Att omsätta kunskap i handling - En kvalitativ studie av organisatoriska lärandeaspekter

1

Urbana studier

Malmö Högskola

Att omsätta kunskap i handling

- En kvalitativ studie av organisatoriska lärandeaspekter

Kandidatuppsats i Ledarskap & Organisation, 61-90hp Författare: Jessica Sääf och Alexandra Ridell

Handledare: Anders Edvik och Charlotte Petersson Examinator: Jonas Lundsten

2 Gemensamt C-uppsatsprojekt

Föreliggande uppsats har ingått i ett “forskarkollektiv” tillsammans med ett annat uppsatsarbete. Det har inneburit att det empiriska materialet har samlats in tillsammans och därmed utgår båda uppsatserna från samma material. Det har mynnat ut i två olika uppsatser, varav den ena har fokuserat på handlingsutrymme och förändringsbenägenhet och den andra har fokuserat på utrymme för samt upplevelse erfarenhetshantering genom gemensam reflektion.

Föreliggande uppsats fokuserar på relationen mellan konceptet lärande och begreppen handlingsutrymme och förändringsbenägenhet.

3

Tack till

Vi vill tacka våra familjer och vänner för tålamod och stöd. Filippa Freijd för allt.

Simon Carlehed för stöd, kärlek och trygghet under denna process. Hanna Broberg för insiktsfulla kommentarer, stöd och kärlek. De som medverkat i vår studie, utan Er hade detta inte varit genomförbart.

Våra handledare Charlotte Petersson och Anders Edvik för värdefull feedback genom processen. Vi vill även tacka ”Dogtown studios” för stjärterum.

4

Sammanfattning

Titel: Att omsätta kunskap i handling - En kvalitativ studie av organisatoriska lärandeaspekter

Nivå: Kandidatuppsats i Ledarskap och Organisation

Författare: Jessica Sääf och Alexandra Ridell

Utgivningsår: Ht 2011

Handledare: Anders Edvik och Charlotte Petersson

Problemområde: Det finns en problematik i att enas om vad begreppet organisatoriskt lärande innebär. Samtidigt tycks det finnas en enighet kring att organisationer bör anpassa sig till och eftersträva organisatoriskt lärande. I denna studie vill vi belysa begreppets komplexitet när det undersöks i en organisatorisk verklighet.

Metod: En studie har genomförts i en högrisk organisation (HRO) där nio personer intervjuats. Intervjuerna har baserats på litteratur och forskning om den organisatoriska lärandeprocessens nyckelaspekter. Det empiriska materialet har analyserats utifrån de nyckelbegrepp som framkom i intervjuerna; handlingsutrymme och förändringsbenägenhet (avseende rutiner).

Resultat: Vår studie visar att begreppen handlingsutrymme och förändringsbenägenhet (avseende rutiner) förstås utifrån den organisatoriska kontexten. Det innebär därmed att lärande bör relateras till det sammanhang inom vilket det skall uppstå.

Vidare forskning: Studera den organisatoriska strukturens betydelse för lärande i högrisk organisationer.

Uppsatsens bidrag: Studien bidrar till en nyanserad bild av begreppet organisatoriskt lärande, dess villkor och premisser.

Nyckelord: Organisatoriskt lärande, handlingsutrymme, förändringsbenägenhet, HRO, säkerhetskultur.

5

Abstract

Title: Turning knowledge into action - A qualitative study of organizational learning aspects

Level: Bachelor in Leadership and organization

Authors: Jessica Sääf and Alexandra Ridell

Release: Autumn 2011

Advisors: Anders Edvik and Charlotte Petersson

Problem: Amongst the research collective there exists a difficulty in agreeing on what the concept of organizational learning actually involves. At the same time there seems to be a consensus that organizations should adapt and pursue organizational learning. In this study, we aim to highlight the concept's complexity when it is examined in an organizational reality.

Method: The study was conducted in a high risk organizations (HRO) in which nine people were interviewed. The interviews were based on literature and research on key aspects of the organizational learning process. The empirical data have been analyzed according to the key concepts that emerged from the interviews, flexibility and willingness to change (refers to change of practice and procedures).

Result: Our study shows that the concepts of flexibility and willingness to change (procedures) are understood in terms of the organizational context. This thus means that organizational learning should be related to the context in which it is to be realized.

Further research: Study the effect organizational structure has on learning in high-risk organizations.

Contributions: The study contributes to a nuanced picture of the concept of organizational learning, its conditions and premises.

Key words: Organizational learning, flexibility, willingness to change, HRO, safety culture.

6

Innehållsförteckning

1. Bakgrund ... 7 2. Syfte ... 9 2.1 Frågeställningar ... 9 2.2 Avgränsning ... 9 2.3 Begreppsdefinition ... 10 3. Teoretisk referensram ... 12 3.1 Organisatoriskt lärande ... 12

3.2 High Reliability Organisations (Högrisk organisationer) ... 13

3.2.1 HRO och lärande begreppet ... 13

3.3 HR organisationer; kultur och klimat... 13

3.4 Handlingsutrymme och lärande ... 15

3.4.1 Handlingsutrymme och styrning i HRO ... 16

3.5 Lärande förutsätter förändring och vice versa ... 16

3.5.1 Institutionaliserade förändringsprocesser ... 17

3.5.2 Rutiniseringens dubbelsidighet ... 17

4. Metod ... 19

4.1 Kvalitativ ansats ... 19

4.2 Intervjuer som datainsamlingsmetod ... 19

4.2.1 Semistrukturerade intervjuer ... 20

4.2.2 Att förhålla sig till vid intervjuer ... 20

4.3 Urval... 21

4.3.1 Tabell över de som medverkat ... 21

4.4 Genomförande ... 22

4.5 Etiska överväganden ... 23

4.6 Bearbetning av empiriskt material ... 23

4.7 Uppgiften att värdera sin egen studie ... 24

4.8 Metodologisk problematik ... 25

5. Resultat... 26

5.1 Handlingsutrymmet styrs av kontexten... 26

5.2 Förändringsbenägenhet styrs av kontexten ... 29

6. Diskussion ... 32

7. Referenser ... 36

7

1. Bakgrund

Dagens organisationer måste förhålla sig till helt andra villkor än tidigare, då snabba förändringar i omvärlden leder till krav om organisatorisk utveckling för bland annat konkurrenskraftighetens skull. Förmågan att anpassa sig till förändringar, ta in information från omvärlden och implementera den nya kunskapen har därmed kommit att få allt större vikt för organisationer (Cohen & Sproull, 1996).

Organisationslitteraturen använder begreppet lärande för att förklara hur denna anpassning skall ske. Organisationer skall alltså möjliggöra en utveckling i led med den som sker i dess omvärld. Lärande i organisationer definieras bland annat som tillägnandet av kunskap och förändring av sitt beteende (Argyris, 1977; Lewitt och March, 1988; Senge, 1990). Lärande skulle med andra ord vara en process där människor och organisationer tillägnar sig ny kunskap och förändrar sitt beteende på grundval av denna kunskap (Jacobsen och Thorsvik, 2008). Otto Granberg och Jon Ohlsson (2005) menar att lärandet sker i ett ständigt samspel mellan människor. Nyckeln till organisatoriskt lärande ligger, förutom i organisationens förmåga att förändra sig och sin omgivning, i att göra detta oupphörligen. (Dixon, 1999). När lärande konceptet behandlas är även organisationens struktur och kultur viktiga för att förstå lärandets villkor (Jacobsen & Thorsvik, 2008). Idag har de sociala aspekterna kring lärandet fått ett genombrott i forskningen, där kontexten har kommit att bli ett nyckelbegrepp (Granberg & Ohlsson, 2005).

Begreppet "lärande" i organisationer är inget nytt och många forskare och författare på området har något att säga om dess innebörd och användning (Argyris, 1977; Ellström, 1996; Senge, 1990; Levitt & March, 1988; Granberg & Ohlsson, 2005). Definitioner av organisatoriskt lärande har utökats kraftigt och Catherine Wang och Pervaiz Ahmed (2003) menar att flödet av litteratur i ämnet tillhandahåller en överväldigande, men otydlig information till både forskare och praktiker. Vid genomgång av befintlig litteratur om organisationskunskap finner man ett stort intresse för att dels beskriva lärandets villkor, men också en problematik i att enas om vad lärande i organisationer egentligen innebär. Liksom i många samhällsvetenskapliga frågor, har observationer och studier av organisatoriskt lärande som fenomen lett till en mer komplex och tvetydig innebörd av begreppet (Cohen & Sproul, 1991).

