EXAMENSARBETE
2004:192 CIV
CIVILINGENJÖRSPROGRAMMET
Institutionen för Industriell ekonomi och samhällsvetenskap Avdelningen för Kvalitets- och miljöledning
Balanserade styrkort:
Förutsättningar för införande vid Stora Enso Kvarnsveden AB
Andreas Elgesjö
BALANSERADE STYRKORT
Förutsättningar för införande vid Stora Enso Kvarnsveden AB
BALANCED SCORECARD
Conditions for implementation at Stora Enso Kvarnsveden AB
Examensarbete utfört inom ämnesområdet kvalitetsteknik vid Luleå tekniska universitet och Stora Enso Kvarnsveden AB
Av
Andreas Elgesjö Luleå 2004-05-07
Handledare:
Maria Edling, Stora Enso Kvarnsveden AB Bjarne Bergquist, Luleå tekniska universitet
Förord
FÖRORD
Jag vill rikta ett stort tack till alla som gjort detta examensarbete möjligt att genomföra. Trots att jag själv burit ansvaret för detta arbete har jag varit beroende av människor omkring mig för att driva igenom det.
Jag vill särskilt passa på att tacka min handledare på Stora Enso Kvarnsveden AB, Maria Edling, för att hon visat stort intresse i mitt arbete och fått mig att känna mig tillrätta här på företaget. Jag vill även tacka Hans Ersson, personen som tog initiativet till examensarbetet, utan honom hade inte detta arbete påbörjats. Därutöver finns det en mängd personer på företaget som engagerat sig i mitt arbete och tagit sig tid att svara på frågor, dessa är även värda ett stort tack.
Avdelningen för kvalitets- och miljöledning, samt min handledare på skolan Bjarne Bergquist, bör även omnämnas. Utan erat samtycke hade inte mitt examensarbete kommit till stånd.
Borlänge, maj 2004
Andreas Elgesjö
Sammanfattning
SAMMANFATTNING
En uppfattning som råder på Kvarnsvedens Pappersbruk, hädanefter förkortat KP, är att nyckeltalen som finns idag är för många, för svåra att sätta in i ett större sammanhang och att de dessutom inte har en helt tillfredsställande struktur. Detta bidrar till svårigheter med att förankra nyckeltalen i verksamheten och få nödvändiga kopplingar mellan nyckeltal och verksamhet.
Balanserade styrkort (BSC), utvecklat av Robert S. Kaplan och David P.
Norton, är ett ledningsverktyg för strategisk styrning som går ut på att redovisa företagets verksamhet i fyra perspektiv. Tanken är att den dagliga styrningen av verksamheten ska länkas samman med den mera långsiktiga visionen och strategin. BSC översätter organisationens vision, affärsidé och strategi till ett antal begripligt sammanhängande nyckeltal som hjälper till att tala om för alla medarbetare vad som är meningen med det de gör.
När det visade sig att BSC verkade vara en metod för att lösa KP:s nyckeltalsproblem formulerades syftet med detta examensarbete till att undersöka vilka förutsättningar KP har för att implementera BSC i sin verksamhet.
Resultatet av examensarbetet visar att KP har ett antal förutsättningar som gör att en implementering av konceptet kan bli lyckosamt. Företaget arbetar redan idag med många av de begrepp och termer som nämns i samband med BSC.
Dessutom har företaget även skaffat sig god kännedom om sina processer vilket
är av betydelse vid ett införande av BSC. Dessa förutsättningar kan härledas
från företagets kvalitetsarbete och är bra att ha med sig vid ett införande av
BSC. KP har även några strukturella förutsättningar som möjliggör en lyckad
implementering. Företaget har skaffat sig erfarenhet från tidigare arbeten som,
likt BSC, medfört förändringar i verksamheten. Dessa erfarenheter kan KP
utnyttja och dra lärdom av vid ett eventuellt införande av BSC. Vidare finns det
redan fungerande kommunikationskanaler på KP, dessa gör det lättare för
företaget att sprida och förankra idéerna om BSC inom organisationen.
Abstract
ABSTRACT
At Kvarnsvedens Pappersbruk (Kvarnsveden’s Paper mill), KP from now on, there is a common opinion that the company’s key ratios are too many, too hard to place in a wider context and that they are somewhat incoherent. This leads to difficulties in making the ratios deeply rooted in the organisation and it is hard to establish distinctive connections between the ratios and the company’s business.
Balanced Scorecard (BSC), developed by Robert S. Kaplan and David P.
Norton, is a concept that views a company in four vital perspectives intending to link short-term operational control to the long-term vision and strategy to the business. In this way the company focuses on a few critical key ratios in meaningful target areas. BSC provides executives with a comprehensive framework that translates a company’s strategic objectives into a coherent set of performance ratios and helps all employees understand the intention of their work.
When realising that BSC could be a method to solve KP’s key ratio problems, the purpose with this thesis was formulated to investigate the conditions for implementation of BSC in KP’s business.
This study shows that at present KP has a number of requirements that makes a successful implementation of the concept possible. The company is already familiar with a lot of notions and terms that are common in BSC. There is also an awareness within the company of the different processes in the organisation.
This is important when implementing BSC. These requirements are related to the company’s quality work. There are also some more structural conditions that facilitate an implementation. In the past KP has obtained experiences from other projects that have implied changes in the organisation, like BSC does.
This is something that KP can utilize when planning how to implement BSC
into their business. Furthermore, there is also an already established
communication structure within the organisation which makes it easier to
disseminate the ideas of the BSC-concept within the whole company.
