Ledarens kompetens och kommunikationsvägar i en digitaliserad värld

LEDARENS KOMPETENS OCH

KOMMUNIKATIONSVÄGAR I EN DIGITALISERAD

VÄRLD

Eda Cakici, Maria Franz

Enheten för företagsekonomi Civilekonomprogrammet Kandidatuppsats, 15 hp, HT 2019

Handledare: Ulrica Nylén

SAMMANFATTNING

Att kommunicera är en vital del för en ledare då den vill lyckas förmedla gemensamma mål och visioner till sina medarbetare. Hur en organisation kommunicerar har förändrats i takt med digitaliseringen. Kommunikationen har gått från face-to-face och mail till idag där organisationer använder sig av ett flertal olika kommunikationsvägar. Det innebär att ledare står i en omfattande förändring som ställer krav på att de kan hantera digital teknik i en allt snabbare takt. De utvecklar därmed sina olika kompetenser för att hänga med i den digitala världen.

Syftet med denna studie är att skapa en djupare förståelse för vilka kompetenser och kommunikationsvägar som ledare använder sig utav i en allt mer digitaliserad organisationskommunikation. Detta för att skapa en förståelse för hur ledare uppfattar vilka kompetenser som de har behövt utveckla de senaste åren och känner att de kommer behöva utveckla framöver.

För att kunna skapa denna förståelse har en kvalitativ undersökningsmetod använts då det hållits åtta intervjuer med ledare som dagligen kommunicerar via digitala kanaler och har flera års erfarenhet av en ledande roll. Ur intervjuerna framkom det att ledare använder sig allt mer av chattforum och diverse videokonferensverktyg för att kommunicera.

Att skapa relationer över digitala kanaler framkommer som en utmaning och ledare behöver utveckla sina sociala och emotionella kompetenser. Det blir även viktigt att förstå sig på olika sätt att kommunicera och en god kommunikativ kompetens blir därför väsentlig för att lyckas framföra budskap på ett så tydligt sätt som möjligt. För att kunna hantera förändringar i tekniken och de ökade antalet kommunikationskanaler krävs också att ledare fortsätter att utveckla sin tekniska kompetens. Det framkom flera andra kompetenser som också har stor betydelse för att ledare ska kunna klara av förändringar i en digitaliserad organisationskommunikation.

Nyckelord: Organisationskommunikation, digitalisering, ledarskap, kompetens

FÖRORD

Denna kandidatuppsats är utfört på Handelshögskolan vid Umeå universitet (USBE).

Vi vill inledningsvis tacka vår handledare Ulrica Nylén för hennes handledning under arbetets gång. Vidare vill vi även rikta ett stort tack till alla respondenter som ställde upp på att bli intervjuade, utan de hade studien inte varit möjlig.

Slutligen vill vi rikta ett stort tack till våra nära och kära för det stöd som har varit motiverande för oss.

Tack!

Umeå, januari 2020

_____________________ _____________________

Eda Cakici Maria Franz

INNEHÅLLSFÖRTECKNING

1 INLEDNING ...1

1.1 ÄMNESVAL ... 1

1.2 PROBLEMBAKGRUND ... 1

1.3 FORSKNINGSGAP ... 3

1.4 SYFTE OCH FRÅGESTÄLLNINGAR ... 3

1.5 CENTRALA BEGREPP ... 4

1.6 AVGRÄNSNINGAR ... 4

2.FÖRFÖRSTÅELSE ...5

2.1 FÖRFÖRSTÅELSE ... 5

2.2 TEORETISK FÖRFÖRSTÅELSE ... 5

2.3 PRAKTISK FÖRFÖRSTÅELSE ... 5

3 TEORETISK REFERENSRAM ...6

3.1 KOMMUNIKATION ... 6

3.2 ORGANISATIONSKOMMUNIKATION ... 8

3.3 DIGITALISERING ... 9

3.4 UTMANINGAR MED DIGITAL KOMMUNIKATION ... 11

3.5 FÖRTROENDESKAPANDE GENOM DIGITALA KANALER ... 12

3.6 LEDARKOMPETENSER ... 13

3.6.1 THREE-SKILLS APPROACH ... 13

3.6.2 SKILLS MODEL ... 14

3.6.3 LIKHETER OCH OLIKHETER INOM KOMPETENS ... 16

3.6.4 EMOTIONELL INTELLIGENS ... 16

3.7 VIRTUELLA LEDARE ... 17

3.8 SAMMANFATTNING ... 18

4 VETENSKAPLIGA UTGÅNGSPUNKTER ...19

4.1 FORSKNINGSFILOSOFI ... 19

4.2 ONTOLOGI ... 19

4.3 EPISTEMOLOGI ... 20

4.4 VAL AV FORSKNINGSANSATS ... 20

4.5 FORSKNINGSSTRATEGI ... 21

4.6 LITTERATURSÖKNING ... 22

5 PRAKTISKT TILLVÄGAGÅNGSSÄTT ...23

5.1 METOD FÖR DATAINSAMLING ... 23

5.2 URVAL ... 24

5.3 UPPLÄGG OCH GENOMFÖRANDE ... 26

5.4 BEARBETNING AV DATAMATERIAL ... 30

5.5 ANALYS AV DATAMATERIAL ... 30

5.6 TROVÄRDIGHET, TILLFÖRLITLIGHET OCH ÖVERFÖRBARHET ... 31

5.6.1 TROVÄRDIGHET ... 31

5.6.2 TILLFÖRLITLIGHET ... 32

5.6.3 ÖVERFÖRBARHET ... 32

5.7 ETISKT STÄLLNINGSTAGANDE ... 32

6 EMPIRI ...34

6.1 PRESENTATION AV RESPONDENTERNA ... 34

6.2 KOMMUNIKATION ... 36

6.3 DIGITALISERAD ORGANISATIONSKOMMUNIKATION... 37

6.4 KOMPETENS ... 43

7 ANALYS OCH DISKUSSION ...46

7.1 ORGANISATIONSKOMMUNIKATION ... 46

7.2 KOMMUNIKATIONSVÄGAR ... 47

7.3 KOMPETENS ... 48

8 SLUTSATS ...55

8.1 REKOMMENDERATIONER I PRAKTIKEN ... 56

8.2 ALTERNATIV FORSKNING ... 57

8.3 SAMHÄLLELIGA ASPEKTER ... 57

REFERENSLISTA ...59

APPENDIX ...63

APPENDIX 1: INTERVJUGUIDE ... 63

APPENDIX 2: INTRODUKTIONSBREV TILL RESPONDENTER ... 65

1

1 INLEDNING

I detta inledande kapitel presenteras problembakgrunden som ligger till grund för studien. Sedan går vi vidare med att beskriva forskningsgap, syfte och frågeställningar, centrala begrepp och avslutningsvis lyfter vi fram våra avgränsningar.

1.1 PROBLEMBAKGRUND

För ledare är kommunikation ett mycket viktigt arbetsverktyg. Det kan röra sig om att informera om arbetsmål, kommunicera värderingar, diskutera resultat eller vägleda och stimulera medarbetarna till utveckling (Nilsson & Waldemarson, 2011, s.7). Hur en ledare kommunicerar har dock förändrats i takt med digitaliseringen. Den interna kommunikationen i en organisation har gått från face-to-face interaktion som kompletterades med brev och en mängd andra papper, till idag där stor del av all organisationskommunikation sker via digitala kommunikationsvägar (Purvanova &

Bono, 2009, s.343; Avolio & Kahai, 2003, s.325–327). Den sociala interaktionen har även minskat med den allt lättare möjligheten att kommunicera utan att träffa sina medarbetare face-to-face (Kaufmann & Kaufmann, 2010, s.399). Därmed blir det allt svårare att ignorera digitaliseringen av organisationskommunikationen. Med termen organisationskommunikation menas organisationsmedlemmarnas formella och informella kommunikation, internt och externt i organisationen (Johansson, 2003). Vilka aspekter av kommunikationen som bidrar till upplevelsen av att kommunikationen är formell eller informell samt extern eller intern bestäms utifrån aktuell kontext.

Formell kommunikation handlar i huvudsak om ett schemalagt utrymme för kommunikation. Det förekommer via formella kommunikationskanaler som exempelvis planerade möten eller uppsökandet av en kollega för att diskutera något specifikt.

