsinriktningen benämns, även i Skandinavien.

1.3 pm

3

_{i relation till andra modeller}

pm3 _{jämförs ibland med systemurvecklingsmodeller, projelmtyrningsmodeller och} under senare tid framförallt med ITIL. Nedan görs några inledande kommentarer till dessa jämförelser.

När det gäller relationen till systemutvecklingsmodeller så talar de ofta om vad som skall göras i samband med systemurveckling, och därmed används de även i forvalt­ ningssammanhang eftersom systemförvaltning till största delen består av vidareut­ veckling (Chapin m.fl., 2001). Användningen av systemurvecklingsmerodik i förvalt­ ningssituationer har hamnat i fokus under senare år sedan man börjat tala om agila utvecklingsmetoder. Arbetssättet är iterativt och en nära samverkan mellan verksam­ hetsrepresentanter och IT-utvecldare förespråkas (Agile A!liance, 2009). Att använda en agil utvecldingsmetod för en vidareurvecldingsaktivitet inom ramen for ett för­ valtningsuppdrag kan vara ett lämpligt val, eftersom samverkan mellan verksam­ hetsrepresentanter och IT-utvecklare är ldarlagd. Affärsmässig Förvaltningsstyrning/

pm3 _{förutsätter dock inte den ena eller andra utvecldingsmetoden.}

pm3 _{jämförs också ofta med projektstyrningsmodeller. Det finns många likheter efter­} som dessa, liksom pm3_{, fokuserar ledning och styrning, använder målstyrning som} huvudsaklig styrform, samorganiserar olika kompetenser samt har en fordefinierad rollstruktur. Dock föreligger några centrala skillnader. Med hjälp av pm3 _organiseras såväl vidmakthållande som vidareurveclding och det är just att dessa båda, ibland morverkande aktiviteter, samorganiseras som gör det möjligt att säkra ett effektivt resursutnyttjande. Projektstyrningsmodeller har styrkan i att organisera utvecldings­ arbete där det finns ett behov av att kraftsamla, utan ansvar for tillgänglighet och dagligt underhåll. Medan målen är organiseringsgrund i ett projekt så utgör förvalt­ ningsobjektet den främsta organiseringsgrunden i pm3.

Under senare år har pm3 _{främst kommit att jämföras med ITIL. ITIL står for Infor­} mation Technology Infrastructure Library och är ett ramverk bestående av processer, rutiner och guidelines baserade på en internationell praxis (L!oyd och Rudd, 2001). I en rapport från 2006 (Nordström och Jonsson, 2006) är slutsatsen att medan pm3 _via målstyrning säkerställer att rätt aktiviteter prioriteras så säkerställer ITIL att saker görs rätt via handlingsstyrning. Denna slutsats har ifrågasatts efter lansering av ITIL version 3, men slutsatsen från en jämförelse genomförd 2007 visar att det fortfarande inte möter några hinder att kombinera pm3 _{och ITIL. Tvärtom kan en kraftfull}

kombination erhållas om man kombinerar processtankarna i ITIL med objekttanken i pm3_{. Nyheterna i ITIL som avser livscykel- och helhetsperspektiv i kombination} med möjligheten till nedbruten ansvarsfördelning som kan åstadkommas med hjälp av förvaltningsobjekt i pm3 _{kan bli mycket effektivt för att styra IT-verksamhet.} IT-planen och förvaltningsplaner/objekt blir instrumentet där pm3 _{och ITIL möts.} Detta bekräftas även genom erfarenheter från parallellinföranden av pm3 _{och ITIL} som visar att den främsta nyttan av att använda både pm3 _{och ITIL ligger i kombi­} nationen av pm3_{:s förvaltningsobjekt och ITIL:s processer. ITIL har fått sin främsta} genomslagskraft kring IT-infrastrukturen, medan pm3 _{har störst genomslagkraft för} verksamhetsnära IT-system. Detta kan troligen förklaras med att de flesta organisa­ tioner har en sk. federal organisationsmodell för IT-beslut (se vidare avsnitt 2). Det innebär att beslutanderätten kring IT-infrastruktur är centraliserad medan beslutande­ rätten för IT-system är decentraliserad. Ett införande av ITIL på IT-infrastruktur berör därmed oftast enbart IT-avdelningar och därmed behöver befintliga ansvars­ områden inte utmanas, medan tanken med pm3 _{är att organisera samverkan mellan} verksamhetsparter och IT-parter. De grundläggande olikheterna, framförallt i tjänste­ begreppet, består dock och kan ofta förklara de skillnader i tjänstepaketering som kan uppstå (Dervisevic, 2009). ITIL kanske också för tankarna till Cobit i IT-governance hänseende. Cobit är ett processramverk för hur IT-verksamhet skall följas upp och ofta används ITIL för att bedriva verksamheten (IT Governance lmtitute, 2007).

1. 4 Forskningsprojektet i korthet

I takt med att teorierna om avgränsning och innehåll i enskilda förvaltningsobjekt har använts har nya kunskapsbehov genererats avseende styrning och ledning av organi­ sationers samlade mängd förvaltningsobjekt. Det som inte är tydligt och känt är inte heller möjligt att styra. På samma sätt som behovet av helhetssyn och styrning för IT-infrastruktur, informationsstrukturer, applikationer och verksamheter successivt har lett fram till koncept som benämns Enterprise Architecture som medel att styra verksamhets- och IT-utveckling (Zachman, 1978, Bemard, 2005, Ross m.ft., 2006), väcktes iden hos oss om att det bör vara meningsfullt att tala om en arkitektur för förvaltningsobjekt. En arkitektur som på ett eller annat sätt beskriver objektfamiljer, förvaltningsobjekt och dess relationer till varandra. Under den senaste 3-årsperioden har vi arbetat med ett 20-tal uppdrag där förvaltningsobjekt relaterats till varandra och en gemensam styrning införts. I dessa uppdrag har vi haft stor användning av

verksamhetsarkitekturer och IT-arkitekturer varför vår ide om en förvalcningsobjekt­ arkitektur successivt har stärkts.

Det innebär att en förvalcningsobjektarkitekcur numera ligger till grund för orga­ nisering med hjälp av pm3_{. Det ger i sin tur att förutom kunskapsutveckling kring}

objektarkitekturen har vi även vidareutvecklat styrprinciperna för en samlad mängd förvaltningsobjekt. I samarbete med våra kunder har detta i dagligt tal kommit att benäm nas som "överbyggnaden" eller strateginivån. Efter att ha varit aktörer på för­ valtningsarenan i snart 20 år tycker vi också att problembilden kring förvaltning har förändrats - inte minst i takt med att behovet och beroendet av IT-system har ökat. Under 90-talet handlade mycket om att få uppmärksamhet kring behovet av en styrbar systemförvaltning och varför det var nödvändigt över huvudtaget. Numera är behovet uppmärksammat och många organisationer har påbörjat ett forbättrings­ arbete. Men fortfarande återstår mycket arbete för att komma till rätta med typiska förvaltningsproblem såsom; beslutsmandat, målstyrning och uppföljning, fungerande arbetsprocesser samt tydliga prioriterings- och finansieringsformer. Att vi idag arbetar med IT-governance, där förvaltning är en efterfr_{ågad del, tycker vi är ett tecken på}

att förvalcningsfrågor har högre status och uppmärksammas i högre utsträckning än tidigare.

