Lönsamhetens rötter
- Värdet av mänskliga resurserRoots of profitability
- The value of human resources
Författare: Linnéa Björk & Felicia Pettersson
Vårterminen 2020
Examensarbete kandidatkurs 15 hp
Huvudområde: Måltidskunskap och värdskap
Hotell och Värdskap, Restaurang- och hotellhögskolan, Örebro universitet. Handledare: Mats, Carlbäck, Universitetslektor, Örebros universitet Examinator: Inger M Jonsson, professor Örebros universitet
Kursnamn: Måltidskunskap och värdskap, Examensarbete, kandidatkurs Provkod: M300
Titel: Lönsamhetens rötter – värdet av mänskliga resurser Författare: Linnéa Björk & Felicia Pettersson
Handledare: Mats Carlbäck Examinator: Inger M Jonsson
Sammanfattning
Den svenska besöksnäringen ska bli en av Sveriges basnäringar. Då branschen brottas med omfattande lönsamhetsproblem blir detta en aning problematiskt. Syfte med uppsatsen är att belysa olika personalfaktorer som påverkar lönsamheten för den svenska hotellmarknaden. Detta syfte mynnade sedan ut till tre frågeställningar: Kan en universitetsutbildning öka ett hotells lönsamhet, kan en minskad personalomsättning bidra till bättre lönsamhet och kan lönsamma hotell attrahera mer kompetent personal och på så vis säkerställa sin lönsamhet? Studien har samlat in empiriskt material i form av fem semistrukturerade intervjuer.
Undersökningens resultat var bland annat att respondenterna ansåg att medarbetarna var en viktig faktor för att en verksamhet ska bli framgångsrik och konkurrenskraftig. För att uppnå detta krävdes olika personlighetsfaktorer samt ett driv till att utvecklas. Slutsatsen blev att verksamheter på den svenska hotellmarknaden behöver utveckla och bevara sitt human kapital, då mänskliga resurser är en verksamhets viktigaste tillgång.
Abstract
The Swedish hospitality industry is becoming one of Sweden's basic industries. As the industry is currently struggling with major profitability problems, this is a bit problematic. The purpose of this thesis is to highlight various personnel factors that affect the profitability of the Swedish hotel industry. This leads to three questions: Can a university education increase a hotel's profitability, can reduced staff turnover contribute to better profitability and can profitable hotels attract more competent staff and thus ensure their profitability? This study has collected empirical material in the form of five semi-structured interviews. The results of the survey were, among other things, that respondents considered employees to be
an important factor in whether a business will be successful and competitive. To achieve this, different personality factors and a drive to develop are required. The conclusion was that activities in the Swedish hotel industry need to develop human capital, as human resources are a business's most important asset.
Förord
Vi vill tacka våra respondenter som har ställt upp och deltagit i intervjuer under denna studie. Ni har med er kunskap och erfarenhet gjort denna studie genomförbar. Vi vill även tacka vår handledare Mats Carlbäck som har stöttat och väglett oss samt kommit med värdefulla tankar. Tack!
Innehållsförteckning
Inledning 1 Problematisering 1 Teoretisk bakgrund 2 Humankapital 2 Mjuka färdigheter 3 Utbildning 4 Personalomsättning 6Employer branding – strategi för att locka personal 8
Rekryteringsprocess 9
Service profit chain - strategi för ökad personallönsamhet 10
Analysmodell 10
Syfte och frågeställningar 12
Kunskapsbidrag 12
Metod och material 12
Metodval 12 Semistrukturerad intervju 13 Urval 14 Genomförande 14 Beskrivning av urvalet/respondenter 16 Dataanalys 16 Etiska beaktanden 17 Informationskravet 18 Samtyckeskravet 18 Konfidentialitetskravet 18 Nyttjandekravet 19 Studiens hänsynstagande 19 Resultat 19 Utbildning vs arbetslivserfarenhet 20
Personalens kunskaper och färdigheter sedda som en ekonomisk resurs 21
Produktivitet och effektivitet 24
Diskussion 25
Resultatdiskussion 26
Vägen till ett framgångsrikt hotell 26
Utbildningens effekter på lönsamhet 26
Effekten av humankapital 27
Genomgångsbransch leder till hög personalomsättning 27
Den nya vägen till lönsamhet 29
Metod- och materialdiskussion 31
Slutsatser 32
Praktisk användning och vidare forskning 33
1
Inledning
Besöksnäringen anses av många vara världens största näring och därmed en viktig faktor för den ekonomiska utvecklingen i världen. I Sverige bidrar besöksnäringen bland annat till nya arbetstillfällen, skatteintäkter och ökad inhemsk köpkraft (Carlbäck, 2014, s. 13). Ekonomin i landet påverkar det mesta och hotellnäringen är inget undantag. Således blir de verksamheter som inte anpassar sig till strama förhållanden utkonkurrerande medan de hotell som klarar av anpassningen stärks (Carlbäck, 2014, s. 31). Vinst och avkastning blir essentiellt där dagens hotellintressenter måste prestera på samma nivå som intressenter inom vilket annat företag som helst (Carlbäck, 2014, s. 32.). Ett lönsamt hotell är en verksamhet där alla avdelningar har en god effektivitet, där intäkterna maximeras och kostnaderna kontrolleras (Carlbäck, 2014, s.139). Men lönsamheten kan också varieras av olika faktorer utanför organisationens gränser (Menicucci, 2018, s. 2845–2847). Det kan vara säsongs- och klimatförhållanden, ekonomisk instabilitet, inflation och icke-ekonomiska händelser (till exempel terrorattacker, naturkatastrofer och Covid-19).
Problematisering
Den svenska besöksnäringen, som ska bli en av Sveriges basnäringar, brottas med omfattande lönsamhetsproblem. En stor kostnad för hotell runt om i Sverige är personalkostnader och personalomsättningen är dessutom högre än i många andra branscher. Detta medför en hel del problem för företagen (BFUF, 2019, s. 27). Det är inte ovanligt att personalomsättningen ligger på 50–100 procent, vilket innebär byte av en halv till en hel personalstab under ett år (Svenskt näringsliv, 2018). Detta leder till flertalet rekryteringar, inlärningsprocesser, utbildningar, förlorad kompetens och förlorad effektivitet i försäljning som genererar till ökade kostnader (BFUF, 2019, s. 27). Kompetensförlusten förhindrar även utveckling av branschen på längre sikt (Wood, 2015, s. 132–145). Trots detta finns det begränsad information om sambandet mellan humankapital och lönsamhet samt vilka faktorer som påverkar. Genom att undersöka vilka personalfaktorer som påverkar lönsamheten kan branschen få helt andra möjligheter till att effektivisera sina verksamheter och därmed kan hela branschen bli lönsammare. Detta leder till studiens syfte och frågeställningar.
2
Teoretisk bakgrund
Den nya källan till rikedom är verkligen inte materiell, den består av information, kunskap omsatt i arbete i syfte att skapa värde– Walter Wriston (Edvinsson & Malone, 1997, s. 19).
Företagsekonomi har under flertalet generationer av studerande lärt ut att värdet hos ett företag finns hos dess tillgångar (Edvinsson & Malone, 1997, s. 43). Tillgångar utgörs i sin tur av allt företaget äger som kan värderas i pengar. Tillgångarna kan delas upp i fyra former. Två av dessa former är likvida, vilket innebär att de sannolikt kommer att konsumeras eller avyttras under det följande året. Nästa form av tillgångar utgörs av finansiella tillgångar som exempelvis aktier eller obligationer. Dessa tre typer av tillgångar är precisa och mätbara. Den fjärde formen av tillgångar är oprecis och icke-mätbar förrän den avyttras. Denna tillgång består av immateriella tillgångar som saknar fysisk existens men trots det har ett värde för företaget (Edvinsson & Malone, 1997, s. 44). Det går att i balansräkningen se de materiella tillgångar som skapar framgångar. Dock blir det missvisande då kunskapsintensiva företag, som är vanligt inom besöksnäringen, har till stor del immateriella tillgångar och mer osynliga tillgångar som humankapital (Sandberg & Targama, 1998, s. 26). En organisation kan därför ses som ett träd, där det visuella är stammen, grenarna och bladen. Det som syns av trädet är företagets rapporter, resultat och organisationsschema som ger en tydlig bild av hur företaget klarar sig i nuläget. Det som inte syns är trädets rötter som representerar vad som har haft en inverkan för att få trädet att blomstra. Dessa faktorer är vanligtvis humankapital och
strukturkapital och det är även de som påverkar hur trädet kommer se ut under följande perioder (Edvinsson & Malone, 1997, s. 28). Strukturkapital är hårdvaran, mjukvaran, databaser, organisationsstruktur, patentvarumärken och all annan organisationskapacitet som stödjer de anställda i deras arbetsprocess. En enkel förklaring är att strukturkapital är det som finns kvar på arbetsplatsen när personalen går hem (Edvinsson & Malone, 1997, s. 29).