Den kritik som riktats mot lärande i organisationer utgörs dels av att begreppet är alldeles för vitt och innefattar enbart organisatorisk förändring, (Cohen & Sproul, 1991) men även att lärande uppträder på ett specifikt sätt. Definitionerna kan många gånger liknas vid en manual mot vilken

8 man skall arbeta i den egna organisationen. Lärande framstår onekligen som viktigt för organisationers välmående, men oenigheten hos de som använder begreppet gör det också svårt att förhålla sig till. Ytterligare kritik finns från Granberg och Ohlsson (2005) som är skeptiska till vad de kallar för det "harmonitänkande" som verkar gälla den lärande organisationen och menar att oliktänkande och konflikt är pådrivande krafter för organiserande processer och lärande. Detta leder till frågor om hur begreppet lärande kommer till uttryck. Måste begreppet lärande beskrivas så att det tar hänsyn till dess komplexitet och till den organisationsform inom vilken den skall verka? Det kan inte finnas en bild, en beskrivning av lärande för att kunna kalla det lärande. Vår studie förhåller sig alltså kritisk till begreppet lärande, inte till lärande i sig. Efter att ha tagit del av tidigare forskning på området tycker vi oss sakna empiriska studier som kritiskt granskar konceptet lärande i organisationer.

Jim Grieves (2008) är kritisk mot hela konceptet om den lärande organisationen och argumenterar för varför vi skall överge idén om det. Han ifrågasätter de som skriver om lärande som ett ideal vilket organisationer skall sträva efter, trots deras medvetenhet om svårigheten att reda ut konceptets innebörd. I enlighet med den litteratur vi tagit del av, beskriver han lärande som något organisationer skall eftersträva för att kunna utvecklas i led med sin omvärld. Han hävdar dock att detta borde ses som en myt, vilken konsulter tjänar pengar på genom att tillhandahålla en lösning på hur lärande skall uppstå. I en genomgång av befintlig litteratur och forskning om lärande i organisationer ser Grieves (ibid.), i likhet med oss, att begreppet som existerar i en rad former, förutsätter en rad faktorer för att existera och kan hindras från att uppstå av en rad olika skäl. Han refererar till Weick och Westley (1996) vilka hävdar att begreppen lärande och organisation är motstridiga. Begreppet organisation innebär stabilitet, ordning och struktur, medan lärande innebär desorganisation, variation och förändring. Därför menar Grieves (ibid.) att problemet med den lärande organisationen är att den inte är medveten om begränsningarna av sitt eget paradigm.

En av de processer som beskrivs som en förutsättning för att lärande skall äga rum är att man måste agera på organisationens kollektiva kunskap (Granberg & Ohlsson, 2005). Utgångspunkten för denna studie har således varit att undersöka de förutsättningar som möjliggörs och krävs för att kollektiv kunskap skall bli handling, närmare bestämt förändring av rutiner och handlingsutrymme. Detta är avgörande för att handlande skall kunna ske och därmed en viktig förutsättning för att kollektiv kunskap ska överföras till praktik (Dixon, 1999). Lärande i organisationer beskrivs i litteraturen som något mycket viktigt för organisationers överlevnad. Samtidigt framstår konceptet som ett "modeord" vilket är komplext att definiera och förhålla sig till. Mot denna bakgrund tycker

9 vi att det är både intressant och relevant att närmare studera lärande i organisationer. Vill vi studera relationen mellan konceptet lärande i organisationer och den verklighet, den kontext, där det skall praktiseras (Jacobsen & Thorsvik, 2008).

Studien syftar till att bidra till befintlig forskning på området och användas för att ytterligare nyansera bilden av organisatoriskt lärande. Vidare att förstärka att kontexten är en viktig aspekt att överväga när man diskuterar och definierar organisatoriskt lärande.

2. Syfte

Syftet är att belysa individens upplevelse av organisationens handlingsutrymme och förändringsbenägenhet. Vi vill bidra till en mer nyanserad bild av det organisatoriska lärandets premisser och villkor. Med premiss menar vi det i litteraturen rådande samtalet om hur lärande kan och bör uppstå.

2.1 Frågeställningar

Hur upplevs handlingsutrymmet för förändring? Hur arbetar man med att förändra rutiner?

2.2 Avgränsning

Vi har under arbetet med denna studie stött på ett flertal olika särskiljningar och skillnad i definition mellan formellt och informellt lärande. Vi har valt att utgå ifrån Ellströms (1996) definitionsskillnad där han med det formella lärandet menar ett planerat, målinriktat lärande som sker inom ramen för särskilda utbildningsinstitutioner (skola, folkbildning, universitet och liknande). Det informella lärandet, å andra sidan, syftar på det lärande som sker i vardagslivet eller i arbetslivet. Detta informella lärande kan ske medvetet och vara planerat och utformat som exempelvis självstyrt lärande eller genom olika former av erfarenhetsbaserat lärande, så som deltagande i nätverk, "coaching", konsultation eller mentorskap. Den största delen av det informella lärandet sker dock spontant och för individen omedvetet som en sidoeffekt av andra aktiviteter. Vi har i denna studie fokuserat på det informella lärandet (ibid.).

Det finns en diskussion om begreppet organisatoriskt lärande. Begreppet har delats in i två grenar vilka är; organisatoriskt lärande och lärande organisationer (Argyris, 1996). Vi avgränsar oss från att gå närmare in i den begreppsdiskussion som pågår i forskarkollektivet och har här valt att använda oss av den bredare syn som inkluderar båda begrepp och inte särskiljer dem (ibid). Vi ansluter oss till uppfattningen att organisatoriskt lärande inte är ett slutskede utan att lärande är en ständigt pågående process (Dixon, 1999). Man skiljer alltså inte mellan lärande och icke-lärande

10 organisationer, utan istället på organisationer som är bra på olika typer av lärande (Suthcliffe et. al, 2002; O’reilly et. al, 2004; Jacobsen & Thorsvik, 2008). Vi har dessutom valt att inte gå in på hur individer lär eller vilket slags lärande som uppstår, utan valt att titta närmare på individers

upplevelse av, för lärandet i organisationer, viktiga begrepp. Vi är medvetna om betydelsen av att samtliga medlemmar i en organisation inte har likvärdig tillgång till information, likvärdigt inflytande och möjligheter till påverkan. Föreliggande studie avser inte att behandla detta.

2.3 Begreppsdefinition

Vi använder oss i studien av en rad begrepp som kan uppfattas som abstrakta. Detta eftersom de är vanligt förekommande, men ofta med olika innebörd och användning. Av den anledningen redogör vi nedan för vad vi menar, när vi använder dessa begrepp.

1. Kunskap

Kunskap är resultat av den information vi tar till oss från omvärlden. Vi reflekterar över informationen som leder till ny kunskap, ny förståselse av vår omvärld (Sundgren & Steneskog, 2003). Tua Haldin-Herrgård (2004) beskriver kunskap som information satt i rätt kontext. Då uppstår en förståelse och man kan därmed handla enligt den förståelsen. Kunskap kan vara ett resultat av erfarenheter som individen gör och kan dela med andra.

2. Kollektivt lärande

Begreppet används, enligt Granberg och Ohlsson (2005) på olika sätt. Vidare har det inte utvecklats någon tydlig konsensus kring begreppets betydelse. Vi definierar kollektivt lärande utifrån Granberg och Ohlssons organisationspedagogiska perspektiv där de menar att: “kollektivt lärande

förutsätter de interaktiva och kommunikativa handlingar genom vilka människor i ett team skapar förståelse av gemensamma uppgifter och utformar handlingsalternativ för att utföra dem”

(Granberg & Ohlsson, 2005, s.228). Vidare menar vi att ett kollektiv kan utgöras av individer i en arbetsgrupp (Granberg & Ohlsson, 2005).

3. Kontext

I relation till lärande i organisationer används ofta begreppet kontext. Det utgörs ofta av organisationsstruktur, kultur och de maktförhållanden som existerar i organisationen (Jacobsen & Thorsvik, 2008). I föreliggande studie syftar begreppet kontext på den miljö inom vilken organisationens syfte behandlas.

11 4. Förändringsbenägenhet

Begreppet utgörs av en attitydförändring som sker hos individen samt att den som skall genomföra förändringen uppfatta den som relevant (Ellström, 1996). Begreppet kommer att utvecklas i teoriavsnittet.