Däremot är informell kommunikation sällan förutbestämt utan syftar mer på all spontant uppkommen kommunikation, som exempelvis en träff i korridoren, vid kopieringsapparaten, i personalrummet etc (Falkheimer & Heide, 2014, s.112, s.130–131;

Falkheimer & Heide, 2003, s.90–91). Vidare är intern kommunikation en kommunikation som endast äger rum inom en organisation, medan dialogen mellan organisationen och omvärlden kallas extern kommunikation (Erikson, 2017, s.248–249). Denna studie kommer däremot huvudsakligen inriktas på den interna kommunikationen, men inte bortse från den externa, då den externa kan antas påverkas av den interna.

Iveroth et al (2018, s.65) hävdar att kommunikation är en värdefull faktor inom en organisation och poängterar att många organisationer har lämnat envägskommunikationen och öppnat upp möjligheten till tvåvägskommunikation.

Anledningen är att ledarens sätt att kommunicera har förändrats under de senaste årtiondena från den hierarkiska ledarskapsstilen som dominerades av envägskommunikation till den inkluderande och empatiska ledarskapsstilen som präglas av tvåvägskommunikation (Iveroth et al., 2018, s.68). Det innebär att information kan spridas till samtliga i en organisation där mottagaren ska ge återkoppling dels för att visa att informationen har framkommit korrekt och dels för att föra dialogen vidare. Det ställer således krav på att organisationen och dess ledning kontinuerligt fortsätter att utvecklas och anpassas till förändringen (Iveroth et.al., 2018, s.65–68). Tidigare studier om kompetens (Katz, 1955; Bass et.al., 2008; Mumford et.al. 2000) visar nämligen att ledare

2 hela tiden måste utveckla sina kompetenser för att kunna möta förändringar som uppstår, förändringar såsom nya kommunikationsformer (Sandberg & Targama, 1998, s.75).

När det personliga mötet byts ut mot en ökad informationsmängd, bland annat via email, kan det medföra en negativ påverkan på den psykosociala miljön och öka stressen hos medarbetare (Lindgren & Vallbo, 2016, s.32–33). Stressyndrom är ett problem som i slutändan måste hanteras av ledaren. Problemet med stress har uppmärksammats i flera olika studier (Lindgren & Vallbo, 2016; Nordlund, 2008) och har blivit ett allmänt känt problem, men där det är svårt att veta vilka åtgärder eller förändringar som ledarna har gjort för att hantera problemet. Därför kan man ställa sig frågan om ledarna anser att det har krävts en kompetensutveckling från deras sida för att hantera stressen hos medarbetarna.

Tidigare studier (Dahlstedt & Åkerström, 2014; Heide, 2002; Lindgren & Vallbo, 2016 mf.) gjorda inom ämnet ”digitalisering av organisationskommunikation” skapades ur ett medarbetarperspektiv och tar inte ledarnas perspektiv i beaktande, vilket gör att vi inte har tillräcklig information om de krav som ställs på dem. Enligt de studier som utförts framkommer det att medarbetarna har påverkats av digitaliseringen på flera olika sätt.

Det står att medarbetarna får en större inblick i processerna som sker i bolaget, att de förväntar sig att bli inkluderade i beslut, blir stressade på grund av för stort informationsflöde eller att de kan känna sig exkluderade om ledare väljer att använda sig av envägskommunikation (Dahlstedt & Åkerström, 2014; Heide, 2002; Lindgren &

Vallbo, 2016). Därför kan man bilda sig en uppfattning att om medarbetarna påverkas till den utsträckning som de gör, bör också ledarna påverkas och tvingas utveckla sig själva för att hantera de förändrade förhållandena som uppkommer?

Enligt Arklan (2011, s.10300) har ledaren och dess kommunikativa förmåga en stor betydelse för att en organisation ska lyckas på bästa sätt. Det är därför viktigt att ledaren förstår sig på kommunikationen i en organisation, för att lyckas i sitt arbete och kunna hantera problem som uppstår (Arklan, 2011, s.10301). Det kan därför antas att ledaren behöver utveckla och förändra sina kompetenser för att kunna hantera de förändringar som har skett i organisationskommunikationen när den blir allt mer digitaliserad.

Bruzelius och Skärvad (2017, s.357) betonar också ledarens roll och menar att ledarskap är en social process som bygger på en relation mellan ledare och ledda. Det är en påverkansprocess i syfte att få andra människor att agera på ett sådant sätt att organisationen klarar sina uppsatta mål. Vardera delen av processen har sin uppsättning av kompetenser som krävs för att ledarskapet ska lyckas. Eftersom en stor del av all organisationskommunikation sker via digitala kommunikationsvägar (Purvanova &

Bono, 2009, s.343; Avolio & Kahai, 2003, s.325–327) kan man anta att förutsättningarna att bygga relationer förändras. Det kan innebära att andra typer av kompetenser efterfrågas bland ledare. Det kan bli aktuellt för ledare att lära sig hur man bygger goda digitala relationer. Att skapa visioner och förståelse för medarbetarna kan exempelvis knytas an till en hög social kompetens (Mumford et.al 2000 s.19–20). Det är en kompetens som är viktig för att ledare ska lyckas skapa engagerade medarbetare, vilket är en förutsättning för att åstadkomma bra resultat i organisationen. Hur medarbetarna betraktar en viss ledare får nämligen viktiga konsekvenser för ledaren och organisationen.

Ledare som bedöms som kompetenta har ett bättre utgångsläge att avancera i karriären, medan ledare som bedöms inkompetenta ofta blir ersatta (Yukl & Kaulio, 2012, s.265).

3 Det finns en rad studier om olika kompetenser som behövs för att lyckas vara en så bra ledare som möjligt (Katz, 1955; Bass et.al., 2008; Mumford et.al. 2000 mf). Katz (1955) är en gammal studie och ligger till grund till flera av de senare modellerna som framställts inom området kompetens. Katz (1995) three-skills approch är utformad utifrån ett militärperspektiv, med en hierarkisk struktur och inga digitala kommunikationsvägar.

Därför är det aktuellt att undersöka hur ledarna beskriver förändringarna som har skett när både organisationerna har förändrats och likaså kommunikationsvägarna digitaliserats. Tidigare studier visar som tidigare nämnt att ledare måste utveckla sin kompetens för att fortsätta vara aktuell och kunna hantera förändringar som uppstår (Sandberg & Targama, 1998, s.75). Det finns säkerligen en sanningshalt med tanke på att de utmaningar ledare ställs inför idag förändras ständigt till följd av att nya digitala kanaler introduceras som ledare måste förhålla sig till. Dessutom har många ledare sina medarbetare utspridda i flera städer, vilket beror på att fler företag blir globala (Tillväxtverket, 2018). Därför kan det antas att det blir vanligare att kommunikationen bedrivs huvudsakligen digitalt, vilket ställer nya kompetenskrav på ledaren.

Enligt Yukl och Kaulio (2012, s.264) är det dock problematiskt att mäta en ledares kompetens när det inte finns tydliga prestationsindikatorer. Det tar lång tid innan en förändring i ledarens handlande ger tydliga arbetsresultat och det är svårt för medarbetarna att begripa och följa förändringen. Därför kommer denna studie att rikta sig till att undersöka hur ledarna själva upplever förändringen av krav på kompetens som digitaliseringen medfört. Sandberg och Targama (1998, s.86) lyfter även fram att en förutsättning för att någon ska kunna utveckla sin kunskap är reflektion. Vi hoppas därför innerligen att väcka reflekterande tankar och att skapa insikt om vilka kompetenser som behövs av framtidens ledare.

1.2 FORSKNINGSGAP

Organisationskommunikation är ett ämne som intresserat många genom åren och mängden studier sprider sig från allt mellan ett samhälle-, organisation- och kommunikationsperspektiv. Det finns en hel del studier som undersöker hur digitaliseringen av organisationskommunikation påverkar medarbetarna. Studierna är således gjorda ur ett medarbetarperspektiv. Utifrån vad som tidigare behandlats i tidigare studier har vi sett att det sällan talas om hur ledaren påverkas och måste anpassa sig till digitaliseringen av organisationskommunikation. Ledarnas perspektiv på förändringen lyfts inte fram, trots att deras kompetens och förmåga att skapa gemensamma visioner inom organisationen avgör hur väl en organisation presterar (Yukl & Kaulio, 2012, s.264). Därför ämnar denna studie att öka förståelsen för hur ledarna ser på de kommunikationsvägar de använder sig utav och vilka kompetenser de anser sig ha behövt utveckla i takt med digitaliseringen av organisationskommunikation.

1.3 SYFTE OCH FRÅGESTÄLLNINGAR

Syftet med denna studie är att öka förståelsen för kompetenser och kommunikationsvägar som ledare använder sig av i takt med att företags organisationskommunikation digitaliseras. Detta kommer att skapa en förståelse för hur ledare uppfattar vilka kompetenser som de har behövt utveckla de senaste åren och som de antar att de kommer att behöva utveckla framöver. Detta kommer eventuellt klargöra vilka kompetenser som kommer att behövas av framtidens ledare.