Humankapital
Dagens samhälle är ett kunskapsintensivt samhälle, men det har inte alltid varit så. Samhället och ekonomin har utvecklats från ett industribaserat till ett mer komplext samhälle med större krav på kompetens från anställda. Sedan 1990-talet har ett kunskapsintensivt samhälle byggts upp och växer allt starkare. Företag och dess redovisning har däremot halkat efter och än idag finns det inga standarder eller normer som kan användas för att mäta företagens viktigaste
3
resurser, nämligen humankapital (Edvinsson & Malone, 1998. s. 20). Chen, Zhu, & Xie (2004, s. 203) definierar humankapital som en kombination av de anställdas kompetens, attityd samt kreativitet.
Humankapital anses ofta som en av de viktigaste tillgångarna för verksamheter inom besöksnäringen (Kusluvan, Kusluvan, Ilhan & Buyruk, 2010, s. 172). Få människor skulle avvisa påståendet att humankapital är avgörande för servicekvalitet, kundvärde, lojalitet, konkurrensfördelar och organisationens lönsamhet. Denna tro stöds av flertalet teorier, modeller, empiriska studier samt vetenskapliga artiklar som betonar vikten av humankapital inom besöksnäringen (Ibid.). Vidare hävdar Kusluvan et al. (2010 s. 173) att medarbetares kunskaper, färdigheter, erfarenheter, personlighet, interna och externa relationer, attityder och beteenden kan anses som tillgångar som är avgörande för att skapa företagsspecifika
konkurrensfördelar. Medarbetarattribut påverkas direkt av personalavdelningens policys, praxis och funktioner samt organisationskultur och klimat (Barney & Wright, 1998, s. 35; Coff, 1997, s. 380; Lado & Wilson, 1994, s. 699–700; Mueller, 1996, s. 758; Wright, McMahan & McWilliams, 1994, s. 303; Wright, Dunford & Snell, 2001, s. 720–721).
Mjuka färdigheter
Singh & Jaykumar (2019, s. 14–15) menar att det finns ett gap mellan den arbetssökande med utbildning och arbetsplatsen. Den utbildade personalen har ofta teknisk kompetens samt förståelse för modeller och teorier. Men gapet kommer in när mjuka färdigheter ska förmedlas och generera till servicekvalitet (Ibid.). Mjuka färdigheter är enligt Pazhani och Priya (2012, s. 1895–1897) kända på termer som allmänna färdigheter, överförbara färdigheter och grundläggande färdigheter. Mjuka färdigheter är personliga egenskaper som förbättrar en individs interaktion, kommunikationsförmåga och arbetsprestation, dessa är nödvändiga för en karriärsutveckling för en individ inom besöksnäringen (Ibid.). Även Mossberg &
Gustafsson (2008, s. 59) betonar vikten av mjuka färdigheter snarare än hårda färdigheter till förbättrad servicekvalitet som sedan genererar till lönsamhet. Idag är mjuka färdigheter och deras betydelse allmänt erkända och det har fastställts att de är en förutsättning eller
grundläggande krav för rekrytering och jobbframgång inom hotellbranschen. Som ett resultat av detta har en kompetensklyfta utvecklats över hela världen, särskilt inom tjänstesektorn, eftersom efterfrågan på kvalificerade anställda på ingångsnivå inte motsvarar det tillgängliga utbudet. Vad som är oroande är det faktum att denna kompetensklyfta växer stadigt men
4
långsamt (Sing & Jaykumar. 2019, s. 14–15). Vilket blir ett missöde då mjuka färdigheter får en avgörande betydelse för hur väl företag kommer att lyckas i sitt värdeskapande (Lainpelto & Lainpelto, 2015, s. 26).
Utbildning
Wood (2015, s. 132–145) betonar den misstänksamma inställning som finns till utbildning inom besöksnäringen. Hotellbranschen kan anse att det inte verkar behövligt med en akademisk bakgrund för att arbeta som receptionist, kock eller liknande. Enligt Statistiska centralbyrån (SCB) (2018) får en receptionist med lägre utbildning högre lön än en receptionist med en treårig utbildning efter gymnasiet, se figur 1 nedan. Dock så kommer troligtvis de som tar examen från kurser inom besöksnäring utveckla branschen framåt. De kan även räkna med att få viktiga positioner såsom olika chefsbefattningar och ledarroller (Wood, 2015, s. 132–145).
Figur 1. Lön och utbildning inom hotellbranschen (Statistiska centralbyrån, 2018).
Besöksnäringen utgör ett brett utbud av aktiviteter (till exempel boende, tvättservice, mat och dryck, affärsfaciliteter, underhållning osv.) som gör att utbildning av chefer blir ännu
viktigare för att förbättra effektivitet och hotellprestanda (Ben Aissa & Goaied, 2016, s. 177– 178; Thomas & Long, 2001, s. 232). Xiao, O’Neill och Huiyang (2008, s. 333–334) visade även att de hotell som använder högutbildade chefer kan klara olika krav samt att deras leveranser blir allt mer lönsamma. Resultat från Kilic och Okumus (2005, s. 320) visade att
5
rekrytering av personal, personalutbildning, uppfyllande av gästförväntningar och
servicekvalitet är de viktigaste produktivitetsfaktorerna inom hotellsektorn. Wang, Shang och Hung (2006, s. 83–84) tittade på produktivitet och servicekvalitetsförändringar i
internationella hotell i Taiwan och fann att produktiviteten på hotell har minskat på grund av bristande arbetskraft. Detta beror på att hotellbranschen har en hög grad deltidsanställda samt outbildad personal vilket leder till låg effektivitet och sämre servicekvalitet (Ibid.). Ben Aissa et al. (2016, s. 177–178) menar att chefer med högre utbildning inte bara bidrar till att
förbättra hotellprestanda utan också till att öka kundnöjdheten, vilket beror på medarbetarnas kompetens. Det garanterar i sin tur framtida avkastning (Ibid.). Campos, Gonzales och Ropero (2005, s. 89) lägger tyngd på att ledningsförmågan blir allt viktigare än effektiviteten hos andra specifika operativa resurser för att öka hotellprestandan. De hävdar därför att
hotellverksamheter som använder utbildad personal blir alltmer lönsamma än de som endast fokuserar på produktionsoptimering (Ibid.).
Zhang och Enemark (2016, s. 14–15) betonar även de vikten av utbildning. De fann i sin studie att utbildning, till exempel en högre nivå av utbildad personal i hotellbranschen har en positiv inverkan på företagets resultat. Uppgifter visar att andelen anställda med högre
utbildning inom hotellsektorn är relativt låg. Detta kräver större uppmärksamhet på mänskliga resurser och långsiktiga investeringar i mänskliga färdigheter inom besöksnäringen (Ibid.). Hotellbranschen är således ett slagfält där utbildning av chefer och personal kan ses som en stark konkurrensfördel (Kim & Oh, 2004, s. 66; Wang & Shyu, 2008, s. 95). Johansson och Johrén (2009, s. 51) har framtagit en modell (Figur 2) med beräknade lönsamhetseffekter utbildad personal kan bidra med. Positiva faktorer är exempelvis ökad effektivitet, lägre frånvaro samt lägre personalomsättning.
6
Figur 2. Beräknad lönsamhets effekter (Johansson & Johrén, 2009, s. 51).
Personalomsättning
Inom företagsekonomin definieras personalomsättningen som förändringar i organisationen, det vill säga inflödet och utflödet av anställda under en viss tidsperiod. Personalomsättningen mäts utifrån två variabler, frivillig och ofrivillig. Frivillig innebär att en anställd själv väljer att lämna företaget medan ofrivilligt innebär att en anställd inte själv väljer att lämna företaget (Allen, Bryant & Vardaman, 2010, s. 50; Kurniawaty, Ramly & Ramlawati, 2019, s. 879). Oavsett om ett företag har låg eller hög personalomsättning är det bra om arbetsledaren, personalhandläggare med flera känner till vad en personalomsättning kostar (Johanson & Johrén, 2017, s. 20). I redovisningen syns endast de synliga kostnaderna som
annonskostnaden, detta är endast toppen av isberget. Den största kostnaden är inskolning av en nyanställd och det tar upp till 1,5 år innan de kommer upp till full arbetskapacitet (Ibid., s. 21), detta synliggörs i figur 3.