Behovet av att vidareutveckla kunskapen om enskilda förvaltningsobjekt och dess styrning till att omfatta styrningen av en organisations hela förvalcningsportfölj ligger därmed till grund för kunskapsutvecklingen som beskrivs i denna rapport. I rapporten beskrivs den forskning som ligger till grund for vidareutvecklingen av pm3 _{till IT­}

governance modell. Kunskapsutvecklingen har bedrivits inom ramen for projektet Arkitekcurell Systemförvaltning. Projektet bedrivs som ett samarbetsprojekt mellan Linköpings Universitet och På AB och finansieras av KK-stiftelsen. Fallstudier och valideringar har genomförts hos medlemsorganisationer i Kunskapsinitiativet om Systemförval tning (No,dström och Axelsson, 2008).

Med denna rapport vill vi därmed visa hur pm3 _{kan utgöra en del av ett IT-governance}

ramverk, utan att göra anspråk på att uttala oss om IT-governance som helhet. Weill och Ross menar att med hjälp av en tydlig IT-governance är det möjligt att för­ bättra avkastningen på IT-investeringar med 40 procent. De baserar sina resultat på omfattande internationell forskning som pågått under en lång period (Wei![ och Ross,

2004). Efter att i drygt 20 års tid ha följt många organisationer på nära håll och stu­ derat den förvirring och otydlighet avseende beslutsmandat och ansvar som föreligger avseende vidmakthållande och vidareutveckling, är vi övertygade om att väsentliga förbättringar kan göras för att förbättra avkastningen på gjorda IT-investeringar.

1.5 Målgrupp och disposition

Denna rapport vänder sig till dem som är intresserade av pm3 _{som IT-governance}

modell för vidmakthållande och vidareutveckling. Men även till dem som vill följa utvecklingen av pm3 _{som förvaltningsstyrningsmodell för enskilda förvaltningsobjekt}

till IT-governance modell för organisationers samlade mängd förvaltningsobjekt. Rapporten är uppbyggd enligt följande. Efter denna inledning följer, i avsnitt 2, en introduktion till arkitektur- och governancebegreppen. I avsnitt 3 besk.rivs Affärs­ mässig Förvaltningsstyrning/pm3 _{och i avsnitt 4 besk.rivs forskningsdesignen kortfat­} tat. I kapitel 5-6 beskrivs resultatet av två empiriska studier. Prövning av resultaten presenteras i kapitel 7 och i kapitel 8 beskrivs vidareutvecklingen av Affärsmässig Förvaltningsstyrning/pm3 _{baserad på teori från kapitel 3-4 samt empiri från kapitel} 5-7. I kapitel 9 sammanfattas pm3_{:s roll i ett IT-governance ramverk. Rapporten} avslutas med planer och ideer om vidare forskning i kapitel 10.

2. ARKITEKTUR OCH GOVERNANCE

Begreppet arkitektur inom verksamhetsutveckling med IT introducerades i slutet av 1980-talet och ofta görs en metafor mellan IT-arkitektur och byggnadsarkitektur (Sowa och Zachman, 1992). Bernard (2005) t.ex. menar att bygga ett rum i taget utan planritningar för hela huset är analogt med att utveckla verksamheter och IT-system utan en verksamhetsarkitektur. Resultatet blir duplicering av funktioner, ineffektivt informationsutbyte och uteblivna integrationer. En arkitektur har därför till syfte att skapa en överblick för att hjälpa till med planering och beslutsfattande på en övergri­ pande nivå (ibid).

Under slutet av 1990-talet blev det vanligt att tala om verksamhetsarkitekturer som är en högre nivå än IT-arkitekturen och beskriver verksamheten och dess strategi tillsammans med tekniken (Bernard, 2005). Den engelska benämningen för denna arkitektur är Enterprise Architecture (EA) som dessutom är en metod för att ana­ lysera och dokumentera en organisation i är- och bör-läge ur ett strategiskt, verk­ samhetsmässigt och tekniskt perspektiv. För att gå från är- till bör-läge skapas en handlingsplan, se figur 1 .

Dokumentation över nuvarande EA

Dokumentation över framtida EA

Figur 1. Tillvägagångssättet vid en EA (källa: Bernard, 2005 s.34)

Ross m.fl. (2006) menar att begreppet EA ibland kan vara förvirrande eftersom man ibland använder IT-arkitekturen som en separat arkitektur och ibland är den en del av en EA. Författarna menar vidare att en EA består av fyra ingående komponenter; • Verksamhetsprocessarki tektur

• Data eller informationsarkitektur

• Applikationsarkitektur

Som vi tidigare nämnt har vi stött på arkitekturarbeten i organisationer där vi arbe­ tat med att kartlägga förvaltningsobjekt och själva blivit varse olika användning av begreppen. I denna rapport använder vi definitionen från Ross m.fl. {2006) eftersom den fyrskiktade modellen är den mest använda, dock med lite olika benämningar. Som övergripande benämning använder vi EA - även om det inte är helt tillfredsstäl­ lande att blanda svenska och engelska benämningar. Relaterat till applikationsarki­ tekturen används ibland begreppet Application Portfolio Management och med det avses hanteringen av den samlade mängden applikationer i en organisation (Riemper och Giejfers-Ankel, 2007). Den metodmässiga delen av en EA kommer vi inte att beröra vidare i denna rapport. Däremot använder vi, på samma sätt som inom EA, Förvaltningsobjektarkitekturen (pm3 FOA) i meningen om att både vara ett sätt att skapa överblick för att underlätta beslut, och en metod för att kartlägga förvaltnings­ objekt.

En EA används således för att styra en verksamhet genom att underlätta beslut och uppföljning, vilket för oss in på begreppet IT-governance. Som en följd av bl.a. Sarbanes Oxley Act2 _{(SOX) i början av 2000-talet blev IT-governance en viktig fråga bland}

forskare och praktiker i syfte att säkerställa en tillfredsställande avkastning på tek­ niska investeringar {Brown och Grant, 2005). Just IT-governance lyfts ofta fram som den mest strategiska, men också den svagaste länken i en organisations övergripande governancestruktur (ibid). Weill och Ross (2004) har identifierat fyra gemensamma faktorer för organisationer som lyckas med att öka avkastningen på gjorda IT-inves­ teringar. De söker värde ur IT på följande sätt;

• De klargör affårsstrategier och IT-komponenters roll i att uppnå dessa • De mäter kostnader och värde som kan relateras till IT-komponenter

• De tilldelar ansvar för de verksamhetsmässiga ändringar som är nödvändiga för att f-a nytta av nya IT-komponenter

• De lär från varje implementation och blir därmed mer anpassade till att dela och

återanvända IT-tillgångar.

När IT-governance begreppet introducerades handlade det framförallt om polarise­ ringen mellan centraliserade och decentraliserade IT-beslut. Den dominerande modellen, som många organisationer implementerat, är den s.k. federala IT-organisationen som är en hybrid mellan centraliserat ansvar för infrastrukturen och decentraliserat ansvar för IT-system (De Haes och Van Grembergen). Den federala IT-organisationen är en följd av att verksamhetschefer ofra föredrar ett decentraliserat IT-beslutsfattande.