Innehållsförteckning
INNEHÅLLSFÖRTECKNING
1 INLEDNING... 1
1.1 Bakgrund... 1
1.2 Problembeskrivning ... 2
1.3 Syfte ... 3
1.4 Avgränsningar ... 4
1.5 Disposition ... 4
2 METOD ... 6
2.1 Metodval ... 6
2.2 Datainsamlingsteknik... 7
2.2.1 Observationer... 8
2.2.2 Intervjuer... 8
2.3 Litteraturstudier ... 8
2.4 Benchmarking ... 9
2.5 Reliabilitet och validitet... 9
3 TEORETISK REFERENSRAM ... 11
3.1 Balanserade styrkort ... 11
3.1.1 De fyra perspektiven ... 12
3.1.1.1 Det finansiella perspektivet ... 12
3.1.1.2 Kundperspektivet ... 13
3.1.1.3 Processperspektivet... 13
3.1.1.4 Lärandeperspektivet... 13
3.1.1.5 Räcker fyra perspektiv?... 14
3.1.2 Styrkortets beståndsdelar ... 14
3.1.3 Balansen i det balanserade styrkortet ... 17
3.1.4 Sambanden i det balanserade styrkortet ... 18
3.1.5 Styrkort på flera nivåer i verksamheten ... 19
3.1.6 Varför företag misslyckas med sina styrkort ... 19
3.2 Erfarenhet från kvalitetsarbete ... 20
3.2.1 Malcolm Baldrige ... 21
3.3 Förändringsarbete... 23
3.3.1 Reaktioner på förändringar ... 24
3.3.2 Organisationskultur ... 24
3.3.3 Ledningens engagemang... 25
3.3.4 Information, utbildning och kommunikation... 26
3.3.5 Belöningssystem... 27
3.3.6 Val av tidpunkt ... 27
4 FÖRETAGSPRESENTATION ... 29
4.1 Stora Enso-koncernen ... 29
4.2 Kvarnsvedens Pappersbruk... 30
Innehållsförteckning
4.3 Kvalitetsarbete ... 32
4.3.1 Excellence 2005... 32
4.3.2 Självutvärdering... 34
4.3.3 Förbättringsprogrammet... 35
4.4 Bonusprogram ... 36
4.5 Verksamhetsbeskrivning... 36
4.5.1 Ledarskap ... 37
4.5.2 Strategisk planering... 38
4.5.3 Processledning ... 41
4.5.4 Mätning, information och kunskap ... 43
5 ANALYS ... 45
5.1 Jämförelse av BSC och MBNQA ... 45
5.1.2 Likheter ... 45
5.1.2 Skillnader ... 46
5.1.3 BSC och MBNQA tillsammans?... 47
5.2 Jämförelse mellan BSC och arbetssättet på KP idag ... 49
5.3 Erfarenhet av förändringar... 51
5.4 Engagemanget från ledningen... 52
5.5 Kommunikationen... 52
5.6 Bonusprogrammet ... 53
5.7 Tidpunkten för förändringar ... 54
6 RESULTAT OCH SLUTSATSER... 55
6.1 Förutsättningar erhållna från kvalitetsarbetet ... 55
6.2 De strukturella förutsättningarna... 56
6.3 Hinder för en lyckad implementering av BSC ... 57
6.4 Slutsats ... 57
6.5 Vad BSC skulle kunna ge ... 58
7 DISKUSSION ... 60
7.1 Teori-, käll- och metodkritik ... 60
7.2 Återkoppling och fortsatt arbete... 62
REFERENSER... 64
BILAGOR………...ANTAL SIDOR Bilaga 1 Kvarnsvedens Lednings- och ArbetsSystem, KLAS………2
Bilaga 2 Exempel på mått inom de olika perspektiven………...…1
Bilaga 3 Framtagningsprocessen av BSC………3
Bilaga 4 Orsak-verkan samband mellan perspektiven……….1
Bilaga 5 Studiebesök Stora Enso Packaging, Jönköping……….3
Bilaga 6 Val av styrkortsnivå?……….1
Bilaga 7 Resterande kriterier ur verksamhetsbeskrivningen………...3
Kapitel 1, Inledning
1 INLEDNING
Kapitlet beskriver bakgrunden till detta examensarbetes uppkomst samt de problem och frågeställningar som finns. Därefter presenteras syftet och dess avgränsningar. Slutligen följer en disposition som förklarar rapportens uppbyggnad och arbetets tillvägagångssätt.
1.1 Bakgrund
I industrisamhället var den viktigaste framgångsfaktorn för företagen den om företagen kunde utnyttja sina stordriftsfördelar eller inte. Allra bäst hävdade sig de företag som kunde använda sig av effektiv massproduktion för att tillverka standardiserade produkter. (Kaplan & Norton, 1999)
I och med teknologisamhällets ankomst under de sista årtiondena av 1900-talet har många av industrisamhällets grundläggande konkurrensvillkor blivit inaktuella. Konkurrensen har hårdnat och tvingat företagen att finna nya vägar för att försvara sin position på marknaden. Många företag arbetar nu med ständiga förbättringar och optimeringar av olika slag i verksamheten. Förmågan att mobilisera och utnyttja sina immateriella resurser har nu blivit allt viktigare (ibid).
Den nya teknologin som sedan andra världskriget genomsyrat industrin tillsammans med det faktum att företagen blivit allt större och mer komplexa har lett till ökade krav på företagets sätt att styra verksamheten. Många insåg att det behövdes en mera fullständig styrning och rapportering av verksamhetens olika delar för att vara konkurrenskraftiga på marknaden. Av denna anledning började en rad begrepp och verktyg växa fram under 1980-talet. Till exempel kan nämnas Kaizen, TQM, Lean Production och BPR. (Olve m fl., 1999)
Traditionellt sett användes mestadels finansiella mått för rapportering av resultat och ledning i organisationen. Synpunkter framkom att finansiella mått endast visar effekter av redan tagna beslut och att det inte ger företagsledningen tillräckligt underlag för att fatta beslut om framtiden. (Olve m fl., 1999) Kritik riktas även mot att den traditionella styrningen inte är tillräckligt begriplig.
Många medarbetare har svårt att förstå uttryck som ”räntabilitet på eget kapital”. Företagsledning och ekonomer talar inte samma språk som medarbetarna på ”golvet”. Därför behövs ett sätt att styra verksamheten på som alla i organisationen förstår. (Hallegårde & Johansson, 1999)
Några som ansåg att det behövdes en ny metod för styrning, planering,
uppföljning och kommunikation i organisationen var Robert S. Kaplan och
Kapitel 1, Inledning
David P. Norton. Genom att ta hänsyn till nödvändigheten av att bygga upp en långsiktig konkurrensförmåga hos företagen och dessutom behålla delar av den traditionella styrningens fokusering på faktiska utfall skapades en ny syntes, nämligen; Balanced Scorecard (Kaplan & Norton, 1999).
Stora Enso Kvarnsveden AB, hädanefter kallat KP då brukets gängse namn är Kvarnsvedens Pappersbruk, är ett pappersbruk beläget vid Dalälven i Borlänge.
Det är ett bruk med traditioner och det anlades år 1900. KP tillverkar trähaltigt tryckpapper i form av tidningspapper och obestruket journalpapper. Företagets viktigaste kundgrupper är tidningar och förlag på den europeiska markanden.
Företagets omvärld, och med den villkoren för dess existens, ändras. Detta har skett i en till synes allt snabbare takt. Deras konkurrenter trimmar sin organisation och ökar sin effektivitet. Allt detta medför att KP måste sätta nya mål och ständigt åstadkomma förbättringar i verksamheten för att kunna hävda sig.