5. Handlingsutrymme

Begreppet innebär att individen både kan påverka omgivningen med sina handlingar och konsekvenserna av handlandet (Ellström, 1992). Även detta begrepp kommer att utvecklas i teoriavsnittet.

12

3. Teoretisk referensram

Nedan kommer vi att redogöra för de teoretiska perspektiv vilka skall skapa förståelse för de frågeställningar uppsatsen avser att belysa. Teorin har dels utgjort en grund för arbetet, och är dels sprungen ur det empiriska material som vår studie har genererat.

3.1 Organisatoriskt lärande

Även om definitionerna av "lärande i organisationer" skiftar, så har alla det gemensamt att de innehåller både en kunskaps- och en handlingskomponent. Det gäller för så gott som alla definitioner av lärande att det är en process som leder till att man ändrar sin praktik (Cohen & Sproull, 1996).

Lärande i organisationer uppstår då individen uppmärksammar ett problem, analyserar sina erfarenheter och erhåller uppslag för hur arbetssätt och dylikt, kan förbättras. Lärandet som sker på denna individuella nivå, skall sedan spridas till övriga medlemmar i organisationen. Gemensamt skall åtgärder vidtas för att lösa problemet. Dag Ingvar Jacobsen och Jan Thorsvik (2008) omnämner detta som en "lärcirkel". Individerna bedömer lösningarna, vilket kan leda till att en ny cirkel inleds för att ytterligare förbättra ett tillstånd (Jacobsen & Thorsvik, 2008).

Figur 1. Modellen nedan beskriver sambandet mellan lärande på individ- och organisationsnivå i

form av en lärcirkel. I enlighet med studiens syfte har vi ringat in den del av lärprocessen genom vilken kollektiv kunskap leder till åtgärd och handling (Jacobsen & Thorsvik, 2008).

I följande teoriavsnitt kommer vi behandla den organisationsform som är rådande i det sammanhang vi studerat.

13

3.2 High Reliability Organisations (Högrisk organisationer)

Högriskorganisationer (i det följande refererat till som HRO eller HR organisationer) karaktäriseras av ett arbete med omfattande osäkerheter. Fokus ligger på att försöka minimera riskerna med dessa osäkerheter (Weibull, 2003). Vanliga exempel på HR organisationer är kärnkraftverk, militär och flygledning. I samband med dessa organisationer används uttrycket "mindfullness" (Weick & Sutcliffe, 2001), vilket innebär att man har en förmåga att upptäcka problem och osäkerheter i ett tidigt skede. Det leder till att man har möjlighet att snabbt agera när plötsliga händelser dyker upp, eller när resultatet av uppgifter inte blir som planerat. Mindfullness utgörs bland annat av ett fokus på att upptäcka fel, en lyhördhet för verksamheten, att anpassning premieras samt en respekt för expertis (ibid). Beskrivningen av HR organisationer bidrar till en förståelse för den kontext inom vilken våra intervjupersoner verkar. Kontexten utgör en ram inom vilken allt arbete skall utföras. För att förstå villkoren för handlingsutrymme och förändringsbenägenhet, så måste man förstå den kontext inom vilken de existerar. Detta för att de i föreliggande studie är villkorade den organisatoriska kontexten.

3.2.1 HRO och lärande begreppet

James G. March (1991) menar att lärande i denna organisationsform inte är i enlighet med de vanliga definitionerna av begreppet. Lärande handlar både om att ta till sig ny kunskap (ett utforskande lärande) och att använda och utveckla det man redan vet (ett utnyttjande lärande). De som forskat om HR organisationer menar dock att utforskande i denna organisationsform kan leda till oförväntade, farliga situationer. Eftersom inget system är perfekt, och det är omöjligt att förutspå alla tänkbara scenarion, så är inte alltid den redan implementerade kunskapen gångbar. Alltså är det utnyttjande lärandet definierat, också problematiskt i HR organisationer (Weick & Sutcliffe, 2001). I relation till HROs beskriver man ofta den specifika kultur och det klimat som finns inom den. I nästa avsnitt redogör vi för den typen av kultur, samt varför en redogörelse av den har betydelse för vår studie.

3.3 HR organisationer; kultur och klimat

Den vanliga definitionen av begreppet kultur, är att den utgörs av organisationens normer, värderingar och grundläggande antaganden. Dessa har internaliserats, vilket innebär att de kan tas för givet av organisationsmedlemmarna (Jacobssen & Thorsvik, 2008). Organisationers kultur varierar mellan organisationer och de som råder i det sammanhang vi undersökt, karaktäriseras av ett säkerhetsfokus. I dessa sammanhang har man kommit att använda begreppen säkerhetskultur och säkerhetsklimat för att beskriva just den rådande kulturen.

14 Inom säkerhetsforskning är begreppen vanligt förekommande och det finns en pågående diskussion om hur de skall förstås (Flin, 2003). De flesta hävdar att säkerhetsklimat fungerar som ett paraply under vilket säkerhetskulturen finns. Säkerhetskulturen utgörs av normer, värderingar och attityder vilka är grundade på förgivettaganden och uppfattningar om säkerheten i organisationen. Säkerhetsklimatet utgörs av individernas delade uppfattning om vikten av säkerhet i deras arbetsmiljö och organisation (Guldenmund, 2000) Även Frank Guldenmund (2000) menar att begreppet säkerhetskultur fokuserar på de attitydmässiga och psykologiska fenomenen inom en organisation, men att detta begrepp har ersatt termen säkerhetsklimat. Vi har i föreliggande arbete anslutit oss till Guldemunds redogörelse.

Även La Porte (1996) beskriver kulturen i en HR organisation. Han menar att effektivitet dels nås genom formella regler och strukturer, men framförallt genom en kultur som kan hantera det som regelverk inte klarar av. Han beskriver att kulturen i dessa organisationer har en förmåga att skifta från hierarkisk auktoritet till kollegial struktur. Auktoriteten utgörs av skicklighet och funktionalitet (ibid.). En kollegial struktur innebär att beslut som fattas baseras på förhandling och diskussion och görs direkt på den nivå som skall hantera beslutet. Resultatet genomförs snabbt och ofta behöver det inte omförhandlas. Av denna anledning är det mycket viktigt att rätt information finns till hands för att kunna fatta riktiga beslut (ibid.). En annan aspekt som kännetecknar HR organisationer är medlemmarnas höga grad av självständighet. Detta är framförallt gällande vid lösningen av uppgifter, vilket bidrar till ett stort eget ansvar för individen (ibid).

James Reason (1997) menar att en säkerhetskultur utgörs av fyra subkulturer. Dels en

rapporterande kultur, vilken innebär att individerna i organisationen är redo att uppmärksamma de

fel de gör och de olyckor som händer. För att detta skall vara möjligt är det avgörande att det finns en rättvis kultur, med en atmosfär präglad av tillit där individerna uppmuntras och kanske belönas för att tillhandahålla säkerhetsrelaterad information. Vidare att skuld och straff hanteras på ett sätt som gör att individerna vågar tala ut. En flexibel kultur utgörs av förmågan att anpassa sig efter att oförutsedda situationer kan uppstå, samt att vara beredd att hantera dem. För att kunna anpassa sig kräver det att man respekterar kompetens, erfarenheter och förmågor hos medarbetare. Den sista subkulturen är den lärande kulturen vilken bland annat utgör av viljan att genomföra stora förändringar i organisationen när det behövs (ibid.).

Den organisatoriska kulturen och klimatet i det sammanhang våra intervjupersoner befinner sig i, är speciellt. Att ha förståelse för vad som präglar denna organisationskultur är en förutsättning för att kunna förstå deras upplevelser och deras handlingar. Säkerhetskulturen och klimatet tillhandahåller,

15 likt organisationsformen HRO, en kunskap om vilka förutsättningar och villkor som individerna möter i sitt arbete. Återigen är detta ett teoriavsnitt som förklarar vad handlingsutrymme och förändringsbenägenhet förhåller sig till. En beskrivning av vad som präglar en säkerhetskultur ger oss förhoppningsvis en förnimmelse av den kontext de individer vi samtalat med befinner sig i. Det skapar en bild av de mekanismer som inverkar på handlingsutrymmet och processerna för förändring av åtgärder. Vi kommer nu in på studiens två huvudbegrepp; handlingsutrymme och förändringsbenägenhet.