Verksamhetschefer är extremt tveksamma till att överlåta sina IT-beslut, och därmed ibland karriärer, till centraliserade IT-funktioner eftersom verksamhetscheferna har mer kännedom om sin verksamhet än centrala IT-funktioner (Rockart, 1988; Boynton

m.fl., 1992). I slutet av 1990-talet utmanade Sambamurthy och Zmud (1999; 2000)

antagandet att IT-governance är en funktion av organisatorisk design. De föreslog istället att IT-governance skulle baseras på möjliga händelser. De baserade sina slut­ satser på en empirisk undersökning där IT-infrastruktur, IT-projektstyrning och IT­ användning studerades. SOA governance (Er_{!, 2008; Marks och Bel!, 2006) är ett}

exempel där governance begreppet avgränsas till att gälla en speciell företeelse inom IT området.

Oavsett om det finns olika definitioner och uppfattning om vad som är god IT­ governance och hur man åstadkommer en sådan på bästa sätt så fokuserar alla på samma sak, nämligen att aktivera länken mellan verksamhetsrepresentanter och IT­ representanter i syfte att öka verksamhetsnyttan av IT (De Haes och Van Grembergen,

2004; Schwertsik m.fl., 2009). Därmed handlar IT-governance om vilka beslut som

skall fattas, vem som skall fatta dem och hur besluten skall följas upp. De enskilda besluten som fattas definieras inte som governance utan som management (Wei!!

och Ross, 2004). Weill och Ross menar vidare att det starka samband som föreligger

mellan IT-system och verksamhetsprocesser gör det omöjligt för IT-avdelningar eller verksamhetsavdelningar att ensamma bära ansvaret för effektivt utnyttjande av infor­ mation och informationsteknologi. Att fa ut ett högre värde ur IT-investeringar blir viktigare i takt med ökad IT-användning och kräver att IT-organisationer och verk­ samhetsparter samarbetar. De definierar också fem IT-beslut som har en inbördes relation;

• IT-principer - klargöra IT:s roll i verksamheter

• IT-arkitektur - definiera integrations- och standardiseringsbehov • IT-infrastruktur - fastställa delade tjänster och tillgänglighet

• Verksamhetsapplikationer - specificera verksamheters behov av anskaffade eller egenutvecklade IT-applikationer

• IT-investeringar och prioritering - välja vilka initiativ som skall prioriteras och hur mycket som skall spenderas

De här fem har en inbördes relation och kräver samstämmighet för att uppnå en effektiv IT-governance. Weill och Ross (2004) använder sig vidare av politiska ärke­ typer för att illustrera vilka beslutfattare som är involverade i vilka beslut. Tabell I beskriver ärketyperna och beslutsfattare.

Tabell 1. Arketyp och beslutsfattare Ärketyp Beslutsfattare

Verksamhetsmonarki Toppchefer

IT monarki IT-specialister

Feodal Varje verksamhetsavdelning fattar beslut oberoende av varandra.

Federal Kombination av centrala och decentraliserade verksamhetsavdelningar

med eller utan IT personer inblandade.

IT duopol IT-gruppering och en annan grupp (exempelvis toppchefer eller

verksamhetsavdelningschefer}

Anarki Isolerade individer eller små grupper fattar beslut.

Tillsammans beskriver ovanstående ärketyper beslutsfattarna i en organisation. I organisationerna användes de olika ärketyperna vid olika typer av beslut {ibid).

3.

AFFÄRSMÄSSIG FÖRVALTNINGSSTYRNING/pm3

Affärsmässig Förvaltningsstyrning/pm3 _{är uppbyggd kring fyra centrala begrepp; för­}

valtningsverksamhet, förvaltningsobjekt, förvaltningsuppdrag samt förvalcningsorga­ nisation.

I Affärsmässig Förvaltningsstyrning/pm3 _{definieras förvaltning till att omfatta både}

vidmakthållande och vidareutveckling. Detta kan vara en paradox eftersom föränd­ ringar (vidareutveckling) kan utgöra ett hot mot stabiliteten (vidmakthål!andet). I praktiken existerar dock vidmakthållande och vidareutveckling sida vid sida och detta ställer extra höga krav på organiseringen av förvaltningsverksamhet. Organiseringsbe­ greppet används i Affärsmässig Förvaltningssryrning/pm3 _{enligt Weick} (1969), _som

menar att organisering är något mer än bara organisationsstrukturer och styrning. Han anser att organiseringen syftar till att minska antalet händelser som kan inträffa och att aktiviteterna i organiseringen syftar till att etablera en fungerande nivå av säkerhet och därmed förutsägbarhet. Det innebär att organiseringen syftar till att skapa ordning och reda samt att hantera komplexitet så att den blir översiktlig och begriplig (Lundin, 2002).

För att organisera framgångsrik förvaltning är det viktigt att skilja mellan verksamhet (vad som görs) och organisation (vem som gö1). Förvaltningsverksamhet är naturligtvis centralt, men det har visat sig viktigt att särskilja förvaltningsverksamhet från objekt­ och IT-verksamhet (figur 2). Förvaltning betraktas som en subverksamhet till objekt­ verksamhet och IT-verksamhet.

□

OBJEKTVERKSAMHET

[fil]

VERKSAMHETSNÄRA FÖRVALTNING FÖRVALTNINGSSTYRNING

ID

IT-NÄRA FÖRVALTNING

1m

IT-VERKSAMHET

Figur 2. Förvaltningsverksamhet som subverksamhet till objekt- och IT-verksamhet (källa: p11r s.3).

Objektverksamhet (falt A och B) är en generisk benämning, vilket innebär att den kan avse vilken verksamhet som helst. Det kan t.ex. vara personalverksamhet, ärende­ hantering eller biltillverkning. Aktörer i objektverksamheter kan vara såväl interna som externa, vilket innebär att det ibland är en organisations kunder som bedriver objektverksamheten. I objektverksamheter används IT-system, ibland i form av e-tjänster men också andra former. Dessa förvaltas inom ramen för en förvaltnings­ verksamhet. Eftersom IT-system har processer, funktioner och rutiner inbyggda i sig behövs både en verksamhetsnära förvaltning (falt B) och en IT-nära förvaltning

(falt D). Förvaltningsverksamhet blir därmed en subverksamhet till objekt- och IT­ verksamhet, med uppdrag att leverera effektiva verksamhetsstöd som inlduderar IT­ stöd till avsedd objektverksamhet. IT-verksamhet (fålt D och E) delas ofta in i tre huvudområden; IT-utveckling, IT-drift och IT-förvaltning, vilket kan bedrivas såväl centralt som lokalt i en organisation. IT-verksamhet kan även vara utkontrakterad. Förvaltningsverksamhet (falt B och D), d.v.s. det som görs inom ramen för begreppet förvaltning, är användarstöd, ändringshantering samt daglig IT-drift och underhåll. Förvaltningsstyrning (falt C) symboliserar behovet av en effektiv förvaltningssryr­ ning som uppstår eftersom förvaltningsverksamheten bedrivs av olika parter. Detta är också huvudargumentet till att linjeorganisationen inte är tillräckligt kraftfull som medel för en effektiv förvaltningsverksamhet.

