Karlstads Universitet 651 88 Karlstad Tfn 054-700 10 00 Fax 054-700 14 60
Information@kau.se, www.kau.se Fakulteten för ekonomi, kommunikation och IT
Linn Hansson Anna Österberg
Generation Y
En studie om chefers upplevelser av unga i arbetslivet
Generation Y
A Study of Managers’ Experience of Young Employees
Arbetsvetenskap C-uppsats
Termin/datum: VT 2010-06-18 Handledare: Henrietta Huzell Examinator: Jan Ch Karlsson
Sammanfattning
Syftet med den här studien är att beskriva chefers föreställningar om och upplevelser av att leda unga, generation Y, i arbetslivet. Detta syfte leder oss till följande frågeställningar:
1. Hur upplever chefer generation Y i arbetslivet i förhållande till äldre generationer?
2. Hur anpassar chefer sitt ledarskap med avseende på ledarstil till generation Y?
För att besvara dessa frågor har vi genomfört en kvalitativ undersökning där åtta operativa chefer intervjuats. Dessa intervjuer har sedan legat till grund för den analys som gjorts inom ramen för denna studie.
Resultatet visar att chefer upplever att generation Y utmärker sig gentemot äldre generationer på främst fyra olika områden i arbetslivet: teknisk kompetens, kommunikativ kompetens samt strävan efter frihet och strävan efter karriärmässig utveckling. Det framkom att flera av dessa föreställningar inte enbart är kopplade till generationstillhörighet. Andra faktorer som ålder, mognad och vilken livsfas individen befinner sig i har också betydelse. Resultatet åskådliggör även att chefer tillskriver generation Y och äldre generationer stereotyper och fördomar om hur dessa respektive grupper förväntas vara i arbetslivet. Vidare är chefers föreställningar om och upplevelser av generation Y i arbetslivet både positiva och negativa. Sammanfattningsvis visar studiens resultat att det är svårt att beskriva en generation som en helhet eftersom det förekommer individuella infallsvinklar.
Det framkom att chefer anpassar sitt ledarskap med avseende på ledarstil för att möta generation Y:s krav i arbetslivet. Resultatet visar att chefer strävar efter att anpassa sin ledarstil till varje individ, men att främst en demokratisk, en coachande eller en delegerande ledarstil praktiseras vid ledning av generation Y.
Nyckelord: generation Y, värderingar, ledarskap, ledarstil
Innehållsförteckning
1. Inledning ... 1
1.1 Syfte & frågeställningar ... 1
1.2 Disposition ... 2
2. Teoretisk referensram ... 3
2.1 Generation ... 3
2.2 Värderingar ... 3
2.3 Ledarskap ... 4
2.4 Generation Y ... 5
2.4.1 Generationsskillnader ... 5
2.4.2 En krävande generation ... 6
2.4.3 Minskad lojalitet ... 7
2.4.4 Fyra arbetslivsstilar ... 7
2.4.5 Kritiskt förhållningssätt ... 8
2.5 Ledarstilar ... 9
2.5.1 Klassiska ledarstilar ... 9
2.5.2 Situationsanpassat ledarskap... 10
2.5.3 Coachande ledarstil ... 12
2.5.4 Att leda generation Y... 12
3. Metod... 14
3.1 Val av metod... 14
3.2 Urval av intervjupersoner ... 14
3.3 Intervjuguide ... 15
3.4 Genomförande av intervjuer ... 16
3.5 Kodning och analysmetod ... 17
3.6 Studiens trovärdighet ... 18
3.7 Etiska ställningstaganden ... 19
4. Analys och resultat ... 21
4.1 Den teknikkunniga generationen ... 21
4.1.1 Att leda den teknikkunniga generationen ... 22
4.2 Den kommunikativa generationen ... 23
4.2.1 Att leda den kommunikativa generationen ... 25
4.3 Den frihetssökande generationen ... 26
4.3.1 Att leda den frihetssökande generationen ... 28
4.4 Den ivriga generationen ... 29
4.4.1 Att leda den ivriga generationen ... 31
5. Sammanfattning och diskussion ... 34
5.1 Den teknikkunniga generationen ... 34
5.2 Den kommunikativa generationen ... 35
5.3 Den frihetssökande generationen ... 35
5.4 Den ivriga generationen ... 36
5.5 Generation Y ... 36
5.6 Generation Y och ledarstil ... 37
6. Slutsatser ... 39
6.1 Generation Y och äldre generationer ... 39
6.2 Generation Y och ledarstil ... 40
7. Referenser ... 41
Bilaga 1: Intervjuguide ... 44
1
1. Inledning
I detta inledande kapitel presenteras bakgrunden för det problem som studien avser att behandla. Därefter presenteras studiens syfte, frågeställningar och disposition.
Sverige står idag inför en unik generationsväxling som beräknas pågå fram tills år 2015. Det är 40-talisterna som utgör 40 procent av den svenska arbetsstyrkan som är på väg att lämna arbetsmarknaden. Det är främst 80-talisterna, även kallade generation Y, som börjat göra entré i arbetslivet och är den grupp som kommer att ersätta 40-talisterna (Broomé & Ohlsson 2003:9). Samtidigt som Sverige står inför omfattande pensionsavgångar har ungdomsarbetslösheten i landet nått en av de högsta nivåerna i Europa. Senaste mätningen (april, 2010) visar ett relativt arbetslöshetstal på 30,1 procent för ungdomar upp till 24 år, vilket motsvarar ett antal på 190 000 (SCB, AKU 2010). Unga är därför en missgynnad grupp ur arbetsmarknadssynpunkt. Politiska förslag till lösningar finns såsom arbetsmarknadsutbildningar, coachningsinsatser och en förstärkning av jobbgarantin för ungdomar (Proposition 2009/10:1). Sällan vänds dock blicken mot arbetsgivarna själva, det vill säga de som är tänkta att anställa och leda de yngre. Avsaknaden av forskning kring hur chefer betraktar den yngre generationen på våra arbetsplatser är påtaglig. Möjligheten finns att dagens chefer har en positiv inställning och goda erfarenheter av att leda unga och därför inte alls utgör ett hinder för ungas inkludering på arbetsmarknaden. Men risken finns också att deras föreställningar om eller faktiska upplevelser av den yngre generationen ytterligare kan bidra till att ungdomar stannar i utanförskap. Det skulle kunna handla om föreställningar om att den unga generationen är arbetsskygg, kräver ständig uppmärksamhet eller är opålitlig och därmed också svår att leda. Om detta vet vi alltså lite. Genomförda studier om generation Y påvisar att den unga generationen har värderingar som skiljer sig från äldre generationer, vilket chefer måste anpassa sig till (Parament 2009:21). I media och populärlitteratur framställs dessutom generation Y:s inmarsch på arbetsmarknaden som den nya utmaningen chefer står inför. Det har därför skrivits flertalet böcker och artiklar om hur chefer bör
”hantera” den unga generationen som är på väg in i arbetslivet (se till exempel: Vene 2008).
Däremot riktas mycket lite fokus på chefers faktiska upplevelser av generation Y. Denna bakgrund motiverar därför en studie som bidrar till ökad förståelse för chefers egna upplevelser av generation Y i arbetslivet.
1.1 Syfte & frågeställningar
Syftet med studien är att beskriva chefers föreställningar om och upplevelser av att leda unga, generation Y, i arbetslivet. Detta syfte leder oss till följande frågeställningar:
1. Hur upplever chefer generation Y i arbetslivet i förhållande till äldre generationer?
2. Hur anpassar chefer sitt ledarskap med avseende på ledarstil till generation Y?
2
1.2 Disposition
Studien inleds i det andra kapitlet med en teoretisk referensram som redogör och beskriver studiens tre centrala begrepp. Inom samma kapitel presenteras tidigare undersökningar om generation Y samt olika ledarstilar relevanta för studiens syfte. I kapitel tre beskrivs vilken metod som tillämpats samt hur datainsamlingen förberetts och genomförts. En diskussion kring studiens trovärdighet samt etiska aspekter tas också upp. Därefter följer studiens centrala kapitel som redovisar analys och resultat av det insamlade datamaterialet. I detta kapitel beskrivs fyra olika bilder som chefer upplever sig ha kring generation Y i förhållande till äldre generationer. I anslutning till dessa upplevda bilder redovisas också hur chefer anpassar sitt ledarskap med avseende på ledarstil till generation Y. I det femte kapitlet sammanfattas resultatet kortfattat samtidigt som det diskuteras. Det sjätte och sista kapitlet presenterar de slutsatser vi kommit fram till och studiens frågeställningar besvaras.
