Mezinárodně obchodní aktivity v nadnárodní společnosti

Mezinárodně obchodní aktivity v nadnárodní společnosti

Diplomová práce

Studijní program: N6208 – Ekonomika a management

Studijní obor: 6208T085 – Podniková ekonomika - Podnik v mezinárodním prostředí

Autor práce: Bc. Lucie Batorková Vedoucí práce: Ing. Jaroslav Demel, Ph.D.

Liberec 2018

Anotace

Předmětem této diplomové práce je přiblíţení problematiky procesu nákupu v nadnárodní společnosti ZF Friedrichshafen AG. Cílem práce je na základě teoretických poznatků z oblasti nákupu a bliţší analýzy nákupního procesu ve společnosti ZF Friedrichshafen AG rozhodnout o nejvhodnější variantě z několika nákupních situací. Úvodní kapitoly se věnují teoretickým souvislostem týkající se nadnárodních společností, konkrétně jejich charakteristice, vývoji, fungování a roli v mezinárodním obchodě. Dále se práce blíţe zaměřuje zejména na oblast nákupu jako součásti projektové činnosti společnosti. Popsána je základní funkce nákupu, typologie nákupních situací, struktura celého procesu, organizační řízení a přidruţené logistické procesy. Analytická část se věnuje vybrané společnosti, kde je analyzován současný systém řízení nákupu. V závěru práce jsou popsány různé nákupní situace, které jsou vzájemně porovnány. Z výsledků je následně vybrána optimální varianta, dle které by měl být nejen konkrétní nákup, ale i další obdobné uskutečňovány.

Klíčová slova

Nadnárodní společnosti, systém řízení nákupu, organizační struktura, projektová činnost, optimalizace

Annotation

International Business Activities in Multinational Corporation

The subject of this diploma thesis is to approach the issue of the purchasing process in the multinational corporation ZF Friedrichshafen AG. The aim of this thesis is to decide on the most appropriate variant of several purchasing situations on the basis of theoretical knowledge in the area of purchasing and further analysis of the purchasing process at ZF Friedrichshafen AG. The introductory chapters deal with the theoretical context of multinational corporations, mainly their characteristics, development, functioning and role in international trade. In addition, the work focuses mainly on the area of purchasing as the part of the company's project activity. It describes the basic purchasing function, the typology of shopping situations, the whole process structure, organizational management, and associated logistics processes. The analytical part is dedicated to the selected company, where is analyzed the current purchasing management system. At the end of the diploma thesis are described different shopping situations, which are compared to each other. From the results is chosen the optimal variant, according to which should be realized the particular purchase and also other similar ones.

Key words

Multinational corporations, purchasing management system, organizational structure, project management, optimalization

Poděkování

Ráda bych touto cestou vyjádřila poděkování vedoucímu práce panu Ing. Jaroslavu Demelovi, Ph. D. za jeho cenné rady a připomínky, které významně přispěly k vypracování této diplomové práce. Dále bych chtěla poděkovat panu Ing. Pavlovi Holubovi a Miroslavovi Ţilkovi za odborné konzultace a vstřícnost při získávání potřebných informací a podkladů. Poděkování patří rovněţ mé rodině za pomoc, trpělivost a podporu, kterou mi během studia poskytovali.

8

Obsah

Obsah ... 8

Seznam ilustrací ... 10

Seznam tabulek ... 11

Seznam použitých zkratek ... 12

Úvod ... 13

1 Charakteristika nadnárodních společností... 15

1.1 Historický vývoj MNC a internacionalizace ... 16

1.2 Formy vstupů na zahraniční trhy ... 19

1.2.1 Vstup bez kapitálové účasti ... 19

1.2.2 Vstup s kapitálovou účastí... 20

2 Vývoj a základní funkce nákupu ... 25

2.1 Nákup v mezinárodním prostředí ... 25

2.2 Nákupní situace a struktura nákupního procesu ... 27

2.3 Organizace nákupu v podniku ... 30

2.3.1 Centralizace a decentralizace nákupních činností ... 31

2.3.2 Umístění nákupu v organizační struktuře podniku ... 31

2.3.3 Provázanost nákupu s dalšími vnitropodnikovými odděleními ... 32

2.4 Logistické procesy v nákupu ... 33

2.4.1 Řízení dodavatelského řetězce ... 33

2.4.2 Logistika a související procesy v nákupu ... 34

2.5 Nákup jako součást projektové činnosti ... 40

3 Nadnárodní společnost ZF ... 42

3.1 Organizační struktura společnosti ... 45

3.2 Hospodaření společnosti ... 47

3.3 Dodavatelsko-odběratelské vztahy ZF ... 48

3.4 Metodika řízení projektů ... 50

3.5 Postavení a řízení podnikové funkce nákupu ... 51

3.5.1 Cenové, dodací a platební podmínky ... 52

4 Optimalizace procesu mezinárodního nákupu ... 54

4.1 Minimalizace dopadů výpadku ve výrobě ... 55

4.1.1 Formulace řešeného problému ... 55

9

4.1.2 Klasifikace nakupované poloţky ... 56

4.1.3 Vznik poţadavku na nákup... 57

4.2 Varianty nákupu ve společnosti ... 58

4.2.1 První nákupní situace ... 58

4.2.2 Druhá nákupní situace ... 61

4.3 Posuzování nabídek a výběr dodavatele ... 62

4.3.1 Návrh optimálního řešení ... 64

4.3.2 Doporučení ke zlepšení kvality dodavatelů pro společnost ZF ... 66

Závěr ... 69

Seznam použité literatury ... 71

Seznam příloh ... 75

10

Seznam ilustrací

Obr. 1: Výčet útvarů působící na nákup ... 32

Obr. 2: Zjednodušená struktura SCM ... 34

Obr. 3: Lorenzova křivka kumulovaných nákladů na nákup ... 38

Obr. 4: Analýza XYZ pro řízení zásob náhradních dílů ... 39

Obr. 5: Oblast působení společnosti ZF Group (tmavě zvýrazněné) ... 42

Obr. 6: Elektrická parkovací brzda (vlevo), mechanická parkovací brzda (vpravo) ... 43