3. 1 Förvaltningsobjekt

Förvaltningsobjektet är det som förvaltas inom ramen för ett förvaltningsuppdrag och svaret på frågan; vad förvaltas? Ett väldefinierat förvaltningsobjekt är det vik­ tigaste medlet för att organisera förvaltningsverksamhet i syfte att göra den styrbar. I figur 3 visas den objektmodell som används vid implementering av Affärsmässig Förvaltningssryrning/pm3 _{för att innehållsbestämma ett förvaltningsobjekt.}

□

OBJEKTVERKSAMHET

[1ij

VERKSAMHETSSTÖD

IT-SYSTEM -

_IT-STÖD

ID

TEKNISK PLATTFORM

7

Figur 3. Objektmodell for innehållsbestämning av ett forvaltningsobjekt (källa: p11r s.5).

Objektverksamheten som sådan kan aldrig ingå i ett förvaltningsobjekt, utan är den verksamhet som skall stödjas, med hjälp av verksamhetsstöd. Därför är objektverk­ samheten streckad i figur 3. Att den finns med överhuvudtaget är för att markera vikten av att det är IT-systemens användning i objektverksamheten som bör vara indelningsgrund, inte som traditionellt - IT-systemen som sådana. Den tekniska plattformen bör inte heller vara med i förvaltningsobjektet och skiktet är därför också streckat i figur 3. Den tekniska plattformen är oftast gemensam för flera förvaltnings­ objekt. Ett effektivt förvaltningsobjekt bör således innehålla verksamhetsstöd och IT-system i enlighet med figur 3. Verksamhetsstöd byggs upp av tre komponenter; teknisk funktionalitet (eller motsvarande), beskrivningar (t.ex. processbeskrivningar och manuale1) samt förvaltningsorganisationens vidareförädlingsvärde. Exempel på ett verksamhetsstöd kan vara målgruppsanpassade kunskapsstöd som innehåller hjälp­ texter i IT-systemet samt manualer och lathundar. Principerna för verksamhetsstöd är baserade på tjänsteteori. Verksamhetsstöden utgör också förvaltningsorganisationens leverans till objektverksamhecens parter, vilket illustreras i figur 4.

Produkt/tjänst IT-system

Verksomhetsstäd

□

OBJEKTYERKSAMHET

I[]

VERKSAMHETSNÄRA FÖRVALl

El

FÖRVALTNINGSSTYRNING

ID

IT-NÄRA FÖRVALTNING

jru

IT-VERKSAMHET

Figur 4. Verksamhetsstöd som leverans från forvaltningsorganisationer.

Närliggande förvalcningsobjekt bildar s.k. objektfamiljer. Kännetecknande för objekt­ familjer är att de har en gemensam styrning i form av styrgrupper. En organisations samlade mängd förvaltningsobjekt beskrivs i en förvaltningsobjektarkitektur. Sammanfattningsvis gäller således för förvaltningsobjekt att de;

• utgör organiseringsgrund, vilket innebär att det avgör samverkan och dialog mellan verksamhetsparter och IT-parter

• innehåller IT- och verksamhetskomponenter (t.ex. IT-system och verksamhets­ processer)

• är verksamhetsorienterade, d.v.s. avgränsade av den objektverksamhet som bedrivs

• kan grupperas i objektfamiljer

3.2 Förvaltningsorganisation och fo'rvaltningsuppdrag

En förvaltningsorganisation innehåller en uppsättning ansvarsroller som tillsammans bildar en förvaltningsorganisation, figur 5. Såväl beställare som leverantör har ett ansvar för en fungerande förvaltningsverksamhet. Förvalmingsorganisationen är en mikroorganisation, vilket innebär att den, liksom en projektorganisation, bemannas med personer som har befattningar i basorganisationen.

Part Verksamhetsnära IT-nära förvaltning Denna nivå skapar

Nivå förvaltning basen i

Budgetnivå Objektägare IT-systernägare Styrgrupp Besluts nivå Objektansvarig IT-systernansvarig Förvaltn i ngsledni ng Operativ nivå Objektspecialist rn.fl. Driftansvarig,

Utvecklare rn.fl Figur 5. Förvaltningsorganisation (källa: pm3 s. 10 ).

Roller på budgetnivån (Objektägare och IT-systemägare) har bl.a. ekonomiskt ansvar och det yttersta ansvaret för att objektverksamhetens parter har tillfredsställande verk­ samhetsstöd som följer lagar och förordningar. IT-systemägaren ansvarar dessutom för att IT-systemen är realiserade på ett tillfredsställande sätt. Roller på beslutsnivån (Objektansvarig och IT-systemansvarig) har uppdraget att leda förvaltningsorganisationen till måluppfyllelse i förvaltningsplanen. Roller på operativ nivå, vilket kan vara fler än de som nämns i figur 5, genomför ändringar, ger användarstöd samt bedriver daglig IT-drifr och underhåll.

Efrersom förvaltningsorganisationen är en mikroorganisation finns även ett antal beslutsfora för att möjliggöra att beslut med både vertikal och horisontell riktning kan fattas. Obligatoriska fora är styrgrupp och förvaltningsledning. Inriktningsbeslut samt budget beslutas av styrgruppen medan det operativa arbetet för att nå över­ enskommen målbild drivs och beslutas i förvaltningsledningen. Förvaltningsplanen är det dokument som används för att styra förvaltningsverksamheten och beskriver därmed det årliga förvaltningsuppdraget.

4.

FORSKNINGSDESIGN

Resultaten i denna rapport bygger på två empiriska studier av förvaltningsobjekt; här benämnda studie A och B. Studie A innebar en analys av 22 organisationers samlade mängd förvaltningsobjekt. Dessa studerades utifrån typ, karaktär och indel­ ningsgrund. Baserat på resultaten skapades en modell för en objektarkitektur där för­ valtningsobjekt relaterades till varandra i syfte att skapa en bild över en organisations samlade mängd förvaltningsobjekt. I studie B prövades resultaten från studie A som också förfinades. Delstudie B baserades på en inventering som fallstudieorganisationen själv genomfört. Tillsammans med fallstudieorganisationen modellerades därefter förvaltningsobjekt som relaterades till varandra. För den läsare som är intresserad av detaljerna i framförallt delstudie B hänvisas till fallstudierapporten som beskriver denna studie (Nordstriim och Hammm; 2009). För att validera resultaten prövades också resultaten i åtta konsultuppdrag där förvaltningsobjekt kartlades.

5.

FÖRVALTNINGSOBJEKT

-TYPER, KARAKTÄR OCH INDELNINGSGRUNDER

I detta kapitel beskrivs resultatet av en analys av förvaltningsobjekt utifrån typ, karal<tär och indelningsgrunder.