3
2. Teoretisk referensram
Inledningsvis presenteras studiens tre centrala begrepp; generation, värderingar och ledarskap som tillsammans utgör den röda tråden genom hela studien. Därefter följer ett avsnitt med tidigare undersökningar och utsagor om generation Y i arbetslivet. Vilka värderingar påstås de ha? Vad förväntar de av sina arbetsgivare och chefer? Avsnittet följs därefter upp av den teoretiska referensramens sista del som behandlar olika ledarstilar.
Dessa ledarstilar har valts ut med stöd från tidigare studier om generation Y.
2.1 Generation
På dagens arbetsmarknad har vi en unik situation. På grund av ökad livslängd och pensionsålder har vi inte någon gång i historien haft så långa yrkesliv som idag. Detta har lett till att fyra generationer mötts på samma arbetsmarknad (Lancaster 2004:1). En generation kan definieras enligt följande: ”grupp av ungefär likåldriga individer av samma art” (Wiqzell
& Malmquist 2010). O´Donell (1995:2) beskriver en generation som ”alla individer i ett samhälle som föddes vid ungefär samma tidpunkt, oavsett om de har blodsband eller ej”.
Individer som är uppvuxna vid samma tidpunkt, har enligt den så kallade kohort-teorin liknande värderingar, åsikter och livserfarenheter (Kupperschmidt 2000:66).
Eisner (2005:5) menar i likhet med flera andra forskare att världens befolkning kan delas in i fyra generationskohorter. Ålderspannet i de olika kohorterna varierar från källa till källa men följande indelning är den vanligaste: ”Veteranerna” födda fram till 1945,
”Rekordgenerationen” födda mellan 1945-1964 och ”Generation X” födda mellan 1965-1980.
Den yngsta generationen har fått flera benämningar bland annat: ”Ecco boomers”, ”MeWe generationen” samt ”Generation Y”, där den senare är den vanligaste benämningen i litteraturen. Det är denna generation, född under 1980-talet, som nyligen gjort eller snart är på väg att göra entré på arbetsmarknaden (Parament 2009:20). I denna studie refereras generation Y även som: ”80-talisterna”, ”unga” eller som ”den unga generationen”. Övriga generationer benämns i huvudsak: ”äldre generationer” eller ”äldre”.
2.2 Värderingar
Flertalet studier visar att generation Y har värderingar som skiljer sig från äldre generationer (Eisner 2005, Lindgren et al. 2005, Parament 2009). I denna studie avser vi undersöka om detta är något som chefer har uppmärksammat i arbetslivet. Därför är värderingar ett mycket centralt begrepp som bör preciseras för vidare förståelse av studien. Värderingar kan definieras som ”djupt internaliserade, stabila och välordnade övertygelser hos den enskilde individen” (Johansson 2007:60). Fürth et al. (2002:16) beskriver värderingar på liknande sätt:
”djupt liggande övertygelser, tolkningsmönster och förhållningssätt som är relativt bestående över tiden”. Ytterligare ett sätt att tydliggöra begreppets innebörd är att betrakta värderingar som en mental karta, vilken individen förhåller sig till och orienterar sig efter. Kartan fungerar som en kompass som vägleder individen i olika situationer i livet (Rokeach 1973 refererad i
4
Johansson 2007:60). De värderingar en individ anammar beror på dennes kunskapsnivå men också på individens affektioner till ett visst fenomen. Det är främst under uppväxten som de affektioner som är mest betydelsefulla för individens värderingar skapas (Johansson 2007:61).
Under barndomen påverkas individens värderingar bland annat av vart man är född och vilka ens föräldrar är. Under ungdomsåren är det främst samhällets rådande normer som påverkar vilka värderingar en person tillägnar sig. En individs värderingar förändras inte särskilt mycket under det vuxna livet på grund av att hjärnan ständigt selekterar bort information som inte stämmer överens med individens uppfattningar (Fürth et al. 2002:17). De värderingar en person anammar efter ungdomstiden tenderar att likna de befintliga värderingarna (Johansson 2007:61). Det är först när verkligheten skiljer sig i hög grad från individens mentala bilder eller vid extrema förhållanden som grundläggande värderingar tenderar att förändras (Fürth et al. 2002:17). Olika generationer har växt upp under olika förhållanden och har således värderingar som skiljer sig åt. Det är dock viktigt att poängtera att värderingsskillnader inte alltid kan kopplas till generationstillhörighet. Vilken livsfas en individ befinner sig i kan påverka vilka värderingar denne har i livet. Unga har tillexempel alltid värdesatt vänner i högre grad än äldre. Detta beror på att unga inte är lika bundna vid barn och familj som äldre (Lindgren et al. 2005²:113).
2.3 Ledarskap
Eftersom syftet med denna studie är att beskriva chefers föreställningar om och upplevelser av att leda unga i arbetslivet är ledarskap ett centralt begrepp som bör definieras. Ledarskap är ett begrepp som de allra flesta känner igen men som däremot kan vara svårt att formulera i ord för gemene man (Harisson et al. 2009:7). Efter en granskning av ledarskapslitteratur står det klart att inte heller forskare inom området enats om en gemensam definition kring begreppet.
En möjlig förklaring till detta kan vara den mångfald av perspektiv på ledarskap som forskare presenterat. Gemensamma drag för begreppet ledarskap har dock kunnat utkristalliseras från litteraturen. Bruzelius & Skärvad (2004:365) beskriver ledarskap som ”den sociala process genom vilken en person i en organisation influerar andra personer i organisationen att nå för organisationens uppställda mål”. Författarna menar att ledarskap är en påverkandeprocess som kräver att ledaren skapar en relation till medarbetarna i syfte att motivera och inspirera dem att arbeta mot organisationens strategiska mål och visioner. Kotter (1998:33-34) beskriver begreppet på liknande sätt men fokuserar på att ledarskap främst handlar om att leda förändringsprocesser. Han menar att ledarens uppgift är att skapa mål och visioner som sedan skall kommuniceras ut till medarbetarna. Vidare skall ledarens beteende skapa motivation samt inspiration för de anställda att uppnå dessa mål och på så sätt få till stånd positiva förändringar i organisationen.
Begreppen ledarskap och chefskap används ofta som synonymer i praktiken men skiljer sig åt i teorin. Chefskap handlar om position medan ledarskap fokuserar på relation. Chef är en formell roll som tilldelas vissa befogenheter samt formell makt (Mossboda 2005:9). Bennis och Nanus (1986:21) menar att man kan vara ledare utan att vara chef och chef utan att vara ledare. Rollen som ledare får man när arbetsgruppen tilldelat personen i fråga behörighet att
5
leda gruppen. Denna behörighet är inget personen själv kan skaffa sig, utan styrs främst av två faktorer. Dels handlar det om att personen måste vara sakkunnig och insatt i arbetet på ett tillfredställande sätt för arbetsgruppen. Dels krävs det att individen besitter vissa personliga egenskaper som till exempel att vara rättvis och inneha förmågan att lyssna och kunna hantera konflikter (Granberg 2003:469).
För att sammanfatta de ovanstående definitionerna av ledarskap ser man att fokus ligger på relationen mellan ledaren och de som skall bli ledda. Ett framgångsrikt ledarskap kännetecknas av att ledaren lyckats skapa en god relation till sina medarbetare för att på så sätt vinna deras förtroende, tillit och respekt. Genom detta skapas ledarens auktoritet, legitimitet och stärker även dennes ledarställning (Bruzelius & Skärvad 2004:266).