3.4 Handlingsutrymme och lärande

En förutsättning för lärande är att individen får möjlighet att omsätta sina kunskaper i handling. Vidare är en förutsättning att individen både kan påverka omgivningen med sina handlingar och konsekvenserna av handlandet. Detta kallas för handlingskontroll respektive utfallskontroll (Ellström, 1992). Vidare skiljs kontroll åt genom de subjektiva (upplevda) och objektiva (faktiska) möjligheterna till egenkontroll. Egenkontroll utgör en mycket viktig del av individens kompetens (White, 1959). De subjektiva och objektiva kontrollmöjligheterna är avgörande för kompetensutveckling och lärande. Att kunna prova nya saker, olika handlingsalternativ underlättar lärande. Detta eftersom individen får använda sina kunskaper för att utforma handlingsplaner (Ellström, 1996). Om handlingskontrollen är liten är det problematiskt att kunna omsätta intentioner i handling. Det kan leda till fenomen som inlärd hjälplöshet. Det innebär att individen lärt sig att hen inte kan påverka sin omgivning och kan leda till sämre lärförmåga (Ellström, 1992).

Individers handlande relateras till de mål och uppgifter kring vilka kollektivet utformat en kontextuellt giltig gemensam förståelse (Granberg & Ohlsson, 2005). Detta kan bringa klarhet i vilka möjligheter intervjupersonerna har att handla i verksamheten. Vidare vad det betyder i relation till lärande. Det finns en rad åtgärder som kan vidtas för att öka individens möjlighet till egenkontroll (Frese, 1987). På ett objektivt plan innebär det utformandet av tekniska, administrativa och organisatoriska system. Dessa möjliggör för individen eller kollektivet att prova nya handlingsalternativ i arbetet. På ett subjektivt plan skall individen tillhandahållas kunskaper, färdigheter och attityder som krävs för att hen ska kunna använda det objektiva handlingsutrymmet (Ellström, 1992). Handlingsutrymmet utgör därmed en viktig aspekt för att processen mellan gemensam kunskap och handling skall kunna äga rum. Om handlingsutrymme, faktiskt eller upplevt, inte existerar, kan inte heller den nyvunna kunskap och medvetandenivå som infunnit sig, implementeras, och på så vis komma organisationens syfte till godo. I det följande kommer handlingsutrymme i det sammanhang vi genomfört vår studie att presenteras.

16 3.4.1 Handlingsutrymme och styrning i HRO

Todd R. La Porte (1996) menar att det inom HR organisationer är viktigt att ge individerna utrymme att lösa uppgifter självständigt. Det åstadkoms genom organisationens förmåga att växla mellan en centraliserad och decentraliserad ledning. I vissa organisationer är detta svårt, då man befinner sig i ett sammanhang där det inte finns tidsmässigt utrymme att diskutera fram det bästa handlingsalternativet. Detta är bland annat fallet i militära organisationer (Försvarsmakten (FM) 2005a). HROs fokus på att minimera risker och lösa uppgifter till perfektion fungerar bra i sammanhang styrda av rutiner. Men att byta ledningsinriktning i ett krisartat sammanhang är problematiskt (Pidgeon, 1997). Detta stöds av Rolf (1998) som menar att förändringar av organisationen eller av regler i militära system sker efter ett genomförande med högt tryck. Det innebär att en militär organisation inte med enkelhet kan förändra ett inövat beteende. Alise Weibull (2003) menar att det är komplicerat att ha ett handlande fokuserat på stabilitet och säkerhet, och samtidigt handla flexibelt och effektivt. Detta bringar förståelse för individers möjlighet att handla i denna typ av organisationsform. De utmaningar en HR organisation står inför gällande styrning, avspeglar sig direkt på individens handlingsutrymme, eftersom styrningen både kan begränsa och främja individens utrymme att handla. Handlingsutrymme beskrivs ovan som relaterad till den organisation eller det sammanhang det existerar. Detta är en begreppsredogörelse som kommit att belysa föreliggande uppsats syfte och frågeställningar.

3.5 Lärande förutsätter förändring och vice versa

Lärande och förändring är relaterade till varandra på så vis att om man analyserar lärande, analyseras också de förändringar som lärprocesserna genererat (Brown & Duguid, 2000). Lärande och förändringen är därmed begrepp som står i ständig växelverkan och beroendeställning till varandra. Ju snabbare vi förändrar något, ju mer kunskap krävs för att kunna hantera förändringen (Dixon, 1999). Avgörande för förändringens vara eller icke vara, är att en attitydförändring sker hos individen. Den som står inför att utföra förändringen måste anse den nödvändig och slutligen handla på den nya insikten (Ellström, 1996). Nyckeln till organisatoriskt lärande är att förändring är en aktiv, kontinuerlig process (Dixon, 1999). För att förändring ska komma till stånd krävs omfattande, ibland till och med krisartade påtryckningar från omvärlden och att förändringen är motiverad för dem som ska utföra den.

Förändringar kommer inte utan anledning och innebär ofta att man bryter rutiner. Att en individ eller grupp inte lyckats nå ett mål, eller att rutiner har lett till ett misslyckande i ett viktigt sammanhang, är anledningar till att bryta rutiner (Ellström, 1996). För att kunna arbeta på ett annorlunda sätt, krävs det att rutiner bryts. Förändringar och förutsättningar för att generera lärande

17 kräver ofta radikala förändringar. Individen måste då anpassa hur hen definierar och hanterar förändringarna. Om förändringarna är för stora eller för små, är det vanligt att förändringen uteblir helt. I situationer som upplevs hotfulla, faller vi tillbaka på rutiner för att det då är lättare att hantera hotet. I dessa situationer kan rutiner till och med glorifieras som problemlösare (ibid).

3.5.1 Institutionaliserade förändringsprocesser

En viktig aspekt av lärande är vad Per-Erik Ellström (1996) beskriver som en "pendelrörelse" mellan rutin och reflektion. Å ena sidan utvecklar man ett rutinbaserat handlande för att effektivt lösa uppgifter, å andra sidan bryter man rutiner för att kunna hantera komplexa situationer genom ett reflektivt handlande. De är båda nödvändiga och förutsätter varandra.

När ett visst sätt att uppfatta och hantera vissa problem har utvecklats hos individerna i en organisation, stabiliseras de ofta i rutiner och vanor. Rutiner är avgörande inom organisationer då de fungerar som en form av organisatoriskt minne (Levitt & March, 1988), samt en förvaring av tidigare erfarenheter och lärdomar (Ellström 1996). Med en rutinbaserad grund att stå på, kan individerna dela upp arbete sinsemellan och istället få utrymme att vara innovativa. Detta leder i sin tur att nya handlingar rutiniseras och grunden som individerna stod på, vidgas. Ny kunskap kan nu tas in, rutiniseras och främja det organisatoriska lärandet. Det resulterar i en lärandeprocess. Författarna omnämner detta som institutionalisering, alltså att rutinerna blir ett med organisationen (Berger & Luckmann, 2003). Dessa beskrivs som att de har ett egenvärde, att de tas förgivet oavsett nyttan för verksamheten (Ellström, 1996).

3.5.2 Rutiniseringens dubbelsidighet

Rutiner så som regler och standardrutiner leder till förutsägbarhet och stabilitet. Regler styr arbetsvillkor och specificerar standardrutiner för utförandet av arbetsuppgifter. De används även vid personalfrågor och bidrar till att samma typ av situationer hanteras enhetligt, och hindrar att personliga eller politiska krafter kommer i vägen för organisationens mål (Bolman & Deal, 2005). Standardrutiner bidrar till att uppgifters resultat inte varierar så mycket, detta gäller de uppgifter som förutsätter förutsägbarhet och små felmarginaler (ibid.). Rutiner begränsar handlingsfrihet och kan verka negativt för lärande. De kan även leda till att man inte är uppmärksam på det som sker i omvärlden, och då kommer detta heller inte att hanteras. Svårigheten att bryta rutiner kan skada individ och organisation. Det är vanligt med denna problematik i sammanhang där rutiner i form av tanke - och handlingsmönster lett till stor framgång (Ellström, 1996). För att främja lärande, skall individer ha möjlighet och frihet att tänka kreativt om erfarenheter. De skall kunna arbeta utforskande och göra misstag. Det skall heller inte vara för mycket rutiner eftersom det begränsar

18 handlingsfriheten, och leder till att arbetets utförande fokuseras istället för resultatet av det (Jacobsen & Thorsvik, 2008). Syftet med detta teoriavsnitt är att det skall användas för att förklara hur våra intervjupersoner upplever förhållandet till rutiner i organisationen. Vidare vad det innebär för deras dagliga arbete och hur det kan relateras till lärande.