5. 1 Typer av fo'rvaltningsobjekt

Våra studier visar att förvaltningsobjekt kan vara av två huvudtyper med följande huvudkategorier

• Kärnverksamhet • Stödverksamhet

Försäljnings- och marknadskommunikationsverksamhet Affars-/Uppdragsstödsverksamhet

Informations- och kommunikationsteknologi verksamhet (IKT-uerksamhet)

I studien identifierade vi t.ex. nyteckning och skadereglering i försäkringsbolag, vård och omsorg inom landsting och kommuner samt tillgänglighet till och avräkning i nät inom Telecom företag som typisk kärnverksamhet. Vår slutsats blev därför att det som är typisk för en kärnverksamhet är att den är branschunik. Kategorin stödverk­ samhet är mer generell till sin karaktär och kan återfinnas oavsett vilken kärnverk­ samhet som bedrivs. I den här kategorin återfanns tre underkategorier; försäljnings­ och marknadskommunikation, aff.irs- och uppdragsstöd som t.ex. kan vara ekonomi och personal samt IKT-verksamhet där t.ex. systemutveckling och hantering av IT­ infrastruktur återfanns. I studien upptäcktes även ett mönster där ovan nämnda kate­ gorier blev mindre och mindre branschunika ju närmare IKT-verksamheten vi kom. Det visade sig också att kategorin IKT-verksamhet och Affärs-/uppdragsstöd ofta var gemensam i organisationer, medan försäljnings- och marknadskommunikation oftare var unik beroende på vilken produkt/tjänst som skulle exponeras. När vi fatt möjlighet att jämföra dessa typer mellan organisationer är vår slutsats att begreppen är mer relativa och organisationsberoende än vad vi antog i studiens början. Det innebär att det som betraktas som kärnverksamhet i en organisation kan vara stödverksamhet i en annan organisation.

5.2 Karaktär på forvaltningsobjekt

I våra studier upptäckte vi vidare att det är skillnad på typ och karaktär på ett för­ valtningsobjekt. Detta har visat sig viktigt om organisationen har en uttalad SOA strategi där man skiljer mellan funktioner och grunddata. Vi identifierade följande karaktärer;

• Verksamhetsorienterade • Grunddataorienterade • Infrastrukturella

Ett verksamhetsorienterat förvaltningsobjekt är det man kanske först kommer att tänka på när det gäller förvaltningsobjekt; det kan t.ex. vara motorförsäkringar eller skadereglering på ett försäkringsbolag, men det kan också vara HR eller Finance i vilken organisation som helst. Ett grunddataorienterat förvaltningsobjekt innehåller grunddata som nyttjas av flera förvaltningsobjekt; det kan t.ex. vara avtalsdata som stödjer såväl motorförsäkringsobjektet som skadereglering inom ett försäkringsbolag. Det kan också vara t.ex. anställningsdata som används av såväl HR som Finance objekten i en organisation. Slutligen har vi också identifierat infrastrukturella förvalt­ ningsobjekt som på ett eller annat sätt utgör en förutsättning för andra förvaltnings­ objekt eller verksamheter. Kännetecknande för dessa objekt är att de ofta stödjer hela organisationen samt att det inte är meningsfullt att betrakta objektverksamheten som en verksamhet (t.ex. telefoni).

I tabell 2 har vi fört samman typ och karaktär och ger exempel på identifierade för­ valtningsobjekt.

Tabell 2. Typ och karaktär på forvaltningsobjekt.

Typ Kärnverksamhet Stödverksamhet

Karaktär (bransch unik) (generell)

Verksamhetsorienterade Motorförsäkring HR

Förlossning Finance

Grunddataorienterade Avtal, kund & produktdata Anställningsdata Topografiska data

Infrastrukturella Ärendehantering

Teknisk plattform

5.3 Indelningsgrunder fiJr forvaltningsobjekt

I våra studier har vi också analyserat vilken indelningsgrund som använts för att skapa förvaltningsobjekt. I tabell 3 återfinns identifierade indelningsgrunder och exempel på identifierade förvaltningsobjekt.

Tabell 3. Indelningsgrunderforforvaltningsobjekt. lndelningsgrund Exempel

Verksamhet {process, delprocess, funktion) Skadereglering

Produkt/tjänst Livförsäkring

IT-system VAS (system för gemensam och klinikspecifik vård

administration)

Uppdrag Tilläggspension

Organisation Svenska betalningar

Med verksamhet avses här det som görs i en organisation, ofta kan det beskrivas i form av en process, delprocess eller utgöras av en funktion. En produkt/tjänst defi­ nieras som ett resultat från en verksamhet. Här har vi valt att exemplifiera med skade­ reglering och livförsäkring. Skadereglering är en process som återfinns inom alla typer av försäkringar, men ett försäkringsbolag skulle inte säga att de erbjuder skaderegle­ ring utan livförsäkring, motorförsäkring osv. Samma resonemang skulle man kunna föra kring t.ex. Finance som kan härröras till en typ av verksamhetsobjekt bestående av flera processer. Här skulle t.ex. betalningar kunna vara ett produkt/tjänsteobjekt. I vårt fall fann vi inte något sådant exempel inom typen stödverksamhetsobjekt, men den troliga förklaringen är att det inte funnits någon anledning att bryta ut betal­ ningar ur Finance eftersom strävan, i de studerade fallen, har varit att skapa mer omfattande förvaltningsobjekt.

I studierna identifierades även kategorin IT-system som indelningsgrund. Den före­ kom dock aldrig ensam, utan snarare i det fall då IT-systemet stödjer flera olika verk­ samheter. Det fall som identifierades var vårdadministration inom ett landsting där man valt att realisera såväl gemensam som en delmängd av den klinikspecifika vård­ administrationen i ett och samma IT-system3• Att vi bara upptäckte ett fall i våra stu­ dier är en naturlig följd av att våra studieobjekt är valda utifrån ett syfte att pröva och

vidareutveckla kunskapen om Affärsmässig Förvaltningsstyrning/pm3• Om vi hade valt studieobjekt som inte gjort ett medvetet val att skapa större förvaltningsobjekt, hade troligen förvaltningsobjekt där enskilda IT-system var indelningsgrund varit mycket högre.

Kategorin uppdrag identifierades hos en myndighet som var angelägen om att skilja mellan den del av verksamheten som var anslagsfinansierad och den som var upp­ dragsfinansierad. Det får troligen betral{tas som ett specialfall, men är fullt möjligt. Med kategorin organisation avses någon form av organisatorisk part som har ett visst ansvar; det kan t.ex. vara en avdelning, en enhet eller i vårt fall har vi till och med identifierat landsgränsen som indelningsgrund för ett förvaltningsobjekt. Detta objekt återfanns hos en bank med en landsorganisation. Sedan tidigare vet vi dock att det är mycket vanligt att verksamhet (det som görs) och organisation sammanblandas vid skapandet av förvaltningsobjekt. Eftersom vi var uppmärksamma på detta kunde vi konstatera att organisation ofta finns som en implicit avgränsare av förvalcnings­ objekt, oberoende av vilken typ av förvaltningsobjekt det är. Det innebär att man kan finna spår av organisatoriska gränser i nästa alla typer av förvalcningsobjekt. Såsom enskild kategori är den därför tveksam.

6.

MODELL FÖR FÖRVALTNINGSOBJEKTARKITEKTUR

Syftet med kunskapsutvecklingen har varit att vidareutveckla kunskapen om förvalt­ ningsobjekt enligt Affärsmässig Förvaltningsstyrning/pm3 _{för att kunna uttala sig om}

en organisations samlade mängd förvaltningsobjekt.