Som ett led i arbetet med att hävda sig i den hårdnande konkurrensen har Stora Enso-koncernen, där KP ingår, infört en utvecklingsmodell för ständiga förbättringar som går under benämningen ”Excellence 2005”. Denna utvecklingsmodell bygger på TQM-värderingar. Syftet med modellen är att öka Stora Ensos konkurrenskraft genom ett systematiskt arbete med ständiga förbättringar, samt att bidra till en företagskultur präglad av en ständig vilja och ansträngning att alltid göra saker bättre. På så sätt ska koncernen uppnå sin vision att bli "the leading forest products company in the world" .
1.2 Problembeskrivning
I och med arbetet med Excellence 2005 började KP att kartlägga sina processer år 2000. När sedan nya certifieringsstandarder kom nästföljande år med krav om detsamma förtydligades vikten av att kartlägga sina processer. Detta arbete har fortskridit och är vid denna tidpunkt färdigt. Arbetet har resulterat i att fyra huvudprocesser har identifierats och därtill ett antal stödprocesser. Till dessa processer har sedan nyckeltal kopplats.
En uppfattning som råder på KP är att nyckeltalen som finns idag är för många,
för svåra att sätta in i ett större sammanhang och att det dessutom inte finns
någon tillfredsställande struktur på dessa nyckeltal. Detta bidrar till ökade
svårigheter med att förankra nyckeltalen i verksamheten och få tydliga
kopplingar mellan nyckeltal och verksamhet. Dessutom finns önskemål inom
ledningsgruppen att rapporteringen till dem ska bli mindre omfattande och vara
Kapitel 1, Inledning
bättre fokuserad på de viktigaste sakerna. Idag florerar många olika rapporter och detta kan leda till att samma saker tas upp flera gånger.
När dessa problem uppdagades framkom behovet av att undersöka om det finns sätt att arbeta på för att på ett strukturerat sätt skaffa sig visshet om att nyckeltalen är relevanta och mäter det de ska. Med rätt uppsättning nyckeltal är det lättare för den enskilde medarbetaren att se sin roll i helheten och att få alla i verksamheten att dra åt samma håll. Med utgångspunkt från ovan nämnda beslöts att ett examensarbete skulle kunna vara passande för att undersöka om det finns någon etablerad metod som kan hjälpa till att få en bättre struktur över verksamhetens nyckeltal. Även om ett eventuellt alternativt arbetssätt inte implementeras fullt ut kan det ändå bidra med nya infallsvinklar till ledningen och ge impulser till förändringar.
Balanced Scorecard, BSC, eller balanserade styrkort på svenska, lanserades 1992 av Robert S. Kaplan och David P. Norton och är ett koncept som hjälper företag att omvandla strategi till handling baserat på premissen att mätning motiverar. BSC översätter organisationens vision, affärsidé och strategi till en begriplig uppsättning nyckeltal, eller styrtal, som hjälper till att kommunicera en tydlig bild till alla om vad som är meningen med det de gör. (QPR, 2004) Metoden tar hänsyn till både finansiella och ickefinansiella nyckeltal utifrån fyra olika perspektiv. Ett balanserat styrkort är ett konkret verktyg för att skapa överblick över dessa olika nyckeltal, eftersom ledningen kan fatta beslut utifrån en serie balanserade mätpunkter som direkt avspeglar företagets vision och strategier (Promentor, 1998).
Utifrån teorierna kring BSC verkar detta vara en metod som kan bidra till att KP får en tydligare struktur och en klarare koppling över sina nyckeltal. Att införa konceptet balanserade styrkort i sin verksamhet är dock ett omfattande arbete. Innan en implementering är det därför befogat att ställa sig följande frågor:
• Hur väl passar BSC in i det TQM-arbete som redan görs på KP?
• Vilka förutsättningar är bra att ha med sig vid införandet av BSC i en verksamhet?
Dessa frågor leder oss till examensarbetets syfte.
1.3 Syfte
Syftet med detta examensarbete är att undersöka vilka förutsättningar som finns
för att implementera konceptet balanserade styrkort i Kvarnsvedens Pappers-
bruks verksamhet.
Kapitel 1, Inledning
1.4 Avgränsningar
Männen bakom de ursprungliga idéerna kring konceptet balanserade styrkort är Robert Kaplan och David Norton. Sedan de introducerade sina idéer 1992 har en rad modifieringar och vidareutvecklingar gjorts kring detta sätt att tänka.
Detta examensarbete kommer dock huvudsakligen att betrakta BSC utifrån Kaplan och Nortons ursprungliga idéer då dessa utgör grunderna även i vidareutvecklade koncept.
I företagets verksamhet finns idag en mängd nyckeltal. Dessa har bestämts och satts av olika anledningar. De specifika nyckeltalen kommer inte att bedömas enskilt inom ramarna för detta examensarbete då detta i sig är en allt för tidskrävande process. Dock är förhoppningen att detta examensarbete ska leda till en ökad förståelse inom KP om hur BSC-konceptet generellt sett leder till att nyckeltalen i en verksamhet blir de relevanta.
Ett förslag på hur ett balanserat styrkort kan se ut i KP:s verksamhet kommer inte att ges.
1.5 Disposition
Bakgrunden och problembeskrivningen har lett fram till rapportens syfte och avgränsningar. Syftet och avgränsningarna ger ledning för den teori som kommer att behandlas i rapportens referensram. I huvudsak kommer teorier kring konceptet BSC och frågor rörande förändringsarbete att behandlas. Det traditionella empirikapitlet ersätts i denna rapport av ett kapitel där företagets verksamhet presenteras. Detta kapitel är ganska omfattande och det är mellan detta innehåll och den teoretiska referensramen som en analys sker.
Metodkapitlet styr hur undersökningen i examensarbetet går till. Detta påverkar både hur grunddata till företagspresentationen och hur innehållet i teorikapitlet har samlats in. Utifrån analysen presenteras arbetets resultat och slutsatser vilket ska leda till en uppfyllelse av syftet. Slutligen förs en diskussion som återkopplar resultaten till problembeskrivningen.
Följande bild beskriver arbetets uppbyggnad och tillvägagångssätt.
Kapitel 1, Inledning
Figur 1 Arbetets uppbyggnad och tillvägagångssätt
Bakgrund
Problembeskrivning
Syfte och avgränsning
Analys
Företagspresentation Teoretisk referensram
Metod
Metod
Metod
Metod Resultat och slutsatser
Diskussion
Kapitel 2, Metod
2 METOD
Detta kapitel behandlar de metoder som har använts för att uppnå examensarbetets syfte. Kapitlet avslutas med en diskussion över examens- arbetets validitet och reliabilitet.
2.1 Metodval
En metod är ett redskap för att lösa problem och komma fram till ny kunskap.