De avsnitt som nu behandlat olika aspekter av förändring utgör en grund för att förstå dess betydelse i organisationer. Vidare tillhandahåller avsnitten teoretiska perspektiv på intervjupersonernas upplevelser om förändring. De förklarar individernas utsagor om förändring, varför de genomförs respektive inte genomförs samt dess betydelse för det dagliga arbetet.

19

4. Metod

I det följande kommer olika metodologiska aspekter redogöras och argumenteras för: Kvalitativ

ansats, intervju som datainsamlingsmetod, urval av intervjupersoner, den empiriska studiens genomförande, etiska aspekter, bearbetning och analys av empiriskt material samt studiens vetenskapliga värde.

4.1 Kvalitativ ansats

I enlighet med studiens syfte användes en kvalitativ forskningsstrategi. Inom kvalitativ forskning står människan i centrum, de skapar mening och därmed verklighet. En definition av kvalitativ forskning är att den utgörs av att förstå och förklara människors liv. Det är inte vetenskap utan sunt förnuft. Kunskap kan endast uppnås genom att förstå meningen med saker och ting och hur individer tolkar sin omgivning (Sarantakos, 2005). En kvalitativ ansats var fördelaktig då vi avsåg att skapa förståelse för individens upplevelse av fenomenet, samt att denna förståelse skulle vara djupgående (Bryman, 2008).

4.2 Intervjuer som datainsamlingsmetod

I vår studie användes intervju som metod. Valet av metod baserades på studiens syfte där vi ville att individerna själva skulle få uttrycka sig i ämnet. Intervjuer var fördelaktigt då de gav oss en bild av individens upplevelse av den del av lärandeprocessen som vi avsåg att undersöka. Det var även viktigt för oss att intervjupersonerna skulle få uttrycka sin mening, och därmed att inte enbart vårt intresse skulle vara i fokus (Bryman, 2008). Enligt Martyn Denscombe (1998) är det fördelaktigt att använda intervjuer när åsikter, uppfattningar och erfarenheter skall behandlas (ibid.). Det är precis vad vårt arbete avsåg att behandla och därmed ytterligare ett argument till varför vi valde att använda intervjuer som metod.

Vår studie hade inte någon tydlig deduktiv eller induktiv ansats utan hade inslag av båda. De deduktiva inslagen utgjordes av att vi utifrån befintlig teori avgränsade ämnet vi ville undersöka, genom viktiga begrepp. Hade vi inte gått tillväga på detta sätt, hade det varit svårt att fokusera studien, då lärande i organisationer är ett mycket brett kunskapsområde. De induktiva inslagen utgjordes i vår studie av ett intresse av att få djupgående förståelse för fenomenet. Utifrån det som framkom under intervjuerna synliggjordes nya begrepp vilka blev fokus för arbetet. Eftersom syftet med studien inte handlade om att ”testa” befintlig teori, innebar det att inslag av induktion var en självklarhet (Klausen, 2006).

20 4.2.1 Semistrukturerade intervjuer

Intervjuerna vi genomförde var semistrukturerade. Vi hade skapat en guide med teman och frågor inför intervjuerna. Våra teman baserades på den litteratur vi tagit del av om lärande i organisationer, vilken avgränsades till utvalda organisatoriska lärandeaspekter. Intervjuguiden var flexibel, såtillvida att följdfrågor var välkomna. Vidare handlade det inte om att slutföra alla frågor, utan om att få perspektiv på de aspekter vi ville belysa (Denscombe, 1998; Bryman, 2008). Det var viktigare att intervjupersonerna fick berätta om sina upplevelser av våra teman.

Syftet med semistrukturerade intervjuer var att få reflekterande svar (Bryman, 2008), men med viss styrning för att kunna belysa studiens syfte. Fördelarna med en intervjuguide var att det fanns ramar för intervjuaren att förhålla sig till. Vidare var guiden viktig för att fokusera intervjuerna på de ämnen studien avsåg att belysa. Nackdelen med en intervjuguide var risken att det blev viktigare att hinna igenom den, snarare än att individen fick tillräckligt med utrymme att svara på frågorna. Detta var något vi var medvetna om och förbättrade under intervjuprocessen.

4.2.2 Att förhålla sig till vid intervjuer

Som forskare hade vi med oss en förförståelse som skulle redogöras för. Syftet med det var att blottlägga de eventuella förutfattade meningar vi hade av fenomenet, vilka kunde påverka studiens genomförande samt analys av det empiriska materialet. I vårt fall hade vi en bild av den organisation vi valde att undersöka. Detta kunde sannolikt ha påverkat vår inställning till, och förståelsen för, det våra intervjupersoner berättade. Men huruvida det påverkade studiens resultat eller förstörde det empiriska materialet, var svårt att avgöra. Ambitionen var att förhålla oss objektiva.

Vi var också skyldiga att, i förhållandet till våra intervjupersoner, ha i åtanke vad vi aktualiserade och ”lämnade” en intervjuperson med, efter en intervju. På vilket sätt våra frågor påverkade intervjupersonerna, på gott och ont, är något vi som forskare skulle förhålla oss till. Vi upplevde inte att våra intervjupersoner reagerade negativt på våra frågor. Något de själva uttryckte är att de började reflektera över saker de själva tagit för givet. Men huruvida någon har kommit till skada, var inget som framkom under våra samtal med de som medverkade (Bryman, 2008). Detta beskriver Martyn Denscombe (1998), som menar att forskare skall undvika psykologisk skada för de som medverkar.

21

4.3 Urval

Vår utgångspunkt var att intervjua individer inom samma organisation för att få en mer enhetlig bild av lärandeprocesser. Det hade varit svårt att få denna bild genom intervjuer med individer från olika organisationer. Valet av organisation föll sig naturligt då vi sedan tidigare haft kontakt med organisationen samt att en av oss har genomfört intervjuer där tidigare. Urvalskriteriet för de medverkande utgjordes endast av egenskapen av medarbetare inom samma organisation. Vi tog inte hänsyn till kön, ålder eller position inom organisationen. Anledningen till detta var helt enkelt att det inte var relevant för studiens syfte (Sarantakos, 2005). Vårt urval var delvis målinriktat eller målstyrt. Denna typ av urval handlar dels om att skapa överensstämmelse mellan urval och forskningsfrågor, och dels om att individerna skall vara relaterade till varandra (Bryman, 2008). Vi ville intervjua individer i en organisation utifrån ett lärandeperspektiv och de skulle arbeta inom samma organisation. Av de anledningarna var vårt urval av målstyrd karaktär. Urvalet hade även inslag av bekvämlighet eftersom vi valde att initialt kontakta de individer vi sedan tidigare hade tillgång till, vilket i sin tur ledde oss vidare till fler intervjupersoner. Urvalet hade således även inslag av ”snöbollsurval” (ibid.).

4.3.1 Tabell över de som medverkat

I tabellen nedan redovisas tiden för varje intervju för de som medverkade i studien.

Medverkande Tid för intervjun

Person 1 27:11 Person 2 49:48 Person 3 41:08 Person 4 61:06 Person 5 32:54 Person 6 33:36 Person 7 47:28 Person 8 59:26 Person 9 53:43

22

4.4 Genomförande

I oktober 2011 åkte vi till en ort i Västsverige för att närvara vid ett möte relaterat till utbildning inom organisationen. Syftet var att få uppslag för de uppsatser vi precis skulle påbörja.

Eftersom vi sedan tidigare hade kontakter inom organisationen, så använde vi oss av dem för att få mer information om organisationen. De skickade oss även böcker, datamaterial, resultat av tidigare undersökningar med mera. Via mail, telefon och skype fick vi mer kunskap om organisationen samt uppslag för vår studie.

Efter att ämne för studien fastställts kontaktade vi de individer vi haft kontakt med, vilket resulterade i nio som ville medverka. Intervjuerna genomfördes under en och samma vecka i december 2011. I samtalet med respektive intervjuperson informerade vi om studiens huvudsakliga syfte, var uppsatsen skulle publiceras, att deras medverkan var frivillig samt att deras medverkan och utsagor skulle behandlas konfidentiellt.