7
Figur 3. Den nyanställde har 100 procent kapacitet efter 1,5 år av inskolning (Johansson & Johrén, 2017, s. 22).
Personalomsättningens konsekvenser tenderar oftast att bli negativa då de positiva
konsekvenserna sällan är lika kvantifierbara och svåra att se på kort sikt (Staw, 1980, s. 258). En hög personalomsättning kan dock öka företagets prestationsförmåga då nyanställda ofta är motiverade och kommer med nya synvinklar (Englund & Fierro, 2006, s. 6).
Personalintensiva företag kan även tjäna på sin höga personalomsättning då det innebär att de på kort sikt kan hålla nere lönekostnaderna genom att betala minimilön till de nyanställda (Johansson & Johrén, 2009, s. 27). Det är dock viktigt att notera att erfaren och kompetent personal också kan öka lönsamheten då de kan utföra mer arbete per anställd samt att servicekvalitén säkerställs (Mossberg & Gustafsson, 2008, s. 59). Ben Aissa och Goaied (2016, s. 175) betonar även att löneeffektivitetensteorin antyder att löner påverkar personalens effektivitet. Företag som ger sin personal högre lön har en förbättrad produktivitet som sin tur ger lägre anställning- och omsättningskostnader. I en annan studie har Hellgren, Falkenberg, Malmrud, Eriksson & Sverke (2017, s. 65) kommit fram till att högre lön även ökar de anställdas motivation som bidrar till ökad prestation (Figur 4).
8
Figur 4. Betydelsen av lönefaktorer för motivation och prestation. (Hellgren et al., 2017, s. 46).
De mest påtagliga konsekvenserna av hög personalomsättning är främst ökade kostnader för rekrytering samt utbildning, dessa kostnader utgör även en stor andel av företagets totala kostnader (Englund & Fierro, 2006, s. 6). Det är därför viktigt att utvärdera fördelning, sysselsättningens struktur samt undersöka arbetstillfällenas status. Ben Aissa et al. (2016, s. 185) menar att hotellbranschens resultat och utveckling behöver en grundlig undersökning av en höjning av lönenivån för att kunna få de bästa utexaminerade till sina hotell. Detta för att få fram rätt antal och den kompetens som behövs hos de anställda så de kan underlätta
innovation och utveckla effektiva förvaltningsstrategier på hotellen (Ibid.).
Employer branding – strategi för att locka personal
Hotellbranschen är en bransch som står inför brist på arbetskraft. Anledningen är bland annat att unga ser det som ett tillfälligt jobb, låga lönenivåer samt att det existerar en negativ branschbild i ögonen på potentiella anställda (Lin, Chiang & Wu, 2018, s. 229). Den dynamiska situationen skapar en konkurrensutsatt bransch samt indikerar en ökning i
efterfrågan på kvalificerad personal, synnerligen högre utbildade. Det är då viktig att attrahera kompetent och motiverad personal, vilket är en utmaning (Qiu Zhang & Wu, 2004, s. 424; Richardson, 2009, s. 383). I tidigare studier har det upptäckts att arbetsgivarens
varumärkeskännedom och varumärkesrykte är viktiga och kan påverka potentiell personal att välja arbete där (Schlager, Bodderas, Maas & Luc Cachelin, 2011, s. 501). Employer
branding är en strategi för att minska personalomsättningen, skapa en tydlig organisationsbild
och för att öka arbetskraft av hög kvalitet i olika branscher (Yam, Raybould & Gordon, 2018, s. 460). Ett relativ nytt sätt att rekrytera och behålla den bästa personalen är med hjälp av
9
employer branding som omfattar ekonomiska, psykologiska och funktionella fördelar i
rekryteringssammanhang (Sokro, 2012, s. 165; Lin et al., 2018, s. 231). Den används för att beskriva hur företagets organisation marknadsför sina erbjudanden till potentiell personal samt via kommunikation till medarbetare för att bevara deras lojalitet.
Rekryteringsprocess
En rekryteringsprocess är kostsam i både tid och pengar. En enskild felrekrytering kan i sin tur leda till stora problem samt kosta upp till en miljon kronor. Dessa kostnader kan uppstå på grund utav den anställdes brist på ansträngning, prestation samt att de känner sig misslyckade som i sin tur kan leda till kostsamma sjukskrivningar (Lindelöw Danielsson, 2003, s. 18–19). Med hjälp av employer brandning kan arbetsgivaren visa potentiell personal hotellets
värderingar, organisationskultur samt andra egenskaper genom information från externa källor inför en arbetsintervju (Lin et al., 2018, s. 230). Hotellets interna faktorer som ledarstil,
kvalitet på befintliga personal, tjänsternas kvalitet och annan information kan hjälpa arbetssökande att fastställa företagets värderingar. Det går även att identifiera employer
branding som ett sätt för organisationen att etablera sig som ett unikt företag på marknaden
som sedan kan underlätta rekryteringsprocessen (Ibid.). Kong (2015, s. 1–2) undersökte vad som värderas vid en rekryteringsprocess. I studien kom det fram att arbetsgivare inte förväntar sig att nyanställda ska veta exakt hur de ska utföra sina uppgifter, de kan se en fördel med mindre arbetslivserfarenhet. Detta för att det är tidskrävande att ändra tidigare vanor och anpassa sig till den nya miljön. Men det betyder inte att alla arbetsgivare föredrog att rekrytera akademiker som endast har studerat teori och begrepp. I studien visade däremot studenterna en stark förståelse för vikten av arbetslivserfarenhet, praktiska färdigheter och akademisk utbildning. De har även en hög förväntning på sysselsättningen i branschen, men de är besvikna när de bedriver en karriär inom hotellbranschen då en saknad av passion och en negativ attityd uppstår. Studenterna är inte villiga att arbeta nedifrån och upp, särskilt med tanke på dåliga arbetsvillkoren i branschen (Ibid.). I en annan studie från 2014 kom forskarna fram till att universitetsstudenter tycker att kulturen och arbetsinnehållet i
arbetsgivarvarumärket är avgörande faktorer för deras förstahandsval (Lin et al., 2018, s. 232).
10
Service profit chain - strategi för ökad personallönsamhet
För tillväxt och lönsamhet kan en verksamhet inom besöksnäringen med fördel utgå från Service profit chain (Figur 5). Modellen har utvecklats från analyser av framgångsrika serviceorganisationer, den sätter hårda värden på mjuka åtgärder (Heskett, Jones, Loveman, Sasser & Schlesinger, 2008). Det är en företagsstrategi som bygger på ett utifrån- och in perspektiv där medarbetarna sätts i fokus. Detta blir påtagligt då det är medarbetarna som har interaktion med kunden och bestämmer då kvalitén på utförd tjänst. Teorin kommer från början från Harvard Business School och lanserades under 1990-talet. Kedjan består av fem länkar. Den första länken är intern servicekvalitet som handlar om den egna organisationen och dess miljö. Målet är att ha en god organisationskultur så att anställda är nöjda och vill vara en del av företaget. Detta resulterar i nöjda och produktiva medarbetare som är den andra länken. Denna länk är den viktigaste då de anställda arbetar effektivt och utför ett bättre jobb. När
arbetsmoralen ökar kommer den tredje länken: högre tjänstevärde. Här är medarbetarna produktiva och levererar hög kvalitet på tjänster som de utför. Det är nu medarbetarna kan fullfölja det som lovas internt ut till gäst. Genom hög kvalitet på extern service kommer företaget till den fjärde länken som utgör nöjda och lojala kunder. Detta ska senare resultera i den femte och sista länken god lönsamhet och tillväxt. Där återkommer nöjda och lojala kunder och ger företaget ett gott rykte som resulterar i att företaget också sprids till potentiella kunder och gäster. Denna länk fungerar som resultat till tidigare fyra länkar. Tyngden läggs dock på det interna arbetet för att uppnå lönsamhet och tillväxt (Ibid.).
Figur 5. Service profit chain (Heskett, Jones, Loveman, Sasser & Schlesinger, 2008).
Analysmodell
Analysmodellen är baserad på en struktur som visas i figur 6. Strukturen utgår från fyra faktorer: humankapital, utbildning, personalomsättning samt employer branding.