Allt som kan bidra till att uppnå dessa mål är en metod. Det finns i huvudsak två metoder, nämligen, kvantitativa och kvalitativa. Den kvantitativa präglas av strukturering och den kvalitativa metoden av flexibilitet. (Holme & Solvang, 1991)
Enligt Starrin och Svensson (1994) riktar sig de kvantitativa metoderna mot att undersöka redan kända företeelser, deras egenskaper och innebörder.
Kvantitativa metoder är relativt strukturerade och de är metoder där ett fåtal faktorer undersöks hos många enheter (Holme & Solvang, 1991).
Det primära syftet med en kvalitativ metod är att skapa förståelse för problemet som studeras. Denna metod går på djupet och forskaren samlar mycket information om ett fåtal enheter. Den kvalitativa studien är inte så strukturerad och upplägget kan ändras under själva utförandet. (ibid) Målsättningen i den kvalitativa undersökningen är att identifiera och klarlägga företeelser och egenskaper som inte är kända eller inte kan förklaras tillfredsställande. (Starrin
& Svensson, 1994)
I detta arbete har ett kvalitativt tillvägagångssätt tillämpats, då främst i form av litteraturstudier, observationer och intervjuer.
Yin (1994) definierar fem strategier för att bedriva forskning, dessa är:
• Enkätundersökning
• Fallstudie
• Historikstudie
• Experiment
• Analys av arkivdata.
Denna studie avser att klargöra förutsättningarna för KP att införa balanserade styrkort i sin verksamhet. För att kunna göra detta krävs en bra förståelse för hur verksamheten på KP fungerar och hur organisationen är uppbyggd idag.
Därför har fallstudie valts som strategi i denna rapport.
Kapitel 2, Metod
En fallstudie kan enligt Yin (1994) vara antingen forskande, förklarande eller beskrivande och i en fallstudie ingår ett flertal källor, exempelvis dokument, arkiverat material, intervjuer, direkta och deltagande observationer. I en bra fallstudie används så många källor som möjligt.
Det finns två angreppssätt för att närma sig ett vetenskapligt problem vid en fallstudie. Det första är induktion, där forskaren går från empiri till teori för att skapa generella modeller och den andra är deduktion, där forskaren går från teori till empiri. Det senare angreppssättet utgår från regler och hävdar att dessa förklarar ett visst fenomen. Då de ovanstående angreppssätten anses utgöra motpoler har ett tredje angreppssätt arbetats fram. Detta sätt benämns abduktion och kännetecknas av en växelverkan mellan empiri och teori. Detta synsätt tros vara en vanlig metod vid fallstudiebaserade undersökningar.
(Alvedson & Sköldberg, 1994)
I denna rapport har, i första hand, ett deduktivt angreppssätt använts då befintlig teori legat till grund för arbetet. Till viss del har även ett abduktivt angreppssätt tillämpats eftersom författaren har försökt att vara öppen för nya infallsvinklar som empirin givit under arbetets gång.
2.2 Datainsamlingsteknik
Enligt Befring (1994) finns det två huvudgrupper för tekniker av datainsamling, dessa är:
• Samla in ny data, primärdata
• Utnyttja redan insamlad data, sekundärdata
Befring (1994) fastslår att primärdata vanligtvis refererar till data eller informationer som samlas in med det primära syftet att bilda analysunderlag i en undersökning. I sådana fall gör vi en bedömning om vi ska använda oss av observationer, intervjuer eller standardiserade självinstruerade frågeformulär, så kallade enkäter. I detta arbete har det använts observationer och intervjuer för att samla in primärdata, se 2.2.1 och 2.2.2.
När sekundärdata utnyttjas handlar det om att använda redan insamlat material.
Materialet är ofta insamlat i annat syfte än det för forskaren tilltänkta, därför bör en viss kritisk hållning gälla när data analyseras (ibid). De sekundärdata som använts i detta arbete är först och främst KP:s verksamhetsbeskrivning.
Även ledningssystemet KLAS har givit värdefull information. För mer
information om KLAS, se bilaga 1. Uppgifter har även hämtats från företagets
intranät samt det koncerngemensamma intranätet.
Kapitel 2, Metod
2.2.1 Observationer
Vid observationer använder forskaren sig själv som mätinstrument, genom att titta, lyssna, känna, uppleva och registrera sina intryck. Eftersom forskaren använder sig själv som mätinstrument är det särskilt viktigt att vara medveten om felfaktorer, förväntningar och förutfattade meningar som kan påverka objektiviteten i de registreringar som görs. (ibid) En observation innebär att en längre eller en kortare tid spenderas tillsammans med objektet som skall iakttas och det kan ske antingen direkt eller indirekt. Vid en direkt observation studeras skeende samtidigt som det utspelar sig. Ett exempel på indirekt observation är att använda data från andras undersökningar. (Holme & Solvang, 1994)
De observationer som gjorts inom ramen för detta examensarbete är bland annat de som skett vid den årliga självutvärderingen, vid internrevision av ledningsgruppen och vid de fysiska besök som skett ute i fabriken.
2.2.2 Intervjuer
All information finns inte dokumenterad och då kan det vara lämpligt att använda sig av en intervju för att samla in data. Intervjun är ett personligt samtal mellan en som frågar och en som svarar, det handlar alltså om personlig kontakt mellan utfrågare och intervjuperson (Befring, 1994). En intervju kan gestalta sig som ett samtal utifrån vissa teman och problemställningar. Denna intervjuform brukar kallas för en ostrukturerad intervju och då är det respondentens svar och reaktioner som styr intervjun (Bell, 1993). Vid en strukturerad intervju används fasta frågor och svarsalternativ. Denna typ av intervju brukar kallas för en strukturerad intervju. (Befring, 1994)
I detta arbete har det varit mest naturligt att använda sig av ostrukturerade intervjuer/samtal inom områden där kunskap om en företeelse behövdes.
2.3 Litteraturstudier
Litteraturstudier föregås vanligtvis av litteratursökning. Med litteratur avses i forskningssammanhang i stort sett allt tryckt material; böcker, artiklar, rapporter, uppsatser, essäer med mera. (Ejvegård, 1996)
För att erhålla information om ämnet som denna rapport behandlar utfördes
litteratursökningar inom det valda området. Detta gjordes i Luleå
universitetsbiblioteks databas LUCIA samt i det nationella biblioteksdata-
systemet LIBRIS. Sökord som användes var bland annat Balanced Scorecard,
balanserade styrkort, BSC, förändringsarbete, TQM och Malcolm Baldrige. Det
gjordes även sökningar på Internet med dessa ord, då främst i Google.
Kapitel 2, Metod
Information som legat till grund för denna rapport är även KP:s verksamhetsbeskrivning, ledningssystemet KLAS samt diverse Stora Ensodistribuerade tidningar. All ovan nämnda litteratur användes sedan under arbetets gång för att öka kunskap och förståelse för ingående områden i rapporten.