Före intervjuerna genomförde vi pilotintervjuer för att testa frågorna. Syftet med detta var dels att se hur de tolkades och försäkra oss om att vi hade frågor som syftade till rätt sak, samt för att upptäcka eventuell problematik med frågornas formulering. Det resulterade i en viss revidering av intervjuguiden (Bryman, 2008). Åtta av intervjuerna genomfördes via telefon (Bryman, 2008). Anledningen var att de medverkande var utspridda över landet och att vi inte hade möjlighet att resa för att intervjua dem. Vidare upplevde vi det vara lättare för intervjupersonerna och deras schema, att intervjua dem per telefon. Fördelen med telefonintervjuer var att man undvek eventuell obekvämhet då vi inte behövde förhålla oss till personerna rent fysiskt. Kroppsspråk och mimik är viktiga aspekter i ett intervjusammanhang. Detta för att kunna läsa av om individen är obekväm, glad eller intresserad av att berätta mer. I en telefonintervju är det omöjligt att avgöra om individen funderar, vill berätta mer eller är obekväm med frågorna. Intervjuerna genomfördes via högtalartelefon vid Malmö högskola och ett kontor vi hade tillgång till. Den nionde intervjun genomfördes face to face i en offentlig miljö.

Varje intervju hade en bestämd huvudintervjuare som ställde frågorna. Likväl hade varje intervju en av oss som bisittare, vilken fick föra anteckningar samt ställa följdfrågor. Vid två tillfällen var samtliga med i intervjusammanhanget och den tredje fick uppgiften att påbörja transkriberingen. Samtliga intervjuer spelades in med hjälp av en mp3 spelare (Bryman, 2008), vilket var mycket fördelaktigt. Intervjumaterialet kunde laddas upp på datorer vilket underlättade den fortsatta transkriberingen.

23 Parallellt med intervjuerna började vi transkribera och sammanställa huvudsakliga analysströmningar. Detta för att inget viktigt skulle gå förlorat samt för att kunna utveckla de påföljande intervjuerna. Det var mycket fördelaktigt och sparade en hel del tid för analysarbetet och uppsatsarbetet i stort (Bryman, 2008). Intervjuerna transkriberades ordagrant för att hålla intervjumaterialet levande.

4.5 Etiska överväganden

När intervjupersonerna kontaktades presenterade vi studiens syfte, vilket var i enlighet med

informationskravet. Vid intervjutillfället meddelade vi var studien skulle publiceras vilket utgjorde nyttjandekravet. Vi informerade även om att deras medverkan var frivillig och att svaren skulle

behandlas konfidentiellt, vilket innebar att vi följde riktlinjerna för samtyckeskrav och

konfidentiallitetskrav. Den sistnämnda riktlinjen innebar även att de som medverkade inte skulle

kunna identifieras i det färdiga arbetet (Vetenskapsrådet, 2005). Deltagare får inte tvingas att medverka och skall ha fått tillräckligt med information för att veta vad de ger sig in i (Denscombe, 1998). Att utlova konfidentiell hantering av individernas utsagor istället för anonym hantering är en viktig skillnad att vara medveten om. Eftersom vi som genomförde intervjuerna vet vilka de medverkande var, kan de aldrig vara anonyma (ibid.).

I kapitlet som redovisar intervjupersonernas utsagor, valde vi att använda kodnamnen

Intervjuperson 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8 och 9. Det står för person samt en siffra för att kunna skilja dem

åt. De tillägnades inte intervjupersonerna utifrån någon relation till intervjumaterialet. Syftet med att använda kodnamn var för att möta konfidentialitetskravet som nämnts ovan, och för att påvisa en variation i den analys vi presenterade. Det vill säga att vi inte enbart presenterade citat från en och samma person (Patel & Davidsson, 2003).

4.6 Bearbetning av empiriskt material

Vi påbörjade bearbetningen av det empiriska materialet samtidigt som intervjuerna genomfördes. Vi gjorde så kallade “mind-maps” för att ringa in viktiga nyckelbegrepp, vilket också bidrog till att kommande intervjuer kunde utvecklas. Kartläggningen var inledningen på vårt analysarbete där vi också kunde urskilja tydliga huvudområden i materialet. I detta skede hade vi ingen mall för kodning, utan valet av nyckelbegrepp grundade sig i den litteratur vi hade som utgångspunkt. När alla intervjuer transkriberats så genomförde vi en individuell analys av dem. Syftet med det var att få så många tankar som möjligt om vad materialet “berättade”, istället för att tillsammans begränsa varandra. Resultatet redovisades och utifrån det kunde vi se likheter och olikheter i hur vi tolkade

24 materialet, följt av diskussioner och planering om hur vi skulle gå vidare. Även under denna process saknade vi en kodningsmall att utgå från. Den teoretiska grunden var vår utgångspunkt. Det som tillkom i detta skede var att vi individuellt försökte svara på frågorna: Vad säger de? Varför säger de så? Vilket eller vilka begrepp kan förklara detta? Detta för att kunna påbörja analysen och utvinna de begrepp som kunde användas för att förklara materialet. Resultatet blev begreppen

handlingsutrymme och förändringsbenägenhet. På detta vis fortsatte arbetet och citat valdes ut i

relation till den analys vi kontinuerligt genomförde (Bryman, 2008). I analysarbetet inspirerades vi även av Wayne C. Booth (2004) som menar att det är viktigt att argumentera för det man redovisar. Det gjorde vi genom att backa upp våra påståenden med belägg, det vill säga med citat från intervjuerna.

4.7 Uppgiften att värdera sin egen studie

En viktig del i att genomföra en studie är att försöka bedöma och redogöra dess vetenskapliga ”värde”. Värde syftar på de mått eller riktlinjer forskare använder sig av för att kunna bedöma den egna eller andra studiers kvalitet. Bryman (2008) använder inledningsvis fyra begrepp för att kvalitetsbedöma en forskningsstudie: extern och intern reliabilitet samt extern och intern validitet. Extern reliabilitet används för att bedöma i vilken utsträckning en undersökning kan upprepas (Bryman 2008). I föreliggande studie har metodkapitlet förhoppningsvis redogjort för all viktig information nödvändig för att kunna genomföra en liknande studie. Det är viktigt att noggrant beskriva hur studien har genomförts, dels för att andra skall kunna upprepa den, och att det är ett tecken på studiens kvalitet. Utan beskrivning av studiens metod, går det inte att bedöma hur bra, respektive dåligt, en studie är genomförd. Ett problem med replikerbarhet av kvalitativa studier är att sociala miljöer inte går att “frysa”, de är ständigt föränderliga. Därför kan man diskutera om en kvalitativ studie någonsin är möjlig att upprepa. Vi har försökt möjliggöra att läsaren skall få en god insyn i studiens process. Ett annat begrepp för att beskriva detta mått är studiens grad av pålitlighet, alltså en fullständig och tillgänglig redogörelse av alla faser i forskningsprocessen (ibid.).

Intern reliabilitet är ett mått på hur väl forskarna har kommit överrens om hur man skall tolka det man ser och hör (Bryman 2008). Med andra ord, hur det empiriska materialet skall kodas och kategoriseras. Som beskrivet i avsnittet 5.5 bearbetning, har vi dels haft en teoretisk referensram mot vilken vi har hanterat de insamlade data. Vi har också i diskussioner utökat referensramen med nya begrepp och teorier för att tolka data. Samtliga kodningsaspekter har varit i samförstånd mellan oss som genomfört studien.

25 Intern validitet innebär att det skall finnas en god överenstämmelse mellan de data vi samlat in och den teoretiska ram som vi använder oss av (Bryman 2008). Vi har valt teori baserat på de data vi samlat in, vilket innebär att den interna validiteten torde vara hög. Det som är komplicerat är om det finns andra begrepp som bättre kunnat förklara det empiriska materialet. Efter att noggrant tolkat, omtolkat och tolkat igen så har vi gjort allt för att försäkra oss om att den teori, de begrepp vi valt, förklarar varför intervjupersonerna säger som de gör.

Slutligen skall vår studies externa validitet diskuteras, det vill säga huruvida resultatet i vår studie kan generaliseras till andra sociala miljöer och situationer (Bryman 2008). Eftersom antalet medverkande var relativt få var det svårt att hävda att det vi kom fram till i denna studie kan appliceras i andra sammanhang. Nio individer är inte representativa för en organisation, dessa är istället endast representanter. Kvalitativa studier genomförs oftast inte med syfte att kunna generaliseras, vilket inte heller varit vår avsikt. Resultatet skulle kanske kunna appliceras i organisationer med samma typ av säkerhetskultur.