2.4 Generation Y
Forskning kring generation Y är relativt begränsad och återfinns främst i utländska studier.
Eisner är en av dessa forskare som studerat 80-talisternas inmarsch på arbetsmarknaden och dess betydelse. Däremot har endast ett fåtal svenska studier gjorts kring generation Y i arbetslivet (se till exempel: Parament 2009, Dyhre 2007, Lindgren et al. 2005 och Fürth et al.
2002). Existerande studier kring generation Y:s inställning till arbete är i regel starkt normativa där läsaren förses med självklara uttalanden om vad man som chef ska göra och inte göra för att lyckas ”hantera” denna på arbetsmarknaden unga generation. I följande avsnitt har vi valt att återge dessa studier med dess normativa språk eftersom det är viktigt för att förstå fenomenet.
2.4.1 Generationsskillnader
I tidigare forskning framkommer att generation Y har växt upp i ett samhälle som präglats av ständiga val och individuell handlingsfrihet. De är uppvuxna med att profilera sig själva och strävar efter att uppnå egen tillfredställelse samtidigt som de vill bidra till ett bättre samhälle.
Teknik som internet och mobiltelefoner ser den unga generationen som en självklarhet precis som att studera eller arbeta utomlands. Dessutom är de uppväxta med en grundtrygghet där mycket har tagits för givet. De äldre generationerna har däremot växt upp i ett samhälle där ovanstående inte var lika självklart, vilket innebär att deras grundläggande värderingar formats på ett annorlunda sätt. Därför är det viktigt för arbetsgivare att förstå den unga generationens värderingar och beteende för att lyckas kommunicera på ett effektivt sätt (Dyhre 2007:6). Enligt Fürth et al. (2002:19) har generation Y en attityd till ledarskap som är starkt anti-auktoritär i jämförelse med äldre generationer. Tidigare undersökningar menar att unga anser att respekt skall visas till dem som upplevs som kompetenta och verkligen förtjänar det och inte på grund utav dess titel, position eller ställning (Parament 2009:73).
Dessa påstående stöds av Eisner (2005:9) som har funnit samma resultat i sin forskning.
Generation Y visar inte automatiskt respekt till en auktoritet utan det är något en person förtjänar genom sina prestationer och förmågor.
6
Olika generationer har olika värderingsgrunder på grund av att de är uppväxta i olika tider och det är således under uppväxten dessa värderingar grundas. Detta leder till att inställning till arbete varierar mellan de olika generationerna (Fürth et al. 2002:17). Generation Y framställs som en grupp som betraktar arbetet som ett sätt att förverkliga sig själva och realisera sina livsmål. Äldre generationer påstås istället se arbetet som en rättighet, plikt och som ett sätt att överleva. Denna värderingsförskjutning kommer att leda till att den yngre generationen ställer krav som chefer och ledare är ovana vid, men som de måste anpassa sig till (Parament 2009:19–21,81-82). Macky et al. (2008:858) är dock kritisk till att det finns stora skillnader mellan generationer som skulle ha betydelse för organisationen och ledarskapet. Denna slutsats stöds av Montana och Petits studie (2008) som fann få skillnader i arbetsmotivation mellan generation Y och generation X. Dries et al. (2008) påvisar dessutom att generation Y och deras arbetslivsvärderingar är relativt outforskat eftersom de inte funnits på arbetsmarknaden någon längre tid jämfört med äldre generationer. Deras studie framhäver därför att det är svårt att uttala sig helt om den unga generationen ännu. Ovanstående redogörelse indikerar att det finns motstridigheter kring generationsskillnader och dess betydelse.
2.4.2 En krävande generation
Generation Y är uppväxta i en digital värld och deras tekniska kunskaper är stora. Det är en generation som är globaliserad och socialiserar mer över landsgränserna än vad tidigare generationer någonsin gjort (Eisner 2005:6). Den unga generationen har stora sociala nätverk som medfört god tillgång till information. Detta leder till att chefer upplever sig ha svårare att forma den unga generationen utefter arbetsplatsens värderingar (Parament 2009:36–38).
Vidare har generation Y växt upp i ett konsumtionssamhälle med stora valmöjligheter, vilket har lett till att de ställer krav som återspeglas på arbetsmarknaden (Dyhre 2007:6). Tulgan (2009:10) hävdar att generation Y är den första generationen som funderar på hur organisationen kommer att kunna anpassas till dem själva. Liknande fenomen tar Dyhre (2007:6) upp: ”De som idag inleder sitt arbetsliv frågar snarare vad en arbetsgivare kan erbjuda dem, än vad de kan erbjuda en arbetsgivare”. Paraments undersökning (2009:80) styrker dessa påståenden och menar att den unga generationen ställer högre krav på arbetsgivare än tidigare generationer. Dessa krav handlar om meningsfulla arbetsuppgifter och bra arbetsvillkor. Vidare finns det studier som pekar på att utvecklingsmöjligheter, både professionella och personliga, är en viktig faktor för att den unga generationen ska vara tillfredställd på arbetsplatsen (Eisner 2005:9). De unga påstås vara rädda för att fastna i ett
”fack” som begränsar deras möjligheter att utvecklas. Därför eftersöker de varierande arbetsuppgifter samt goda karriärmöjligheter. Dessutom är fritid något som generation Y påstås värdera högt. De vill ha möjlighet att balansera arbetsliv med privatliv för att kunna skapa en meningsfull fritid (Dyhre 2007:6). De förändrade kraven som unga sägs ställa på arbetsgivare och chefer kan resultera i svårigheter att både rekrytera och behålla unga i organisationen (Lindgren et al. 2005:112). Tulgan (2009:10) menar att arbetsgivare därför bör förändra sina strategier för att attrahera generation Y.
7
Samtidigt som den unga generationen ställer krav på omgivningen, ställer de också höga krav på sig själva och arbetar resultatinriktat (Parament 2009:224). Enligt Eisner (2005:9) är de en generation med målinriktade individer som är intresserade av sitt eget självförverkligande och sin egen framgång. Det vet vad de vill och tillämpar en rak och öppen kommunikation, vilket kan kollidera med äldre generationers värderingar. Flera undersökningar visar också att generation Y förväntar sig tydlig och rak kommunikation från chefer och ledning i form av snabb feedback på utfört arbete (Parament 2009:88, Eisner 2005:6).
2.4.3 Minskad lojalitet
Dyhre (2007:5) påvisar i sin studie att den unga generationens lojalitet gentemot arbetsgivare har avtagit. I undersökningen hade över hälften av de tillfrågade funderat på att byta arbete inom ett år. Dessutom hade var tredje person sökt arbete inom en annan organisation de senaste 12 månaderna. Enligt Dyhre tyder detta på att den yngre generationen inte värdesätter långa anställningar på samma sätt som äldre gör. Samma undersökning kommer dock fram till att unga anser att en trygg anställning är en av de viktigaste sakerna en arbetsgivare kan erbjuda samtidigt som de söker efter utmaningar. Liknande slutsats redovisar Parament som menar att den unga generationen värderar trygghet på ett annat sätt än äldre. Att arbeta i projekt och ta tillfälliga vikariat blir allt vanligare bland unga men är inte något som skall betraktas som minskat behov av trygghet. Istället är det ett tecken på att unga vill ha trygghet samtidigt som de vill ha tillgång till olika valmöjligheter. Trygghet för unga sitter således inte längre i anställningskontraktet, utan snarare i att ha stort socialt nätverk, i den egna kompetensen samt att själv kunna välja vart tryggheten skapas (Parament 2009: 41-42).
2.4.4 Fyra arbetslivsstilar
Lindgren et al. (2005:112) har i en skandinavisk studie undersökt skillnader mellan individer och deras värderingar och inställning till arbete. Utifrån resultatet konstruerade de en modell beståendes av fyra olika värderingskluster indelade i två dimensioner: trygghet kontra frihet och belöning kontra engagemang (se figur 1). Genom dessa två dimensioner konstruerades fyra olika arbetslivsstilar som förekommer i arbetslivet: Legoknekt, Volontär, Arbetstagare och Medarbetare. Legoknekten strävar efter belöningar och en känsla av frihet i arbetet.