2.4 Benchmarking
Grundidén med benchmarking, eller processjämförelse som det även kallas, är att göra en noggrann jämförelse mellan en av den egna organisationens processer och en annan, identisk eller liknande, process hos en annan organisation eller hos en annan division inom den egna organisationen.
Därefter kan företaget dra nytta av jämförelsen och identifiera förbättrings- möjligheter. (Bergman & Klefsjö, 1995)
En benchmarking, eller snarare ett studiebesök, gjordes hos Stora Enso Packaging i Jönköping. Detta för att dra lärdom av deras erfarenheter och få en inblick i hur ett företag kan arbeta med BSC i verkligheten.
2.5 Reliabilitet och validitet
Begreppet reliabilitet handlar om i vilken utsträckning studiens resultat kan återupprepas (Merriam, 1994). Detta innebär att mätinstrumentet ska påvisa resultat som är tillförlitliga och stabila. Dessutom påvisar reliabiliteten om testet eller undersökningen är oberoende av undersökaren. Det vill säga ifall en annan undersökare med samma metod vid ett annat tillfälle kan få samma resultat ur en annan urvalsgrupp. En kvalitativ studie har större problem med reliabilitet eftersom den är mera öppen för personliga tolkningar. (Eriksson &
Wiedersheim-Paul, 2001) Denna rapport bygger på ett kvalitativt arbetssätt vilket kan medföra lägre reliabilitet men det måste accepteras, då syftet med rapporten inte möjliggör någon annan ansats. Information gällande KP:s verksamhet har inhämtats från bland annat verksamhetsbeskrivningen och ledningssystemet KLAS, vilka är sekundära källor. Dock anses denna information vara tillförlitlig då beskrivningar och dokument måste godkännas av flera parter innan acceptans. Dessutom revideras verksamhetsbeskrivningen årligen vilket medför att uppgifter ur denna är aktuella.
Det räcker inte med att reliabiliteten är hög, utan en studie måste även ha en
hög validitet. Enligt Ejvegård (1996) är validitet ett mått på studiens förmåga
att mäta vad den avser att mäta. Om reliabiliteten är låg blir automatiskt
validiteten låg. Eriksson och Wiedersheim-Paul (2001) skiljer på inre och yttre
validitet. Med inre validitet menas hur väl de mätbara definitionerna
överrensstämmer med de begrepp studien undersöker. Yttre validitet är hur väl
Kapitel 2, Metod
de uppmätta värdena stämmer överens med den verkliga situationen. Samlas
data in på ett felaktigt sätt hjälper det inte att den inre validiteten är hög. (ibid) I
detta arbete har en kontinuerlig dialog med handledare på KP förts, detta för att
försäkra sig om att studien går i rätt riktning och att det som konstaterats
stämmer överens med verkligheten. Detta bidrar till att stärka validiteten.
Kapitel 3, Teoretisk referensram
3 TEORETISK REFERENSRAM
I detta kapitel presenteras de teorier som har använts som referensram under examensarbetet. Kapitlet är tänkt att ge läsaren en inblick i de teorier som ligger till grund för den kommande analysen.
3.1 Balanserade styrkort
” Vad du mäter är vad du får.” Med de orden inledde Robert S. Kaplan och David P. Norton sin berömda artikel om Balanced Scorecard i Harvard Business Review 1992. BSC är en modell för styrning och mätning av ett företags verksamhet och resultat. Modellen bygger på en optimal balans mellan företagets viktigaste verksamheter och effektiva sätt att mäta dessa på. Mått som avspeglar det som skapar resultat (operativa mått) och mått som visar själva resultaten (finansiella mått). Modellen bygger alltså på att finna en balans mellan de traditionella finansiella måtten och mera verksamhetsnära mått. Mått som uppmärksammar såväl medarbetarnas behov av kompetens som den utveckling som kontinuerligt sker beträffande produkter, kunder och konkurrenter. (GEFO, 2004)
BSC utgår från företagets vision och strategier och är ett hjälpmedel för att minska det gap som finns mellan en organisations övergripande vision och medarbetarnas kunskap om hur deras dagliga aktiviteter kan bidra till att förverkliga denna vision (LF, 2004). Genom att översätta vision och strategi till konkreta och operativt relevanta mål får alla i företaget vägledning i sitt arbete.
Logiken är enkel, vilket gör att det blir lättare att skapa ett engagemang. När alla förstår varför, vad och hur de ska göra är chansen att det blir gjort större.
(Hallgårde & Johansson, 1999)
Kortfattat handlar det balanserade styrkortet om att:
• Förtydliga och omvandla visionen och strategin
• Kommunicera och koppla samman strategiska målsättningar och styrtal
• Planera, sätta mål och samordna strategiska initiativ
• Ge alla en tydlig bild om vad som är meningen med det som görs
• Öka respekten för att allt inte är pengar, att allt inte leder till mera intäkter. På det sättet kan man diskutera hur satsningar på till exempel friskvård och miljö kan ge utdelning i framtiden
• Komplettera den traditionella årsredovisningen med icke finansiell information
(Kaplan & Norton, 1999 och Hallgårde & Johansson, 1999)
Kapitel 3, Teoretisk referensram
3.1.1 De fyra perspektiven
Balanserade styrkort skapar en helhetssyn på verksamheten genom att denna ses och redovisas ur ett antal perspektiv. De olika perspektiven är enligt Kaplan och Nortons ursprungsmodell det finansiella perspektivet, kundperspektivet, processperspektivet och lärandeperspektivet. Modellen tar via det finansiella perspektivet, fortsatt hänsyn till resultatet på kort sikt, men den lägger också vikt vid de värdeskapande faktorerna som bestämmer resultatet på längre sikt.
(Kaplan & Norton, 1999)
I figur 2 är perspektiven kopplade till varandra för att demonstrera relationen mellan företagets verksamheter. Dessutom ställs frågor att ta ställning till i de olika perspektiven. Till grund för perspektiven ligger alltid företagets vision och strategi. Efter denna figur följer en kort presentation av de olika perspektiven.
3.1.1.1 Det finansiella perspektivet
BSC har kvar det finansiella perspektivet, eftersom finansiella styrtal är värdefulla när det gäller att sammanfatta de finansiella följderna av handlingar som redan utförts. De finansiella styrtalen anger om företagets strategi och dess implementering bidrar till att förbättra vinsten och de fungerar som riktmärke för målsättningarna och styrtalen i alla de andra perspektiven. Varje valt styrtal måste ingå i en orsakskedja som mynnar ut i ett bättre ekonomiskt resultat. För
Figur 2 Perspektiven och frågeställningar i BSC Finansiellt perspektiv
Vision och strategi
Lärande- perspektiv Kund-
perspektiv
”Vilken framtoning gentemot aktieägarna bör vi ha för att lyckas finansiellt?”
