Ledningens engagemang

Förändringar är inget som en organisation eller en individ tar särskilt lätt på och därför måste dessa förändringar behandlas med varsamhet. I många västerländska organisationer har de anställda bevittnat många populära metoder som kommit och gått. De anställda har blivit vana att ledare och chefer har talat om det nya som ska gälla, men misslyckats med att visa ett tydligt engagemang i det de säger. (Yukl, 1998) Dale (1999) påpekar att det är väldigt viktigt att ledningen visar sitt tydliga engagemang och intresse i det de förespråkar.

Medlemmar ur ledningsgruppen måste i egen hög person kommunicera med sina anställda om varför en förestående förändring är nödvändig och vad den kan leda till. Genom att dessutom delta i olika aktiviteter, som till exempel workshops och fokusgrupper, blir ledningens engagemang än mer påtaglig.

Beslutet att ett företag ska införa konceptet BSC fattas av ledningsgruppen. Det är även upp till dem att avgöra i vilken omfattning som företaget ska införa styrkortet. Ska endast ett företagsövergripande styrkort införas, eller ska det övergripande styrkortet även brytas ner till styrkort på olika avdelningsnivåer i företaget och kanske även på individnivå? Oberoende av vilket kommer dock svaret på denna fråga att medföra en förändring gentemot tidigare arbetssätt.

Själva konstruktionen av styrkortet kommer att antingen göras av, eller åtminstone påverkas och godkännas av ledningsgruppen. Det är därför deras ansvar att se till att utformningen blir den rätta.

Kapitel 3, Teoretisk referensram

Utan en stark förankring i företagsledningen är det mycket svårt att implementera ett koncept som BSC. Det tar också mycket lång tid att få en hel organisation att förstå tankarna bakom konceptet och vad det betyder för den enskilda individens vardagliga arbete. Under denna tidsperiod är det oerhört viktigt att hela organisationen känner att företagsledningen tveklöst står för de värderingar, tankar och den ledningsfilosofi som ett välimplementerat styrkort för med sig. Företagsledningen måste bidra med de resurser, i form av tid och utbildning, som krävs för att styrkortet ska implementeras. Företag som misslyckats med sin förankring har antingen saknat en eldsjäl inom företaget eller så har eldsjälen befunnit sig på en allt för låg nivå i organisationen, på en nivå där det har varit svårt att driva projektet i förändringar. (Olve m fl., 1999) 3.3.4 Information, utbildning och kommunikation

Angelöw (1991) påpekar att människor vill ha direkt information om förestående förändringar. Att få höra om förändringar i andra hand, genom rykten med mera, kan leda till att de berörda försämrar versionen och att detta då bidrar till att ett motstånd skapas. Missuppfattningar, egna tolkningar, antaganden och spekulationer angående en stundande förändring kan i mångt och mycket undvikas med god, välriktad och direkt information.

I den amerikanska vetenskapsjournalen ”Accounting Horizon”, återgivet i en artikel i Dagens Industri, skriver styrkortets ena grundare, Robert Kaplan och organisationsforskaren Chris Argyris, att det i ett förändringsarbete där ny kunskap ska implementeras krävs att berörda redan inledningsvis förstår den teori som ska vägleda arbetet. Många företag går för fort fram eller hoppar helt enkelt över att göra den nödvändiga ”hemläxan”. Detta skapar uppenbara begränsningar för förändringsarbetet. Bland annat blir det svårare att erhålla det starka engagemanget som behövs i varje förändringsarbete. (DI, 1999-05-21)

Olve m fl. (1999) menar att en bra utbildning och mycket information om BSC karaktäriserar en lyckad implementering av konceptet. Författarna hävdar att det, enligt deras erfarenhet, inte går att informera och utbilda en organisation för mycket. Det är därför viktigt att information om BSC-konceptet både är lättillgänglig och enkel att förstå. Utbildning och information kan ges med hjälp av handböcker, intranät eller seminarier.