Personlig behållning i form av befordran, status och arbetsresor utomlands eftersträvas.
Volontären söker efter frihet och engagemang i arbetet. Ett meningsfullt, självständigt och flexibelt arbete eftersträvas. Arbetstagaren vill ha ett arbete som erbjuder trygghet och monetära belöningar. En trygg försörjning värderas högst medan typ av arbete har mindre betydelse. Medarbetaren söker efter engagemang och trygghet i arbetet. Meningsfulla arbetsuppgifter samt goda sociala relationer på arbetsplatsen värderas högt.
Enligt studien går trenden mot att yngre föredrar frihet medan äldre värdesätter trygghet i högre utsträckning. Vidare visar resultatet att främst volontärer och legoknektar kommer att öka i framtiden. Yngre efterfrågar belöning samtidigt som de strävar efter att ha ett fritt och meningsfullt arbete. Svenska ungdomar söker lite av allt, men går mer mot engagemang än belöning. Den unga generationen värdesätter främst flexibla arbetstider, möjlighet att kunna
8
påverka sin arbetssituation, arbeta i projekt samt att vara oberoende (Lindgren et al.
2005:114). Samma slutsats redovisar även Eisner (2005:11) och Cennamo och Gardner (2008:11) i sina studier som visar att 80-talisterna efterfrågar frihet, flexibilitet och handlingsmöjligheter på arbetsplatsen.
Figur 1: Modell över arbetslivsstilar. Hämtad ur: Lindgren et al. (2005:13)
2.4.5 Kritiskt förhållningssätt
Eisner (2005:11) menar att arbetsgivare skall möta generation Y med positivism då företag har mycket att vinna tack vare deras tävlingsinstinkt och vilja att lyckas. Man ska utnyttja den unga generationens tekniska kompetens, sociala förmåga och deras goda arbetsmoral. 80- talisternas frammarsch på arbetsmarknaden kan skapa möjligheter för de redan nu högt tävlingsinriktade företagen, där högpresterande arbetare betraktas som en tillgång (Eisner 2005:9). Seaton och Boyd (2007:71) beskriver generation Y från ett mer kritiskt perspektiv.
De menar att den unga generationen har utvecklat sämre arbetsmoral och är mindre villiga att uppoffra sin livsstil för organisationens skull. Hur man uppfattar och beskriver en generation är således mycket subjektivt. Det är därför viktigt att förhålla sig kritisk till de studier och undersökningar som gjorts kring generation Y. Några som påpekat problematiken med att tvärsäkert uttala sig om en hel generation är Macky et al. (2008:858–860). De framhäver problematiken med att undersöka generationsskillnader, eftersom en generation innehåller många individer som växt upp ur olika sammanhang och miljöer. För att kunna uttala sig om en generation framhåller de att man måste hitta en stor gemensam nämnare för generationen ur ett samhällsperspektiv. De tar upp dilemmat med att det finns alltför många stereotyper kring generation Y. Stereotyper är en tro om vissa personliga egenskaper som en grupp av människor antas inneha och är ofta generaliserade, okorrekta samt svåra att bli av med (Myers 2008:302). Även Eisner (2005:10) påpekar att stereotyper och fördomar bör undvikas, genom att åldersskillnader diskuteras och arbetas med på samma sätt som mångfaldsfrågor. Fördomar är en negativ åsikt mot en viss grupp eller dess individer och är något som tenderar att uppkomma vid möte med människor, både medvetet och omedvetet (Myers 2008:302–304).
Detta gäller inte minst för chefer som bör uppmärksamma vilka fördomar de har till 80-
9
talisterna vid tillexempel en anställningsintervju (Passer & Smith 2008:650). Fördomar om unga vid rekrytering kan vara en orsak till den stora ungdomsarbetslösheten som idag råder. I april 2010 uppgick arbetslösheten för unga 15-24 år till 30,1 procent (SCB, AKU 2010).
2.5 Ledarstilar
Denna studie avser att beskriva hur chefer anpassar sitt ledarskap med avseende på ledarstil till generation Y. I detta kapitel presenteras därför ledarstilar som valts ut med stöd från tidigare studier om den unga generationen.
2.5.1 Klassiska ledarstilar
I början på 1900-talet fokuserade ledarskapsforskning främst på vilka egenskaper som gör en person till en bra ledare. Resultaten kom med tiden att visa sig vara motstridiga och intresset för denna typ av forskning svalnade. Istället började man studera ledarens beteende, vilket genererade en mängd olika teorier som ofta benämns ledarstilar (Forslund 2009:268-269). En av de klassiska teorierna utvecklades av Lewin, Lippitt & White (1939). Teorin utgörs av auktoritärt, demokratiskt samt låt-gå - ledarskap.
Den auktoritäre ledaren tar alla viktiga beslut helt på egen hand och delegerar arbetsuppgifter till de underställda. Ledaren har ensam ansvaret för att arbetet utförs och upprätthåller ordning på ett vänligt men diktatoriskt sätt. Kommunikationen parterna emellan går uppifrån och ned i hierarkin och kritiken ledaren ger till de anställda är personlig. Denna ledarstil bidrar till att de anställda får ett stort behov av självhävdelse vilket kan leda till att toleransen mot kollegor blir mycket liten (Lewin, Lippitt & White 1939:273, Granberg 2003:471–472, Bruzelius &
Skärvad 2004:372).
Den demokratiske ledaren utövar ett grupp- och utvecklingsorienterat ledarskap, vilket innebär att ledaren lyssnar på sina anställda och fattar beslut tillsammans med dem. Detta medför att det skapas en tvåvägskommunikation där bägge parter är delaktiga i beslutsprocessen. Ledaren arbetar också mot att de anställda själva ska hitta en bra arbetsform. Kritiken som ges till medarbetarna är saklig men kritisk. Den demokratiske ledarstilen får positiva effekter på arbetsgruppen då känslan av trygghet och frihet skapas (Lewin, Lippitt & White 1939:273, Granberg 2003:471–472).
Låt-gå ledaren utövar ett mycket passivt ledarskap och låter medarbetarna helt fritt fatta beslut. Ledaren ger heller ingen kritik eller kommentar på arbetets utförande. Denna ledarstil tenderar att skapa en känsla av otrygghet i arbetsgruppen och följden därefter blir, i likhet med den auktoritära ledarstilen, att anställdas självhävdelsebehov blir stort (Lewin, Lippitt &
White 1939:273, Granberg 2003:471–472).
Den traditionella ”comand-control” ledaren, som i likhet med den auktoritära ledaren, ensam fattar beslut och styr medarbetarna är något som inte passar den unga generationen enligt Amour (2005 refererad i Parament 2009:222). Fürth et al. (2002:116) drar samma slutsats då de menar att ledarens traditionella roll i att leda, fördela och kontrollera arbetet allt mer
10
försvunnit. Detta eftersom den yngre generationen har börjat ta över dessa arbetsuppgifter.
Eisner (2005:9–11) skriver att generation Y gärna arbetar i team och föredrar att arbeta i en platt organisation. Detta kan innebära att den demokratiska ledarstilen är något som passar generation Y. Detta eftersom en sådan ledare tillåter medarbetarna att vara delaktiga i beslutprocesser. En demokratisk ledare kan engagera unga i arbetet eftersom medarbetarna själva får vara delaktiga och påverka arbetets utförande. En låt- gå ledare kan ha svårt att inspirera generation Y eftersom en sådan ledare inte ger några riktlinjer i arbetet. Samtidigt ger denna ledarstil stort utrymme till att utveckla kreativitet och ger möjlighet för individen att gå sina egna vägar, vilket är något som generation Y påstås vilja göra (Eisner 2005:6).