Faktorerna har i sin tur en direkt påverkan på lönsamheten. Kusluvan et al. (2010, s. 172)
Intern servicekvalitet Nöjda och produktiva medarbetare Högre
11
menar att humankapital är avgörande för servicekvalitet, kundvärde, lojalitet,
konkurrensfördelar och för att en hotellverksamhet ska uppnå lönsamhet. Även utbildning är relaterat till hotellets lönsamhet. Enligt Zhang och Enemark (2016, s. 14–15) kan en högre nivå av utbildad personal i hotellbranschen ge en positiv inverkan på företagets resultat. Dagsläget visar dock att personalomsättningen i branschen är högre än flertalet andra branscher. Detta kan bero på att branschen anses som en genomfartsbransch. Konsekvensen av den höga personalomsättningen är främst ökade kostnader för
rekrytering samt utbildning. Dessa kostnader utgör även en stor andel av företagets totala kostnader som i sin tur påverkar lönsamheten (Englund & Fierro, 2006, s. 6). För att parera den höga personalomsättningen kan hotellverksamheter använda sig av Employer
branding som är en strategi för att minska personalomsättningen, skapa en tydlig
organisationsbild och för att öka arbetskraft av hög servicekvalitet (Yam, Raybould & Gordon, 2018, s. 460). Tillsammans skapar de fyra faktorerna ett syfte samt
frågeställningar som kommer att ställas mot forskning såväl som intressenter i branschen.
12
Syfte och frågeställningar
Syftet med denna studie är att belysa hur personalfaktorer som human kapital, utbildning, personalomsättning och employer branding påverkar lönsamheten för den svenska
hotellmarknaden.
Frågeställningar:
• Kan en universitetsutbildning öka ett hotells lönsamhet?
• Kan en minskad personalomsättning bidra till bättre lönsamhet?
• Kan lönsamma hotell attrahera mer kompetent personal och på så vis säkerställa sin lönsamhet?
Kunskapsbidrag
Denna uppsats förväntas bidra till att ge en insikt till aktörer på hotellmarknaden huruvida olika personalfaktorer påverkar hotellets lönsamhet. Det finns i dagsläget (sedan Visita slutade med sin nyckeltalsanalys 2013) ingen tydlig bild av lönsamheten vilket är ett
samhällsproblem. Hotellbranschen bör kunna förse oss med arbetstillfällen och branschen ska kunna erbjuda arbetstillfällen för grupper som annars står långt ifrån arbetsmarknaden.
Besöksnäringen är viktig för Sverige framöver, men då måste den vara lönsam för att kunna orka ställa om till mer hållbara affärsmodeller. Studien är därför viktig för branschen i helhet, för hotellen, för investerare och för samhället.
Metod och material
I följande avsnitt redogörs val av metod, urval, genomförande, dataanalys samt etiska beaktanden.
Metodval
För att ge en ökad förståelse för vilka personalfaktorer som påverkar lönsamheten på den svenska hotellmarknaden har den kvalitiva metoden semistrukturerad intervju valts för datainsamling. Metoden valdes för att författarna kunde utforska komplexa och subtila
13
fenomen som åsikter, uppfattningar, känslor och erfarenheter (Denscombe, 2018, s. 268). Denna studie bygger således på vikten av vilka ord som används snarare än vilken kvantitet av data som samlats in. Insamling av data kan vara ganska liten till mängd, men stor vikt lades vid djupgående analys av datamaterial samt ordens betydelse och innebörd (Bryman, 2011, s. 340). Vid vald metod var avsikten att analysera hur chefer inom hotellbranschen ser på sambandet mellan personalfaktorer och lönsamhet. Man måste dock vara noggrann med analysen och endast behandla det väsentliga som finns i materialet (Bryman, 2011, s. 355). Bryman (2011, s. 368–370) varnar även att en kvalitativ studie som denna kan bli subjektiv och svår att replikera.
Semistrukturerad intervju
Studien bygger på intervjuer för att få fram information av respondenterna. Informationen kan bland annat handla om attityder, värderingar och åsikter som finns inom organisationen (Bryman, 2011, s. 203). Metoden bestod av semistrukturerade intervju för att underlätta framtagandet och även registrering av svar (Bryman, 2011, s. 203.), denna metod ansågs även som mest intressant kopplat till studiens syfte samt frågeställningar då fördjupande svar kunde framtas. En intervjuguide skapades som var strukturerad till att få svar på de frågeställningar som fanns. Intervjuguiden var så småningom en färdig lista med ämnen som skulle behandlas och frågor som ska besvaras (Denscombe, 2018, s. 269). Vid genomförandet krävdes en flexibilitet så att respondenten fick möjlighet till att utveckla sina tankar och idéer (Ibid.). Målet var att veta hur hotellchefer såg på olika personalfaktorer och dess samband till lönsamhet. Hade en helt strukturerad intervju valts hade det funnits en chans till att viss information hade uteblivit då flexibiliteten till att ställa motfrågor försvinner (Denscombe, 2018, s. 269). För att säkerställa att frågorna var rätt formulerade eller att de inte gick att missförstå genomfördes en pilotundersökning med en hotellchef på ett hotell i Sverige (Patel & Davidsson, 2019, s. 91). Viktigt är även att den information som framtas från intervjuerna bearbetas och analyseras på rätt sätt (Bryman & Bell, 2015, s. 136). Intervjuerna valdes att spelas in med hjälp av en mobiltelefon, detta för att underlätta så att transkriberingen blev så korrekt som möjligt (Denscombe, 2018, s. 284).
14
Urval
Det bestämdes att studien skulle använda ett strategiskt urval och inte fokusera på hela
undersökningspopulationen, utan bara en del av den (Denscombe, 2018, s. 57). Studien utgick från ett målinriktat urval. Bryman (2011, s. 350) menar att denna metod huvudsakligen
grundar sitt urval gentemot forskningsfrågan, som i detta fall är vilka personalfaktorer som påverkar ett hotells lönsamhet. Målinriktat urval är ett icke-sannolikhetsurval som innebär att forskaren väljer fall eller deltagare som är relevanta för studiens forskningsfrågor (Ibid.). Respondenter som valdes är hotellchefer då det är de som genomsyrar hela organisationen med sitt tänk och ledarskap. Viktigt att beakta är att det går att göra urvalsfel och det måste tas med i beräkningen samt att urvalet kanske inte finns tillgängligt för att medverka i
forskningsprojektet (Denscombe, 2018, s. 83). Exempelvis så bör man ha i åtanke att de som ingår i urvalet matchar sannolikt inte hela undersökningspopulationen, alltså alla hotellchefer i Sverige. Den data som har samlats in kan därför inte vara exakt densamma som det skulle ha varit för hela undersökningspopulationen. Om ett andra urval av hotellchefer hade gjorts finns det en chans att det skulle ha funnits ett annat resultat (Denscombe, 2018, s. 79).
Genomförande
Processen startades med att skriva ett informationsblad om studien som innehöll ett
samtyckesformulär. Det andra steget var att kontakta det målinriktade urvalet av hotellchefer via mejl. Författarna valde att välja hotellchefer från både enskilda hotell samt hotell som tillhör en kedja. För att få en bredd på respondenter så valde författarna att inte begränsa sig till någon viss region eller del av Sverige. Informationsbladet skickades ut och respondenterna fick läsa igenom och sedan skicka tillbaka ett underskrivet samtycke på sin medverkan i studien. Parallellt formulerades frågor till intervjuguiden som kunde besvara studiens syfte samt frågeställningar, även hypoteser från den vetenskapliga bakgrunden användes som inspiration till frågor. Intervjuguiden började med några basala frågor som namn, utbildning och i sådant fall vad för utbildning. Intervjuguiden bestod av tre huvudteman: utbildning, humankapital samt effektivitet/produktivitet. Sammanlagt bestod intervjuguiden av tjugo frågor med en flexibilitet till motfrågor eller fördjupade svar. När intervjuerna verkställs finns det några vanliga misstag som är viktiga att undvika. Dessa är oklara formulerade frågor, tonfallet på intervjuaren som leder till specifika svar och detta kan medföra att respondenten missförstå frågan (Bryman & Bell, 2015, s. 136). För att säkerställa att frågorna var rätt
15
formulerade eller att det inte går att missförstå dem valde författarna att genomföra en pilotundersökning med en hotellchef på ett hotell i Sverige (Patel & Davidsson, 2019, s. 91). Pilotstudien var till belåtenhet och intervjuer med utvalda respondenter påbörjades.