”Vilka processer måste vi
behärska för att göra aktieägare och kunder nöjda?”
”Hur ska vi behålla vår förmåga att förändras och förbättras för att förverkliga vår vision?
Process- perspektiv
”Vilken framtoning ska vi ha gentemot våra kunder för
att nå vår vision?”
Kapitel 3, Teoretisk referensram
de flesta organisationer kan finansiella mål som att öka omsättningen, sänka kostnader, förbättra produktiviteten och effektivisera utnyttjandet av resurser erbjuda de nödvändiga kopplingarna mellan styrkortets fyra perspektiv.
(Kaplan & Norton, 1999)
3.1.1.2 Kundperspektivet
I kundperspektivet i BSC identifierar företagsledningen de kunder och marknadssegment som affärsenheten ska rikta sig till och de styrtal som ska mäta affärsenhetens resultat inom de valda segmenten. Det är dessa segment som ska förverkliga företagets finansiella målsättning. Tack vare kundperspektivet är det lättare för företaget att samordna sina viktigaste kundmått. Exempel på mått inom detta perspektiv kan vara kundtillfreds- ställelse, återköpsbenägenhet och värvning. Kundperspektivet gör det möjligt för ledningen att formulera den kund- och marknadsbaserade strategi som borgar för en särklassig avkastning i framtiden. (ibid)
3.1.1.3 Processperspektivet
I processperspektivet identifierar ledningen de processer som organisationen måste behärska till fulländning för att lyckas. Det är tack vare dessa processer som företaget kan erbjuda de värden som lockar och håller kvar kunder och även tillgodoser aktieägarnas förväntningar. För att kunna göra detta krävs att företaget till att börja med kartlägger sina övergripande processer. Syftet med processkartläggningen är att den sedan ska möjliggöra en eliminering av de processer som inte direkt eller indirekt skapar kundvärden. (Olve m fl., 1999) Vanligen utvecklas mål och styrtal för det finansiella perspektivet och för kundperspektivet innan det utvecklas för processperspektivet. Denna ordningsföljd gör att företaget kan koncentrera sig på att mäta just de processer som är nödvändiga för att kund- och aktieägarmålen ska nås. Process- perspektivet i BSC-modellen innehåller mål och styrtal både för den långsiktiga innovationscykeln och för den kortsiktiga operativa cykeln. (Kaplan & Norton, 1999)
3.1.1.4 Lärandeperspektivet
Det fjärde perspektivet i BSC innehåller mål och styrtal som främjar
organisationens lärande och tillväxt. De målsättningar som fastställs för det
finansiella, kund- och processperspektivet identifierar vad företagen måste
behärska fullt ut för att nå ett förbättrat resultat. Målsättningarna i
lärandeperspektivet förmedlar vad som behövs för att målsättningarna i de tre
övriga perspektiven ska kunna nås. Till exempel är det inte troligt att ett företag
kommer att nå sina kund- och processmål med dagens teknologier och
Kapitel 3, Teoretisk referensram
kompetenser, därför behövs teknologi- och kompetensutveckling samt lärande.
(ibid)
3.1.1.5 Räcker fyra perspektiv?
I den ursprungliga BSC-modellen ingår de ovan nämna fyra perspektiven. Det förekommer dock varianter av styrkort där både fler och färre perspektiv används. Hallgårde och Johansson (1999) föreslår en modell där Kaplan och Nortons grundperspektiv ”Lärande” delas upp i medarbetare och utveckling. I deras BSC-modell finns således fem perspektiv. Medarbetarperspektivet svarar på frågeställningen ”Hur ska vi säkerställa att våra medarbetare utvecklas och trivs så att vi når vår vision?”. Utvecklingsperspektivet svarar på frågan ”Hur ska vi säkerställa vår förmåga att förändras och förbättras så att vi når vår vision?”. Kaplan och Norton (1999) menar dock att medarbetarnas perspektiv inkluderas i praktiskt taget alla styrkort och att det innefattas via lärandeperspektivet.
Hallgårde och Johansson menar vidare att det viktigaste är att ha perspektiv som är relevanta, om det är tre, fyra eller fem spelar inte så stor roll. I detta avseende är inställningen hos de båda författarna den samma som för Kaplan och Norton (1999) då dessa anser att de fyra perspektiven ska ses som en mall och inte en tvångströja.
Alla intressenter ska dock inte automatiskt ha rätt till en plats i styrkortet. De utfallande och drivande måtten, se avsnitt 3.1.2 om nyckelmått, bör endast mäta sådant som skapar konkurrensfördelar och genombrott i organisationen och de ska vara integrerade i den orsakskedja som definierar och förklarar verksamhetens strategi. (ibid)
3.1.2 Styrkortets beståndsdelar
I figur 3 ges en övergripande bild över hur ett balanserat styrkort är uppbyggt.
Därefter följer en kort redogörelse för de olika beståndsdelarnas innebörd.
Kapitel 3, Teoretisk referensram
Figur 3 Övergripande figur över ett balanserat styrkort, fritt efter Olve m fl. (1999)
Vision: Den övre delen av modellen innehåller företagets övergripande vision.
Med vision menas ett företags framtida önskvärda läge. Ett företags vision har till uppgift att vägleda, styra och utmana en hel organisation mot en gemensam bild av företaget i framtiden. (Olve m fl., 1999)
Perspektiv: Den övergripande visionen bryts ned och beskrivs utifrån ett antal olika perspektiv. Denna del av styrkortet har redan behandlats i 3.1.1.
Strategiska mål: I denna fas konkretiseras den övergripande visionen i ett antal delmål. Dessa ska vara vägledande i arbetet med att uppfylla företagets vision. (ibid)
Framgångsfaktorer: På denna nivå beskrivs de mest kritiska framgångsfaktorerna för att företaget ska kunna förverkliga den övergripande visionen. Viktigt att tänka på när framgångsfaktorer definieras är att de inte ska vara för många. Det är lätt att definiera viktiga faktorer som är relevanta att
Finansiellt perspektiv
Kund- perspektiv
Process- perspektiv
Lärande- perspektiv Perspektiv
Strategiska mål Om vi når visionen, hur
kommer vi att vara då?
Framgångsfaktorer Vilka är de kritiska framgångsfaktorerna för
att nå de strategiska målen?
Nyckelmått Vilka är de kritiska
nyckelmåtten som indikerar vår strategiska
inriktning?
Handlingsplan Vilken handlingsplan ska
vi ha för att lyckas?
Vision Vad är vår framtida
vision?