En förutsättning för att information, om exempelvis BSC, ska nå ut till alla anställda är kommunikation. Kaplan och Norton (2001) hävdar att företagsledningen ska använda alla tänkbara medel för att kommunicera sina strategier och ställningstaganden till de anställda. Det kan till exempelvis vara genom kvartalsvisa stormöten med alla anställda, genom broschyrer, genom

Kapitel 3, Teoretisk referensram

månadsbrev och genom intranätet. Kommunikationen till medarbetarna av företagets vision, affärsidé och strategi bör, enligt författarna, betraktas som en intern marknadsföringskampanj. Målen med en sådan kampanj är desamma som vid traditionella marknadsföringskampanjer; att skapa medvetenhet och påverka beteenden.

3.3.5 Belöningssystem

På liknande sätt som att förändringar som kan tänkas ge upphov till nedskärningar av lön eller andra förmåner besvaras av motstånd av de anställda menar Angelöw (1991) att förändringar som kan tänkas ge upphov till högre lön eller till utökning av andra förmåner välkomnas av de anställda. Denna förmån kan till exempel utgöras av en bonus eller en belöning. Strickland och Thompson (1989) håller med Angelöw om att positiva motiveringstekniker som att belöna bra beteenden ofta fungerar bättre än negativa, det vill säga att bestraffa dåliga beteenden, vid en implementering av något nytt.

Enligt Kaplan och Norton (2001) är det viktigt att företag knyter belöningar till sitt balanserade styrkort. För att styrkortet ska lyckas bidra till en ny kultur i företaget måste dessa belöningar knytas till uppnåendet av de målsättningar som återfinns i styrkortet, om målen uppfylls betalas bonusen ut.

Bonus och belöningar kan i vissa fall inte enbart bidra till positiva effekter utan kan även ge bieffekter, till exempel på hälsan. Kortsiktigt kan det verka rationellt för både den anställde och arbetsgivaren att ha en prestationsbaserad lön men långsiktigt kan det leda till stress, huvudvärk och belastningsskador varvid alla förlorar på det i längden. (Arbetslivsinstitutets hemsida) Arbetsledare bör därför vara observanta så att deras medarbetare inte har för höga bonusar/belöningar och därför pressar sig för hårt.

3.3.6 Val av tidpunkt

Att välja rätt tidpunkt för förändringsarbetet är viktigt. Angelöw (1991) menar att en grogrund för motstånd kan uppstå om förändringen inträffar vid en illa vald tidpunkt då anställda till exempel nyligen har genomgått omfattande organisationsförändringar. Den entusiasm som vissa företag har att ideligen införa nya idéer kan resultera i en förändringströtthet och skepsis bland de anställda. Trots att organisationer hela tiden måste utvecklas för att stå sig i konkurrensen har de nya verktyg och initiativ som införts, och därefter snart övergetts, lett till att moralen hos många hängivna anställda knäckts. Om de anställda tidigare varit med om förändringsarbete som inte givit de utlovade resultaten, skapas lätt en misstro mot förändringar i allmänhet (Yukl, 1998).

Kapitel 3, Teoretisk referensram

Olve m fl. (1999) menar att ett BSC-projekt kan komma att upplevas som ännu ett betungande projekt med oviss nytta och överlevnadsförmåga. Det är därför viktigt med tajming och att företagsledningen kan förklara avsikten med styrkortsarbetet. Därvid måste de kunna anknyta till vad som redan gjorts genom andra projekt i företaget. Har de till exempel arbetat med flerdimensionella mått inom ramen för TQM är det viktigt att de tar vara på detta och kan visa vad styrkortet tillför. (ibid)

Bicheno (1991) hävdar att tajming är en viktig faktor vid implementering av nya idéer. Om inte företaget kan avsätta den tid som krävs så kommer inte heller resultatet att bli bra. Det kan därför vara bra att införa implementeringen under en lugnare period för företaget.