Sverige och hotellbranschen står inför en oviss framtid med den rådande pandemi Covid-19 som drabbar branschen världen runt. Det valdes att genomföra en viss del av intervjuer via telefonsamtal för att följa regeringens restriktioner om att inte resa i onödan
(Folkhälsomyndigheten, 2020) och för att underlätta för de respondenter som hade pressade scheman. Tre intervjuer genomfördes ansikte mot ansikte och två via telefonsamtal, alla intervjuer följde samma intervjuguide och alla frågor ställdes i samma följd. Författarna ville att frågorna skulle ställas på liknande sätt till alla respondenter. Det bestämdes därför att en av dem skulle genomföra intervjuerna för att minska risken för smärre skillnader i ordalydelse som i sin tur kan påverka svarens innehåll (Bryman & Bell, 2015, s. 144). För att skapa en trygg intervjumiljö är det viktigt att skapa en snabbrelation till respondenten så de är villiga att svara på frågorna (Bryman & Bell, 2015, s. 143). Intervjuaren berättade därför lite kort om sig själv och vilket program den studerade, vikt lades på att förklara tacksamheten till
samtycke till att medverka i studien. Om relationen inte är tillfredsställande kan det hända att respondenten avbryter intervjun eller inte vill svara på frågor. Innan intervjuns påbörjades förklarades studiens syfte, det är viktigt att detta stämmer överens med den informationen som getts ut tidigare så att inte respondenterna blir misstänksamma och tappar förtroendet (Bryman & Bell, 2015, s. 142). Intervjuaren förklarade även att intervjun kommer att delas upp i tre delar, detta för att det ska bli ännu tydligare att följa ordningen i intervjuguiden (Bryman & Bell, 2015, s. 147). Det är en balansakt att skapa en tillitsfull och fungerande relation, vilket är lättare vid en personlig intervju där man kan använda leenden, ögonkontakt samt kunna få en bra rytm i frågandet (Bryman & Bell, 2015, s. 143; Patel & Davidsson, 2019, s. 95). Samtliga intervjuer hölls på svenska och hade en längd på 35–45 minuter. Intervjuerna spelades in med hjälp av röstinspelning på intervjuarens telefon. Detta
underlättade transkribering och den kunde påbörjas samma dag. Vid analys av den empirin användes tematisk analys, författarna satt då tillsammans och diskuterade datainnehållet. Efter analys skapades olika teman som presenteras i resultatdelen. Nedan följer en kort beskrivning
16
av genomförandeprocessen.
Beskrivning av urvalet/respondenter
Respondent A: är hotellchef på ett hotell som tillhör en hotellkedja och har en kandidatutbildning inom hotell och värdskap.
Respondent B: är hotellchef på ett hotell som tillhör en hotellkedja har en treårig gymnasieutbildning inom ekonomi.
Respondent C: är VD för flertalet hotell och har en gymnasieutbildning inom natur tekniker samt en kurs i ledarskap.
Respondent D: är hotellägare och har en kandidatutbildning inom hotell och värdskap. Respondent E: är ekonomichef på ett hotell och har en kandidatutbildning inom hotell och värdskap.
Dataanalys
Vid analys av intervjuer använde författarna sig av en tematisk analys som är bland det vanligaste angreppsättet när det gäller kvalitativ data (Bryman, 2011, s. 528). Metoden användes för att identifiera, analysera och presentera mönster i den framtagna empirin (Bryman, 2011, s. 529). Vid genomförande av en tematisk analys får de teman som identifieras inte vara uppenbara i forskningsmaterialet från början. Analysen kräver en detaljerad granskning av texten och innebär en succesiv process där data kodas och kategoriseras (Bryman, 2011, s. 528).
Grunden var att bekanta sig med empirin flertalet gånger, detta för att få en överblick av det insamlande materialet. Vid transkribering användes en analystabell med rubrikerna kodlista,
Skriva informationsbrev och samtyckesformu-lär Kontakta
hotell Formulera frågor hotellcheferIntervjua Analysera och bearbeta data
Redovisa kodning i resultat
17
kategorier samt tema. När det fanns en mättnad till materialet påbörjades analysen och skapandet av koder. Vid utformning av kodning analyserades materialet och
meningsskapande etiketter utformades. Det gjordes genom att tillskriva ord, meningar och stycken olika koder som sammanfattar vad dessa handlar om. Exempelvis kunde en av respondenternas mening Hungriga människor som alltid vill mer, som alltid vill prestera det
lilla extra få koden framåtdriv. Författarna började sedan sortera och gruppera koderna, d.v.s.
hitta samband mellan de olika koderna. I detta steg krävdes det att hålla sinnena öppna vid behov av revidering av koder alternativt att tillföra eller ta bort existerande koder. I det sista steget skapades slutgiltiga namn på varje tema som konkret beskriver temats innehåll. De teman som hittades vid analys av data var utbildning vs arbetslivserfarenhet, personalens kunskaper och färdigheter sedda som en ekonomisk resurs samt produktivitet och effektivitet. Dessa teman var inte något som respondenterna sagt rakt ut utan framtogs med hjälp av först kodning och sedan analys av kodning.
Den tematiska analysens olika steg
Etiska beaktanden
Forskning är viktigt och nödvändigt för samhällets och i detta fall hotellbranschens utveckling (Vetenskapsrådet, 2002, s. 5). Som forskare har du därför ett krav att den forskning som bedrivs är inriktad på väsentliga frågor och innehåller hög kvalitét (Ibid.). I detta kapitel kommer vetenskapsrådets fyra etikprinciper: informationskravet, samtyckeskravet,
konfidentialitetskravet och nyttjandekravet att presenteras samt studiens hänsynstagande. Författarna bekantade sig med empirin Författarna skapade koder Författarna letade efter teman Författarna granskade teman Författarna beskrev och namngav teman Författarna sammanställde den tematiska analysen och började skriva resultatdelen
18
Informationskravet
Det råder en allmän enighet om att människor inte ska lida skada genom sin medverkan i forskningsprojekt. Som riktlinje kan man tänka att respondenter inte ska ha det sämre ställt vid slutet av deltagandet än vad de hade när de påbörjade undersökningen (Denscombe, 2018, s. 439). Som forskare skall man informera respondenter om deras uppgift i projektet och vilka villkor som gäller för deras deltagande. Respondenterna skall också upplysas om att
deltagandet är frivilligt och att de har rätt att avbryta sin medverkan (Vetenskapsrådet, 2002, s. 7). Detta genomfördes i studien genom att skicka ut informationsblad till studiens målurval (Bryman, 2011, s. 131). I bladet fanns en förfrågan till medverkan, men även information om studiens syfte, informationskravet samt hur respondenternas data skulle behandlas. Författarna såg vikten av att skydda informanternas bidrag och valde därför att göra respondenternas bidrag konfidentiella, där endast författarna vet respondenternas namn (Patel et al., 2019, s. 96).
Samtyckeskravet
Vid detta krav skall forskaren inhämta respondentens samtycke till medverkan av en studie (Vetenskapsrådet, 2002, s. 9). Detta fanns med som en förfrågan i det informationsblad som skickades ut. För att medverka i studien krävdes en underskrift från respondenten som skickas tillbaka till författarna via mejl. Respondenterna ska själva ha rätt att bestämma om, hur länge och på vilka villkor de ska delta. Ifall respondenterna vill avbryta sin medverkan ska de kunna göra det utan att det medför negativa konsekvenser (Vetenskapsrådet, 2002, s. 9). Från att informationsbladet hade skickats ut väntade författarna en vecka innan en vänlig påminnelse om samtycke skickades ut till de som ej svarat. Författarna hade Covid-19 i tanken då branschen just nu står inför stor press och var förstående för de som ej kunde medverka på grund av tidsbrist.
Konfidentialitetskravet
Forskare har ett åtagande att uppgifter om respondenter skall ges största möjliga
konfidentialitet och personuppgifterna ska förvaras på ett sådant sätt så att obehöriga inte kan ta del av dem (Vetenskapsrådet, 2002, s. 12). Det valdes att hålla respondenternas namn anonyma från både handledare och opponerings grupp. Informationsbladet skickades ut från en nystartad mejladress för optimal sekretess. Respondenternas samtycke, transkribering,
e-19
postkonversation samt röstupptagning lagrades på en lösenordskyddad dator. Det material och data som kan kopplas till respondenterna kommer att raderas efter godkännande av
examination, så även den mejladress som skapades för denna studie.
Nyttjandekravet
Information som blev insamlat om enskilda personer får endast användas i denna studie och inte exempelvis lånas ut eller säljas (Vetenskapsrådet, 2002, s. 14). Därför kommer allt insamlat material raderas efter godkännande av examensarbete.
Studiens hänsynstagande
Enligt Dataskyddslagen ska all personuppgiftsbehandling registreras hos organisationens dataskyddsombud. Författarna hade i detta fall ansvar till att följa GDPR och registrera detta i formuläret GDPR-Student vid Örebro universitet. Innan studien lämnade författarna
efterfrågade uppgifter då Örebro universitet har som krav att föra en sådan förteckning enligt dataskyddsförordningen och Datainspektionen.