4

Våra frågeställningar är följande:

- Vilka typer av kommunikationsvägar förekommer enligt ledarna i en allt mer digitaliserad organisation?

- Hur anser ledarna att deras kompetenser påverkas och förändras av organisationskommunikationen som allt mer digitaliseras?

1.4 CENTRALA BEGREPP

ORGANISATIONSKOMMUNIKATION

Begreppet organisationskommunikation omfattar den interna och externa kommunikationen som sker i en organisation (Jablin & Putnam 2001 s.5; Heide 2002 s.24). Dialogen som äger rum inom en organisation mellan medarbetare kallas intern kommunikation, medan dialogen mellan organisationen och externa intressenter såsom leverantörer, kunder, staten, och media kallas extern kommunikation (Erikson, 2017, s.248–249).

DIGITALISERING

Begreppet digitalisering definieras enligt Nationalencyklopedin (u.å.) som en process av uppgifter som går från att vara manuell till att kunna hanteras digitalt av en dator.

LEDARSKAP

Ledarskap är en påverkansprocess i syfte att få andra människor att agera på ett sådant sätt att organisationen klarar sina uppsatta mål. Ledarskap är en social process som sker mellan ledare och ledda (Bruzelius och Skärvad, 2017, s.357).

KOMPETENS

Kompetens betyder kunnighet, skicklighet som går att förbättra och utveckla. Kompetens är kopplat till kunskap och ska inte blandas ihop med karaktärsdrag som i vissa fall går att förbättra men det går långsamt och är svårt (Northouse. 2018 s.43).

1.5 AVGRÄNSNINGAR

Denna studie är avgränsad till att undersöka ledarnas perspektiv och deras upplevelser vad gäller kompetens och digitala kommunikationsvägar. Det innebär att medarbetarnas perspektiv inte kommer inkluderas. Det blev en geografisk avgränsning till ledare stationerade i Sverige på grund av studiens tidsram och omfattning. Vidare har ändamålsenligt urval använts vid valet av respondenter. Det innebär att vi huvudsakligen har valt att intervjua respondenter som kan ge adekvat information om det som vi avser att undersöka.

5

2 FÖRFÖRSTÅELSE

I detta avsnitt presenteras forskarnas förförståelse. Detta kommer att ge läsaren en överblick över forskarnas tidigare kunskap inom ämnesområdet.

2.1 FÖRFÖRSTÅELSE

Bryman och Bell (2017, s.61–62) förklarar att förförståelse är en forskares tidigare kunskaper, erfarenheter och attityder som kan påverka den vetenskapliga studien genom att påverka hur en forskare tolkar information. Vi anser av den anledningen att det är viktigt att redogöra för vår teoretiska och praktiska förförståelse.

2.2 TEORETISK FÖRFÖRSTÅELSE

Valet av detta ämne baseras främst på ett gemensamt intresse samt de kunskaper vi förvärvat inom ledarskap, organisation, förändringsledning och digitalisering. Genom vår utbildning i ekonomi har vi skapat oss en teoretisk bakgrund som har givit oss en bred förståelse inom området företagsekonomi. Därmed anser vi att vi besitter tillräcklig kompetens för att på ett kritiskt sätt granska och förstå relevant teori, samt att vara kritiska i vår analys.

2.3 PRAKTISK FÖRFÖRSTÅELSE

Den praktiska förförståelsen vi som författare till denna studie går in med är att vi båda har varit anställda på företag där digitala kommunikationsverktyg används. Maria har även ledarskapserfarenheter sedan tidigare och har en uppfattning om ledarskap och hur det ser ut i praktiken. Vidare engagerar Eda sig som rekryteringsansvarig i Uniaden som är namnet på Sveriges bredaste arbetsmarknadsmässa som årligen arrangeras vid Umeå universitet. Hon är ytterst ansvarig för tillsättningen av alla studenter till projektets alla delar. I rollen ingår ett teamansvar, det vill säga att leda och prioritera, respektive fördela arbete inom teamet, men också att hålla intervjuer med hjälp av digitala kommunikationsverktyg.

Vi bedömer den praktiska erfarenheten som positiv inför detta arbete eftersom den ger ökad kunskap inom ämnesområdet management. Eftersom vi har samlat rikligt med erfarenheter från skilda håll kommer det leda till att vi har en bredd inför tolkningen. Vi är dock medvetna om att praktisk erfarenhet kan innebära en risk att insamlingen och tolkningen av data formas av egna tankar. Det har vi tänkt igenom och vi är införstådda med vikten av att ta hänsyn till det under hela arbetets gång. Vi strävar efter ett neutralt förhållningssätt till all information vi samlar in och tar del av och försöker att inte låta våra erfarenheter styra.

6

3 TEORETISK REFERENSRAM

Under detta avsnitt kommer grundläggande teorier som använts som stöd och riktlinjer i denna studie att presenteras. Dessa teorier används i slutändan som ramverk för analyserandet av studiens resultat. Först presenteras grundläggande kommunikation och efter det förklaras innebörden av organisationskommunikation. Därefter ges en överblick av digitalisering ur ett historiskt perspektiv. Målet är att skapa en förståelse om utvecklingen som skett. Vidare presenteras vilka utmaningar som finns med digital kommunikation och hur man kan skapa förtroende i globalt spridda organisationer.

Slutligen går vi in på ledarskapskompetenser och avslutar med hur ledarskap fungerar i globala organisationer.

3.1 KOMMUNIKATION

Följande teori kommer att användas för att skapa en förståelse för hur kommunikation ser ut och vilka kända problem som identifierats när det kommuniceras.

Grundarna till den klassiska informations- och kommunikationsteorin är de amerikanske forskarna Claude Shannon och Warren Weaver (1998). Claude Shannon och Warren Weaver (1998) skapade en modell (se figur 1) som framställer kommunikation som en linjär process med en sändare, ett budskap (signal) och en mottagare (Lager, 2017, s.50).

Figur 1. Bild över processen i en envägskommunikation (Shannon & Weaver, 1998, s.7).

Vidare har forskare skapat modeller för tvåvägskommunikation. Enligt exempelvis Lager (2017, s.50) är kommunikation en dialog mellan två eller flera, där syftet är att ”dela något och skapa gemensam förståelse”. Det innebär att kommunikationen går från att vara enkelriktad till att bli en tvåvägskommunikation, vilket illustrerades av Jacobsen och Thorsviks (2014, s.259) modell (se figur 2).

7 Figur 2. Bild över processen i en tvåvägskommunikation (Jacobsen & Thorsvik, 2014, s.259).

Denna modell börjar med att en sändare framför ett budskap och utser en kanal för att förmedla sitt budskap. Sändaren kan till exempel välja att uttrycka sig skriftligen eller muntligen och att använda formella eller informella kanaler. Därefter ska mottagaren tolka innebörden av budskapet för att i nästa steg svara på meddelandet som mottagits.

Det innebär att det blir en dynamisk process då rollerna mottagaren och sändare hela tiden kan skifta (Jacobsen & Thorsvik, 2014, s.259–260).

Shannon och Weaver (1998, s.4–5) som är grundarna till envägskommunikationsmodellen, identifierade även tre problematiska aspekter inom kommunikation. Det kan vara värt att tänka på att problemen är skapade utifrån envägskommunikationen och kan således både försvåras och underlättas av att en tvåvägskommunikation används. En stor fördel med tvåvägskommunikation är möjligheten för mottagaren att ge respons på sändarens budskap.

Den första problematiska aspekten är tekniska problem som uppstår när teknologin inte fungerar korrekt, det kan exempelvis inträffa när ett meddelande inte överförs korrekt.

Den andra aspekten är semantiska problem som uppstår när sändare och mottagare får meddelanden som avviker från varandra och det blir missförstånd. Vidare är den sista aspekten effektivitetsproblem som handlar om effektiviteten av meddelandets inverkan på mottagaren, det vill säga om meddelandet fick en sådan inverkan på mottagaren som sändaren ämnade för (Shannon & Weaver, 1998, s.4–5). Utifrån dessa tre aspekter kan man dra slutsatsen att sändaren och mottagaren kan behöva utveckla sina kompetenser för att minska uppkomsten av problemen. Vilka typer av kompetenser som kan bli viktiga att utveckla framgår inte av modellen men den aktuella studien kommer förhoppningsvis att svara på det i slutet av uppsatsen.