2.5.2 Situationsanpassat ledarskap
Ett individfokuserat ledarskap riskerar att i allt för hög grad fokusera på att utveckla ledaren och se denne som en ensam deltagare (Bolman & Deal 2005:402). I verkligheten är ledaren en dynamisk aktör som präglas av sin omgivning och fattar beslut i kongruens med den. För att vara en god ledare krävs det att denne kan anpassa sig till nya situationer, personer och generationer. En bra chef i en situation kan vara en dålig chef vid en annan (Bolman & Deal 2005:403). Som nyast på arbetsmarknaden är generation Y fortfarande ett oupptäckt ledarskapområde för många chefer och därmed en ny situation för ledare att hantera (Eisner 2005:10). Vilket som är det mest fördelaktiga sättet att leda anställda på finns det motstridiga uppfattningar om. Situationsanpassat ledarskap är något som växt fram ur denna ovisshet.
Förespråkare för inriktningen menar att ledarskap kan se olika ut beroende på en mängd faktorer till exempel vilken position man som chef har, vilket land man befinner sig i eller vilken utbildning de anställda har etc. (Bolman & Deal 2005:406). En av de välkända teorierna inom det situationsanpassade synsättet är Hersey och Blanchards modell (se figur 2).
Deras teori är uppbyggd kring de tre dimensionerna: uppgift, relation och medarbetarnas mognad. Beroende på hur mycket ledaren väljer att fokuserar på att organisera arbetsuppgifterna och på att skapa goda sociala relationer på arbetsplatsen kan fyra olika ledarstilar tas fram. När dessa olika ledarstilar skall tillämpas styrs av medarbetarnas mognad.
Teorins skapare ansåg att ledarskapet måste anpassas beroende på medarbetarens kunnande och vilja att ta ansvar för arbetsuppgifterna. De menar att det inte existerar en ledarstil som passar i alla situationer utan att ledaren istället måste skifta ledarstil beroende på vilken situation denne befinner sig i (Hersey et al. 2000:173).
11
Figur 2. Situationsanpassat ledarskap. Hämtad ur: Hersey et al. (2000:182).
1. Instruerande ledare - En medarbetare som är ny i organisationen eller ny på en befattning anses ha låg mognad för arbetsuppgifterna och behöver ofta tydliga direktiv från ledaren. Det krävs då att ledaren ger klara instruktioner samt följer upp arbetet noga. Fokus på att skapa goda relationer är låg eftersom ledaren måste lägga mycket energi på att instruera medarbetaren i det arbete denne skall utföra.
2. Förklarande ledare- Den förklarande ledarstilen tillämpas då medarbetaren saknar kompetensen men har viljan att utföra arbetsuppgifterna. Det finns en ömsesidig tillit mellan ledaren och medarbetaren och ledarskapet går ut på att förklara, motivera och övertyga. Den förklarande ledaren försöker få de anställda att successivt ta egna beslut. Således har ledaren hög fokus på så väl uppgifternas utförande som på att skapa goda relationer till medarbetaren.
3. Involverande ledare- I denna fas anses medarbetaren ha relativt hög mognad och ledarskapet fokuserar på relationerna medan uppgiftsinriktningen avtar successivt. Beslut diskuteras och fattas gemensamt mellan ledare och medarbetare. Ledaren fungerar mer och mer som ett stöd åt medarbetarna som själva tillåts ta ansvar.
4. Delegerande ledare - När medarbetaren både är motiverad och har förmågan att utföra arbetet på egen hand har denne nått den högsta mognadsfasen enligt modellen. Ledaren har då låg fokus både på uppgiften och på relationen eftersom medarbetaren är kapabel och villig att ta ansvar, fatta beslut och implementera dem på egen hand.
Eisner (2005:10) skriver i sin studie att ett ledarskap anpassat för varje generation är något att sträva efter. För att tillvarata varje generations kompetens är därför det situationsanpassade ledarskapet lämpligt eftersom man ser ledarskapet som en process. Beroende på vilken mognad medarbetarna har, desto mer eller mindre behöver ledaren instruera dem. Det är då
12
möjligt att utnyttja alla individers olika talanger, se dem bli oberoende och tillföra viktig kompetens i organisationen (Granberg 2003:475).
2.5.3 Coachande ledarstil
Coachning är ett begrepp som blivit ett allt mer uppmärksammat i allmänna debatter, tv- program och dagstidningar under 2000-talet (Forslund 2009:285). Ursprungligen växte begreppet fram i idrottsvärlden där coachen var personen som tränade och ledde ett lag vid match. Coachens främsta uppgift var och är fortfarande att förmå idrottarna att nå uppställda mål, tillexempel att avancera en division genom att träna, motivera och inspirera dem (Bruzelius & Skärvad 2004:375). I litteraturen föreligger det dock motstridigheter om vad coachning innebär då det ibland avser en särskild ledarstil och i andra fall det arbete coachen utför. Trots att en viss oenighet framgår kring begreppet går det ändå att skönja det gemensamma draget att coachning handlar om att en person hjälper någon annan att nå uppsatta mål (Forslund 2009:285–287).
Den coachande ledaren är en diskuterande och delegerande ledare som har till uppgift att se till att medarbetarna har viljan och självförtroendet att prestera på topp. Coachen skall hjälpa medarbetarna att bli självständiga, engagerade och motiverade till att utföra arbetet på bästa sätt (Bruzelius & Skärvad 2004:375). För att lyckas med detta bör ledaren ställa frågor, uppmuntra och ge tydlig feedback och på så sätt bidra till medarbetarnas utveckling (Berg 2004:12). Genom samtal kan den coachande ledaren hjälpa medarbetaren att utveckla sin talang samt att nå såväl de personliga målen som organisationens. Därför kan coachen sägas fungera som en vägledare, mentor eller handledare. Coachning kan också betraktas som en process där ledaren och medarbetaren arbetar tillsammans för att nå uppsatta mål (Forslund 2009:288). Tidigare studier visar att coachning är en ledarstil som särskilt passar den unga generationen. De påvisar att ledaren måste stötta och coacha de unga medarbetarna i syfte att motivera dem till att arbeta mot organisationens mål. Vidare visar dessa studier att den coachande ledarstilen tillgodoser ungas krav på snabb feedback i arbetet (Fürth et al.
2002:118- 119, Eisner 2005:6).
2.5.4 Att leda generation Y
Fürth et al. (2002) har skapat en modell med avseende på hur en ledare ska leda den unga.
Modellen påvisar att ledaren skall navigera, inspirera, möjliggöra och använda kommunikation och förståelse i sitt ledarskap gentemot den unga generationen. En understimulerande arbetsmiljö och monotona arbetsuppgifter kan leda till att lojaliteten hos de unga medarbetarna sjunker Det krävs då att ledaren fungerar som en inspiratör som skapar motivation för att de unga ska stanna kvar inom organisationen. Ledaren måste underlätta för medarbetarna att arbeta mot strategier och mål, såväl företagets som de mer personliga. Detta kan göras genom att tillämpa en coachande ledarstil. Individualiseringen har bidragit till att den enskilde arbetstagaren allt mer skapat sig en egen uppfattning om tillvaron. Därför är det viktigt att ledaren har god kommunikationsförmåga. Konflikter undviks genom att ledaren har
13
förmåga att skapa en gemensam förståelse för organisationens vision, mål och värderingar (Fürth et al. 2002:116–117).
Sammanfattningsvis visar tidigare forskning att generation Y efterfrågar en ledare som är mindre auktoritär och som har en mer stödjande funktion. Studier visar att unga också vill ha en ledare som ger snabb feedback samt som låter dem vara delaktiga i beslutsprocessen. De ovan presenterande teorierna: de klassiska ledarstilarna, det situationsanpassade ledarskapet, den coachande ledarstilen samt en modell av Fürth et al. har legat till grund för den empiriska undersökning som genomförts inom ramen för denna studie.
14
3. Metod
I detta kapitel beskrivs tillvägagångssättet för vår empiriska undersökning. Vi redogör för val av metod, val av intervjupersoner, hur datainsamlingen förbereddes och genomfördes. Vidare beskrivs hur kodning och analys utfördes. Avslutningsvis diskuteras studiens trovärdighet samt etiska ställningstaganden.