Kapitel 4, Företagspresentation

4 FÖRETAGSPRESENTATION

Detta kapitel beskriver Stora Enso-koncernen i allmänhet och Kvarnsvedens Pappersbruks verksamhet i synnerhet. Denna beskrivning görs för att möjliggöra en analys mellan de i referensramen presenterade teorierna och de arbetssätt som tillämpas och de förhållanden som råder hos på KP idag.

Kapitlet ersätter det traditionella empiri-kapitlet.

4.1 Stora Enso-koncernen

Skogsindustrikoncernen Stora Enso bildades genom en sammanslagning av det svenska företaget STORA och det finska företaget Enso år 1998 och blev i och med sammanslagningen en av världens största skogsindustrikoncerner.

Koncernen har idag omfattande industriell verksamhet i de tre världsdelarna Europa, Nordamerika och Asien, vilka även utgör koncernens huvudmarknader. Stora Enso-koncernen är uppdelad i fyra olika områden, tre områden är kopplade till koncernens kärnprodukter och ett område är av en geografisk natur, se figur 8. Varje område är även uppdelad i olika divisioner.

KP tillhör divisionen ”Publication Papers” som ingår i området ”Paper Product Area”, PPA. Totalt har koncernen ungefär 43 000 anställda i mer än 40 länder.

Stora Enso-koncernen har utarbetat en gemensam mission och en gemensam vision, vilka är följande:

• Mission

Vi bidrar till kommunikation och välstånd genom att använda förnyelsebara fibrer till papper, förpackningsmaterial och förädlade produkter

Figur 8 Struktur över Stora Ensos uppbyggnad, med fokus på KP:s område

Paper

Packaging Product Area Forest Products

Divisionsnivå

Enhetsnivå PP – Publication Papers

FP – Fine Papers NA- North America M – Merchants (grossister) KP – Stora Enso

Kvarnsveden AB

Asia, Pacific and Latin America

Kapitel 4, Företagspresentation

• Vision

Vi ska vara det ledande skogsindustriföretaget i världen

Som vägledning för de olika enheterna i Stora Enso finns gemensamma värderingar som ska vara ett fundament för personalens förhållningssätt gentemot kunder, medarbetare och omvärld. Dessa värderingar lyder:

• Kunden i fokus – Vi är våra kunders förstahandsval

• Resultatorientering – Vi åstadkommer resultat

• Ansvar – Vi lever upp till principer om uthållig utveckling i all verksamhet

• Människan i centrum – Motiverade medarbetare skapar framgång

• Framtidsinriktning – Vi tar första steget

Missionen, visionen och de grundläggande värderingarna arbetades fram på koncernnivå i och med sammanslagningen av STORA och Enso. Detta arbete gick hand i hand med utvecklandet av Excellence 2005, se 4.3.1, som är koncernens gemensamma kvalitetsmodell för kundfokuserad verksamhets-utveckling. De grundläggande värderingarna samt Excellence 2005 är starkt influerade av principerna kring TQM, Total Quality Management. Genom att införa dessa, förhållandevis, nya tankesätt samt att utforma en koncerngemensam mission och vision såg koncernledningen möjligheten att dels betona arbetet med ständiga förbättringar och dessutom öka förutsättningarna för att skapa en samhörighetskänsla mellan enheterna inom den nybildade koncernen.

4.2 Kvarnsvedens Pappersbruk

Stora Enso Kvarnsveden AB, KP, är beläget vid Dalälven i Borlänge kommun.

Företaget tillverkar trähaltigt tryckpapper i form av tidningspapper och obestruket journalpapper med en sammanlagd produktionskapacitet på 700 000 ton per år. KP har precis genomgått en omfattande anställningsprocess där antalet anställda ökade från att vara cirka 900 till att i dagsläget uppgå till ungefär 980 stycken.