Enligt Peter Erikson (2017, s.37) kan en väl fungerande kommunikation höja arbetsglädjen och resultat hos medarbetarna. Den nya informationsteknologin skapar ändrade förutsättningar att kommunicera, med hjälp av 4G- och snart 5G-nät kan vi nämligen kommunicera snabbare än tidigare teknik. Fibernät och stadsnät förser oss med snabbare internet. IT-samhället innebär således att fysiskt avstånd inte längre utgör ett hinder och impulsiv kommunikation blir allt lättare, vilket beror på att vi alla är nåbara hela tiden, var vi än befinner oss. Därför är det mindre viktigt var olika verksamheter är lokaliserade och om medarbetarna är stationerade på samma ställe. Eftersom tekniken är

8 tillgänglig för alla blir det lättare att sprida idéer, tankar och nya metoder (Erikson, 2017, s. 37).

Vi anser att det är viktigt att förstå grunden i hur en tvåvägskommunikation fungerar och vilka utmaningar som finns med den. Modellen visar att kommunikation kan bli en komplex process om sändaren och mottagaren inte förstår och läser varandra rätt.

Ytterligare en anledning till att ge utrymme för dessa kommunikationsmodeller är för att kommunikation är en av grundstenarna i organisationskommunikationen. Genom denna kunskap kommer vi att lättare kunna analysera dess påverkan på ledaren i organisationen.

Att kommunicera digitalt innebär inte att graden av komplexitet minskar, utan det blir viktigare att sändaren förstår den kultur och det språk som mottagaren befinner sig i.

Annars kan budskapet drunkna i det stora informationsflödet (Jacobsen & Thorsvik, 2014, s.260).

3.2 ORGANISATIONSKOMMUNIKATION

Denna del kommer att fungera som en definition av organisationskommunikation och kommer att användas för att förklara hur denna studie kommer att se på begreppet. Det är viktigt att ha en förståelse för vad organisationskommunikation innebär, för att förstå vilken process som kommer att undersökas.

Organisationskommunikation är en sammansättning av två begrepp organisation och kommunikation. Båda ämnena har en gedigen forskning bakom sig och flera av de områden som berör ämnena individuellt har en påverkan när man ska undersöker organisationskommunikation i sin helhet. Eftersom organisationskommunikation inte hör hemma i en specifik akademisk inrikting har fenomenet undersökts med flera olika aspekter såsom kulturell påverkan, ledarskapsstilar och politiska influenser med flera (Jablin & Putnam, 2001 s.3). Organisationskommunikation är en konstellation i hur en organisation kommunicerar med/mellan varandra (Jablin & Putnam 2001 s.4–5). Antalet olika sätt att se på organisationskommunikation tycks vara oändlig och därför kommer det ges en övergripande bild av vad organisationskommunikation är för något och väva in hur denna studie kommer att se på organisationskommunikation.

Enligt Heide (2002, s.23) är det som skiljer organisationskommunikation från de andra områdena är att den inkluderar den informella kommunikationen, det vill säga den spontana kommunikationen mellan arbetarna. Organisationskommunikation riktar sig inte bara till den formella. Detta gör att de spontana mötena mellan medarbetare och ledare inkluderas till den vanliga formen av kommunikation, där syftet är att framföra information. Detta ger kommunikationen en annan dimension. Vanligtvis när man talar om organisationskommunikation ser man det som ett fenomen där man vill undersöka processerna bakom kommunikationen i organisationen (Jablin & Putnam 2001 s.5).

Frågan om hur den interna och externa kommunikationen ska inkluderas i organisationskommunikationen har varit ett aktuellt forskningsämne under de senaste åren (Heide 2002 s.24). Gränsens tvetydighet mellan om man ska inkludera extern kommunikation i organisationskommunikation kommer från den teknikutveckling och digitalisering som bidragit till att gränsen har suddats ut och områdena har börjat gå in i varandra. Nu kan kunder, leverantörer och intressenter höra av sig snabbt och digitalt till organisationen och behöver inte längre tala med en specifik kontakt i organisationen (Heide 2002 s.24). Denna studie kommer inte att försöka exkludera den externa

9 kommunikationen. Däremot kommer denna studie att fokusera på den interna kommunikationen. Vi anser nämligen att det interna påverkar den externa men inte helt går att särskilja från varandra.

“The process of creating collective, coordinate structure of meaning through symbolic practices oriented toward achievement of organizational goals” nämner Dennis K.

Mumby (refererad i Jablin & Putnam, 2001 s. 587) som en definition av organisationskommunikation, under synsättet som fokuserar på relationen mellan kommunikation, makt och organisation. Ledarens fokus läggs på hur processen i kommunikation i en organisation kan forma gemensamma mål, gemenskap och struktur inom organisationen (Jablin & Putnam 2001 s. 591).

Denna studie kommer att se på organisationskommunikation som en process som sker i en organisation, där syftet är att framföra information och visioner. Ledaren ses som den person som har fokus i att skapa struktur, gemenskap och visioner genom att kommunicera med organisationen. Kommunikationen mellan medarbetare kommer att inkludera men det är ledarens uppfattning om hur organisationskommunikationen utveckling påverkat ledaren som kommer att vara fokus.

3.3 DIGITALISERING

Sandblad et al (2018, s.19) beskriver effekten av digitalisering på följande sätt.

”[...] den förändring av samhälle, arbetsliv, verksamheter, teknikanvändning och de nya affärsmässiga förutsättningarna som uppkommer genom de möjligheter som tekniken ger.” Vidare nämner Yukl och Kaulio (2012, s.48) att den nya tekniken utvecklar och förändrar arbetsmiljön och gör att alla kan ta del av detaljerad information om arbetet.

Ledare håller koll på större mängder information idag, vilket medför både fördelar och nackdelar för organisationen. För att en ledare ska kunna hantera det stora flödet av information måste ledaren fokusera på målen och ha en god prioriteringsförmåga samt goda kognitiva färdigheter (Yukl & Kaulio, 2012, s.48).

Under följande rubrik ges en historisk genomgång för att få kunskap om hur digitaliseringen har vuxit fram över tid som har gått. Detta kommer att ge förståelse för hur organisationer genomgått och kan förväntas genomgå en digital transformation, från att utföra arbetsuppgifter manuellt till att använda digitala verktyg. Det ger även en inblick i hur snabbt denna förändringen har ägt rum och hur viktigt det är att ha kunskap om hur vi i framtiden kan hantera de förändringar som kan tänkas uppstå.

DIGITALISERING - FÖRR OCH NU

En datorindustri växte fram under 1950-talet och innebar att datorer började användas på arbetsplatser. Tidigare kallades datorer för datamaskiner och användes endast av experter eller speciella operatörer. En anledning till detta var att det krävdes specialkunskaper om datorerna och operativsystemen. Banker, försäkringsbolag, sjukvård och skattemyndigheter är exempel på verksamheter som var tidigt ute och datoriserade sina verksamheter under 1960-talet (Sandblad et al. 2018, s. 25).

Under 1970-talet kunde man arbeta med bildskärmsterminaler för att mata in data och läsa utskrifterna på bildskärmen. Därmed kunde datorer användas för att utföra olika arbetsuppgifter och människor kunde arbeta interaktivt med datorerna (Sandblad et al.

10 2018, s. 26). Senare delen av 1970-talet släpptes de första kommersiella persondatorerna men på grund av de höga priserna fick dem inget större genombrott. Under denna tid diskuterades problem med användning av datorer och om arbetsmiljöproblem. Fackliga organisationer upplevde oro för att bli av med jobben på grund av arbetsmiljöskäl. En del av den oro som uttrycktes grundade sig i att arbete vid bildskärmar skulle kunna ge upphov till hälsoproblem (Sandblad et al. 2018, s. 26).

I vissa kontor arbetade man vid bildskärmar mot en stordator. Dock var det ännu inte vanligt att använda sig av datorn på arbetsplatsen. Det var först under senare delen av 1980-talet och 1990-talet som användningen av datorer på arbetsplatser fick en stor spridning. Utvecklingen såg olika ut i olika branscher men i dag tillhandahåller i princip alla arbetsplatser datorer och digital teknik. I dag är digital teknik en stor del av arbetet och arbetet finns inte utan tekniken (Sandblad et al. 2018, s.26).