3.1 Val av metod
Den här studien syftar till att få en djupare förståelse för chefers föreställning om och upplevelser av att leda unga, generation Y, i arbetslivet. Ett sådant syfte vore svårt att uppfylla med hjälp av en kvantitativ metod eftersom den begränsar möjligheten för respondenterna att uttrycka sina egna upplevelser och förhållningssätt (Repstad 1999:64). En enkät med färdiga svarsalternativ skulle således riskera att information som är av betydelse för studiens syfte aldrig kom upp till ytan. Denna studie är dessutom explorativ, vilket är ytterligare något som talar för att en kvantitativ metod inte är att föredra. För att göra eventuellt nya upptäckter inom området är det följaktligen inte lämpligt att enbart pröva tidigare teorier, vilket ofta är fallet med kvantitativa enkätundersökningar. En kvalitativ studie i form av intervjuer är istället den metod vi valt att tillämpa då den som Repstad (1999:12) uttrycker det: ”fångar the actors point of view”. Vad han syftar på är att den kvalitativa intervjumetoden gör det möjligt för forskaren att få en bild av respondenternas egna erfarenheter och förhållningssätt på ett nyanserat sätt. Dalen (2008:11) skriver i likhet med Repstads resonemang att den kvalitativa intervjumetoden fokuserar på att beskriva forskningsobjektens livsvärld och uppfattning om ett visst fenomen. I det här fallet utgörs fenomenet av att leda unga, generation Y, och med livsvärld avses de intervjuade chefernas ”upplevelser av sin vardag och hur vederbörande förhåller sig till denna” (Dalen 2008:11).
3.2 Urval av intervjupersoner
Det är viktigt att välja intervjupersoner utifrån studiens syfte samt de frågeställningar man har för avsikt att söka svar på (Repstad 1999:67). Vi kom därför fram till två huvudkriterier för urvalet: att de skulle vara chefer i ledande positioner samt att de var chefer till 80-talister/
generation Y. Målet var att finna chefer som arbetade inom den operativa verksamheten i nära anslutning till de anställda. Vi var inte intresserade av att jämföra olika grupper i form av till exempel skilda yrkeskategorier eller personer med skiftande erfarenhet. Det som skulle föra våra intervjupersoner samman var istället ledarskapet. Däremot strävade vi efter att få en bredd i urvalet med både män och kvinnor samt att olika yrken, befattningar på chefsnivå och branscher fanns representerade. Vi använde oss av vårt kontaktnät i både den offentliga och privata sektorn när urvalet påbörjades. Kontakt togs med några av dessa personer som i sin tur rekommenderade lämpliga intervjupersoner som uppfyllde urvalets kriterier och som kunde tänkas ha intresse i att medverka i studien. I vissa fall skickade de aktuella företagens ledning ut intresseanmälan via e-post till de operativa cheferna. I andra fall togs direktkontakt med de
15
rekommenderade personerna per telefon eller e-post. Denna urvalsmetod benämns vanligen för ”snöbollsprincipen” då vi via valda personer kunde nå andra personer att också inkludera i urvalet (Repstad 1999:45). Vid första kontakten informerades samtliga intervjupersoner om studiens bakgrund och syfte.
Det slutgiltiga urvalet bestod av åtta chefer, fem kvinnor och tre män i ålder 28 till 61 år, vilket uppfyller målet med att få en bredd på urvalet. Hälften av intervjupersonerna var anställda inom sjukvård och äldreomsorg eftersom det var främst inom dessa branscher våra kontakter fanns. Trots detta anser vi ändå att variationen blev relativt god då dessa personer arbetade inom både privat och offentlig verksamhet.
De två första intervjupersonerna arbetade som avdelningschefer på skilda sjukvårdsavdelningar inom landstinget i en medelstor kommun i Sverige. Den tredje intervjupersonen var anställd som enhetschef på en avdelning för äldreomsorg i en mindre kommun. Den fjärde arbetade som verksamhetschef på ett privat äldreboende i en mindre stad. Den femte intervjupersonen var anställd som kontorschef på en av storbankerna medan den sjätte intervjupersonen var gruppchef på ett finansbolag, bägge i en medelstor stad i Sverige. Den sjunde intervjupersonen arbetade i ett privat bolag inom tillverkningsindustrin i en mindre stad. Den åttonde och sista intervjupersonen var anställd inom detaljhandeln i en medelstor stad.
Intervjupersoner Födda - årtionden Kön Marknad Bransch
Totalt: 8 40-talet: 1 Män: 3 Privat: 5 Sjukvård: 2
50-talet: 2 Kvinnor: 5 Offentlig: 3 Finans: 2
60-talet: 3 Tillverkning: 1
70-talet: 1 Detaljhandeln: 1
80-talet: 1 Äldreomsorg: 2
Figur 3: Urval av intervjupersoner.
3.3 Intervjuguide
För att inte riskera att komma ifrån huvudämnet under intervjuerna valde vi att utforma en intervjuguide. Utifrån studiens frågeställningar tog vi i enlighet med Dalens (2008:31) resonemang fram ett antal teman relevanta för studiens syfte. De två huvudteman som valdes var generation Y:s värderingar och ledarskap. Med studiens teoretiska referensram som stöd försökte vi sedan skapa underliggande frågor till dessa teman. Vi lade till ytterligare tre teman där det ena utgjordes av bakgrundsfrågor som skulle fungera som inledning medan den andra utgjordes av frågor som rör organisationen och dess uppbyggnad i förhållande till ålderstrukturen. Det sista temat berörde frågor om framtidens ledarskap samt avslutande kommentar. Vid skapandet av en intervjuguide är det viktigt att fundera på vilka frågor som är viktigast, om de är relevanta, men också över dess formulering, ordningsföljd och format (Gillham 2008:42–43). Efter att ha konstruerat intervjuguiden gick vi därför igenom frågorna flera gånger för att säkerställa att de passade in i sammanhanget, hade koppling till studiens syfte men också för att bedöma hur tydliga de var. Vi lät även vår erfarna handledare, i enlighet med Gilliams (2008:44) rekommendationer, granska intervjuguiden för att sedan
16
erhålla värdefulla kommentarer. Intervjuguiden reviderades ytterligare och nästkommande steg innebar att vi genomförde en förpilotstudie på en respondent som vi ansåg vara lämplig för att kunna uttala sig om studiens centrala frågor. Syftet med förpilotstudien var att få feedback på frågorna i intervjuguiden samt att pröva hur vi själva förhöll oss till den (Gillham 2008:48). Efter genomförandet av den första pilotstudien reviderades ordningsföljden på ett par frågor, några togs bort medan några frågor adderades. Detta gjordes för att syftet med intervjun skulle framkomma på ett mer tydligt vis. En hypotetisk fråga lades även till samt flera användbara begrepp som kunde kopplas till den teoretiska referensramens ledarskapsteorier. Avslutningsvis genomfördes en pilotstudie för att testa den slutgiltiga intervjuguiden, vilket endast föranledde mindre ändringar. Samtliga svar i intervjuguiden lämnades öppna i syfte att låta intervjupersonerna själva formulera sin tankar. En sådan intervju kallas vanligen semistrukturerad där förutbestämda ämnen styr riktningen under intervjun (Dalen 2008:31).
3.4 Genomförande av intervjuer
Alla intervjuer genomfördes mellan den 30 mars och den 16 april. Redan när tid bokades med intervjupersonerna bestämdes också en ostörd plats att vara på. Samtliga föredrog att intervjun hölls på deras kontor eller i ett konferensrum på arbetsplatsen. Vikten av att ha tillgång till en ostörd plats under intervjun är något som Repstad (1999:72) tagit upp och menar att val av intervjuplats kan ha stor påverkan på hur intervjun faller ut. Vid samtliga intervjuer användes en diktafon, efter att vi fått intervjupersonernas godkännande, i syfte att dokumentera intervjupersonernas utsagor. Inspelning av intervjuer har flera fördelar då det dels möjliggör att fokus kan läggas på vad intervjupersonerna återberättar. Dels är det fördelaktigt att ha en ordagrann återgivning av intervjuerna vid analysarbetet (Repstad 1999:70–71). Vid sju av de åtta intervjuerna medverkade vi båda två, där den ena höll i intervjun medan den andra gjorde anteckningar på dator, skötte inspelningen samt fungerade som stöd. Växelvis bytte vi roller.