Obr. 7: Závod ZF Jablonec nad Nisou ... 44

Obr. 8: Produktové portfolio koncernu ZF ... 45

Obr. 9: Organizační struktura oddělení nákupu ve firmě ZF ... 46

Obr. 10: Portfolio odběratelů dle prodejů v roce 2017 ... 49

Obr. 11: Komponenty elektrické parkovací brzdy ... 51

11

Seznam tabulek

Tab. 1: Velikost PZI dle jednotlivých krajů v roce 2016 (v mil. Kč) ... 23

Tab. 2: Porovnání podmínek u možných variant ... 60

Tab. 3: Nabídky dodavatelů... 61

Tab. 4: Rozhodovací tabulka – dodavatelé motoru ... 62

Tab. 5: Porovnání dodavatelů metodou bazické varianty ... 64

Tab. 6: Četnost výskytu poruch motoru ... 65

Tab. 7: Hodnocená kritéria u nového dodavatele ... 67

Tab. 8: Bodová škála pro klasifikaci dodavatelů ... 67

12

Seznam použitých zkratek

AG akciová společnost (Aktiengesellschaft) DAP s dodáním na místo (Deliveret at Place) DDP s dodáním clo placeno (Delivered Duty Paid)

EPB elektrická parkovací brzda (Electronic Parking Brake) EY poradenská společnost Ernst & Young Global Limited EXW ze závodu (Ex Works)

FCA vyplaceně dopravci (Free Carrier)

FDI přímé zahraniční investice (Foreign Direct Investment) GRS globální objednávkový systém (Global Requisition System) IPB integrovaná parkovací brzda (Integrated Parking Brake) JIT Just in Time

MNC nadnárodní korporace (Multinational Corporation)

PSA francouzský automobilový koncern (Peugeot Société Anonyme) SCM řízení dodavatelského řetězce (Supply Chain Management) TPM Total Productive Maintenance

UNCTAD Konference OSN o obchodu a rozvoji (United Nations Conference on Trade and Development)

VW koncern Volkswagen

ZF Zahnradfabrik

13

Úvod

Velké nadnárodní společnosti jsou v současnosti velmi důleţitým prvkem světové ekonomiky. V důsledku globalizace tyto podniky neomezují ţádné geografické hranice a mohou tak výrazně ovlivňovat hospodářskou politiku národních ekonomik. Tyto společnosti kontrolují velkou část světové výroby i obchodu, jsou významným zdrojem kapitálových toků, inovací, výzkumu a vývoje. Cílem všech společností je maximalizace zisku. Nadnárodní korporace se však ještě snaţí o expanzi na další trhy, kde usilují o dosaţení niţších nákladů.

Kaţdý podnik se snaţí být úspěšný, coţ ve stále se zvyšující konkurenci je velice obtíţné.

Obstát v trţní ekonomice vyţaduje neustálé přizpůsobování se novým podmínkám a umění správného rozhodování. A právě kvalitní podniková strategie by měla být základem úspěchu kaţdého podniku a vést tak k dosaţení konkurenční výhody.

V současnosti se ve společnostech začíná stále více prosazovat strategie řízení nákupu.

Právě nákup můţe totiţ významným způsobem ovlivnit efektivnost podnikání. Volba vhodné nákupní strategie ovlivňuje výši nákladů, které jsou vynakládány například na udrţování zásob či skladování. Nákup obecně představuje soubor činností směřující k zajištění potřebných zdrojů, jako jsou suroviny, materiál, sluţby a podobně. Hlavním úkolem nákupu je zajištění podnikových potřeb tak, aby byl zabezpečen bezporuchový chod veškerých procesů v podniku.

Tato práce se zabývá právě problematikou řízení nákupu v nadnárodní společnosti.

Hlavním cílem je na základě teoretické rešerše problematiky nákupu v globálním a internacionalizujícím se prostředí a vlastní analýzy nákupního procesu ve společnosti ZF Friedrichshafen AG rozhodnout o optimální volbě nákupní strategie firmy.

Diplomová práce nejprve vymezuje charakteristiku nadnárodních společností a jejich klasifikaci. Dále popisuje vznik těchto společností, postupný vývoj a strategické rozrůstání na další trhy. Nejvíce se práce však věnuje oblasti řízení nákupu. Představuje vývoj a základní funkce nákupu. Dále také zasazuje nákup do mezinárodního prostředí. Definuje tři základní nákupní situace a rozebírá strukturu celého nákupního procesu. Neopomíjí ani zařazení nákupu do organizační struktury podniku a upozorňuje na vzájemnou provázanost

14 mezi dalšími odděleními napříč celou společností. Zmíněny jsou i logistické procesy jako je řízení dodavatelského řetězce nebo řízení zásob.

Další část práce se zaměřuje jiţ na zvolený problém v konkrétním prostředí, a to na společnost ZF Friedrichshafen AG, která je výrobcem automobilových brzd. Nejprve je uveden historický vývoj společnosti, který reflektuje výrazný proces internacionalizace.