År 2015, enligt Arbetsmiljöverkets arbetsmiljöstatistik, uppgav 84 procent av alla yrkesverksamma i åldern 16–64 att de använder sig av datorer och digitala system. Det framkom att 49 procent använder sig av datorer mer än hälften av sin arbetstid. Vidare framkom det att 21 procent arbetar i direkt interaktion med digitala system (Sandblad et al. 2018, s. 28–30). Eftersom teknik nu är en så central del av arbetet krävs därför specialkompetens för att klara av av att hantera förändringarna som kommer med den. Avolio och Kahai (2003, s.327) menar dock att ledarskap förmedlat via digitala medier uppvisar samma slags stil som traditionellt face-to-face ledarskap. Forskarna Purvanova och Bono (2009, s.352) delar däremot inte denna åsikt, utan menar att ledarna tenderar att anpassa sitt beteende beroende av i vilken kontext de befinner sig i samt att de inte gör det på ett enhetligt sätt.

Digitaliseringen har pågått länge och inneburit stora förändringar. Den digitala tekniken har skapat nya arbetssätt som till exempel distansarbete, flexibla kontor, mobilt arbete och virtuella organisationer. Mindre krav ställs på manuell pappershantering och vi människor är mindre utsträckning bundna till kontorsarbetsmiljö (Sandblad et al. 2018, s.

28–30). Enligt Lager (2017, s.40) är i princip alla branscher mer eller mindre beroende av olika it-system idag. Dessutom har regeringen tagit fram en vision som handlar om ett hållbart digitaliserat Sverige. Ett mål som har satts upp är att Sverige ska vara bäst i världen på att nyttja de möjligheter som digitaliseringen erbjuder. För att nå målet och bidra till en god samhällsutveckling har en digitaliseringsstrategi utformats som innehåller fem delmål, däribland digital kompetens. De som är digitalt kompetenta anses ha förmågan att driva innovation under förutsättning att det finns en målinriktad ledning och infrastruktur (Regeringen, u.å.).

11

3.4 UTMANINGAR MED DIGITAL KOMMUNIKATION

I detta avsnitt presenteras utmaningar i virtuella teams kommunikation. Vi lyfter fram denna teori för att vi ser på virtualiet som; hur mycket en organisation kommunicerar via digitala verktyg. Det innebär att en organisation är virtuell, även om alla organisationsmedlemmar är stationerade på samma ort, om kommunikationen huvudsakligen sker digitalt. Dock kommer alla globala organisationer, med andra ord geografiskt spridda, också att ingå inom kategorin virtuella organisationer. Studien ämnar sig inte till att undersöka virtuella organisationer specifikt, utan det har framkommit av tidigare studier (Dahlstedt & Åkerström, 2014; Heide, 2002; Lindgren &

Vallbo, 2016 mf.) att organisationer ges möjlighet att sprida ut sina medarbetare och därför tvingas använda sig av digitala kommunikationsverktyg.

Med hjälp av nedanstående teori kommer vi att få en uppfattning om vilka utmaningar som uppkommer då kommunikation tvingas ske via digitala verktyg. På så sätt kommer vi att få en djupare förståelse för digital kommunikation och vilka kompetenser som blir viktiga för att kunna hantera de utmaningar som tillkommer till följd av digital kommunikation. Denna teori är relevant då syftet med vår studie är att undersöka hur ledarens kompetens påverkas och förändras av att kommunicera digitalt. Vi antar att om ledarens kompetens ska vara lika aktuell om några år som den är idag, då är det viktigt att identifiera utmaningar för att i sin tur lära sig att bemästra dem.

Powell et al. (2004, s.11) artikel “Virtual teams: a review of current literature and directions for future research” beskriver kommunikationen som en grundsten i den virtuella organisationen. Med virtuella organisationer menas geografiskt spridda arbetare som arbetar gemensamt mot givna mål och arbetsuppgifter, vilket denna studie kommer anta att det blir allt vanligare då digitala verktyg erbjuds. Artikeln bygger på tidigare forskning om bland annat de utmaningar som finns inom virtuella team (Powell et.al., 2004, s.6). När Powell et al. (2004, s.8) sammanställer artiklarna kommer de fram till fyra huvudområden input, social-emotional processes, output och task processes. Under varje område har de identifierat olika typer av utmaningar som finns i virtuella organisationer.

Under rubriken task processes ligger utmaningar som är sammanlänkade med kommunikation i virtuella organisationer. Enligt Powell et al. (2004, s.11) är Task processes den process som sker när gruppen arbetar tillsammans för att uppnå mål och genomföra uppgifter.

Kommunikationen är en vital del i processen för att uppnå mål och genomföra de uppgifter som organisationen ska göra. Powell et al. (2004, s.11) menar därför att de kan se av tidigare forskning hur viktigt det är att skapa en grupp med duktiga kommunikatörer och välja rätt digitala hjälpmedel för att skapa så bra kommunikation som möjligt. Powell et al. (2004, s.11) tar upp en rad olika utmaningar kopplade till virtuell kommunikation.

Utmaningar som exempelvis gemensamma riktlinjer för alla i organisationen, skillnader i tydlighet och tolkning av skriven text, tidsförskjutning i återkoppling och visat deltagande från medarbetare på andra platser (Crampton, 2001; Mark 2001 refererad i Powell et.al., 2004, s.11). Sproull och Kiesler (1991, refererad i Powell et al., 2004, s.11) poängterar hur viktig den ickeverbala kommunikationen är och hur ofta den saknas i virtuella organisationer på grund av att kommunikationen sker via digitala plattformar.

Då skämt och små kommentarer ofta går förlorade. Genom att försöka förmedla humor via digitala plattformar, kan de bidra till ickeverbal kommunikation. Saunders (2000,

12 refererad i Powell et al., 2004, s.11) menar att när organisationen är utspridd tvingas medlemmarna således att lita på den information som de får och teknologin de använder för att kommunicera. Det kan således hjälpa att gruppen möter varandra på riktigt för att snabbare skapa tillit till varandra (Maznevski & Chudoba, 2001; Robey et al., 2000;

Suchan & Hayzak, 2001 refererad i Powell et al., 2004, s.8). Teknologin i virtuella organisationer blir då en utmaning för att medlemmarna ska kunna kommunicera på bästa sätt.

Det är däremot inte bara tekniska problem som är alla utmaningar inom kommunikationen enligt Powell et al. (2004, s.11). Både faktorer som brist på delade kunskaper och språk, men även förutfattade meningar om att information delas mellan medlemmar som är stationerade på samma plats kan skapa utmaningar inom kommunikationen. Utöver dessa utmaningar kan ett oeffektivt ledarskap och kulturella skillnader skapa utmaningar i kommunikationen (Kayworth & Leidner, 2000–2002; Sarker & Sahay, 2002 refererad i Powell et.al., 2004, s.11). Det är därför viktigt enligt Powell et al. (2004, s.11) att skapa en egen kultur i organisationen för att utbyta information så effektivt som möjligt. Det är därför påvisat av tidigare forskning att virtuella organisationer tenderar att kommunicera mer med varandra än traditionella organisationer (Eveland & Bikson, 1988; Galegher &

Kraut, 1994, refererad i Powell et.al., 2004, s.11).

Vi kommer att använda det som Powell et al. (2004) kommer fram till för att förstå utmaningar som uppstår i globalt spridda organisationer och vilka hjälpmedel som ledare kan använda sig av för att minimera problemen när de kommunicerar digitalt. Det som Powell et al. (2004) kommer fram till kommer även användas för att knyta utmaningar till olika kompetensutvecklingar.

3.5 FÖRTROENDESKAPANDE GENOM DIGITALA KANALER

Medarbetarnas respekt, tillit och förtroende för ledarna växer när ledaren utövar ett fungerande ledarskap (Bruzelius & Skärvad, 2017, s.357). En ledare som strukturerar det dagliga arbetet och tillser att rutinerna fungerar har tid och energi över till att fokusera på de vinstdrivande arbetsuppgifterna (Blomquist & Röding, 2010, s.24). Det gör att det blir viktigt att förstå hur ledare kan skapa förtroende genom att kommunicera på rätt sätt.

Malhotra et al. (2007, s.61–62) beskriver att team som är geografiskt spridda kan bygga förtroende mellan varandra genom att kommunicera på ett tydligt och klart sätt. Det kräver att man sätter upp villkor för hur informationen ska spridas. Dessa villkor kan innefatta hur ofta dokument ska förnyas så att alla kan ta del av de senaste handlingarna.

Även vilken information/handling som ska kommuniceras ut, när och hur det ska ske, för att begränsa informationsflödet och se till att viktig information når fram. Malhotra et al.