Vid intervjun där intervjuaren var ensam användes endast diktafon som hjälpmedel. Vid två av de åtta intervjuerna uppkom tekniska problem vilket innebar att en av intervjuarna istället tvingades föra mycket noggranna anteckningar på dator. Vi är medvetna om att detta kan ha inneburit att viktiga utsagor gick förlorade. För att minimera en sådan risk gick vi omedelbart efter intervjuerna igenom och kompletterade materialet medan intervjun fortfarande fanns kvar i minnet. Samtidigt bör de påpekas att de finns nackdelar med att spela in intervjuer.
Repstad (1999:71) skriver att vissa personer kan känna sig obekväma i en situation då de spelas in och därför blir tysta. Detta var dock inget vi upplevde, vilket sannolikt hade samband med diktafonens minimala storlek.
I början av varje intervju informerade vi kortfattat återigen om studiens syfte för att sedan komma in på de inledande frågorna. Under intervjun följde vi intervjuguiden i den mån det var möjligt. I flera fall kom intervjupersonerna själva in på frågor som enligt guiden skulle ha tagits upp senare. Då anpassades ordningsföljden allt efter hur intervjun föregick. Repstad (1999:64) menar att man aldrig ska avbryta en person för att få korrekt ordningsföljd eftersom det kan leda till att personen i fråga blir irriterad och hämmad. Under intervjuerna strävade vi
17
efter att skapa en god relation till intervjupersonerna genom att bland annat småprata, söka ögonkontakt och visa genuint intresse för deras utsagor. Detta menar Dalen (2008:39) är grundläggande för att få en person att dela med sig av sig själv och sina tankar. Vidare gav vi gott om tid till intervjupersonerna att reflektera över frågorna och pauser välkomnades. Vissa av de intervjuade var svåra att få igång ett samtal med, vilket löstes genom att omformulera frågan eller ställa en hypotetisk fråga. En sådan fråga löd: ”Vissa påstår att 80-talister vill avancera snabbt i organisationen, hur upplever du det?”. I dessa fall frångick vi intervjuguiden då vi ansåg att det bidrog till att samtalet fortgick bättre och resulterade i värdefull data. Detta påstående styrks av Repstad (1999:75) som menar att en hypotetisk fråga kan användas för att uppmuntra till fördjupning om ett ämne.
Efter ett antal genomförda intervjuer blev vi mer erfarna som intervjuare och kunde därför ibland lägga in en ledande fråga som frångick intervjuguiden. Detta bidrog till att vi fick fram betydelsefull information kring chefernas verkliga uppfattningar. Precis som Kvale och Brinkmann (2009:289) skriver är vi medvetna om att användningen av ledande frågor är tabubelagt på grund av en tradition av att vara objektiv vid insamlande av data. Dock anser vi i likhet med författarna att ledande frågor vid intervjuer ibland kan vara nödvändigt för att utvinna ett målande svar av intervjupersonerna. Dessutom har dessa frågor ytterligare en funktion som innebär att man kan verifiera intervjupersonernas svar samt testa tillförlitligheten (Kvale & Brinkman 2009:288). En sådan fråga som tillämpades under intervjuerna var: ”Så du använder dig av situationsanpassat ledarskap?”.
Så kallade sonderade frågor blev även aktuella under intervjuerna, vilket innebär att man uppmuntrar intervjupersonen att berätta mer om något när man misstänker att de faktiskt finns mer att berätta (Gillham 2008:57). Exempel på sådana frågor som uppkom under intervjuerna var: ”Hur tänker du då?” och ”Kan du berätta mera?”. Syftet med dessa frågor var att få intervjupersonerna att fortsätta prata om saken med sina egna ord. Varje intervju avslutades sedan med att intervjupersonerna gavs möjlighet att lägga till information som inte uppkommit under intervjun. Detta menar Repstad (1999:77) är betydelsefullt för att personen ifråga inte skall känna att viktig information inte kommit upp till ytan. Dessutom var det ett sätt att försäkra oss om att datamaterialet blev fylligt. Efter varje intervju diskuterade vi också aspekter som kunde vara intressanta för den kommande analysen. Varje intervju varade i mellan 40-60 minuter.
3.5 Kodning och analysmetod
Omedelbart efter varje intervju försökte vi i den mån vi hann, transkribera det inspelade datamaterialet ordagrant. På grund av begränsad tid valde vi att utesluta icke-verbala uttryck som kroppsspråk i dokumentationen. Av samma anledning uteslöts även paralingvistiska fenomen som tillexempel tonläge och betoningar (Gillham 2008:125). När alla intervjuer transkriberats valde vi att återigen lyssna igenom materialet för att säkerställa att viktig data inte gick förlorad. Vi började sedan läsa igenom alla transkriptioner och upptäckte att vissa frågor inte hade blivit besvarade i ett fåtal av intervjuerna. Därför kontaktades de berörda
18
intervjupersonerna via e-post och ombads skicka skriftligt svar på de aktuella frågorna.
Svaren som returnerades adderades sedan i transkriptionsmaterialet.
Vi valde att först strukturera och koda det avsnitt som behandlade generation Y:s värderingar.
Under den inledande kodningsprocessen använde vi oss av vad Repstad (1999:108,112) kallar
”sax och kuvertmetoden”. Det innebar att vi under genomläsningen gjorde urklipp i delar av materialet som vi ansåg var viktiga. Urklippen sorterades sedan in i grupper som hade gemensamma drag. Dessa grupper bildade sedan olika kategorier som placerades i separata
”kuvert”. Exempel på kategorier var ”ledighet” och ”rörlighet”. Tack vare att vi markerade varje enskild transkription med en separat färg var de möjligt att härleda vem som sagt vad, vilket är något som Repstad (1999:109) påpekar är viktigt. Efter första gallringen läste vi båda två åter igenom materialet som placerats i de olika ”kuverten”. I varje kuvert; kategori, försökte vi sedan söka efter mönster och gjorde därför genomgående markeringar i texten och korta noteringar i marginalen. Nästa steg var att söka samband mellan det hitintills kodade materialet. Genom att ställa frågor till de olika ”kuvertens” innehåll och använda vår kreativitet kunde vi slå ihop flera kategorier som tillsammans bildade olika bilder. De tidigare nämnda kategorierna ”rörlighet” och ”ledighet” bildade gemensamt bilden ”den frihetssökande generationen”. Detta eftersom vi fann att de båda kuvertens innehåll hade fokusering kring begreppet frihet. Ytterligare tre bilder togs fram genom att olika ”kuvert”
lades samman. Dessa fyra bilder beskriver chefers föreställningar om och upplevelser av generation Y i arbetslivet i förhållande till äldre generationer. Nästa steg blev att koda de delar av det empiriska materialet som behandlade ledarskap. Urklipp av citat gjordes som sedan kunde anslutas till de fyra bilderna. Utifrån dessa bilder startades sedan analysarbetet med att koppla det empiriska materialet till den teoretiska referensramen. Samma procedur gjordes sedan med de övriga delarna i intervjuguiden, den inledande, den som berörde organisationen samt den avslutande. Under kodnings- och analysskedet upptäckte vi att flera av frågorna i intervjuguiden saknade relevans för studiens syfte. Därför uteslöt vi till exempel frågor som: ”Anser du att det finns en bästa ledare?”. Avslutningsvis sammanfattade vi dataanalysen och kunde därefter komma fram till studiens slutsatser.
Denna ovan beskrivna kodnings- och analysprocess kan sägas vara inspirerad av de tekniker som används inom grounded theory. I den inledande fasen av kodningen tillämpade vi öppen kodning som omfattar den process då data bryts ner i mindre delar, undersöks, jämförs och kategoriseras. Detta motsvarar den fas då vi skapade våra ”kuvert” innehållande kategorier.