Författarna valde att låta respondenterna ta del av ett resultatdelen före publicering då det kan vara ett etiskt känsligt avsnitt (Vetenskapsrådet, 2002, s. 15). Detta gjordes för att
respondenterna skulle få en chans till att se författarnas tolkningar och slutsatser. Det var ingen respondent som kände sig negativt berörd eller orättmätigt kritiserad så författarna gjorde inga åtgärder. Flertalet respondenter var intresserade av studien och ville därför ta del av det slutliga resultatet. Vetenskapsrådet (2002, s. 15) nämner att respondenter kan uppleva sin medverkan som mera meningsfull när studien är färdig och publicerad, respondenterna kan även då vara mer villiga att sprida forskningen vidare.
Resultat
Resultatdelen är uppdelad i tre rubriker utifrån studiens framanalyserade teman. I den första delen redovisas respondenternas åsikter angående utbildning, därefter presenteras
respondenternas tankar angående arbete med humankapital och slutligen vad respondenterna tror påverkar företagets produktivitet samt effektivitet.
20
Utbildning vs arbetslivserfarenhet
Vid en rekrytering förklarar respondenterna A, B och E hur det beroende på arbetsposition varierar av vilka kriterier som värderas. A förklarar att en akademisk utbildning är relevant för tjänstemän/chef men vid andra positioner på hotellet värderas inte en akademisk utbildning, i de fallen kan en erfarenhet inom yrket väga tyngre. Även respondent B och E instämmer på att en akademisk utbildning behövs till vissa positioner och att en utbildning kan leda till ett försprång. Respondent E lyfter även att en akademisk utbildning visar på att personalen har ett driv och en vilja att utvecklas men anser också att arbetslivserfarenhet är viktigt på vissa positioner för personalen har då en bra insikt i hur en verksamhet fungerar. Både A och B ser även att personal med utbildning kan skapa lönsamma affärer, vare sig det är i receptionen eller på bokningsavdelningen, medan E menar att det säkert finns en inverkan men det är svårt att mäta. Personlighetsfaktorer som glad, gemytlig, villig att lära, social förmåga och
flexibilitet är viktiga enligt både B och C. Respondent D anser att utbildad personal kan på långsikt ge en positiv inverkan på hotellets lönsamhet. Personal med utbildning kan hjälpa till att utveckla hotellet för att möta utmaningar på marknaden men är samtidigt en extra kostnad för hotellet att anställa. Respondent C anser att det mest essentiella är att följa sina värdeord:
Alltså vi har de tre värdeorden gött, glatt och service på ett värmländsk vis. Och vad är då service på ett värmländsk vis. Den håller vi på och jobbar fram vad den exakt innebär för det är ingen som kan sätta fingret på vad service på värmländsk vis är (Respondent C).
C anser att de flesta kan läsa böcker och klara prov, men för att bli framgångsrik behövs ett driv och en strävan till att utvecklas. Vid rekrytering värderar C därför arbetslivserfarenhet över utbildning, dock är utbildning viktigt i hotellens ekonomiavdelning. C kunde se att vid anställning av en utbildad ekonom minskade kostnader som hotellet tidigare inte var upplysta om. Respondent D håller även med om att arbetslivserfarenhet är viktigare vid en rekrytering, för det går snabbare och mer naturligt att falla in i rutiner. De letar även efter anställda som har en serviceinriktning, vilket mer är en känsla än något som man lär sig. D ser däremot att en akademisk utbildning kan hjälpa till att se saker från en ny synvinkel, men den värderas först när det nyttjas i praktiken. Vid en rekrytering letar respondent D efter:
21
Jag personligen söker efter personer med driv, intresse och självständighet detta då man arbetar med flera olika ansvarsområden. Arbetsuppgifterna i sig är något man kan lära sig, men i kombination med ett servicemind så har vi en bra kombination (Respondent D).
Under våren 2020 drabbades världen av Covid-19 pandemin och besöksnäringen står inför en tuff framtid. B tror att efter pandemin kommer rekryteringen att förändras. Detta för de har upptäckt att personalen har varit låsta i sina arbetsuppgifter. Deras nya fokus kommer att ligga på att rekrytera flexibla personligheter som tänker utanför boxen med ett eget driv. A, C, D och E tror inte att rekryteringen kommer att förändras då det mesta sker genom Hotell- och restaurangfacket och att de som har blivit varslade ska återanställas. C vill notera att det viktigaste är att få tillbaka samma personal som fanns före pandemin.
Personalens kunskaper och färdigheter sedda som en ekonomisk resurs
Respondenten B försöker att arbeta med humankapital, då de ser många lönsamhetsfördelar. Vid ny rekrytering efter pandemin kommer nog även humankapital-arbetet att öka:... ibland är det bra att röra om i grytan och välja på ett annat sätt och ett annat tankesätt (Respondent B).
Respondent A jobbar för tillfället inte med humankapital, men har sedan tidigare erfarenhet berikats av dess effekt. I dagsläget arbetar inte heller respondent E med humankapital. Ingen av respondenterna räknar på humankapital, B tror dock att det finns en möjlighet att hotellet kommer att börja räkna på det. De fem respondenterna tycker gemensamt att det är viktigt med lojala medarbetare och att det ger en ökad intäkt. B anser att en lojal medarbetare är bara bra ifall den är lojal fullt ut:
För är man lojal på det sättet att man vill hotellets bästa och vill göra sitt yttersta, då är det fantastiskt. Då är det de bästa man kan ha. Är man lojal på fel sätt för man tycker det är behändigt att gå på samma ställe då är det en kostnad, en ganska dyr kostnad (Respondent B).
Respondent D anser att lojala medarbetare bidrar till ökade intäkter då det ger en bättre insyn på företaget:
22
Ökade intäkter i form av att ha koll på lokala företag, stamgäster och lojala kunder som känner igen personalen, rutiner och önskemål mm. (Respondent D).
Respondent A förklarar hur man kan behålla medarbetare genom grundliga introduktioner, möjlighet till avancemang, internutbildningar, bra personalmat samt team building.
Respondent E anser även att det är viktigt att vara med och utveckla och motivera sin personal för att de är en stor tillgång:
Lojala medarbetare är självklart en stor tillgång till företaget. Det är därför viktigt att vi motiverar vår personal och ser till att de är nöjda i sin situation och att de kan utvecklas tillsammans med organisationen. Vi försöker vara lyhörda för vilka mål de anställda har och försöker vägleda dem rätt i organisationen (Respondent E).
B, C och D ser värdet av att uppmärksamma sina anställda så de känner en tillhörighet och på så sätt mår bra. De nämner även att personkemi är viktigt. Dock kan det vara svårt att lyfta individer som inte vill, något som kan leda till ett utanförskap. Respondent D förklarar även att de arbetar med öppen kommunikation, mindre möten samt hanterar konflikter med de berörda istället för att låta det spridas till andra.
Både B, C och E har en arbetsplats som attraherar nya medarbetare och behöver därför inte locka ny personal. C nämner att deras hotell arbetar med head hunting vilket innebär att det är de som kontaktar nya medarbetare. B har ett samarbete med närliggande gymnasieutbildning och tillgodoser praktikplatser vilket ofta leder till fortsatt anställning. Respondent E försöker vara med på olika rekryteringsmässor vid bland annat universitet för att visa upp sin
verksamhet. Respondent A arbetar frekvent med att vara den bästa arbetsgivaren i deras arbetsområde och lockar därför nya medarbetare. A tror också att hotellet anses att vara i en utvecklingsfas av potentiella och nuvarande medarbetare, även fast tiden just nu kan vara svår:
På grund av Corona så är bilden splittrad men vår förhoppning är att saker och ting vänder och vi kan använda krisen till att stärka oss som arbetsgivare och varumärke (Respondent A).
B känner också av oron av Covid-19, vanliga år finns en förhoppning om att medarbetarna känner sig nöjda och har möjlighet till att framföra kreativa idéer till verksamheten.
23
organisation som en spännande koncern med unika produkter där det finns möjlighet att växa. C hoppas att deras verksamhet anses som en plats att göra karriär på, exempelvis läggs en tyngd på unga ledare. Respondent D anser att deras verksamhet ses som flexibel, motiverande samt ett ställe att lära sig mycket på. A och B arbetar frekvent med employer branding medan D och E inte arbetar med det. B anser att det bara finns fördelar då en ny medarbetare tidigt vävs in i verksamheten och skapar en förståelse som i sin tur kan leda till en lojal
medarbetare. Även C ser att employer branding kan användas som grund inför kommande servicemoment, detta blir extra viktigt under sommarsäsong då flertalet extrajobbare
tillkommer som ska arbeta kortare månadsperioder. I ett servicemoment anser A och B att det är viktigt med framåtanda, flexibilitet, ”rätt” attityd gentemot service och en prestigelöshet. Respondenterna betonar även:
Vara duktig på att lyssna, se och sen prata (Respondent B).