Baserat på resultatet av studierna är våra slutsatser att en förvaltningsobjektarkitektur bör kombinera ett verksamhets- och produkt/tjänsteperspektiv. Resultatet visar vidare att dimensionen produkt/tjänst har större påverkan på objekt av kärnverksamhets­ typ än på objekt av stödverksamhetstyp. Modellen bör också belysa den generella och gemensamma aspekten av förvaltningsobjekt inom en organisation. Däremot bör organisatoriska gränser, uppdrag liksom IT-system inte ligga i förgrunden för att illustrera en organisations samlade mängd förvaltningsobjekt. Organisatoriska gränser samt IT-system finns alltid implicit i förvaltningsobjekten, dels för att det inte är praktiskt möjligt att bortse från organisatoriska gränser vid skapandet av för­ valtningsobjekt och dels för att IT-systemen utgör en väsentlig del av det som skall förvaltas. I figur 6 visas modellen.

Produkt/tjänst 1 Produkt/tjänst 2 Produkt/tjänst 3 Kärnverksamhet

.__ ________

_,I ._I

________

__,I ._I ________ __,

Stödverksamhet

IKT-verksamhet

Fi_gur 6. Modell for forvaltningsobjektarkitektur efter empirisk prövning.

Under projektet har vi prövat vilka verksamhetstyper som är relevanta att belysa i modellen. Vår slutsats är att det finns ett värde att särskilja IKT-verksamhet som typ­ fall av stödverksamhet eftersom den typen av förvaltningsobjekt är mer generella än övriga stödverksamhetsobjekt. Vidare har vi funnit att det inte finns tillräckligt starka argument för att lyfta ut försäljnings- och marknadsföringsverksamhet ur stödverk­ samhetskategorin även om dessa ibland är mer produktberoende än andra. När det gäller begreppet produkt/tjänst kan man tänka sig andra benämningar såsom affär

eller uppdrag, det ser dessutom olika ut vid olika tillämpningar. Vid tillämpning och prövning av modellen har det också framkommit ett behov av att illustrera för­ valtningsobjekt och objektfamiljer med olika detaljeringsgrad. Därför har modellen kommit att fa olika nivåer; på nivå 1 (som visas i figur 6) illustreras i första hand objektfamiljer (och ibland även ingående forvaltningsobjekt). På nivå 2 bryts objekt­ familjerna ned till enskilda förvaltningsobjekt och det finns även möjlighet att på nivå 3 illustrera ingående IT-system och verksamhetsstöd.

För att ytterli_gare validera modellen har ett tiotal tester gjorts med empiri från delstudie A. Det innebär att resultatet från genomförda objektkartläggningar har illustrerats med hjälp av modell för objektarkitektur i figur 6. I samband med dessa prövningar upptäckte vi också att det fanns en samstämmighet mellan nivåerna i ramverket och förvaltningsorganisationens nivåer (se figur 5). Nivå 1 i objektarkitekmren illustrerar objekcfamiljerna inom kärn-, stöd- och IKT-verksamhet. Ansvaret för objektfamiljerna finns på styrgruppsnivå. Nivå 2 i objektarkitekturen illustrerar förvaltningsobjekten inom respektive objektfamilj vilket är respektive förvaltningslednings ansvarsområde. På nivå 3 kan verksamhetsstöd med tillhörande IT-system illustreras och det stämmer också med expertrollernas ansvarsområde i förvaltningsorganisationen.

Nedan följer ett exempel från ett landsting där förvaltningsobjekt kartlagts och där­ efter har pm3 _{implementerats. Eftersom uppdraget successivt utvecklades till att} omfatta hela landstinget kompletterades även befintliga pm3 _{fora med nya fora för} att möjliggöra en styrning för hela organisationen.

Kärnverksamhet Stödverksamhet I Kl-verksamhet

7.

EXEMPEL LANDSTINGET

Bakgrunden till att Landstinget ville se över sin förvaltningsverksamhet, var att IT­ förvaltningen successivt blivit mer och mer omfattande och i takt med ökad IT­ utveckling hade också mängden IT-system ökat till en betydande volym som var i behov av en samlad ledning och styrning. Lednings- och styrningsfrågorna hade helt enkelt inte tagits omhand i samma takt som IT-utvecklingen. I relation till Weill och Ross (2004) kategorisering av ärketyper kunde beslutsfattandet för vidmakthållande och vidareutveckling främst kategoriseras som anarki, vilket innebar att förvaltningen präglades av stort personberoende och oklarheter i beslutsmandat och ansvarsrol­ ler. Principer för prioritering och uppföljning av förvaltningsverksamheten saknades också.

Kärnverksamheten inom Landstinget är att bedriva vård. Verksamheten ät organiserad i en divisionsorganisation som är indelad i verksamhetsområden. Vid objektkartlägg­ ningen satte vi organisationen inom parentes och analyserade verksamheten med hjälp av PåVe (Nord.ström och Welander, 2007). PåVe är en verksamhetsmodell som ger oss möjlighet att på en övergripande nivå förstå och analysera den verksamhet som bedrivs. Utifrån resultatet modellerades totalt 15 förvaltningsobjekt fram, som sedan delades in i tre objektfamiljer. Dessa stämdes av och bearbetades vidare tillsam­ mans med nyckelpersoner från Landstinget. Objektarkitekturen består av tre objekt­ familjer; Vårdadministration, Administrativt stöd och Teknisk infrastruktur och visas i figur 7.

Vårdadministration

r- _{Administrativt stöd} Teknisk infrastruktur Figur 7. Objektarkitektur for Landstinget - nivå 1.

På nivå 2 visas de ingående förvaltningsobjekten i respektive familj (figur 8). Objekt­ familjernas benämning finns i högermarginalen.

I Ambulans I _planering Op. Obstetrik _funktion Bild & Kärn­

verksamhet

:=============

Gemensam vårdadministration

=

=========

=

====

=

==�

Vård­_{administration}

Stöd­ verksamhet Avvikelse Personal Webb Dotalager Kommunikation _{1i k • k} IKT- e ms

verksamhet

:===============================�

_{Klient/ server} infrastruktur

Figur 8. Objektarkitektur for Landstinget- nivå 2.

I tabell 4 beskrivs förvaltningsobjektet Ambulans på en övergripande nivå utifrån vilken objektverksamhet som stöds, verksamhetsstöd samt ingående IT-system {som

Jack är anonymiserade i denna beskrivning). Liknande beskrivningar finns för samtliga

objekt i arkitekturen.

Tabell 4. Beskrivning av fo'rvaltningsobjektet Ambulans. Förvaltningsobjekt Kortfattad beskrivning

Ambulans Förvaltningsobjektet Ambulans sy�ar till att användas för att

bedriva akut ambulansverksamhet inom Landstinget samt följa upp ambulansverksamheten. Målet med denna verksamhet är en effektiv,

kvalitetssäkrad och dokumenterad ambulanssjukvård.

De målgrupper som primärt skall stödjas av förvaltningsorganisationen är ambulanspersonal, jourläkare och samordningssköterskor.