Nästa steg enligt den kodningsteknik som används inom grounded theory är att analysera hur dessa kategorier förhåller sig till varandra, vilket benämns axial kodning. Detta motsvarar den fas då vi analyserade kuvertens innehåll och skapade de fyra bilderna (Corbin & Strauss 2008:195).
3.6 Studiens trovärdighet
I en kvalitativ studie är syftet till skillnad från en kvantitativ studie att upptäcka företeelser, tolka och förstå dessa samt beskriva uppfattningar. Vid datainsamlingen är det därför viktigt att forskaren har samlat in tillräckligt bra empiriskt material för att kunna göra en trovärdig
19
tolkning av respondenternas livsvärld (Patel & Davidsson 2003:103). Vår intervjuguide möjliggjorde en utgångspunkt för få ett bra empiriskt material att tolka. Kritik som kan riktas mot datainsamlingen är dock att flera frågor i intervjuguiden saknade relevans för studiens syfte. Detta upptäcktes som nämnts tidigare, först vid analysstadiet. Dock anser vi att det inte påverkar studiens trovärdighet, eftersom de överflödiga frågorna endast tillförde extra data.
Den mest väsentliga empirin framkom trots det, vid intervjuerna. En aspekt som kan ha haft viss påverkan på studiens trovärdighet är faktumet att vi båda två växelvis intog rollen som intervjuare. Detta kan ha inneburit att intervjupersonerna uttryckt sig annorlunda beroende på vem av oss bägge som höll i intervjuerna (Kvale & Brinkman 2009:246). För att undvika detta valde vi i möjligaste mån att hålla oss till intervjuguiden, så att alla intervjupersoner tillfrågades liknande frågor.
Något annat som kan ha påverkat studiens trovärdighet är hur vida de intervjuade kände sig bekväma med att utrycka sina åsikter. Faktumet att vi som intervjuare tillhör den målgrupp, 80-talister, som intervjupersonerna ombads uttala sig om kan ha påverkat deras utsagor. I en av de åtta intervjuerna fick vi en känsla av att intervjupersonen förhöll sig politiskt korrekt till de frågor som berörde 80-talisternas värderingar. I detta fall tillämpades sonderande och hypotetiska frågor i syfte att uppmuntra personen att uttrycka sina innersta förställningar. En annan reflektion är att vår egen förförståelse inom ämnet kan ha haft viss inverkan på hur vi tolkat datamaterialet och därmed påverkat studiens trovärdighet. Detta gäller särskilt de delar av data som berörde 80-talisternas värderingar, eftersom vi som bedrev studien själva är 80- talister. Vi var medvetna om denna risk redan vid studiens startpunkt och försökte därför i möjligaste mån bortse från personliga preferenser samt ha ett öppet sinne. Som Patel &
Davidsson (2003:30) nämner är det svårt att inte färgas av sin förförståelse. De menar dessutom att subjektivitet vid forskning inte alltid behöver vara negativt för att tolka och förstå helheten av ett forskningsobjekt. Därför ser vi inte att vår förförståelse för ämnet påverkar studiens trovärdighet i någon högre grad.
För att kommunicera tolkningen av datamaterialet på ett tydligt sätt i den slutgiltiga textrapporten valde vi att använda oss av citat under skapandet av analys- och resultatkapitlet.
Läsaren har då själv möjlighet att få kontakt med de intervjuades egna utsagor och uppfattningar. Detta möjliggör att en jämförelse av våra tolkningar kan göras med delar av datamaterialet, vilket kan anses öka studiens trovärdighet. Samtidigt har citaten en annan funktion i form av att de kryddar texten så att den blir mer spännande att läsa (Repstad 1999:121).
3.7 Etiska ställningstaganden
Vi har valt att tillämpa de forskningsetiska principerna som vetenskapsrådet tidigare rekommenderat för humanistisk-samhällsvetenskaplig forskning. Dessa principer berör samtycke, information, konfidentialitet samt nyttjande (VR 2002). När intervjupersonerna tillfrågades om medverkan i studien var vi angelägna om att lämna tydlig information om studiens syfte, hur intervjun skulle genomföras samt hur mycket tid den beräknades ta i anspråk. Detta gjordes antingen muntligt per telefon eller skriftligt via e-post.
20
Intervjupersonerna upplystes dessutom om att deltagandet var helt frivilligt, samt att de när som helst under studien var fria att avbryta sin medverkan. Samtliga tillfrågade gav sitt samtycke till att delta i studien. Vi garanterade även de medverkande konfidentialitet genom att varken namn eller arbetsplats skulle anges i den slutgiltiga rapporten. Redan när vi transkriberade och analyserade intervjuerna valde vi dessutom att tilldela varje dokument ett kodnamn istället för dess verkliga namn. Vidare tog vi hänsyn till nyttjandekravet som innebär att all insamlad data enbart används till denna studie samt att ingen obehörig kan få tillgång till datamaterialet.
21
4. Analys och resultat
I detta kapitel analyseras det insamlade datamaterialet och kopplas till studiens teoretiska referensram. Kapitlet är uppbyggt i fyra olika avsnitt som avser beskriva chefers upplevelser av och föreställningar om generation Y, i förhållande till äldre generationer. Vidare analyseras och redovisas hur chefer anpassar sitt ledarskap till generation Y.
Utifrån intervjuerna har vi funnit fyra bilder som illustrerar hur chefer upplever generation Y på arbetsmarknaden. Dessa bilder beskriver chefers föreställningar och upplevelser om vilka egenskaper som karaktäriserar den unga generationen samt vad som skiljer dem från äldre generationer. Bilderna fokuserar på teknisk kompetens, kommunikativ kompetens samt strävan efter frihet och strävan efter karriärmässig utveckling. Till varje bild har vi analyserat hur chefer anpassar sitt ledarskap med avseende på ledarstil till generation Y.
4.1 Den teknikkunniga generationen
Vid chefers beskrivning av generation Y är den tekniska kunskapen ett återkommande tema.
Chefer har en föreställning om att unga är kompetenta internet- och mobilanvändare som använder sig av sociala medier i högre utsträckning än äldre generationer. Det finns en uppfattning om att unga har en naturlig fallenhet för tekniken och därför är något som upplevs karaktärisera den unga generationen. Som en konsekvens av det stora teknikkunnandet uppfattar chefer att unga har ett behov av att ständigt vara nåbara via mobil och internet.
Vidare upplevs den ständiga tillgängligheten vara något som påverkat vilka värderingar den unga generationen anammat.
Chefers upplevelser av att unga utmärker sig som teknikkunniga är inte ett helt oväntat påstående. Detta eftersom den unga generationen har växt upp med tekniken på ett helt annat sätt än äldre. Detta påstående styrks av Dyhre (2007:6) som menar att den yngre generationen ser tekniken som en självklarhet eftersom de har lärt sig att hantera den under hela sin uppväxt. Samma slutsats drar även Eisner (2005:6) som påvisar att generation Y:s tekniska kunskaper är en konsekvens av att de växt upp i ett samhälle som domineras av digital teknik.
Ur intervjuerna framkom att den tekniska kompetensen påverkat vilka värderingar den unga generationen anammat. Bland annat hade chefer en föreställning om att unga är vana vid att ständigt vara nåbara genom mobil, Facebook och andra sociala medier. Detta är något som de menar skiljer äldre och yngre generationers värderingar åt. Äldre generationer har inte växt upp i ett samhälle med samma närhet till internet och värderar därför saker i livet på ett annorlunda sätt (Dyhre 2007:6). Detta bekräftas av Fürth et al. (2002:17) som påvisar att uppväxten och samhällets rådande normer har stor betydelse för vilka värderingar en individ tillägnar sig. Andra exempel på värderingar som skiljer äldre och yngre generationer åt är att unga upplevs ha en annan syn på vad som är acceptabelt i arbetslivet. Unga sjukskriver sig till exempel via SMS eller Facebook vilket är något som inte förekommer bland äldre. Vidare blev det framträdande att chefer upplever en svårighet för unga att skilja på arbete och privatliv som följd av deras tekniska intresse. De intervjuade uppger att den teknikkunniga