Kapitel 3, Teoretisk referensram
fokusera på, men företaget måste prioritera. Annars blir inte framgångsfaktorerna avgörande och medarbetarna i organisationen kan tappa tilltro till metoden om prioriteringar ständigt måste ske. En tumregel är att begränsa framgångsfaktorerna till 6-8 stycken. (Hallgårde & Johansson, 1999)
Nyckelmått: Denna del av styrkortet innehåller vad Olve m fl. (1999) kallar för nyckelmått. Kaplan och Norton (1999) benämner dessa som styrtal medan andra väljer att kalla dem för nyckeltal. De olika benämningarna har dock i grund och botten samma innebörd och den är att dessa benämningar är mått som tagits fram för att kunna bevaka och följa upp att företaget på ett systematiskt sätt tar till vara på de framgångsfaktorer som de bedömt som de mest kritiska för att förverkliga målen. Antalet mått kan variera beroende på vilken nivå som det specifika styrkortet eller perspektivet avser, se avsnitt 3.1.5. Olve m fl. (1999) menar att det enligt deras erfarenhet är vanligt med 15- 25 mått per styrkort på bolags- och affärsenhetsnivå, medan det på avdelnings- och funktionsnivå är vanligt med endast 10-15 mått. Ett mått för varje framgångsfaktor är ett minimum, annars vet företaget inte om de kommer att lyckas. Enligt Hallgårde och Johansson (1999) ska antalet mått per perspektiv vara max fem, annars ”ser man inte måtten för alla trän”. För exempel på mått inom de olika perspektiven, se bilaga 2.
Ett bra balanserat styrkort bör innehålla en blandning av utfallsmått och drivande mått. Ett utfallsmått (till exempel lönsamhet och marknadsandel) talar om hur det gick men säger ingenting om vart företaget är på väg. Ett drivande mått (till exempel cykeltider och defektnivåer) är de bakomliggande måtten som påverkar utfallet och ger indikationer om vart företaget är på väg. (Kaplan
& Norton, 1999)
Handlingsplan: För att göra kortet komplett krävs slutligen också en del som beskriver de konkreta handlingar och åtgärder som kommer att krävas för att företaget ska kunna nå sina mål.
Styrkorten kan se olika ut beroende på vilken litteratur du väljer att studera.
Hallgårde och Johansson (1999) har valt att rationalisera bort delen
”Strategiska mål”. Författarna menar att det i princip går att översätta detta
begrepp med ett mål för en kritisk framgångsfaktor. Att både definiera
framgångsfaktorer och strategiska mål skapar en för komplex modell och
författarna menar att det är viktigt att ta fram en enkel modell. Styrkorten ser
även olika ut beroende på hur företaget väljer att praktiskt formulera sina
styrkort. En av styrkorna med BSC är ju att företagen formulerar och
konstruerar sina styrkort utifrån sina egna förutsättningar. Detta leder ofta till
Kapitel 3, Teoretisk referensram
företagsunika styrkort. Olve m fl. (1999) och (2003) ger en rad beskrivningar på hur svenska företag valt att arbeta med sina egenutvecklade styrkort.
För en beskrivning av hur processen att ta fram ett styrkort går till, se bilaga 3.
3.1.3 Balansen i det balanserade styrkortet
Rätt använt skapar det balanserade styrkortet en balans i företaget. Denna balans kan beskrivas ur en rad avseenden. De fyra perspektiven i styrkortet skapar en balans mellan kort- och långsiktiga mål och mellan de önskade resultaten, utfallsmåtten, och de faktorer som påverkar resultaten, de drivande måtten (Kaplan & Norton, 1999). Styrkortet ger även en balans mellan externa och interna mått, det vill säga mellan det som är viktigt för företaget och det som är viktigt för aktieägarna. Utöver detta ger styrkortet en balans mellan finansiella och icke-finansiella mått, kort och gott, en balans mellan hårt och mjukt. Slutligen ger det en balans mellan olika nivåer i företaget, se 3.1.5.
(Hallgårde & Johansson, 1999) Figur 4, nedan, får åskådliggöra några av balanserna i BSC.
Figur 4 Exempel på balanser i ett balanserat styrkort Finansiellt
perspektiv
Vision och strategi
Lärande- perspektiv Kund-
perspektiv
Process-
perspektiv Idag Igår
Imorgon Internt
Externt
Kapitel 3, Teoretisk referensram
3.1.4 Sambanden i det balanserade styrkortet
I ett balanserat styrkort måste det finnas samband för att styrkortet ska kunna fungera fullt ut. Ett samband som förknippas med BSC är ”orsak-verkan”
sambandet. Ett korrekt upprättat styrkort ska beskriva företagets strategi genom en kedja av orsak-verkan samband. Mätsystemet ska förtydliga sambanden mellan målen och måtten i de olika perspektiven så att de kan styras och bekräftas. Varje styrtal i ett BSC ska vara en länk i en orsakskedja som förmedlar innebörden av företagets affärsidé till de anställda. (Kaplan &
Norton, 1999)
Orsakskedjan bör framgå i styrkortets alla perspektiv, här följer ett exempel på en sådan kedja. Avkastning på sysselsatt kapital, ROCE, används som styrtal i det finansiella perspektivet. Faktorn bakom detta styrtal skulle kunna vara utökade köp från företagets befintliga kunder. Därför inkluderas kundlojalitet i kundperspektivet, eftersom det antas ha en stor inverkan på ROCE. För att skapa lojala kunder studeras deras önskemål och företaget kommer fram till att de värdesätter punktliga leveranser. Även detta styrtal tas med i kundperspektivet. För att erhålla en högre andel punktliga leveranser behövs kanske kortare cykeltider och interna processer av högre kvalitet, därför tas styrtalen cykeltider och processkvalitet med i processperspektivet. För att uppfylla dessa krav behövs förmodligen en kompetensutveckling av personalen som kan ske genom utbildning/träning. Denna orsakskedja illustreras i figur 5.
För en vidare överblick mellan perspektivens samband och nästlade orsak- verkan kedjor, se bilaga 4.
Lärande- perspektivet Process-
perspektivet Kund-
perspektivet Finansiella
perspektivet
Kund- lojalitet
ROCE Punktliga
leveranser
Process- kvalitet
Cykeltid
Kompetens- utveckling
Figur 5 Exempel på ett orsak-verkan samband, fritt efter Kaplan och Norton (1999)
Kapitel 3, Teoretisk referensram
3.1.5 Styrkort på flera nivåer i verksamheten
BSC kan upprättas och finnas på flera nivåer i en verksamhet. Beroende på företagets och organisationens storlek kan det företagsövergripande styrkortet brytas ner på mindre enheter. Figur 6 får illustrera hur ett mått i ett övergripande styrkort bryts ner på lägre nivåer i organisation. Resterande mått i det övergripande styrkortet bryts ner, om det är möjligt, på liknande sätt och respektive enheter kan då summera ihop dessa till sina egna styrkort. Då ett av syftena med BSC är att skapa en förståelse för hur visionen och de övergripande målen påverkar det dagliga arbetet bör styrkortet brytas ner till en nivå så att en tillräcklig konkretisering och förståelse är möjlig (Olve m fl., 1999).