Förvaltningsorganisationen levererar verksamhetsstöd till ovan nämnda

målgrupper för att möjliggöra ambulanssjukvården. Ett verksamhetsstöd

kan bestå av till exempel; metodbeskrivningar, formulär och

IT-funktioner. Exempel på verksamhetsstöd som förvaltningsorganisationen

för Ambulans objektet tillhandahåller är;

•

Behovsanpassade funktioner för effektiv och säker utalarmering och utryckning

•

Flexibel kommunikation för ambulans

•

Ambulansanpassat stöd för vårdmätning och patientövervakning

•

Ambulansanpassat stöd för journalföring och uppföljning De IT-system som ingår i förvaltningsobjektet är; A, B, C, D, E och F

För varje förvaltningsobjekt skapades en förvaltningsplan i enlighet med metodbe­ skrivningen i pm3 _{införande. Det innebär att förvalcningsobjektets omfattning, mål,}

organisation och styrningsprocesser beskrivs i ett årligt styrdokumenc (Nordström och Welande1; 2007). Obligatoriska beslucsfora för ett förvaltningsobjekt är styrgrupp och förvalcningsledning. Styrgruppen bemannas av Objektägaren och IT-systemägaren för förvalcningsobjektet. Om förvalcningsobjektet skär över flera organisatoriska linjeenheter bemannar även övriga berörda linjechefer förvalcningsorganisationen antingen direkt, eller om man blir för många, genom representationsskap (Nordström och Welande1; 2007). För förvaltningsobjektet Ambulans innebar det att följande fora inrättades (en enskild fo'rvaltningsorganisation beskrivs i figur 5).

Styrgrupp Ambulans

Förvaltningsledning Ambulans

Figur 9. Beslutsfora for forvaltningsobjektet Ambulans.

I det vidare implementeringsarbetet skrevs förvaltningsplaner för samtliga förvalt­ ningsobjekt inom objektfamiljen Vårdadministration. Det som kännetecknar en objektfamilj är att man har en gemensam styrgrupp. I samband med den andra implementeringen bytte därmed styrgruppen namn från Styrgrupp Ambulans till Styrgrupp Vård. Det innebar att styrgruppen hade två förvaltningsobjekt att hantera och vid det tillfället bestod den av tre personer; två Objektägare och en IT-system­ ägare. IT-systemägarrollen bemannades av en divisionschef som hade IT inom sitt ansvarsområde, och var därmed IT-systemägare för båda objekten. I takt med att förvaltningsplaner utarbetades utökades styrgruppen successivt till att omfatta hela Vårdadministrationsfamiljen. För att göra beslutsfattandet görligt för styrgruppen inrättades även ett förvaltningsråd vilket bemannades av Objektansvariga samt IT­ systemansvariga för respektive objekt. I de fall det fanns behov av ytterligare samord­ ning på operativ nivå inrättades även förvaltningsgrupper. Det innebar att förvalt­ ningsverksamheten organiserades i enlighet med figur 10.

..

a en C ·c ,:, _GI "iii _en C

·.e

:o _u. ,; ,; ,; ,; Tandvård Styrgrupp Vårdadministration ,; ,; ,; ,; ,; Gemensam vårdadmin.

Figur I 0. Besluts.fora for objektfamilj Vårdadministration.

Labb

Awikelse

Denna organisering innebar också att problemet, som var anledningen till att Lands­ tinget ursprungligen insåg att man måste lämna en traditionell systemägarmodell, löstes. Problemet låg i att den befintliga systemägarmodellen saknade stöd för han­ tering av en komplex intressentsituation. Detta var särskilt tydligt i förvaltningsobjektet Gemensam Vårdadministration. Objektverksamheten som stöds av Gemensam Vård­ administration bedrivs nämligen hos alla organisatoriska parter som bedriver vård, vilket var sex av nio divisioner. Det innebar att det fanns sex potentiella Objektägare. Genom att styrgruppen bemannades av verksamhetsrepresentanter som bedriver olika typer av vård, men även den gemensamma, så var frågan om påverkansmöj­ lighet löst. Själva ägarskapet blev inte så centralt, utan samtliga parter (Objektägare for respektive objekt) fick en möjlighet att påverka även den gemensamma vårdadmi­

nistrationen. Samma tillvägagångssätt tillämpades därefter även för objektfamiljerna för Administrativt stöd och Teknisk infrastruktur. Den slutliga frågan som skulle

Förvaltnings• ledningar per objekt

lösas var då "överbyggnaden" mellan objektfamiljer. Olika förslag diskuterades. Alter­ nativ som var aktuella var att ledningsgruppen som bestod av divisionschefer samt stabschefer skulle vara samordnande organ. Fördelen med detta är att budgetbesluten skulle sammanfalla med prioriteringsbesluten för förvaltning. Nackdelen var att IT­ frågorna troligen inte skulle fa tillräckligt stort utrymme. Under implementeringsar­ betet hade en temporär grupp fungerat som en IT-styrgrupp under ledning av lands­ tingsdirektören. Frågan om att göra den permanent föll framförallt på att den var felbemannad. Lösningen blev att skapa en ny styrgrupp - BIT (Beredningsgrupp IT) som bereder besluten som sedan slutgiltigt beslutas av ledningsgruppen. Det innebär att styrningen för hela förvaltningsportföljen inom Landstinget fick utseende enligt figur 1 1. Styrgrupp Vårdadministration Landstingets Ledningsgrupp Styrgrupp Administrativt stöd Styrgrupp infrastruktur

Fi_gur I I. Fora for styrning och ledning av vidmakthålland_e och vidareutveckling fiir Landstinget.

En övergripande beskrivning av ovanstående fora finns i tabell 5 nedan. Tabell 5. Beslutsjora inom Landstinget.

Beslutsfora Mandat

Beredningsgrupp IT (BIT) Bereder ärenden för beslut i ledningsgruppen.

Styrgrupper Beslutar om förvaltningsplaner, utifrån ramar från ledningsgruppen, och prioriterar mellan förvaltningsobjekt inom familjen.

Förvaltningsråd Bereder ärenden inför styrgrupperna, ger I.ex. förslag till prioriteringar och visar samordningsvinsler för ordningsföljd vid ändringar.

Förvaltningsledningar Beslutar inom ramen för förvaltningsplaner och avvikelserapporterar till styrgrupp. Skriver förslag till förvaltningsplan.

Genom denna organisering fick Landstinget ordning på IT-beslut som rör vidmakt­ hållande och prioritering av vidareutveckling.

8.

VIDAREUTVECKLING AV AFFÄRSMÄSSIG

FÖRVALTNINGSSTYRNING/

pm

3

I följande kapitel beskrivs utvecklingen av Affiirsmässig Förvaltningsstyrning som ligger till grund för vidareutvecklingen av pm3_•

8. 1 Förvaltningsobjektarkitektur

I föreliggande rapport har framväxandet av en förvaltningsobjektarkitektur (FOA)

presenterats. För mer detaljerad beskrivning av arkitekturens framväxande hänvi­ sas till fallstudierapporten Förvaltningsobjekt på Saab - en fallstudie inom forsk­ ningsprojektet Arkitekturell Systemförvaltning (Nordström och Hammar, 2009). En arkitektur vars syfte är att ge en överblick och underlätta beslut avseende framtida vidmakthållande och vidareutveckling. Arkitekturen presenteras i figur 6 och en til­ lämpning i figur 7 och 8. I tabell 6 har EA-skikten enligt Ross m.fl. (2006) relaterats till typerna av objekt.