Granved från regionen är den huvudsakliga råvaran för produktionen. I tre tillverkningslinjer sönderdelas veden till mekanisk massa som sedan utgör huvudkomponenten i papperet som tillverkas i fyra pappersmaskiner. Andra viktiga komponenter är blekt sulfatmassa och lera. Större delen av produktionen exporteras till den europeiska marknaden.

För företaget finns följande övergripande affärsidé utarbetad som anger riktningen för verksamheten:

Kapitel 4, Företagspresentation

• Stora Enso Kvarnsveden AB skall vara en ledande tillverkare av trähaltigt tryckpapper i det högre kvalitetsregistret för den europeiska marknaden

Företagets arbete ska bedrivas med öppenhet och med en helhetssyn som överrensstämmer med Stora Ensos grundläggande värderingar. KP har anpassat dessa till sin verksamhet och de gäller som företagets policy. De är som följer:

• Kunden i fokus – Vi ska alltid leverera rätt produkt med rätta egenskaper vid rätt tillfälle i rätt förpackning med rätt service, det vill säga att skapa mervärde för kunden

• Resultatorientering – Vi ska åstadkomma resultat för att säkerställa vår framtid och skapa värde för intressenter genom fungerande målstyrning

• Ansvar – Vi ska leva upp till principer om hållbar utveckling i all vår verksamhet. Genom att sätta säkerhet och hälsa först, ger vi förutsättningar för en god arbetsmiljö, där var och en tar eget ansvar. Vi följer eller överträffar lagar och krav. Vi arbetar med att minimera miljöpåverkan framförallt genom att förebygga föroreningar och optimera förbrukningen av råvaror och energi i våra processer och vid produktutveckling

• Människan i centrum – Vi främjar de faktorer som ger engagerade, motiverade och kompetenta medarbetare, då våra medarbetare är vår främsta resurs

• Framtidsinriktning – Vi fokuserar på framtiden och vet att det är ständiga förbättringar som tar oss dit. Vi skall integrera utveckling med vårt dagliga arbete

KP är ett framgångsrikt företag. Räntabiliteten på sysselsatt kapital, ROCE, har under den senaste femårsperioden varit 34.4 % (2003 år siffror), vilket är betydligt högre än koncernens avkastningskrav på 13 %. Framgångsfaktorer har varit en sund investeringsstrategi och gynnsam kostnadsutveckling.

För att klara konkurrensen i framtiden är KP:s strategi att utnyttja sin unika ställning med tillgång till färska fibrer genom fortsatt fokusering på ökad förädlingsgrad på sina produkter. För att nå framtida framgång måste företaget även i större utsträckning bidra till sina kunders, tryckeriers, utveckling genom att bistå med teknisk kompetens kring hela kedjan, från ved till tryckt produkt.

KP är just nu inne i en spännande tidsperiod. Beslut har fattats om en investering i en ny pappersmaskin. Denna kommer att vara unik i sitt slag i världen och kommer att bidra till att öka företagets produktionskapacitet med

Kapitel 4, Företagspresentation

300 000 ton per år. Det första spadtaget togs den 30 mars 2004 och pappersmaskinen är beräknad att vara klar oktober/november 2005.

4.3 Kvalitetsarbete

Långsiktig överlevnad är de flesta företags yttersta mål, så också KP:s. Detta innebär att företaget måste nå ett ekonomiskt resultat som möjliggör vidare utveckling och investeringar. Detta kan inte åstadkommas utan att uthålligt uppfylla de förväntningar och krav som kunderna ställer på företaget och dess produkter. KP:s policy är ett uttryck för företagets inställning att kundens önskemål ska beaktas när beslut fattas i företaget. Enligt KP är följande viktigt för den med avseende på kvalitet:

• Kvalitet nås genom att göra rätt i alla led. Det innebär, att företaget måste ställa höga krav på såväl leverantörer som sitt eget arbete. Varje medarbetares insats är viktig för att uppnå rätt kvalitet. En kedja är värdelös om en länk har brustit