Dále je zde představena organizační struktura podniku a zařazení oddělení nákupu do této struktury. Vedle základních ekonomických ukazatelů jsou zmíněny i hlavní odběratelé a dodavatelé společnosti, které mají zásadní vliv na chod podniku. V souvislosti s nákupem je v práci vysvětleno dělení nakupovaných poloţek na výrobní a nevýrobní materiál a uvedeny nejčastější cenové, platební a dodací podmínky, které společnost vyuţívá.

Analytická část popisuje problém řešení nákupu v situaci výpadku výroby z důvodu vzniklé poruchy stroje. Společnosti jako ZF si nemohou dovolit dlouhé prostoje, protoţe při nedodrţení odvolávek zákazníků hrozí vysoké sankce. Na základě poţadavku tedy nákupní oddělení musí vadnou součástku urychleně obstarat. Díky údajům získaných z databází, dokumentace či informačních systémů společnosti ZF bylo moţné rozebrat proces nákupní činnosti na dílčí části, které byly předmětem dalšího zkoumání. V této části práce jsou konkrétně rozebrány dvě základní nákupní situace, mezi kterými se nákupní oddělení rozhoduje. Metodou komparace těchto variant byl nalezen nejvhodnější způsob pro uskutečnění nákupu. Závěr práce je věnován vyhodnocení a vzájemnému porovnání poznatků z teoretické části.

15

1 Charakteristika nadnárodních společností

V současné době lze nadnárodní společnosti povaţovat za významné prvky světové ekonomiky. Vyznačují se značným vlivem v globálním měřítku hned v několika oblastech, a to jak pozitivně, tak i negativně.

Obecně lze nadnárodní společnosti charakterizovat jako určité podnikatelské seskupení subjektů. Konference OSN o obchodu a rozvoji (dále UNCTAD) definuje pojem nadnárodní společnost jako uskupení podniků, které zahrnují jak mateřskou společnost, tak i další k ní přidruţené zahraniční společnosti, kde mateřská společnost ovládá majetek přidruţených společností obvykle určitým podílem vloţeného vlastního kapitálu (UNCTAD, 2014). Tuto definici zjednodušeně vysvětluje Dicken (2015, s. 115), který uvádí, ţe nadnárodní společnost je „podnik, který má moc koordinovat a ovládat provoz poboček ve více než jedné zemi, dokonce i v případě, že tyto pobočky nevlastní“.

V literatuře je moţné se setkat s různými označeními, jako jsou například multinacionální, transnacionální, či globální společnosti. Nejčastěji jsou uváděny čtyři základní organizační struktury, které se liší mírou těsnosti vzájemných vztahů jak mezi pobočkou a centrálou, tak i mezi pobočkami navzájem. Zmíněnými strategickými typy společností jsou tedy:

1) international, 2) multidomestic, 3) global,

4) transnational.

V případě prvního typu – international, není společnost obvykle zastoupena ve všech hlavních regionech. Mezi centrálou a pobočkami probíhají zejména finanční toky, toky zboţí a znalostí bývají pouze jednostranné, a to směrem z centrály do poboček. V takovéto firmě bývá z organizační struktury odděleno exportní oddělení, které se stará o několik jiných zahraničních podniků. Oproti tomu další typ společností – multidomestic, jiţ sledují vlastní strategii a vytváří poměrně více nezávislých poboček v několika dalších zemích, které však vzájemně příliš nespolupracují. Pokud pobočky vykazují dobrou finanční výkonnost, bývají svým způsobem nezávislé na centrále, avšak co se týče toku zboţí a informací jde o vzájemnou výměnu. Kapitálové toky představují vklady základního kapitálu a dividendy. Třetí typ – global, je jiţ hustá síť integrovaných poboček, které jsou koordinovány z centrály. Centrála v tomto případě vykonává silný dohled a kontrolu nad

16 pobočkami, proto většinou pobočky nemohou rozhodovat o produktovém portfoliu a jejich cílem tedy je pouze zprostředkovat produkt zákazníkům po celém světě. Vazby mezi nimi téměř neexistují. Toky zboţí jsou vzájemné a komplexní, odehrávají se často i mezi pobočkami navzájem. Kapitálové toky jsou zajištěny vkladem základního kapitálu, dividend a vzájemnými půjčkami. Lze se také setkat se situací kříţového vlastnictví, coţ znamená, ţe část centrály vlastní pobočky a naopak. Co se týče informačních toků, tak ty plynou pouze směrem z centrály do poboček. Poslední jsou společnosti typu transnational, pro které je typická velmi členitá síť poboček, které mají různou strategickou úlohu. Příkladem můţe být pobočka zajišťující servisní sluţby pro celou síť.

Pro tento typ společností je také typický těsný vztah mezi pobočkami navzájem a to i v případě zboţových, znalostních i kapitálových toků (Štrach, 2009).

1.1 Historický vývoj MNC a internacionalizace

Určitá obdoba dnešních nadnárodních společností existovala jiţ ve 13. století, kdy hlavním účastníkem většiny zahraničních aktivit byl především stát. Mezinárodní obchod lze povaţovat za historicky nejstarší a také nejrozšířenější formu hospodářských vztahů mezi jednotlivými zeměmi.

V pravěku se obchod odehrával mezi jednotlivými kmeny, později v antickém období, kdy se začaly rozvíjet první státy a obchodní centra jako byly Egypt, Indie, Babylon či Řím.

Později ve středověku byl obchod soustřeďován v oblasti Byzantské říše či Španělska.