Tabell 6. Förvaltningsobjekt i relation till EA-skikten.

Typ av förvaltningsobjekt Relation till EA-skikten

Kärnverksamhetsobjekt Verksamhetsprocessarkitektur

Applikationsarkitektur

Stödverksamhetsobjekt Verksamhetsprocessarkitektur

Applikationsarkitektur

IKT-objekt Teknisk arkitektur

Förvaltningsobjekten är därmed en tillämpning av ett eller flera skikt av en EA. Man skulle till och med kunna säga att det är en tillämpning av tillämpningen, i de fall en EA består av helt generiska processer och applikationsområden. Genom att tillämpa en kombination av skikten och teorin om effektiva förvaltningsobjekt (Nordström, 2005) kan meningsfulla förvaltningsobjekt skapas som kan ligga till grund för organisering av beslutsfattande och utformning av målbilder samt samverkan mellan

och IT-representanter. Det innebär att vi går ett steg längre än tankarna i t.ex. App­ lication Porrfolio Management som fokuserar applikationsarkitekturen som sådan

(Riemper och Giejfers-AnluL, 2007). Det karaktäristiska för IKT-objekten är att dessa inte stödjer en specifik verksamhet utan det kan t.ex. vara integrationer eller data­ kommunikation (Dervisevic 2009).

Det blir vanligare och vanligare art förvalrningsobjekr blir interorganisaroriska, inom r.ex. en koncern är det inte längre försvarbart att det finns flera IT-system för samma sak (Nordström och Hammm; 2009). Det är också motivet till att verksamhet, snarare än organisation är indelningsgrund i arkitekturen. I pm3 _{FOA (Nordströ·m och W1elande1;} 2009) fördjupas beskrivningar om hur man skapar interorganisacoriska förvaltnings­ objekt samt hur man hanterar r.ex. affårssystem och e-tjänsrer när man kartlägger och modellerar förvalcningsobjekr. Liksom vid EA arbete är det också viktigt att skilja mellan nuläge och målbild (Bernard, 2005; Ross m.fl., 2006). En FOA beskriver en målbild för en organisations förvaltningsobjekt. Av pm3 _{FOA framgår därför också}

processen att ta sig från nuläge till målbildsläge (jfi: figur J).

Att en organisation saknar EA eller håller på att dokumentera en EA skall inte betrak­ tas som ett hinder för att utarbeta en FOA. Såväl verksamhet, IT-system och IT­ infrastruktur existerar i praktiken och kan analyseras och dokumenteras för att skapa underlag för införandet av en effektiv styrning av vidmakthållande och vidareutveckling.

8.2 Ökade flirutsättningar fdr uppdragsstyrning i samband med

flirvaltning

Affårsmässig Förvaltningsstyrning/pm3 _{handlar om att organisera för att öka styrbar­}

heren och vi har i denna rapport visat hur pm3 _{kan användas för organisering av en}

samlad mängd förvaltningsobjekr. Det innebär i sin tur att det nu finns en möjlighet att styra hela förvaltningsportföljen och vår förhoppning är att uppdragssynen för förvaltning därmed kan få ökad genomslagskraft. För utvecklingsarbete är uppdrags­ syn mer eller mindre en självklarhet och för i stort sett allt utvecl<lingsarbete tillämpas projektformen för att bedriva arbetet. Genom projektformen erhålls styrbarhet för verksamhet som berör flera olika linjeenheter. Det som kan vara lite förvirrande är att projekt kontra förvaltning ofta används som rvå jämförliga enheter. En vanlig situa­ tion är att organisationer använder linjeorganisationen som medel för att bedriva för­ valtning. Detta kan gälla även om en förvaltningsorganisation där samverkan mellan

verksamhetspart och IT-part är etablerad. Linjeorganisationen är dock inte tillräckligt kraftfull för att bedriva en effektiv förvaltning eftersom effektiva förvaltningsobjekt korsar organisatoriska gränser (Nordström, 2005). Förvaltning bör bedrivas med en uppdragssyn och ges samma möjligheter till styrning och ledning som projekt. Det innebär att organisationer inte bör omorganiseras i enlighet med objektarkitekturen, utan organisationens basorganisation kan uppfylla andra syften (t.ex. kompetensut­ veckling). Forskning visar att en i grunden stabil organisationsform som kompletteras med temporära former är den mest användbara i längden (Hand_y, 1999). Genom att använda en temporär organisationsform för förvaltning, liknande den som används för projekt, skapas en flexibilitet där vidareutveclding ibland kan bedrivas som utveck­ lingsuppdrag i projektform och ibland inom ramen för ett förvaltningsuppdrag. Så länge förvaltningsuppdrag ligger inbäddade i linjeuppdrag är det mycket svårt, för att inte säga omöjligt, att uppnå en tillfredsställande IT-governance i enlighet med Weill och Ross (2004) kriterier. I figur 12 har vi skissat på hur en total uppdragsportfölj kan se ut i relation till en fiktiv linjeorganisation. Eftersom projektbegreppet är så etablerat som begrepp för styrformen för utvecklingsarbete har vi valt att använda projektportfölj och förvaltningsportfölj även om en mer korrekt språklig benämning skulle vara utvecldingsportfölj och förvaltningsportfölj.

UPPDRAGS PORTFÖLJ LINJEORGANISATION

Projektportfölj

I

Utvecklings- Projektorganisation "X" Utvecklings-

I

Organisationens ledning

uppdrag 1 uppdrag 7

I

Styrgrupp

I

I

Utvecklings-

I

Projektledning uppdrag 6

I

I

Utvecklings- Utvecklings-uppdrag 3 uppdrag 5

I

I

� _a Utvecklings-

I

t

uppdrag 4 &..

I

lS

..

..

C: ::!. 3 a...

I

a.

;..:. a... !!: Förvaltningsportfölj

I

I

Förvaltnings- Förvaltnings·

Förvaltnings-uppdrag 1 organisation ''Y" uppdrag 7

I

I

OF-styrgrupp

I

I

Förvaltnings-

I

Förvaltningsledning uppdrag 6

I

Förvaltnings- Förvaltnings-

I

uppdrag 3 uppdrag 5

I

I

Förvaltnings-uppdrag 4

I

I

Fi_gur 12. Schematisk bild över en organisations samlade IT-relaterade uppdragsportfolj. Genom att b_ryta ut förvaltning ur det linjeorganisatoriska ansvaret ges en ökad möj­ lighet att styra helheten och inte behöva fokusera på definitioner av vidmakthållande och vidareutveckling som sällan är tillämpbara i det enskilda fallet. Genom att skapa tydliga förvaltningsuppdrag, där aktiviteter karaktäriseras i typerna vidmakthållande och vidareutveckling kan en resursuppskattning göras för helheten. Genom att

sär-Huvudkontor -0

it

0 a...

_s·

C: =;::i � .;;·

_ä

_l

�

�-(1) !!!... :i""

l

:,

s·

:;· <O _!!!... <O :i;,- :, () _<O :i'