• KP:s produktionsutrustning måste vara av sådan beskaffenhet och hållas i sådan kondition att de uppställda kvalitetskraven uppfylls

• Företagets kunder ska få sina leveranser vid rätt tidpunkt och de ska innehålla överenskommen kvantitet och kvalitet. KP ska hålla det de lovar

• Företagets marknadsavdelning är länken mellan kunderna och pappersbruket för att bibehålla nöjda kunder och varaktigt goda kundrelationer

• Utvecklingsarbetet ska bedrivas på ett sådant sätt att företaget kan möta dagens och morgondagens behov hos sina kunder

4.3.1 Excellence 2005

Excellence 2005 är Stora Ensos egen kvalitetsmodell för kundfokuserad verksamhetsutveckling. Den bärande idén är att alla på alla nivåer ständigt ska utveckla den egna konkurrenskraften med visionen att bli det ledande skogsindustriföretaget i världen. Modellen gör det lättare att systematiskt granska sin verksamhet och enas om vad som ska förbättras.

Till Excellence 2005 hör en mängd hjälpmedel och verktyg för att utveckla olika delområden. Till exempel kan nämnas självutvärdering, mätningar av medarbetares trivsel och kundtillfredsställelse samt produktivitetsprogram.

Tanken med Excellence 2005 är att alla dessa områden ska integreras till ett helt system för ledning och vara inrymt under samma paraply. Målet är att förbättra lönsamheten, konkurrensförmågan, produktiviteten och aktieägarnas avkastning.

Kapitel 4, Företagspresentation

Excellence 2005-arbetet föddes alltså efter sammanslagningen mellan det svenska företaget STORA och det finska företaget Enso. Enso hade tidigare arbetat med en TQM-baserad modell de kallade för ”Enso Star”. Inom STORA kretsade kvalitetsförbättringsmetoderna kring det som kallades

”Förbättringsprogrammet” och även arbetet med olika ledningssystem.

Stora Enso såg fördelar, utöver rent kvalitetsmässiga, med att utarbeta en gemensam modell för kundfokuserad verksamhetsutveckling. Det skulle underlätta betydligt att alla inom Stora Enso talar samma språk och att alla menar samma sak när ett begrepp nämns. Dessutom kunde en gemenskapskänsla skapas inom den nybildade koncernen när modellen infördes inom alla enheter.

KP förde in Excellencearbetet i verksamheten 1999. Till en början beskrevs verksamheten enligt ”Utmärkelsen Svensk Kvalitet”, USK. Det hade sina fördelar då riktlinjerna i USK var på svenska. Det var tillräckligt med nya begrepp och därför underlättade det att begreppen i alla fall stod på svenska.

Med tiden framställdes rekommendationer från koncernledningen att de olika enheterna skulle författa verksamhetsbeskrivningen enligt Malcolm Baldriges kriterier. Det gjordes också så och enligt Johan Stern, kvalitetschef vid KP under den tiden, vållade övergången inte några speciella problem.

Figur 9 Stora Ensos "Excellence 2005", en modell för kundfokuserad verksamhetsutveckling

Kapitel 4, Företagspresentation

Organisationen var nu van med de förut vid begreppen och de grundläggande delarna i USK och Malcolm Baldrige var/är relativt snarlika.

Varje år hålls en tävling inom ramen för Excellence 2005 där utmärkelser ska delas ut inom fem olika kategorier. Exempel på kategorier är kategorin

”Tillverknings- och affärsenheter” och kategorin ”Enheter som förbättrat sig mest”. Syftet med tävlingen är inte utmärkelserna i sig utan att sporra till arbetet med ständiga förbättringar.

4.3.2 Självutvärdering

En väsentlig del av Excellencearbetet handlar om självutvärdering av företaget.