Rozvoj měst a trţišť přispěl k utváření známých obchodních stezek jako například Zlatá nebo Hedvábná stezka. Takovýto vývoj vedl k osamostatnění obchodních profesí a jednotliví kupci se začali sdruţovat, coţ lze povaţovat za prvopočátek nadnárodních společností. Mezi nejznámější obchodní spojení lze řadit tzv. Hanzu, která mezi 13. -17. století slučovala několik Evropských měst od Londýna aţ po Novgorod a ovládala tak obchod v tehdejší západní Evropě (Štěrbová, 2013). Dalším příkladem můţe být zaloţení anglického konsorcia „Merchant Adventures“, které se zabývalo distribucí a výrobou vlny a textilií. Konsorcium působilo většinou v chudších oblastech, kde lidé neměli dost peněz na zaplacení. Právě díky tomu se zde začaly zakládat první bankovní instituce, které poskytovaly různé metody zajištění obchodu, půjčky či úvěry. Později se zejména díky své ideální poloze přesunulo veškeré obchodní dění do Itálie. Tehdy nejznámější bankovní institucí byla italská banka Banco de Medici. Známé bankovní

17 dynastie jako Bardi či Peruzzi operovaly jak v domovské Itálii, tak i v Londýně či Paříţi.

Další bohatá dynastie Digger naopak investovala do těţby stříbra a rtuti ve Španělsku.

Postupem času začaly vznikat další společnosti po celém světě, které lze povaţovat za nadnárodní díky svým obchodním aktivitám. V období 16. – 17. století lze jmenovat například jednu z nejstarších společností na světě známou severoamerickou Hudson´s Bay Company (Společnost Hudsonova zálivu), která operovala na trhu s koţešinami. Jako další lze jmenovat Vereenigde Oost-indiische Compagnie (Nizozemská Východoindická společnost), která působila v oblasti obchodu s kořením nebo společnost East India Trading Company (Britská Východoindická společnost), která se zabývala obchodem s bavlnou, hedvábím či čajem.

Nová doba znamenala celou řadu změn a zvratů. Rozvíjel se námořní obchod, vznikaly koloniální soustavy a monopoly koloniálního obchodu. V tomto období také docházelo k přechodu od naturálního hospodářství k peněţnímu. V dobách průmyslové revoluce se společnosti orientovaly spíše na místní trhy a zahraniční aktivity vznikaly v dceřiných společnostech v jednotlivých koloniích. V meziválečném období získávaly na vlivu americké i evropské nadnárodní společnosti, které přestěhovávaly produkci do zemí, ve kterých skutečně obchodují. Pod vlivem tehdejší keynesiánské politiky se většina firem zaměřovala zejména na vyhledávání investic. V poválečném období dominovaly Spojené státy americké a s nimi tedy i americké nadnárodní společnosti. Ovšem ani pozice Japonska nebyla zanedbatelná. V tomto období začala většina zemí liberalizovat trhy a tím rostl i počet nadnárodních společností, které neustále expandovaly a zakládaly dceřiné společnosti. Nejvýznamnějším obdobím expanze byla tzv. americká vlna, kdy tyto společnosti rozvíjely své aktivity na území Evropy, která se tímto vzpamatovávala z dopadů války. V 70. letech se s tímto však definitivně vyrovnala a evropský trh byl jiţ pro tolik společností malý, proto docházelo k dalšímu rozšiřování do Asie, Jiţní Ameriky, Kanady a USA (Dvořáček, 2006). Od této doby se počet nadnárodních společností neustále zvyšuje. V současnosti existuje po celém světě více neţ 65 000 nadnárodních společností, které jsou pro globální ekonomiku velmi důleţité (Dicken, 2015).

V České republice vlivem působení globalizačních procesů započal ve 20. století, potaţmo ve 21. století rozvoj fenoménu nadnárodních společností a s tím spojený jejich význam.

V průběhu privatizace se mnoho významných podniků stalo součástí zahraničních nadnárodních společností či započal vznik podniků zcela nových, ale ve vlastnictví

18 světových korporací. Příkladem úspěšného spojení můţe být vstup automobilky Škoda Mladá Boleslav do koncernu Volkswagen nebo spojení výrobce pneumatik Barum Otrokovice a společnosti Continental. Tato spojení, jak jiţ dnes lze zhodnotit, přinesla prosperitu na obou stranách. Opakem jsou podniky, které se snaţily v privatizační éře o samostatnost, ale zejména vlivem tehdejší tvrdé konkurence bohuţel příliš neobstály a nakonec i po náročné restrukturalizaci se jiţ nestaly silnou součástí zahraničních společností. Jmenovat lze například podnik Tatra Kopřivnice, Poldi Kladno či Zetor.

Navzdory tomuto vývoji však lze říci, ţe tento historický milník hrál zásadní roli v rozvoji české ekonomiky, a to i s výhledem do budoucnosti (Blaţek, 2011).

Hlavními důvody vzniku nadnárodních společností jsou nejen hledání nových a perspektivních trhů důleţitých pro odbyt zboţí či sluţeb, ale také hledání efektivnějšího umístění, co se týče například vzniku úspor ve výrobě.

Nejčastěji jsou uváděny dvě skupiny důvodů, které společnosti vedou ke vstupu na zahraniční trhy, a to ofenzivní a defenzivní přístupy k mezinárodní expanzi. Pro ofenzivní přístup je charakteristický úspěch společnosti nejprve na domácím trhu, který poté chce vyuţít i v zahraničí. Patří sem například úspory z rozsahu a v nákladech, přístup na nové zahraniční trhy či ke zdrojům nebo transfer technologií. Naopak defenzivní přístup se vyznačuje snahou společnosti chránit vlastní postavení na trhu. Do této kategorie lze řadit hrozbu konkurence, obchodní bariéry, regulace či restrikce, poţadavky a poptávka zákazníků nebo sekundární investice (Štrach, 2009).