(2007, s.61–63) har nämligen gjort ett antal studier som har visat att om man inte har tydliga villkor kan det leda till brist på sammanhållning inom teamet och att hela informationen inte kommer fram till mottagaren. För att villkoren ska gälla krävs det att ledaren ställer krav på sina medarbetare. Författarna Malhotra et al. (2007, s.63) påstår att studier har visat att ledare för framgångsrika virtuella team krävde av sina medarbetare att kontinuerligt informera/uppdatera hur arbetet fortlöper. Med hjälp av dessa uppdateringar skapades kompetensbaserad förtroende som innebär att teamet kunde lita på varandras kompetenser då alla i teamet kunde ta del av all utlagd information, samtidigt som de lärde sig av varandra och utvecklade sina kompetenser.

13

3.6 LEDARSKAPSKOMPETENSER

De teorier som kommer att tas upp om ledarskapskompetens kommer att användas för att analysera empirin. Teorierna kommer att användas som grund i analysen för att se om de finns kompetenser som är lika eller skiljer sig från vad som tas upp i denna del. Att ha en förståelse för vilka kompetenser som tidigare forskare identifierat hjälper oss att ge en bild över hur kompetenskraven har förändrats.

Ledarskapskompetenser riktar sig till kunskaper som går att lära sig och utveckla, till skillnad från karaktär- och personlighetsdrag som är medfödda och svåra att förändra (Northouse. 2018 s.43). Då personlighetsdrag inte är något som man aktivt kan förändra läggs därför fokus på kompetensen och de som går att utveckla hos en ledare. Därför är det viktigt att skilja kompetenser från karaktär- och personlighetsdrag, som till exempel skulle kunna vara energinivå och integritet (Yukl & Kaulio, 2012 s.97). När arbetsuppgifterna varierar och problemen som uppstår byter karaktär behövs olika kombinationer av kompetens hos en ledare för att adressera situationen på bästa sätt (Bass et. al., 2008 s.112). Det har däremot genom tiden framkommit vissa kompetenser som anses vara knutna till ett framgångsrikt ledarskap. En av de första teorierna som kom fram var Katz (1955) three-skills approach och en av de nyaste är Mumfords et al. (2017) Skills

model.

3.6.1 THREE-SKILLS APPROACH

Katz (s.34) tog 1955 fram tre grundläggande kompetenser som han menade att ledare grundar sina framgångar på. De tre kompetenserna som han tog fram var teknisk, humanitär och konceptuell kompetens. Katz (1995, s.34) menar att det finns en vikt i att se på en ledares kompetens som helhet, däremot säger han även att det är viktigt att granska och utveckla varje kompetens individuellt för att uppnå bästa resultatet. Att ha alla tre kompetenser är viktigt för en ledare, även om de olika kompetenserna krävs olika mycket beroende på vilken position en ledare har (Katz, 1955, s.37–38).

Teknisk kompetens innebär kunskap om att förstå aktiviteter, processer, procedurer och teknik. Inom det specifika området som individen jobbar med. Detta innebär att alla medarbetare kräver olika kunskaper, men de bör vara specialister inom de delarna som berör deras del av arbetet. Teknisk kompetens är den kompetens som är mest konkret och tydlig att observera (Katz ,1955, s.34).

Humanitär kompetensen riktar sig till hur väl ledaren lyckas motivera, skapa visioner och arbeta effektiv med gruppen. Ledare med hög humanitär kompetens ser sina medarbetares behov och samtidigt enar gruppen i gemensamma mål, en hög kommunikationsförmåga är viktigt för att lyckas få en hög humanitär kompetens. När en ledare har humanitär kompetens förstår den sig på andras behov och kan förutspå eventuella reaktioner och på det sättet anpassa sina val för organisationens och medarbetarnas bästa (Katz, 1955, s.34–35).

Konceptuell kompetens ser helheten och förstår sammanhang, som till exempel hur en hel verksamhet fungerar och inte bara de arbete som berör sin arbetsgrupps. Ledare med en hög konceptuell förmåga förstår konsekvensen för hela verksamheten när de tar ett beslut som kanske direkt påverkar sin arbetsgrupp, men sedan indirekt kommer påverka

14 hela verksamheten (Katz, 1955, s.35–36).

3.6.2 SKILLS MODEL

I början av år 1990 gjordes en forskning med 1800 officerare för att skapa övergripande teorier om ledarskap och problemlösningsförmåga, denna studie använde Mumford och hans team för att skapa Skills model. Skills model består av fem delar, varav en av delarna omfattar ledarens kompetens. Denna del är i sin tur indelad i tre underrubriker;

problemlösningsförmåga, social kompetens och kunskap (Northouse 2018 s. 46–47).

PROBLEMLÖSNINGSFÖRMÅGA

Problemlösningsförmågan innehåller nio kompetenser som en ledare bör inneha för att kunna hantera problem (se Figur 3). Bilden illustrerar ett eventuellt förhållande mellan de nio kompetenserna och i vilken ordning som de kommer, dock kan de vara mer eller mindre viktiga beroende på ens situation men generellt krävs dessa kompetenser av en ledare för att kunna hantera problem (Mumford et al., 2017 s.28).

Figur 3 “Cognitive skills and leadership performance. The nine critical skills” by Mumford et al. (2017 s.28)

1. Problem definition riktar sig till att kunna förstå och definiera problemet som har uppstått i organisationen. Ledaren måste ha god informationssökande förmåga för att hitta de grundläggande faktorerna i problemet (Mumford et.al.

2017 s.28–29).

2. Cause/goal analysis menas med att ledare ska ha kompetensen att förstå varför problemet uppstod och potentiella mål som kan uppnås. Det krävs en förmåga att se rimliga mål utifrån organisationens förmågor att hantera problemet (Mumford et.al. 2017 s.29–30).

3. Constraint analysis är kompetensen att förstå och identifiera olika faktorer som kan vara begränsande för att lösa problemet (Mumford et al. 2017 s.30).

4. Planning innehåller iden om en framtida handlingsplan och en förhoppning om ett utfall (Mumford et al. 2017 s.31). En plan är därför utformad med hjälp av

15 mental stimulation och utformas från Cause/goal och Constraint analysis

(Northouse, 2018, s.48).

5. Forecasting, förmågan att förutspå de potentiella utfallen som kan tänkas hända när de implementerar planen. Med hjälp av tidigare kunskap, om utfall, kan ledare öka sin förmåga att mer korrekt identifiera utfallet. Det ska nämnas att det är nästan omöjligt att förutspå de precisa utfallet av planen (Mumford et al. 2017 s.31–32).

6. När en ledare har väldigt bra förmåga att förutspå utfallet från en plan, ökar förståelsen för om en plan inte kommer att fungera. Därför är förmågan av creative thinking viktigt, för att hitta nya potentiella lösningar på problemet som kan ge det bästa tänkbara utfallet (Mumford et.al. 2017 s.32).

7. Ide evaluation, förmågan att granska de alternativa planerarna som creative thinking genererar, det går nämligen inte att utföra flera planer, det måste väljas en (Mumford et al. 2017, s.32).

8. Wisdom, ledaren använder sin erfarenhet för att upptäcka relevansen av de olika alternativen och möjligheten skapa visioner som kan tilltala medarbetarna (Mumford et al. 2017 s.33).

9. Sensemaking/vision, ledare måste tänka igenom vilka visioner som passar för sina medarbetare med tanke på vilken identitet och värderingar de besitter. När en ledare förstår sig på varje individ och vad som skapar värde för dem kan de lättare skapa passande visioner för problemet och få alla i organisationen att arbeta åt samma håll (Mumford et.al. 2017 s.33–34).

SOCIAL KOMPETENS

När vi pratar om problemlösningsförmåga måste man ha i åtanke aspekten av medarbetare och hur den sociala kompetensen hos en ledare fungerar. Social kompetens innefattar hur väl en ledare kan motivera sina medarbetare, ha förståelse för andra, förstå sociala sammansättningar, förhandlingsförmåga och annan kommunikativ kompetens (Mumford et al., 2000 s.19–20). Avsaknad av social förmåga kan innebära att det blir svårt att driva igenom förändringar och motivera sina medarbetare (Mumford et al., 2000 s.18–19).

KUNSKAP

För att hantera problem och människor krävs olika kompetenser, Mumford et al. (2000, s.20) menar nämligen att för att lyckas som ledare krävs kunskap om hur ledaren ska använda sina kompetenser på bästa sätt. Kunskap skapas från erfarenhet och fakta (Mumford et al., 2000 s.20–21). För att lyckas som ledare enligt denna del av Skills modell, krävs kunskap om hur ledaren kan använda sina kompetenser på bästa sätt. En social kompetens för att lyckas implementera den optimala planen som ledaren kommer fram till. Den optimala planen som ledaren kommer fram till beror på hur bra kompetens den har inom de nio stegen som nämns i problemlösningsförmågan.