I denna självutvärdering är organisationens aktiviteter och resultat systematiskt och kontinuerligt bedömda gentemot riktlinjerna i Stora Ensos ”Business Excellence Guide”. Denna guide baseras på Malcolm Baldriges kriterier, samt att några egna modifikationer har tillkommit. Guiden innehåller en checklista och uttrycker förväntningar för en kund-, kvalitets-, och prestationsorienterad organisation.

Syftet med självutvärderingen är att ta reda på företagets styrkor och viktigaste förbättringsområden. Utvärderingen ska leda till en gemensam förståelse för verksamheten och skapa en förutsättning för ständiga förbättringar i organisationen och dessutom utgöra en grund för utbyte av goda exempel.

Målen för självutvärderingen är följande:

• Identifiera den nuvarande situationen och framsteg

• Identifiera de viktigaste förbättringsområdena och kunna göra årliga förbättringsprogram

• Skapa en bas för benchmarking mellan olika organisationer

• Motivera medarbetarna till fortsatt arbete med förbättringar

Enligt Johan Stern är en av de stora fördelarna med att arbeta med Excellence 2005 i KP just självutvärderingen som görs en gång per år. Genom att samla människor från olika delar av verksamheten visar det sig att det finns många saker som uppfattas olika. Detta föranleder diskussioner över gränserna och det resulterar i sin tur till ett vidgat perspektiv på verksamheten. Dessa fördelar återspeglas även i de kommentarer som gavs under 2003 års självutvärdering.

Några av dessa var följande:

”Självutvärderingen ger mig en bättre inblick i vad vi håller på med här på KP”

”Det är bra att träffas så här och diskutera i grupper där personer från olika delar av bruket finns med”

Kapitel 4, Företagspresentation

”Självutvärderingen leder till ökad förståelse för ledningsgruppens tankesätt och strategi”

”Självutvärderingen är ett utmärkt tillfälle att lära sig mycket om hela verksamheten”

Självutvärderingen äger rum en gång per år vid KP och pågår i två dagar.

Under själutvärderingen som hölls 1-2 april 2004 deltog cirka 45 personer från valda delar ur organisationen. Dessa personer delades upp i ett antal grupper om 7-8 stycken. Grupperna sitter tillsammans ner och försöker för varje kriterium komma fram till styrkor och förbättringsområden och även poängsätta kriterierna. Alla grupper försöker därefter skapa konsensus i respektive kriterium och komma fram till en gemensam poängbedömning som sedan ligger till grund för företagets totala poängsumma. En poängsumma som sedan kan jämföras med föregående års poäng och med andra företag inom Stora Enso-koncernen.

4.3.3 Förbättringsprogrammet

1997 startade KP ett arbete som de kallar ”Förbättringsprogrammet”.

Avsikten med programmet är att aktivera all personal att arbeta med ständiga förbättringar samtidigt som förståelsen för anläggningen ökar. Fokus ligger på områden som ökar genomflödet och minskar de rörliga kostnaderna, men även områden som berör arbetsmiljö och yttre miljö hanteras. Resultatet redovisas genom kostnads- och genomflödesanalyser samt nyckeltalsuppföljning. I och med arbetet med Excellence 2005 ingick förbättringsprogrammet som en del av Excellence. Idag råder det dock delade meningar om huruvida Förbättringsprogrammet fortfarande finns eller om det kan anses avslutat.

Avsikten med programmet är att aktivera all personal att arbeta med ständiga förbättringar samtidigt som förståelsen för anläggningen ökar. Fokus ligger på områden som ökar genomflödet och minskar de rörliga kostnaderna, men även områden som berör arbetsmiljö och yttre miljö hanteras. Resultatet redovisas genom kostnads- och genomflödesanalyser samt nyckeltalsuppföljning. I och med arbetet med Excellence 2005 ingick förbättringsprogrammet som en del av Excellence. Idag råder det dock delade meningar om huruvida Förbättringsprogrammet fortfarande finns eller om det kan anses avslutat.