I bilaga 5 går det att läsa om hur Stora Enso Packaging arbetar med styrkort på olika nivåer i verksamheten. De har, förutom det övergripande styrkortet, valt att konstruera styrkort som är knutna till sina processer.
I bilaga 6 återfinns en övergripande bild över de tänkbara frågeställningar som kan tänkas dyka upp i samband med val av styrkortsnivå.
3.1.6 Varför företag misslyckas med sina styrkort
Både Kaplan och Norton och även de svenska författarna Olve, Roy och Wetter, med mångåriga erfarenheter av BSC-användning, poängterar att BSC- konceptet inte garanterar en framgångsrik strategi och vision. Konceptets stora styrka och även den viktigaste delen är, enligt dessa herrar, definitivt själva
Koncernen
Konstruktion
Tillverknings linjen Tillverkning
Enhet 1
Div 1 Div 2 Div 3
Tillverkning Inköp
Tillverkning Enhet 2 Chassi Interiör
- Kundtillfredsställelse
- Leverantörernas kvalitetsgranskning - Anmärkningar/klagomål
- Anmärkningar/klagomål, tillverkning
- Anmärkningar/klagomål, tillverkningsenhet 1
- Anmärkningar/klagomål, chassi
- Anmärkningar/klagomål, specifika tillverkningsmoment
Bolag Affärsenhet Avdelning Funktion Grupp Individ
Figur 6 Exempel på nedbrytning av det övergripande måttet kundtillfredsställelse,
fritt efter Olve m fl. (1999)
Kapitel 3, Teoretisk referensram
framtagandeprocessen som på ett effektivt sätt konkretiserar och förankrar företagets vision och strategi i hela verksamheten.
Jan Lindvall, doktor i ekonomi vid Uppsala universitet, berättar i ett debattinlägg i ”Dagens Industri” att en utebliven framgång i ett företags BSC- arbete ofta bottnar i att ledningen och nyckelpersoner inte tillräckligt satt sig in i vad ett styrkort syftar till och innebär. Konkret tar det sig uttryck i att styrkortet enbart betraktas som en samling nyckeltal, och inte som den omfattande styrmodell för det moderna företaget som det faktiskt rör sig om.
(DI, 1999-05-21)
I en artikel i tidskriften ”Personal & Ledarskap” ger Nils-Göran Olve en förklaring till varför ett misslyckande kan ske vid ett införande av BSC. Olve menar att BSC-konceptet och dess skenbara enkelhet kan lura användare att fuska och säger: ”Det ser så enkelt ut. På sidan tre i någon bok hittar man en mall att fylla i och så tror man att man har skapat ett styrkort. Men så fungerar det naturligtvis inte.” (P & L, 2001-09-20)
Olve hävdar vidare att ett misstag vid BSC-arbetet är att betrakta styrkortet som ett formulär för prestationsrapportering. Det kan upplevas hotfullt bland medarbetarna. Istället bör BSC ses som ett språk för att diskutera hur verksamheten bör inriktas. (ibid)
3.2 Erfarenhet från kvalitetsarbete
Konceptet balanserade styrkort har många likheter med olika former av kvalitetsarbete. Till exempel kan nämnas att styrkortets betonande av dialoger kring mått påminner om en rad av de kvalitetsläror som har introducerats under de senaste tjugo åren (Olve m fl., 1999). Kaplan och Norton (2001) hävdar att BSC stämmer väl överens med principerna för TQM och att de företag som redan har infört arbetet med ständiga förbättringar har en bra grund att stå på vid en implementering av BSC. Författarna fortsätter vidare att BSC ökar effektiviteten på ett redan infört TQM-program på flera sätt. För det första så identifierar styrkortet de interna processer som är de viktigaste att förbättra för att företagets strategi ska lyckas. För det andra så tydliggör styrkortet orsakssambanden mellan en förbättrad process och vad denna förbättring leder till, nämligen, ökat värde för kunderna och aktieägarna. (ibid)
Slutligen menar Olve m fl. (1999) att de inte ser någon anledning till att det ska
råda konkurrens mellan olika kvalitetsläror och användandet av BSC. I företag
där båda används är det dock viktigt att klara ut förhållandet mellan de olika
metoderna.
Kapitel 3, Teoretisk referensram
3.2.1 Malcolm Baldrige
Den amerikanska kongressen beslutade 1987 att etablera en amerikansk kvalitetsutmärkelse. Utmärkelsen erhöll sitt namn efter den amerikanske handelsministern Malcolm Baldrige för att hedra honom efter att han tragiskt avlidit i en rodeoolycka 1987. Syftet med utmärkelsen är att höja kvalitetsmedvetandet hos amerikanska företag genom att skapa ett verktyg för såväl intern som extern utvärdering av kvalitetsarbetet som samtidigt ger möjlighet att lyfta fram goda exempel. Som en del av reglerna förbinder sig företag som mottar utmärkelsen att på olika sätt informera andra företag om sitt arbete med kvalitetsutveckling. (Bergman & Klefsjö, 1995)
Baldrigemodellen är liksom de övriga verksamhetsutvecklingsmodellerna,
”SIQ:s Modell för Kundorienterad Verksamhetsutveckling” och ”the European Foundation for Quality Management Excellence Model” (the EFQM Excellence Model), ett praktiskt hjälpmedel för att mäta var på vägen mot världsklass organisationen befinner sig. Modellen hjälper till att identifiera och förstå vilka förbättringsmöjligheter som finns och stimulera till lösningar (SIQ, 2004). Baldrigemodellen baseras på elva grundläggande värderingar som inryms i sju stycken huvudkriterier, se figur 7. De sju kriterierna är sedan uppdelade i 19 delkriterier.
De sju kriterierna bildar ett ramverk som är anpassningsbart till de flesta organisationer som avser att förbättra den övergripande verksamheten.
Figur 7 Baldriges modell för "Performance Excellence", med de sju
huvudkriterierna samt dess poäng, fritt efter Baldrige National Quality Program
Organizational Profile: Environment, Relationships and Challenges
4 Measurement, Analysis and Knowledge Management
90 points
1 Leadership
120 points
2 Strategic Planning
85 points
3 Customer and market
85 points
5 Human Resource
85 points
7 Business Results
450 points
6 Process Management
85 points