Jag skulle vilja säga att det vi försöker göra är något som ingen förväntar sig och helt plötsligt blir den nöjd. Och klyschorna är något som vi bara förväntar oss men det här är att ta steget längre. Att du ska känna dig som att du kommer hem till familjen när du kommer in på ett av våra hotell (Respondent C).
Att vara intresserad av sina gäster, vara självständig, ta egna initiativ… Då hotellet är litet, arbetar man oftast ensam under lågsäsong, extra viktigt att kunna ta egna initiativ och lösa problem själv samt att bemöta gästernas förväntningar (Respondent D).
Bra fråga, när våra anställda ställs framför våra gäster är såklart viktigt med rätt approach, att de vill hjälpa till med ett leende på läpparna (Respondent E).
Respondent B anser att servicekvalitet, kundvärde, lojalitet, konkurrensfördelar samt
organisationens lönsamhet är ett dilemma för chefer. Respondenten B berättar att dilemmat är att tiden inte räcker till för att arbeta tillräckligt med dessa faktorer. Det är viktigt är att ha närvaro samt ett bra ledarskap på golvet, vilket även A instämmer på. Respondent A anser även att tydliga mål och direktiv, regelbundna utbildningar samt ett tydligt varumärke är viktigt för organisationen. Detta instämmer även respondent E på, det handlar om att anpassa sig så bra som möjligt och ge det gästen vill ha. För att kunna nå dit måste man utveckla personal samt produkten under tiden. Respondent C lägger tyngd på att nöjda och lojala medarbetare kan ge framtida avkastning.
24
Produktivitet och effektivitet
Respondent C och E anser att det som gör ett hotell framgångsrikt är att alltid se möjligheter:
Man ska inte hinna tänka efter, känns det bra i magen kör. Det är det som har gjort att vi är framgångsrika och det smittar av sig hela vägen neråt på personalen, på både gott och ont (Respondent C).
Respondent E anser att de är framgångsrika genom att de har starka och unika produkter jämfört med sina konkurrenter samt att de är en mindre aktör som gör det möjligt med att ta snabba beslut. Respondent A menar att hög servicenivå, nöjda medarbetare samt lönsamhet gör ett företag i hotellbranschen framgångsrikt. Respondent B instämmer att personalen är en stark framgångsfaktor. B kan även se att hotellet har en bra effektivitet, detta genom att hotellkedjan de tillhör dagligen mäter vad ledarna har åstadkommit i effektivitet och produktivitet. Respondent B anser även att medarbetarna är som mest effektiva när ny på jobbet fasen är över. Medarbetarna känner sig då trygga, sedda och som en i gänget. En helt ny medarbetare kan sakna den kunskap som krävs för att känna sig trygg. Respondent D anser att anställda är som mest effektiva när de är i mognadsfasen och blir mer självständiga och kan lösa kommande utmaningar. Respondent E instämmer med D men att det är viktigt att ha något som motiverar:
Jag tycker att det beror lite på hur man definierar effektivitet - en nyanställd kan ha en vilja och energi att göra allt snabbt även fast det kanske inte blir helt rätt. Medan en mogen medarbetare tar lite längre tid på sig men vet att allting blir rätt. Jag skulle dock säga att generellt så är en mogen medarbetare mer effektiv. Främst för att man har lärt sig de processer och moment som ingår i ens tjänst, sen är det även viktigt att de finns en morot - exempelvis lön eller befordringar för att bibehålla effektiviteten (Respondent E).
Respondenterna A och C menar att en nyanställd kan vara extremt motiverad och därmed måste ribban läggas rätt. C anser även att det är vanligt att personal efter några år blir hungriga på något nytt. Det är då viktigt med nya uppgifter eller ansvarsområden för att öka
25
effektiviteten och minska chansen till att medarbetare väljer att avsluta sin tjänst. Respondent C ser nackdelar med hög personalomsättning då det blir allt mer upplärning och allt oftare. Tre av respondenterna är eniga om att en hög personalomsättning genererar en hel del kostnader i form av upplärning. Detta är något som respondent E inte ser som ett problem på tjänster med låga kostnader:
Ingenting vi har tittat på, men generellt tror jag inte att en hög personalomsättning på tjänster med låga kostnader är så allvarligt. Där har vi lätt att hitta ny personal och överlag billigare rekryteringar än för managementtjänster (Respondent E).
A och B menar att en hög personalomsättning kan utveckla verksamheter framåt när ny kompetens kommer in. Även C ser en fördel med en hög personalomsättning då ny motiverad personal kommer in i verksamheten. Respondent A ser även en risk att säkerställa
servicekvaliteten vid hög personalomsättning. Respondent D ser däremot både för och nackdelar med personalomsättningen. Att ha en låg personalomsättning är inte alltid bra för det är en kostnad att ha många heltidsanställda under lågsäsong vilket i sin tur inte blir lönsamt för hotellet. Nackdelen de ser vid en hög personalomsättning är att grundstyrkan väljer en annan karriär. Respondenterna A, B, C samt E arbetar frekvent med att försöka hålla en låg personalomsättning för att bevara bestående kompetens. Respondent D arbetar istället för att ha en bra grundstryka under lågsäsong och sedan ta in extrapersonal under högsäsong. Respondent A har tidigare sett samband mellan effektivitet samt servicekvalitet utifrån löneskillnader. Respondent B och E ser däremot inte samma samband som A. Respondent B argumenterar för att de som går in i branschen vet om att löneläget är relativt lågt och är införstådda i det. De väljer därför branschen för andra anledningar. Respondent B och C menar även att servicemötet beror på motivation till arbetet och inte lönenivån.
Diskussion
I detta avsnitt diskuteras och analyseras framtagna resultat. Detta görs genom att diskutera resultaten i relation till tidigare forskning. Diskussionen är relaterad till uppsatsens syfte:
26
Syftet med denna studie är att belysa olika personalfaktorer som påverkar lönsamheten på den svenska hotellmarknaden.
Resultatdiskussion
Vägen till ett framgångsrikt hotell
Att driva ett framgångsrikt hotell beror på olika faktorer. Respondent A bekräftar att ett hotell är framgångsrikt om de har nöjda medarbetare, hög servicenivå samt lönsamhet. Respondent E motsäger och menar att framgångsrika hotell har starka och unika produkter som skiljer sig från konkurrenterna. Respondenter och forskare är i enighet att personalen har en viktig roll för att få en verksamhet framgångsrik. Den senaste tiden inom hotellbranschen har
servicepersonal enligt Lainpelto & Lainpelto (2015, s. 23) fått en mer central roll då det är de som integrerar med gästen. Kusluvan et al. (2010, s. 173) ser även att medarbetare kan skapa företagsspecifika konkurrensfördelar samt lönsamhet. För att detta ska uppnås behöver medarbetarna inneha mjuka färdigheter som förbättrar individens interaktion,
kommunikationsförmåga och arbetsprestation (Pazhani & Priya, 2012, s. 1895–1897). Respondenterna nämner inte begreppet mjuka färdigheter men är införstådda om att olika personlighetsfaktorer har betydelse i den dagliga driften. Enligt respondenterna B och C är personlighetsfaktorer som glad, gemytlig, villighet till lärande, social förmåga och flexibilitet viktigt för framgång inom hotellbranschen. Respondent C betonar även att detta är viktigare än en akademisk utbildning då de flesta kan lära sig teorier och begrepp, men det kan vara problematiskt att överföra den kunskapen till det dagliga arbetet.