16

3.6.3 LIKHETER OCH OLIKHETER INOM KOMPETENS

Eftersom studier om ledarskapskompetenser bygger på varandra går det att se vissa samband mellan three-skills och skills approach även då de är utförda med långa tidsmellanrum. Vi kommer att ta upp några av de tydliga likheterna vilket även senare i analysen kommer analyseras tillsammans.

Humanitär- och social kompetens är nog de mest självklara kompetensen för att kunna hantera personer och framföra budskap till en grupp där individerna är olika och har olika behov. Dessa definitioner är snarlika och innebörden kan på så sätt sammanlänkas. Det går även att argumentera för att ledare som visar förståelse för sina medarbetare innehar hög social kompetens.

Konceptuell: den konceptuella kompetensen är något som släpps lite i skills model, men som ibland kan verka underförstådd då hela problemlösningsförloppet granskas. Det nämns att det är viktigt att förstå den verkliga orsaken och eventuella hinder och rimliga lösningar, vilket antyder att det borde vara av väsentlighet att förstå hela bilden. Eftersom skills model är väldigt problemlösningsorienterad så borde de finnas en konceptuell kompetens i att förstå hur hela bedriften påverkas av de beslut som tas för att lösa problem. Att då ha en förmåga att anpassa ledarskapet till den givna situationen och dess förutsättningar borde bero på en hög konceptuell kompetens, en ledare ser situationen från ett ovanifrånperspektiv. Eftersom Skills model inte tar upp denna kompetens specifikt, ger three- skills ett viktigt bidrag.

Teknisk: det krävs en teknisk kompetens för att ens kunna evaluera potentiella alternativa lösningar och hinder längs en problemlösningsprocess. Det krävs också kunskap i hur det går att använda tekniken för att hantera situationer, vilket gör att tekniken känns mer som en biprodukt i kunskaps kompetensen som nämns i skills model.

3.6.4 EMOTIONELL INTELLIGENS

Under de senaste åren har ytterligare ledarkompetenser uppkommit, ett exempel är emotionell intelligens. Emotionell intelligens är förmågan att identifiera egna och andras känslor (Yukl & Kaulio, 2012, s.88). En aspekt av emotionell intelligens är självmedvetenhet. Begreppet självmedvetenhet innebär att förstå egna sinnesstämningar och känslor samt hur dessa så småningom utvecklas, förändras och påverkar prestation och interpersonella relationer (Yukl & Kaulio, 2012, s.88). De skiljer sig på så sätt från social kompetens i den mån att fokus betonas på känslorna snarare än hur väl ledaren kommunicerar sina visioner. Självmedvetenhet rymmer på så sätt god förståelse för egna behov, känslor, förmågor och beteendemönster. Medvetenhet om känslor kan göra att man tar bättre beslut, har lättare att hitta lösningar till problem och kan anpassa sitt beteende efter varje enskild situation. Medvetenhet om sannolika känslomässiga reaktioner på olika händelser kan hjälpa en att bli bättre på att tolka information, fatta beslut i stressiga situationer, bibehålla en optimistisk inställning till ett uppdrag, trots motgångar som uppstår (Yukl & Kaulio, 2012, s.88–89, 95).

Vidare kan medvetenhet om ens beteende och dess påverkan på andra medföra lärande genom erfarenheter, och att man inser sina styrkor och svagheter. Kompetensen att lära och anpassa sig kan ses som förståelsen för ens egna styrkor och svagheter. Förståelse för sina egna styrkor skapar tillfälle att vidareutveckla dem och därmed bli mer effektiv.

17 Förståelse för sina svagheter skapar tillfälle att åtgärda dem eller kompensera dem.

Genom att observera ens beteende kan man således komma till insikter som kan vara värdefulla. Därför är det viktigt att ta emot återkoppling, oavsett om den är positiv eller negativ, och vara lyhörd för vad andra tycker om ens beteende (Yukl & Kaulio, 2012, s.96).Utöver självmedvetenhet och kommunikativa färdigheter kräver emotionell intelligens att man kan uttrycka sina känslor via verbal och ickeverbal kommunikation.

Empati är nämligen en annan aspekt av emotionell intelligens och syftar på förmågan att ta in sinnesstämningar, förstå andras känslor och beteenden. Det innefattar förmågan att vara lyhörd, kommunicera på ett effektivt sätt, lyfta fram och förmedla uppskattning (Yukl & Kaulio, 2012, s.88–89). Avslutningsvis skriver Yukl och Kaulio (2012, s.94) att globaliseringen och den tekniska utvecklingen samt den ökade sociala standarden medför att kompetenser som emotionell intelligens, självmedvetenhet, förmåga att lära sig av erfarenheter och anpassa sig till förändrade förutsättningar blir allt viktigare (Yukl &

Kaulio, 2012, s.94).

3.7 VIRTUELLA LEDARE

Här nedan finns en beskrivning av hur framgångsrika virtuella ledare hanterar digitala kommunikationsverktyg. Vi har valt att ge utrymme till denna teori då virtuella ledare dagligen använder sig av digitala kommunikationsverktyg. Kärnpunkten i denna teori är således användningen av digitala kommunikationsverktyg, vilket är relevant att nämna i den aktuella studien. Syftet med studien är nämligen att undersöka hur ledarnas kompetens påverkas och förändras av att kommunicera digitalt. Enligt våra erfarenheter har digital kommunikation blivit en given del av vardagen för ledare, vilket gör denna teori intressant att ta upp. Vi vill även påpeka att vi ser på virtuella ledare som ledare som leder projektmedlemmar som kan vara stationerade på samma ort eller utspridda i olika delar av Sverige och i världen. Även om de kan behöva träffas fysiskt för att kommunicera, så sker kommunikation mestadels digitalt.

Malhotra et al. (2007, s.64–65) beskriver att virtuella ledare träffar sina medarbetare via digitala kommunikationsverktyg och att framgångsrika virtuella ledare försöker göra det på ett effektivt sätt. Det effektiva sättet kan handla om att ledaren formulerar tydliga dagordningar, en tydlig agenda som kommuniceras ut i god tid före mötet. Mötena bör ses som en möjlighet där kreativitet och engagemang kan skapas. Till exempel genom att använda ett digitalt omröstningsverktyg för att engagera medarbetare som inte deltar aktivt. Det krävs att ledaren kan hantera en mängd olika tekniker för att inkludera sina medarbetare. Malhotra et al. (2007, s.65) anser att ledaren bör se till att direkt efter ett möte publicera ett dokument som sammanfattar resultatet av mötet så att alla kan ta del av informationen. Det gör man för att minska risken för missförstånd och för att alla ska kunna hålla koll på vad som händer. Dessutom kan ledaren kontrollera hur väl kommunikationstekniken används och coacha sina medarbetare som inte begriper verktygen tillräckligt bra (Malhotra et al., 2007, s.66).

Författarna Malhotra et al. (2007, s.66) förklarar att ledaren bör vara flexibel i användningen av digitala kommunikationsverktyg, då teamets behov förändras och tekniken utvecklas. Det innebär att kompetensen flexibilitet blir viktig, som handlar om att kunna anpassa sig till förändringar. Ledaren bör också vara införstådd med att strukturera möten på ett så bra sätt som möjligt genom att exempelvis erbjuda medarbetarna miniföreläsningar som skapar delaktighet och ökad dialog (Malhotra et al.,

18 2007, s.67–68). Virtuella ledare måste således kunna bygga en bra sammanhållning och upprätthålla villkor för hur samarbete och kunskapsdelning ska ske inom teamet. För att klara av detta krävs att ledaren utvecklar sina ledarskapskompetenser (Malhotra et al., 2007, s.68–69).

3.8 SAMMANFATTNING

Kommunikation är en process mellan en mottagare och en sändare, där syften är att framföra information mellan dessa parter (Shannon & Weaver, 1998, s.7). När information delas mellan sändaren och mottagaren, och mottagaren i sin tur får lov till att ge respons på denna information kallas de för en tvåvägskommunikation. Det finns olika problem som kan uppstå när det kommuniceras exempelvis tekniska, missförstånd och effektivitetsproblem (Shannon & Weaver, 1998, s.4–5). Då tekniken går framåt kan vi nu kommunicera snabbare mellan varandra och det behöver inte ske face-to-face. Att ha en förståelse för hur kommunikation fungerar och vilka problem som kan uppstå är således viktigt för att kunna analysera och förstå sig på ämnet organisationskommunikation.