Podstatou internacionalizace je navazování a prohlubování ekonomických vztahů mezi různými subjekty z několika odlišných zemí díky postupnému odbourávání moţných bariér. Jde o tendenci, kdy se rozvíjí mezinárodní ekonomické vztahy v oblasti obchodu se zboţím a sluţbami, pohybem kapitálu, migrací pracovní síly či přenosem vědecko-technických znalostí. Důsledkem internacionalizace je také rostoucí propojenost mezi jednotlivými zeměmi světa a současně tak vzájemná závislost zemí.

Nadnárodní korporace významně ovlivňují utváření mezinárodního hospodářského prostředí, a to zejména díky své kapitálové síle a objemu vytvářených hodnot. Jejich role je určována jejich ekonomickou silou. Proto s nadnárodními společnostmi také úzce souvisí ukazatelé mezinárodnosti. V literatuře se uvádí dva základní ukazatele, a to tzv. index transnacionality a index internacionalizace. Index transnacionality spočívá v průměru tří

19 podílů, kterými jsou zahraniční aktiva k celkovým aktivům, zahraniční prodeje k celkovým prodejům a počet zahraničních zaměstnanců k jejich celkovému počtu. Druhý ukazatel, index internacionalizace je vypočítáván také jako podíl, v tomto případě počtu zahraničních dceřiných firem k jejich celkovému počtu (Štrach, 2009).

1.2 Formy vstupů na zahraniční trhy

Způsob formy vstupu firem na zahraniční trhy je pro společnost klíčovým rozhodnutím.

Chce-li společnost vstoupit na zahraniční trh, musí nejprve zhodnotit svou strategii a znát moţnosti vstupů, které můţe vyuţít. Lze uvaţovat o dvou variantách vstupů, a to vstup bez kapitálové účasti nebo vstup s kapitálovou účastí. Kapitálová účast obecně znamená, jak se společnost podílí či naopak nepodílí na řízení pobočky v jiné destinaci.

1.2.1 Vstup bez kapitálové účasti

Pro tento způsob vstupu na zahraniční trhy je charakteristické, ţe se společnost nijak majetkově nepodílí na obchodních či právních vztazích v zahraničí. Veškerá aktivita je podloţena smluvními ujednáními s nejrůznějšími zprostředkovateli, majiteli licencí či obchodními partnery. Mezi tuto méně nákladnou a rizikovou formu vstupu se řadí klasické vývozní operace, licence, franchising či různé kooperační smlouvy.

Nejčastěji se začínají rozvíjet mezinárodní obchodní aktivity formou vývozních operací, které se povaţují za nejjednodušší formu vstupu na zahraniční trh. Společnost má moţnost vyuţít několika obchodních metod a spolupráce s různými subjekty. Podnik tedy můţe vyváţet svou produkci buď přímo, nebo pomocí prostředníků, obchodních zástupců, výhradních prodejců, mandatářů či komisionářů (Machková, 2014). Ačkoliv je tento způsob vhodný spíše pro menší podniky, které nedisponují příliš velkým kapitálem nebo je jejich zahraniční obchod pouze nahodilý, je moţné ho vyuţít ke zjištění případného potenciálu pro moţnou budoucí expanzi.

Dalším způsobem vstupu na zahraniční trh v případě, ţe podnik nechce investovat v zahraničí, ale přesto chce uplatnit své výrobky na jiném neţ domácím trhu, můţe vyuţít formu poskytnutí licence. V takovémto případě podnik výrobky nevyrábí, ale pouze poskytuje jiným výrobcům svolení ve formě licence tyto produkty vyrábět. Jedná se například o prodej práv k vynálezům, uţitným a průmyslovým vzorům, ochranným známkám nebo obchodním jménům. Tato forma expanze je sice levným řešením, ale můţe

20 také dojít k negativním situacím. Můţe se například stát, ţe podnik ztratí na zahraničním trhu kontrolu nad výrobou a s tím související kvalitou výrobku. Dalším rizikem můţe být nebezpečí vzniku přímého konkurenta, který můţe ovlivnit jak produkci ve své destinaci a okolí, tak i na domácím trhu (Blaţek, 2013).

Oblíbenou formou expanze je franchizing. Jde o smluvní vztah mezi partnery, kde franšizér poskytuje práva vyuţívat své know-how franšízantovi neboli také nabyvateli za dodrţení stanovených podmínek. Na rozdíl od licence, jde v případě franšízy o těsnější vztah mezi partnery. Je moţné lépe a důsledněji kontrolovat dodrţování obchodní politiky a podmínek ze strany poskytovatele. Nejčastěji se tento způsob uplatňuje v oblasti rychlého občerstvení, provozu čerpacích stanic nebo hotelnictví. Poskytnutí franšízy je mnohem výhodnější a bezpečnější formou vstupu, neţ například zaloţení vlastního podniku (Machková, 2014).

1.2.2 Vstup s kapitálovou účastí

Tento způsob kapitálového vstupu vyuţívají vzhledem k své investiční náročnosti především velké a finančně silné společnosti. Jsou nejčastěji uskutečňovány formou portfoliových nebo přímých zahraničních investic.