Utbildningens effekter på lönsamhet
Respondent A och B värderar oftast en akademisk utbildning vid rekrytering av tjänstemän och chefer. De delar även åsikten att en akademisk utbildning kan leda till ett försprång för den arbetssökande, respondent B instämmer även att medarbetare med högre utbildning kan genomföra mer lönsamma affärer på hotellens olika avdelningar. Johansson och Johrén (2009, s. 51) bekräftar i sin modell om de beräknade lönsamhetseffekter utbildad personal kan bidra med. Det framkom bland annat att utbildad personal genererar till ökad effektivitet, lägre frånvaro samt lägre personalomsättning. Besöksnäringen har ett brett utbud vilket gör att utbildning av chefer blir essentiellt för att förbättra effektivitet och hotellprestanda (Ben Aissa & Goaied 2016, s.177–178; Thomas & Long, 2001, s. 232). Zhang och Enemark (2016, s. 14–
27
15) instämmer med respondenterna att en utbildning är viktig. En högre nivå av utbildad personal i hotellbranschen har en positiv inverkan på företagets resultat. Som tidigare nämnt ser respondenterna vikten att personalen har ett eget driv samt viljan att utvecklas för att verksamheten ska bli framgångsrik. Respondent E ser att en akademisk utbildning visar att personalen är villiga att utvecklas samt har ett eget driv. Dock så visar uppgifter att andelen anställda med högre utbildning inom hotellsektorn är relativt låg. Detta kan bero på hur löneläget ser ut på den svenska marknaden. Enligt SCB (2018) får en receptionist som har en gymnasial utbildning på högst två år 6,11 procent mer i månadslön än en receptionist som har en eftergymnasial utbildning på mer än tre år. Respondent B menar att de som går in i
branschen är införstådda med löneläget och väljer därför branschen av andra anledningar. Däremot så kan löner påverka personalens effektivitet och motivation (Ben Aissa & Goaied, 2016, s. 175; Hellgren et al., 2017, s. 65). Respondent A är medveten om att löneläget kan skapa mer effektivitet till verksamheten medan respondent B inte är överens med det
påståendet. Enligt Lin et al. (2018, s. 229) kan den låga lönenivån ge en negativ branschbild i ögonen på potentiella medarbetare.
Effekten av humankapital
De mänskliga resurserna även kallat humankapital, är bland den viktigaste tillgången för en verksamhet och dess framgång (Edvinsson & Malone, 1998. s. 20). Ingen av respondenterna arbetar effektivt med humankapital i dagsläget, men respondent B försöker då de ser många lönsamhetsfördelar. Det finns idag inga tydliga regler för hur ett företag kan redovisa sitt humankapital som en tillgång (Edvinsson & Malone, 1998. s. 20). Ingen av respondenterna redovisar för tillfället humankapital som en tillgång, dock tror B att det är något som hotell kommer att börja med. Kunskapsintensiva företag som är vanligt inom besöksnäringen får på så sätt en tillgång som är dold och som blir osynlig i balansräkningen (Sandberg & Targama, 1998, s. 197).
Genomgångsbransch leder till hög personalomsättning
Branschen ses idag som en genomgångbransch av yngre generationer vilket leder till att det är vanligt med en hög personalomsättning (Johanson & Johrén, 2017, s. 20). Tre av
28
respondenterna samt Johanson & Johrén (2017, s. 20) belyser att en hög personalomsättning leder till flertalet kostnader, bland annat för rekrytering och upplärning. Dessa kostnader syns inte i redovisningen, utan endast annonskostnaden (Johanson & Johrén, 2017, s. 20).
Respondent B tar även upp att en nyanställd är som mest effektiv efter att den har kommit ur ny på jobbet fasen. Även Johanson & Johrén (2017, s. 20) har studerat detta och kommit fram till att det tar upp till 1,5 år innan en nyanställd kommer upp i sin fulla arbetskapacitet. Även respondent D och E instämmer att en anställd som har arbetat under en längre tid är mer effektiv då det lättare kan lösa kommande utmaningar samt att allt blir rätt från början. Det är således svårt att se personalomsättningens positiva effekter då de är svårt att se utfallet på kort sikt (Staw, 1980, s. 258). Men det kan också vara bra med en hög personalomsättning,
respondenterna A och B såg att den höga personalomsättningen kan utveckla verksamheter framåt och C såg en fördel med att få in ny och motiverad personal. Det flesta av
respondenterna arbetar effektivt för att hålla en låg personalomsättning. Respondent D anser att personalomsättningen ska planeras efter hotellets beläggning. Att ha en hög
personalomsättning under en kortare tid kan vara lönsamt för en verksamhet, då arbetstagaren får en minimilön (Johansson & Johrén, 2009, s. 27). Vid en hög personalomsättning är det inte säkert att servicekvalitet säkerställs (Mossberg & Gustafsson, 2008, s. 59). Något som även respondent A befarade då servicenivån är en faktor för att göra en verksamhet
framgångsrikt. En framgångsrik verksamhet behöver även ha lojala medarbetare då de är effektiva och utför ett bättre jobb, detta belyses i andra länken i Service profit chain. Respondenterna tycker gemensamt att det är viktigt med lojala medarbetare då de ser att de kan bidra till ökade intäkter. Medarbetarattribut påverkas dock direkt av organisationskultur och klimat (Barney & Wright, 1998, s. 35; Coff, 1997, s. 380; Lado & Wilson, 1994, s. 699– 700; Mueller, 1996, s. 758; Wright, McMahan & McWilliams, 1994, s. 303; Wright, Dunford & Snell, 2001, s. 720–721). Både respondent B och C såg dock organisationsarbetet som ett dilemma då alla medarbetare inte vill bli lyfta och utvecklas, detta kan leda till ett utanförskap från resterande arbetsgrupp. Respondenterna A och B anser att närvaro samt att ha bra
ledarskap på golvet är viktigt för att kunna lyfta sina medarbetare. Enligt respondent A behövs det även i organisationen tydliga mål och direktiv, regelbundna utbildningar samt ett tydligt varumärke.
29
Rekrytera rätt personal
Hotellverksamheter attraherar ny personal på olika sätt, respondenterna använder sig bland annat av head hunting, sitt varumärke samt olika samarbeten med gymnasieskolor. För att kunna visa upp en tydlig bild av organisationen till potentiella medarbetare samt för att få ner personalomsättningen kan hotellen använda sig av employer brandning (Yam, Raybould & Gordon, 2018 s. 460). Detta är något som både respondent A och B arbetar effektivt med. Respondent B lyfter även fram att det endast finns fördelar med att arbeta med employer
brandning. Som tidigare nämnts så står hotellbranschen inför brist på arbetskraft (Lin et al,
2018, s. 229). Detta leder till en dynamisk situation samt en ökning i efterfrågan på kvalificerad personal, synnerligen högre utbildade (Qiu Zhang & Wu, 2004, s. 424;
Richardson, 2009, s. 383). Respondenten B ser även att arbete med employer branding leder till att de anställda blir mer lojala då de vävs in i verksamheten och skapar en förståelse för verksamheten. Employer branding omfattar ekonomiska, psykologiska och funktionella fördelar i ett rekryteringssammanhang vilket hjälper till att bibehålla den bästa personalen samt att rekrytera ny kvalificerad personal (Sokro, 2012, s. 165; Lin et al., 2018, s. 231).
Hotellbranschen har påverkats hårt av Covid-19 pandemin och kommer behöva rekrytera nya medarbetare samt locka tillbaka tidigare medarbetare när pandemin är förbi. Respondent B ser att rekryteringen kommer att ske annorlunda framöver och att employer branding kommer att användas ännu mer. Detta för de har upptäckt att den tidigare personalen har varit låsta i sina arbetsuppgifter. Lindelöw Danielsson (2003, s. 18–19) menar att en felrekrytering kan leda till stora problem för hotellet och kosta upp till en miljon kronor. Respondent B nya fokus
kommer att ligga mer på flexibla personligheter som tänker mer utanför boxen och har ett eget driv. Detta är något som resterande respondenter inte håller med om, de anser att deras
rekryteringssätt är bra samt att deras fokus kommer ligga på att ta tillbaka tidigare personal.
Den nya vägen till lönsamhet
Vad är det egentligen som får en organisation att blomstra? Trädet i figur 8 representerar tidigare forskning samt respondenternas erfarenheter. Gemensamt ses medarbetarna och dess kompetens som grunden till lönsamhet. Trädets icke synliga rötter består av
hotellverksamhetens medarbetare och påverkar trädets förmåga att blomstra (Edvinsson & Malone, 1997, s. 28). För ett grönskande träd krävs det en viss kompetens hos medarbetarna. Dessa kompetenser är mjuka färdigheter, utbildning, arbetslivserfarenhet samt en social förmåga. För att bevattna trädets rötter behöver en hotellverksamhet kunna leverera sina
30
anställda en acceptabel lön och skapa en möjlighet till renommé inom branschen. Dessa två faktorer skulle så småningom leda till en sänkt personalomsättning genom lojalitet från medarbetare samt en motivation till att utveckla verksamheten framåt. Sammanfattningsvis så är ett hotells medarbetare den viktigaste tillgången hos en verksamhet på den svenska
hotellbranschen, men det är verksamhetens policys och praxis som avgör trädets framtida grönska.