4.8 Metodologisk problematik

En begränsning som framkom efter att vi genomfört intervjuerna var hur vi begränsade deras utsagor till en specifik kontext. Vi har inte avgränsat intervjupersonerna från att tolka våra frågor och placera dem i en egen vald kontext. Av den anledningen är vissa svar relaterade till den egna enheten, medan andra refererar till arbete utanför den. Vi kan inte uttala oss om vilken kontext de refererat till genom deras utsagor, endast vid de tillfällen de specifikt uttryckt detta.

26

5. Resultat

I det följande kommer vi att presentera och analysera våra intervjupersoners utsagor. Resultatet visar hur organisatoriskt lärande, med fokus på handlingsutrymme och rutiner för förändring, är relaterat till en rådande säkerhetskultur. Sprunget ur det empiriska materialet har vi valt att skapa teman för resultatet vilka är: handlingsutrymme och förändringsbenägenhet.

Utifrån individernas exemplifieringar återkommer ett tydligt säkerhetsfokus. Vi kan inte uttala oss om att uppgiften alltid skulle vara likställd med säkerhet men vår tolkning är att säkerheten är ett frekvent återkommande tema.

5.1 Handlingsutrymmet styrs av kontexten

Uttalandena vittnar om att arbetsuppgifternas utförande ligger i individens förmåga att själv planera och slutföra sina åtaganden. Ansvaret åläggs individen att prestera och det tycks finnas en självklar frihet att lösa uppgifterna, vilket styrks avsamtliga intervjupersoner.

Vi har ganska stor frihet att lösa våra tilldelade uppgifter, jag kan ju välja om jag lägger väldigt mycket tid på att detaljplanera själva genomförandet och reflektera kring metoder exempelvis, så man kan säga att jag väljer hur jag vill fördela tiden ganska fritt. [Intervjuperson 7]

På ett sätt så är den ju väldigt hierarkisk men det finns ett väldigt stort utrymme att handla. Vi förväntas göra det också, och det är väl kopplat till hur vi ska kunna uppträda i svåra tider “...” att man får ett uppdrag, en uppgift att lösa, sen hur man löser den det är upp till den som genomför den. Det där detaljstyr man väldigt sällan, och det uppmuntras, man måste lära sig leva så i vardagen.”...”Vi har ett extremt stort handlingsutrymme men då krävs det också att man hanterar det med omdöme och förnuft. [Intervjuperson 9]

Den upplevda kontrollen av handlingsutrymmet är inom den egna arbetsgruppen eller närmsta nivån stor. Detta gäller vid utförandet av uppgiften. Resultatet visar på en hög grad av egenkontroll av handlingsutrymmet där det finns möjligheter i den dagliga verksamheten till att testa sig fram med olika handlingsalternativ för att lösa den tilldelade uppgiften.

Ja, jag kan ju kanske påverka, om jag får en uppgift då kan jag, då får jag ofta förutsättningar för att kunna lösa den uppgiften, jag blir tilldelad både materiel och tid och utrymme för att kunna lösa den då och det ligger ju i min chefs intresse. Men om jag inte är nöjd med den tilldelningen då kommer jag ju att göra min chef uppmärksam på att det kommer lösas bättre om jag får andra förutsättningar. Jag kan fortfarande lösa problemet på att annat sätt, så hur jag gör spelar ju egentligen ingen roll så inom min ram så kan jag påverka egentligen så mycket det finns möjlighet till, eller det är i stort sett obegränsat. [Intervjuperson 2]

“...”Så länge jag löser den så är alla nöjda och glada och det innebär att jag har ganska stor möjlighet att själv bestämma hur jag löser det och det innebär också att man är väldigt tillmötesgående med att ha synpunkterna på hur man vill göra. [Intervjuperson 7]

27 Det verkar som att individerna inte detaljstyrs av en ledning, utan istället att ett decentraliserat styre äger rum. Ledningen tycks villig att släppa kontrollen för att individerna självständigt ska kunna agera utifrån att uppfylla målet. Intervjupersonerna verkar ha en tydlig förståelse för innebörden av organisationens uppsatta mål, vilka de strävar efter att uppnå i sina handlingar.Handlingsutrymmet inom uppgiften uppskattas av intervjupersonerna och det finns en vilja att bejaka det ansvar man fått från ledningen. Det tycks vedertaget i organisationen att det egna ansvaret hanteras med omvårdnad. Samtliga intervjupersoner vittnar även om, och är inställda på, att utrymme för handling ges när så krävs. Handlingsutrymmet är således i stor utsträckning bundet till situationen. Individer blir uppmanade att handla på eget initiativ, fatta egna beslut om utförandet av uppgiften och måste sedan ansvara för utfallskontrollen av handlingar i uppgiften. Detta genom att de själva påverkar konsekvenserna som följer deras handlingar.

Organisationen tillåter då givetvis att det blir fel ibland, men det största felet man kan göra då är att sopa det under mattan och försöka mörka, utan då ska man lyfta upp det och det upplever jag att vi gör också. Tar man även med de som har varit utsatta för det här momentet, hur de har upplevt det och vad de har för förslag på åtgärder, så alla blir inblandade, det är en lärandeprocess. [Intervjuperson 5]

Jag upplever det som ett öppet klimat, det gör jag och jag upplever det inte som att det är några problem att anmäla sina brister utan snarare tvärtom. [Intervjuperson 2]

Då måste ju det här mötet mellan människors erfarenheter och problem och så, och mina erfarenheter, mitt kunnande, man måste utmana det och ifrågasätta både det egna och vad andra kommer med. Vad innebär det, i det jag säger, vad får det för konsekvenser för det människor kanske i organisationen uttrycks för, stämmer det eller gör det inte det? Och vad kan det vara för styrkor eller begränsningar i det dem säger? Vad kan det innebära för det vi gör på vår enhet? Man får hela tiden ställa de här i relation till varandra, vad vi tror på och vad vi gör och så, som jag säger, de vi möter, de intrycken och uppfattningar vi får, de måste mötas. I det menar jag att det ligger en reflektion, att man måste vara medveten om det man själv står för och vad det kan få för konsekvenser. [Intervjuperson 8]

Det råder en utpräglad konsekvensmedvetenhet inom organisationen, alltså att man är tränad i att vara medveten om vilka konsekvenser det egna handlandet får. Intervjupersonerna upplever att det finns en trygg miljö där man öppet kan reflektera tillsammans med andra. Vidare att det finns möjlighet att uttrycka både idéer och missnöje över uppgiftens utformning till den närmsta enhetschefen. Detta trots att chansen finns att det inte kommer innebära någon förändring av handlingsutrymmet. Det råder ett utpräglat självständigt ansvarstänkande, detta trots att man arbetar i grupp och under strikt hierarkiska former. Utrymme att handla är knutet till den plats inom vilken individerna verkar i organisationen. Det innebär att organisationens struktur spelar in. Individerna upplever sig ha svårare att påverka rutiner och regler som är kopplade till organisationens syfte eller målet med en specifik uppgift, snarare än uppgiftens utformning.

“...”på varje nivå så har vi stor frihet att lösa våra uppgifter, och det innebär att huvuddelen av reflektionen och handlingsmöjligheten sker liksom inom den nivån man är på. [Intervjuperson 9]

28

Jag kan tycka till exempel att man löser en uppgift som innebär stor risk, men där vinsterna av lösandet av uppgiften, är för liten i förhållande till de risker man utsätter sig för. Då talar jag om det för min chef. Men mer än så kan jag inte göra. [Intervjuperson 1]

“…” men till exempel kan jag inte påverka att [nämner ett politiskt beslut]. [Intervjuperson 2]

Ibland finns det utrymme för diskussion och det finns tid till att slarvigt uttryckt att vara demokratiska för då diskuterar vi oss fram till lösningar. Det finns också situationer “...” där det inte finns tid för diskussioner där fattas beslut av organisationen rakt av. [Intervjuperson 7]

Det tycks vara vedertaget i organisationen att man inte ifrågasätter organisationens mål utan endast uppgiftens utformning. Man ifrågasätter inte att man ska göra uppgiften utan kan snarare ifrågasätta

hur man ska göra uppgiften. Beslutsfattandet grundas delvis på möjligheten av tid: finns det tid att

diskutera fram ett handlingsbeslut, inom gruppen eller på den närmsta nivån. Det tycks finnas en önskan från organisationens sida att i största möjliga mån decentralisera beslutsfattandet. Detta för att enheter ska kunna handla självständigt, speciellt i pressade lägen då det råder tidsbrist. Vid sådana lägen förlitar sig ledningen på den expertis som finns inom arbetslaget som utför uppgiften att fatta bästa möjliga beslut ur ett säkerhetsperspektiv. Intervjupersonerna tycks själva förhålla sig till samma tankesätt kring det decentraliserade beslutsfattandet vilket visar på att det är ett inbyggt förhållningssätt i organisationen.