Portfoliovými investicemi se rozumí takový nákup dlouhodobých zahraničních majetkových cenných papírů (akcií) nebo jiných instrumentů (dluhopisů, hypotečních listů), z kterých sice investorovi plynou výnosy z kapitálu, nicméně nemá jiţ právo či moţnost kontrolovat, ovládat nebo řídit zahraniční společnost. V České republice je konkrétně největší zájem o investice do odvětví výroby a rozvodu elektřiny, plynu a tepelné energie, např. ČEZ (Nývltová, 2007). Důvody pro vznik portfoliových investic je snaha dosáhnout vyšší míry zhodnocení, neţ jaké je moţné v domácí zemi. Tyto investice většinou vykazují vysokou míru volatility, coţ je označení pro míru kolísání hodnoty aktiva nebo jeho výnosové míry (Kunešová, 2006).

Přímé zahraniční investice jsou takové investice do zahraničí, které jsou prováděny za účelem získání podílu kmenových akcií a pravomocí k rozhodování v určité procentuální výši (většinou se uvádí 10 %, ale například ve Velké Británii je poţadováno 20 %). Mezi konkrétní typy přímých zahraničních investic lze řadit například investice na zelené louce (greenfield), které spočívají ve vystavění zcela nového podniku na území, které dosud

21 nebylo zastavěno. Dalším příkladem je podobný druh investice, a to investice na hnědé louce (brownfield), která také spočívá ve vybudování nového podniku, ale jiţ na území, které není vyuţíváno a budovy či komplexy, které se v něm nacházejí, jsou ve špatném stavu a vyţadují investici do restrukturalizace. Častým způsobem je také forma akvizice a fúze (mergers and aquisitions). V tomto případě jde o ovládnutí jiţ existujících aktiv.

V případě akvizice jde o spojení respektive převzetí podniků na základě koupě nebo naopak prodeje, který můţe mít i nepřátelský charakter. Naproti tomu fúze je výsledek splynutí dvou či více společností do jedné, přičemţ buďto původní podniky zcela zanikají a vzniká nová společnost nebo do jiţ existujícího podniku vplynou ostatní.

V případě přímých investic se investoři snaţí vydělat na specifických podmínkách dané ekonomiky. Investicí lze získat například přístup k levné pracovní síle, půdě, proniknout na trh cizí země, můţe také dojít k úsporám z hlediska daní, cel či dopravného a podobně.

Všechny tyto výhody se investorovi promítají v zisku, který poměřuje s investičním rizikem. Z takovéto investice však získá výhodu i hostitelská země, ať jde jiţ o zvýšení zaměstnanosti, produkce, přístupu na nové trhy, transferu technologií či nových znalostí.

Ošemetné v tomto případě mohou být silné konkurenční boje mezi zahraničním investorem a domácími subjekty, proto je důleţité si uvědomit, ţe zahraniční investoři vstupují do země spíše k získání výhody ve formě zvýšení zisku, nikoliv s cílem podpořit ekonomiku či konat v souladu s ekonomickými zájmy daní země (Kunešová, 2006).

Investoři zpravidla preferují země s výkonnou ekonomikou, vybudovanou infrastrukturou a s prosperujícím podnikatelským sektorem. Z tohoto důvodu se přímé zahraniční investice převáţně soustřeďují ve vyspělých zemích, například v USA či Evropské unii. Dle investorů má do budoucna největší potenciál digitální ekonomika, proto za zásadní povaţují investice do digitálních technologií, infrastruktury a posílení dovedností v této oblasti. V Evropě roku 2017 jiţ do projektů z tohoto odvětví bylo investováno 1 172 přímých zahraničních investic.

Dle průzkumu poradenské společnosti EY byla pro investory i přes geopolitické problémy, Evropa roku 2017 velmi atraktivní. V roce 2017 přilákala nejvíce PZI v historii, investoři zde zahájili aţ 6 653 projektů, díky kterým vzniklo přes 353 tisíc pracovních míst. Evropa je lákadlem díky stabilnímu prostředí a vhodným podmínkám pro ekonomický růst.

Aktuální problémy jako například jednání o brexitu mezi Velkou Británií a EU či separatistické tendence ve Španělsku nutí investory sice k opatrnosti, ale i přesto je pro ně

22 Evropa stále důleţitá, a to jako celek. To dokazuje i fakt, ţe nejpopulárnější zemí pro investice byla Velká Británie s více neţ 1 200 projekty, dále následovalo Německo a Francie. Překvapením bylo Srbsko, kde se zaznamenal meziroční růst investic o 150 %.

Současně se v tomto směru dařilo i Turecku či Finsku. Opakem jsou země jako Španělsko, Nizozemsko, Rumunsko a Irsko, kde byl zaznamenán pokles přímých zahraničních investic.

Dle aktuálních výsledků ČNB, stav zahraničních investic v České republice dosáhl ke konci roku 2016 aţ 3 124,2 miliard Kč. Z hlediska odvětvového měla největší podíl z celkového objemu investic oblast zpracovatelského průmyslu, a to ve výši 31,6 %.

Následovalo odvětví finančnictví a pojišťovnictví (27 %) a oblast velkoobchodu, maloobchodu a oprav motorových vozidel (10,3 %). Nejzajímavější z hlediska teritoriálního se Česká republika zdá Nizozemí s 23,4%, dále Německu se 14,1%

a Lucembursku s 11,9% (ČNB, 2018).

Agentura EY také uvádí, ţe Česká republika v roce 2017 zaznamenala celkem 134 zahraničních investičních projektů, coţ je o 22 % více neţ v roce 2016. Tyto výsledky ukazují, ţe ČR je stále atraktivní zemí a investoři ji věří. Zároveň to dokazuje i fakt, ţe většina projektů přichází od subjektů, které v zemi jiţ dlouhodobě působí.