Organisationskommunikation är en sammansättning av begreppen organisation och kommunikation. Organisationskommunikation sker mellan flera personer och mellan olika grupper och inkluderar både den informella och formella kommunikationen (Jablin

& Putnam, 2001, s.5). De senaste åren har även skillnaden mellan intern och extern kommunikation börjat suddas ut, när det talas om organisationskommunikation. Ledaren ses som den person som har fokus i att skapa struktur, gemenskap och visioner genom att kommunicera med organisationen. Komplexiteten i hur organisationskommunikationen fungerar och hur den kan påverkas av digitalisering är då en viktig kunskap för att förstå problem som ledare måste hantera.

Digitaliseringen har haft en utveckling de senaste åren som uppmärksammats mer än mycket annat i vår omgivning, utvecklingen har gått fort och inte stagnerat.

Digitaliseringen har bidragit att kommunikation har gått från ett face-to-face interaktion till att använda sig av digitala verktyg. Nu har nästan alla arbetsplatser och skolor datorer som de arbetar på, vilket ställer nya krav på ledarna (Lager, 2017, s. 40). Det är viktigt att förstå hur digitaliseringen implementerats i samhället och på arbetsplatsen. Det har nämligen skett en förändring för alla och bidraget har gjort att organisationer nu kan spridas globalt.

Kommunikationen i en virtuell organisation är fylld med olika utmaningar. Utmaningar som tekniska, feedback och struktur (Powell et al., 2004, s.11). Genom att skapa goda kommunikatörer och tydliga strukturer har virtuella organisationer en större chans att lyckas genomföra sina uppgifter och uppnå sina mål. Att organisationer blir allt mer virtuella är en faktor av digitaliseringen. Att förstå utmaningarna som uppkommer när en organisation kommunicerar digitalt och inte har möjlighet att träffas face-to-face längre är viktigt för att förstå hur ledare aktivt kan jobba för att minimera problemen.

Kompetenserna som tas upp kommer användas som grund i analysen och skapa en förståelse för vilka kompetenser som varit viktiga och vilka som bör undersökas vidare för att en ledare ska vara så lyckad som möjlig. När det sedan talas om kompetens nämner vi två olika teorier. Three-skills approach som tar upp tre grundläggande kompetenser för att lyckas som ledare: tekniska-, humanitär- och konceptuell kompetens (Katz, 1955, s.34), där den tekniska kompetensen innefattar förståelse för tekniken som man arbetar

19 med och specialkompetens inom de delarna som krävs i arbetet. Humanitär kompetens är att framföra budskap och visioner till medarbetarna, det vill säga social förmåga.

Konceptuell kompetens är att förstå den övergripande bilden och hur olika beslut påverkar alla delar av en verksamhet.

Skills-model tar också upp tre olika delar, problemlösningsförmåga, social kompetens och kunskap (Mumford et.al. 2017 s.28). Problemlösningsförmågan innehåller nio olika kompetenser som är viktiga för att kunna lösa olika typer av problem. Social kompetens är lik humanitär kompetensförmågan att förstå det sociala och framföra gemensamma mål till medarbetarna. Kunskap är förståelsen för när man ska använda olika kompetenser.

Emotionell intelligens är förmågan att identifiera egna och andras känslor (Yukl &

Kaulio, 2012, s.88). Tre aspekter av emotionell intelligens är självmedvetenhet, kommunikativa färdigheter och förmågan att uttrycka sina känslor adekvat (Yukl &

Kaulio, 2012, s.88–89). Emotionell intelligens blir allt viktigare för att på ett så bra sätt som möjligt lycka anpassa sig till förändringar, förändringar såsom nya digitala kommunikationsformer.

Studier visar att virtuella team ställer krav på ledaren och att framgångsrika virtuella ledare kan hantera en mängd olika tekniker för att inkludera medarbetarna (Malhotra et al., 2007, s.65). Vidare framgår det av studier att virtuella team bygger på förtroende mellan varandra genom att kommunicera på ett tydligt och klart sätt. Det uppnås när de sätter upp villkor för vad som ska kommuniceras ut men även när och hur det ska ske.

Detta för att begränsa informationsflödet och se till att viktig information når fram (Malhotra et al., 2007, s.61–63).

4 VETENSKAPLIGA UTGÅNGSPUNKTER

I detta avsnittet kommer vi att redogöra för den metodologi som använts under arbetets gång. Inledningsvis presenterar vi två aspekter av forskningsfilosofi. Vidare diskuteras forskningsansatser och forskningsstrategier. Sist lägger vi fram litteratursökning.

4.1 FORSKNINGSFILOSOFI

Bryman och Bell (2011, s.20) förklarar att det finns två huvudsakliga tankesätt vad gäller forskningsfilosofiska frågor, ontologi och epistemologi. Dessa skildrar vilket synsätt som forskare kan ha som utgångspunkt i frågan om synen på information, kunskap och verklighetens natur.

4.2 ONTOLOGI

Enligt Saunders et al. (2012, s.130) handlar ontologi om verklighetens natur, det vill säga perspektiv på hur forskaren ser på verkligheten. De två huvudsakliga ståndpunkterna inom ontologi är objektivism och subjektivism.

Enligt Saunders et al. (2012, s.131) innebär objektivismen att sociala företeelser har en existens som är oberoende av sociala aktörer. Det innebär att vi möter sociala företeelser i form av yttre fakta som vi inte har möjlighet att påverka (Bryman & Bell, 2017, s.52).

20 Den andra ståndpunkten, subjektivismen, menar att sociala företeelser och deras mening skapas genom sociala aktörers handlingar, som i grunden är resultatet av deras uppfattningar (Saunders et al. 2012, s. 130–132; Bryman & Bell, 2017, s.53). Detta synsätt menar att det är viktigt att studera detaljerna i en situation för att förstå vad som försiggår.

Med utgångspunkt i denna studies forskningsfrågor har vi valt att utgå från subjektivismen. Denna studie ämnar få fördjupad förståelse för olika typer av kommunikationsvägar som förekommer i en allt mer digitaliserad organisation samt hur ledarens kompetens förändras i takt med att företags organisationskommunikation digitaliseras. Dessa upplevelser är av subjektiv natur, och vi kommer att kunna ta del av olika tolkningar av verkligheten då intervjupersonerna troligtvis har skilda uppfattningar.

Därför kan det argumenteras att subjektivismen lämpar sig bättre för vår forskning än objektivism.

4.3 EPISTEMOLOGI

Bryman och Bell (2017, s.47–49) tar upp att epistemologi handlar om vad som är eller kan godtas som kunskap inom ett ämnesområde. Enligt Bryman och Bell (2017, s.47–49) finns det tre angreppssätt inom epistemologin: realism, positivism och interpretivism.

Realism påstår att naturvetenskapen och samhällsvetenskapen kan och bör utgå från samma metod vid datainsamling, och att det finns en verklighet som avviker från vår verklighetsbeskrivning. Vidare förespråkar positivism användandet av naturvetenskapliga metoder vid studier av den sociala verkligheten. Interpretivismen ställer sig däremot kritisk till detta och menar att det behövs en metod som tar hänsyn till att samhällsvetenskapens studieobjekt skiljer sig från naturvetenskapens studieobjekt. Av den anledningen betonar interpretivismen att fokus bör läggas på att skapa en förståelse av handlingars subjektiva mening (Bryman & Bell, 2017, s.49).

Givet att denna studie utgår från subjektivismen anser vi att interpretivismen kommer att förse oss med nyanserad grund. Det kommer att hjälpa oss att nå en djupare förståelse för det valda forskningsområdet. Vi anser att denna filosofi är bäst lämpad då vi vill skapa en förståelse snarare än att skapa samband och likheter (Saunders et al., 2012, s. 137).

Genom intervjuer vill vi skapa en uppfattning om hur de upplever situationen, vilket är subjektivt. Det påverkas mest troligt av en rad olika omständigheter och skiljer sig nog åt. Vidare är forskaren inom interpretivismen en del av det som undersöks vilket blir tydligt i denna studie då vi som forskare inte kan separeras från de intervjuer som kommer hållas. Därför utgår vi från ett interpretivistisk perspektiv inom vår forskningsmetod.

4.4 VAL AV FORSKNINGSANSATS

Enligt Bryman och Bell (2011, s.11–14) finns det två huvudsakliga ansatser gällande relationen mellan teori och forskning, som benämns deduktiv och induktiv. Collis och Hussey (2014, s.7–8) förklarar att en deduktiv process används vid studier där den konceptuella och teoretiska referensramen skapas och sedan testas genom empiriska observation. Därefter härleds utfallet från de allmänna slutsatserna. Enligt Collis och Hussey (2014, s. 7) associeras denna ansats främst med en kvantitativ forskningsstrategi.