Jo alltså det tycker jag, om man ser tillbaka på sådana positioner när man varit chef över människor, funderar alltid jag över: är det här ett beslut som jag ska ta eller ska jag se till att det tas längre ner? Alltså jag vill inte föregripa, jag ser att det här måste regleras på något sätt men är det jag som måste göra det? Kan det inte regleras närmare verksamheten, kan inte någon längre ner i hierarkin då göra det? Och försöka bidra till att de besluten tas längre ner och tas initiativ och så vidare. För skulle jag själv göra det hela tiden så dödar man det där. [Intervjuperson 9]

Sammanfattningsvis ser vi att upplevelsen av handlingsutrymmet är stort inom ramen för en uppgift. Man kan handla utifrån förbestämda ramar, vilket också innebär en hög grad av egenkontroll. Exempelvis eftersom individen själv skall planera och disponera sin tid för att en arbetsuppgift skall bli genomförd. Detta kan relateras till upplevelsen om ett visst decentraliserat styre, där individen själv kan välja hur en uppgift löses så länge den blir löst. Handlingsutrymmet upplevs däremot som mer begränsat i frågor som hamnar utanför uppgiftens ramar. Sådana frågor handlar om uppgiftens syfte och mål, något som de inte kan influera hur som helst/alls. Det framkommer tydligt att individerna upplever en uppmuntran från organisationens sida att handla på eget initiativ. Sammantaget står uppgiften i fokus, vilken styr eller sätter villkor för handlingsutrymmet. Det förutsätter, i sin tur, en stor flexibilitet och förståelse för de organisatoriska målen.

29 I nästa avsnitt kommer vi på samma sätt diskutera hur intervjupersonerna upplever möjligheten för förändring; detta för att inställningen till förändring är tätt sammankopplad med handlingsutrymmet, och individens och kollektivets utrymme att föreslå, genomföra och agera på ny kunskap. Handlingsutrymme och inställning till förändring står därigenom i nära relation till det organisatoriska lärandet.

5.2 Förändringsbenägenhet styrs av kontexten

Resultatet visar att det finns en organisationskultur som uppmuntrar till förändring. Majoriteten av intervjupersonerna har en positiv inställning till förändring när det gynnar uppgiften. Intervjupersonerna visar en lyhördhet för organisationens behov och det finns ett engagemang för att vara anpassningsbar.

Det känns som vi har bra koll på det som genomförs och vi har även bra koll på omvärlden som gör att vi försöker utvecklas hela tiden. [Intervjuperson 5]

Det är en viktig del, att hela tiden förbättras. Och det är något man känner gentemot sina kamrater också, att man vill ju ha utvärdering och återkoppling på sitt eget genomförande, för att själv kunna bli bättre. [Intervjuperson 1]

Sen finns det ju en glädje och utmaning att hela tiden hitta nya sätt att lösa saker och ting. [Intervjuperson 1]

Jag är ju vän med de här ständiga förbättringarna “…” och då gäller det även rutintjänst, eller det som styr det dagliga jobbet så att jag är positiv till att se över och utveckla även det. Jag upplever att alla har möjlighet att förbättra och förändra, man kommer med ett förslag man har upplevt ett problem och man kommer med ett förslag om förbättring. Då upplever jag att man lyssnar på det och sedan provar man det. Man vågar gå ut på den tunna isen och testa en ny metod och sedan kan man utvärdera den. [Intervjuperson 5]

Att testa nya metoder är något som tycks krävas i en organisation där man hela tiden har en föränderlig omvärld. Detta för att det ständigt finns risker med utförandet. Enligt intervjupersonerna är denna attityd vedertagen genom hela organisationen. Organisationen tycks främja en öppenhet att ta emot förslag på förbättringar vilket tyder på att innovation från individer och arbetsgrupper uppmuntras. Dock finns det precis som för handlingsutrymmet en begränsning i vad intervjupersonerna kan förändra. Det tycks finnas en stor möjlighet att förändra rutiner inom det egna arbetslaget och inom uppgiftens utförande. Däremot kan man i betydligt mindre utsträckning påverka beslut om att förändra rutiner som är institutionaliserade i organisationen. Där är både förändringsbenägenheten och handlingsutrymmet begränsat.

Det är väldigt varierande, det handlar om inom vilka områden. Ju närmare farliga saker och säkerhet desto mindre förändringsbenägna skulle jag säga att vi är för det finns ju en trygghet i att vi har ett visst system, hur vi gör saker, hur vi agerar i strid, hur vi räknar på våra riskområden på våra skjutfält för att ingen ska bli skjuten av misstag och så vidare. De sakerna är vi ju väldigt försiktiga med att förändra innan det

30

verkligen är förankrat. Och då genomlyser alla möjliga synvinklar. Medan rutinerna här på jobb, vem som sköter fikarummet, vem som diskar kaffekopparna och sådant, eller håller rent där inne, det kan man förändra hur snabbt som helst ”...” men generellt sett så ju närmare farliga saker vi kommer, desto mindre förändringsbenägna skulle jag säga att vi är. I alla fall för en snabb omställning. [Intervjuperson 7] “...”att driva igenom större förändringar är svårare ju hårdare det är förankrat i organisationen. [Intervjuperson 8]

Intervjupersonerna upplever att förändringsbenägenheten till stor del beror på situationen. Förändringsbenägenheten beror till stor del på vilken grad av risk som råder för momentet. Intervjupersonerna upplever att rutiner är svåra att förändra ju mer omfattande och befästa de är, samt vilken grad av riskmoment de innebär. Vidare, ju högre risk ett moment kan innebära, desto mer omfattad förändring kan komma att krävas. Med anledning av detta efterlyser organisationen yttersta försiktighet vid förändring av institutionaliserade rutiner. Detta för att de organisatoriska målen ska vara säkrade då det finns ett krav på att dessa ska vara konstanta. Vi ser i resultatet att intervjupersonerna upplever att detta tankesättgenomsyrar hela organisationen.

Jag känner personligen att hos oss har vi skapat ett klimat som innebär att det är okej att testa nya metoder. Även om de inte blir lyckade så har man iallafall vågat och så utvärderar man och kanske går tillbaks och går i en annan riktning. “...” Och den är inte bara på papper utan man märker också i det dagliga arbetet att vi gillar att utmana det vi anser är rutiner och det bästa just nu, det kan vara förändrat om en månad att nu är det andra saker som gäller, så vågar vi också prova det. Även om det smög sig så har vi i alla fall provat. [Intervjuperson 5]

“...” alltså sättet vi gjorde det på, kan vi utveckla det? Är vi tillräckligt bra på det här? Behöver vi lära oss något mer eller finns det några regler som ställer till besvär för oss när vi gjorde det här? Saknar vi några rutiner som underlättar för oss? så det är ju, i någon mening är det inbyggt i organisationen att ständigt reflektera över det där. [Intervjuperson 9]

För vi måste ju försöka upptäcka vad som fungerar och inte fungerar och försöka initiera åtgärder, ta initiativ till åtgärder som förändrar på det. Och det innebär att man måste göra på ett nytt sätt. [Intervjuperson 8]

Man bryter gärna de rutiner som krävs för effektivisera och förbättra villkoren med att uppnå målet om situationen kräver det. Det är en rådande inställning i verksamheten att pröva och omvärdera rutiner, samt att man reflekterar över nyttan med dem. Vid behov fodras det att man i praktiken gör en förändring. Det finns alltså en vilja och ett mod att utmana invanda tanke- och beteendemönster. Intervjupersonerna visar att det inte finns något intresse att upprätthålla rutinerna bara för rutinernas skull. Utan det finns en stark förändringsbenägenhet så länge det uppfyller uppgiftens och organisationens syfte. För att göra en förändring så förutsätts att den som ska utföra den, upplever nyttan av att bryta rutinen. Vi ser alltså att attityden till förändring beror på dess nödvändighet för uppgiften.