Česká republika také patří do ţebříčku Top 10 nejúspěšnějších zemí z hlediska počtu nových pracovních míst. V roce 2017 jich vzniklo přes 14 tisíc, čemuţ odpovídá 9. příčka mezi evropskými zeměmi. Současně však s takto nízkou nezaměstnaností a rostoucími mzdovými náklady souvisí i změna struktury investic. Větší význam se přikládá projektům z oblasti technologií či vývojově-výzkumným činnostem. Investoři spatřují největší potenciál v odvětví digitální ekonomiky, a proto se zvyšují investice do digitálních technologií, infrastruktury a posílení znalostí v této oblasti. České firmy si tento vývoj začínají postupně uvědomovat, avšak nemají dostatečné znalosti. Z tohoto důvodu roste poptávka po odbornících či poradenských sluţbách, které firmám se zaváděním technologií pomohou. Současnému trendu je důleţité se přizpůsobit tak, aby pro investory i nadále byla Evropa potaţmo Česká republika atraktivní (EY, 2018).

Z pohledu jednotlivých regionů v České republice, lze vidět, ţe z celkových 3 124,2 miliard Kč se více jak polovina investuje v hlavním městě – Praze, a to konkrétně

23 1 826,2 miliardy Kč. V porovnání mezi jednotlivými kraji, patří mezi nejvýznamnější Středočeský kraj, dále Moravskoslezský kraj, Jihomoravský kraj či Jihočeský kraj.

Tab. 1: Velikost PZI dle jednotlivých krajů v roce 2016 (v mil. Kč)

CELKEM 3 124 230,6

Hlavní město Praha 1 826 262,3

Středočeský kraj 293 486,5

Jihočeský kraj 101 433,1

Plzeňský kraj 97 705,0

Karlovarský kraj 26 278,2

Ústecký kraj 83 147,2

Liberecký kraj 57 361,7

Královéhradecký kraj 58 152,8

Pardubický kraj 44 197,0

Kraj Vysočina 59 344,1

Jihomoravský kraj 154 450,8

Olomoucký kraj 48 658,0

Zlínský kraj 66 620,8

Moravskoslezský kraj 207 133,1

Zdroj: ČNB, 2018

U Středočeského kraje lze předpokládat, ţe jeho umístění na druhém místě, je zapříčiněno například tím, ţe jde o největší kraj ČR jak do rozlohy, tak počtu obcí i obyvatel. Dále také z ekonomického pohledu hraje významnou roli jeho umístění okolo Prahy. Tento region je také spojen s velkým mnoţstvím podnikatelských inkubátorů a vědecko-výzkumných či inovačních center. Celá strategie Středočeského kraje je zaměřena na perspektivní odvětví a jejich potenciál do budoucna, tudíţ se předpokládá i vysoká návratnost investic. Neméně důleţitá je i existence významných firem, které lákají investory. Lze například jmenovat společnost Škoda Auto, která je z hlediska investic velmi výraznou korporací.

(CzechInvest, 2018)

Konkrétně liberecký region je i přes relativně nízký počet obyvatel (necelých 441 000), centrem zpracovatelského průmyslu. Jednoznačnou a zejména strategickou výhodou je pro

24 tento kraj jeho poloha, kde v blízkosti jsou jak německé, tak polské hranice. Zároveň se nedaleko nachází i Praha a pro tento region i důleţitá Mladá Boleslav. Oblast zemědělství zde díky profilu krajiny nemá silný význam, avšak jde o velmi oblíbené místo turistů.

S tímto regionem je však jednoznačně spjat automobilový průmysl. Působí zde hned několik firem z oblasti výroby jednotlivých komponent pro motorová vozidla. Jako příklad lze uvést společnost Adient Czech Republic, která je výrobcem autopotahů, dále Magna Interiors, která vyrábí nárazníky, společnost ZF zabývající se výrobou brzd nebo firma Benteler ČR, která vyrábí podvozky a bezpečnostní prvky. Historii zde píšou i odvětví sklářského a textilního průmyslu, které však nyní prochází spíše útlumem. Z důvodu ukončení činnosti několika těchto závodů má Liberecký kraj nejvyšší počet registrovaných brownfieldů z celé ČR. Tato území představují pro investory příleţitost pro další rozvoj podnikání, protoţe v regionu současná průmyslová centra jsou jiţ z velké části obsazena.

Zástupci z oboru sklářství jsou například společnost Preciosa či LASVIT a z oboru textilního firma ELMARCO (CzechInvest, 2018).

Dle jednotlivých celků Libereckého kraje, je z hlediska investic logicky nejúspěšnější hlavní krajské město – Liberec, kde bylo v roce 2016 investováno 25 291,1 milionů Kč.

Následuje Jablonec nad Nisou (11 339,2 milionů Kč) a Česká Lípa (11 101,5 milionů Kč).

25

2 Vývoj a základní funkce nákupu

Odvětví nákupu se postupem času také rozvíjí. Přibliţně před 30 lety byl nákup spíše reaktivní, hlavním úkolem nákupního oddělení bylo zajištění dodávky s co nejniţší cenou, celý proces byl čistě administrativní a s dodavateli se nenavazoval ţádný vztah. Před 15 lety byla stále preferována nejniţší cena, ale jiţ byly brány v úvahu i další faktory, jako například kvalita nebo rychlost dodání. S dodavateli se navazují uţší vztahy a stávají se součástí nákupního managementu. Dnes je rozhodování o nákupu jiţ strategickou záleţitostí, prioritou jiţ není pouze cena, ale celkové náklady související s nákupem.

Začíná se prosazovat globální přístup k nákupu, kdy jiţ nehraje zásadní roli vzdálenost dodavatelů od místa konečné spotřeby. Spolupráce s dodavateli je blízká, vzájemné vztahy v hodnototvorném řetězci jsou velmi úzké. Do budoucna se předpokládá další posun, který je zapříčiněn zejména vývojem nových technologií, coţ výrazně urychlí a zlepší celý nákupní a rozhodovací proces. Současně je také čím dál více kladen větší důraz na potřeby zákazníka (Baily, 2008).

Nákup představuje jednu z velmi důleţitých funkcí ve společnosti, a to bez ohledu na druh hospodářské činnosti. Při správném fungování nákupních aktivit, lze zabezpečit bezporuchový chod podniku. Nákup tedy obecně představuje souhrn činností specializovaného oddělení, které se snaţí pro chod podniku zajistit poţadovaný sortiment výrobků, polotovarů, materiálu, surovin, energie obalů či jiného zboţí a sluţeb, v poţadované kvalitě, čase a místě při určitých nákladech (Gros, 2006).

2.1 Nákup v mezinárodním prostředí

Důleţité je i zdůraznit fakt, ţe nákupní management, který je uskutečňován v domácím prostředí, je odlišný od nákupu přes hranice státu. Pokud společnosti obchodují se zahraničím, je celý systém nákupu sloţitější. Objevuje se zde hned několik důvodu, proč jde o sloţitější operace. Jde například o vzdálenost, demografii, jazykovou bariéru, odlišnou kulturu, politický systém, kurzové rozdíly, logistiku, přepravní náklady, pojistné riziko a několik dalších rizik s přeshraničním obchodem spojených. Tyto uvedené problémy musí nákupní manaţer brát v úvahu, a proto je i důleţité, aby měl dostatečné dovednosti na to, aby situaci správně vyhodnotil a nákup tak proběhl bez problémů (Cook, 2016).

26 Rozhodnutí o koupi zboţí v zahraničí vyţaduje strategickou vizi v rámci společnosti, tudíţ musí být zajištěno, ţe produkt je zakoupen v souladu s obchodním plánem společnosti.

Nejčastějšími důvody importu zboţí ze zahraničí je získat materiál, komponenty nebo jiţ hotové výrobky, které nejsou dostupné v zemi kupujícího. Dalším důvodem je moţnost získat tyto materiály nebo výrobky za niţší cenu nebo naopak ve vysoké kvalitě, která není v domácí zemi k dispozici. Určitou výhodou pro společnost, která nakupuje v zahraničí, mohou tedy být jiţ zmíněné niţší ceny, dostupnost produktu, vyšší kvalita, ale také například i přidaná hodnota v podobě designu, trvanlivosti, efektivnosti či speciální technologie (Branch, 2000).

Kaţdá obchodní spolupráce má v mezinárodním měřítku specifický průběh. Důleţitou součástí je však kupní smlouva, která je nejčastěji vyuţívaným smluvním ujednáním v zahraničním obchodním styku. Obecně kupní smlouva vymezuje práva o povinnosti smluvních stran, tedy mezi prodávajícím a kupujícím. Obsah kupních smluv je ovlivněn charakterem daného obchodu, například povahou zboţí nebo specifikacemi na trhu. Za základní náleţitosti kupní smlouvy se povaţuje identifikace smluvních stran, specifikace zboţí a určení kupní ceny. Dále se také sjednávají podmínky týkající se dodací lhůty, dodací podmínky, platební podmínky, způsobu dopravy, sjednání záruk a další.

Cena bývá většinou jednou z podstatných náleţitostí mezinárodních kupních smluv. Bývá nejčastěji stanovena pevně ve vztahu k určité měrné jednotce, ve které je stanoveno dodávané zboţí. Zároveň je cena v mezinárodním prostředí vyjádřena v jednotkách určité měny, která ovlivňuje míru kurzového rizika.

S cenou také úzce souvisí platební podmínka, která se ve většině případů výslovně stanovuje. Udává místo, dobu a způsob úhrady kupní ceny, kterou musí odvést kupující.

V mezinárodním obchodě je moţnost vyuţít hned několika moţností platebních instrumentů jako například klasické bankovní převody, šeky, směnky, dokumentární akreditivy či inkasa. Nejjednodušší a zároveň nejpouţívanější formou placení je v mezinárodním obchodě uskutečňováno pomocí tzv. hladkých plateb. Jde o bankovní převody, které banka provádí na základě pokynu příkazce a které jsou prováděny prostřednictvím elektronického mezibankovního komunikačního systému SWIFT.

Další podmínkou, která je nedílnou součástí kaţdého smluvního vztahu, je dodací podmínka. V praxi je hojně vyuţíváno podmínek Incoterms, coţ je soubor mezinárodních

27 pravidel pro výklad nejvíce pouţívaných obchodních doloţek. Nejnovější verze těchto pravidel je účinná od roku 2011 a obsahuje celkem 11 doloţek členěných podle druhu přepravy, a to pro:

 všechny druhy přepravy

o EXW – Ex Works (ze závodu)

o FCA – Free Carrier (vyplaceně dopravci) o CPT – Carriage paid to (přeprava placena do)

o CIP – Carriage and Insurance Paid (přeprava a pojištění placeny do) o DAT – Delivered at Terminal (s dodáním do terminálu)

o DAP – Delivered at Place (s dodáním do určitého místa) o DDP – Delivered Duty Paid (s dodáním clo placeno)

 námořní a vnitrozemskou vodní přepravu

o FAS – Free Alongside Ship (vyplaceně k boku lodi) o FOB – Free on Board (vyplaceně loď)

o CFR – Cost and Freight (náklady a přepravné)

o CIF – Cost Insurance and Freight (náklady, pojištění a přepravné)

Dodací podmínka určuje pro obě smluvní strany povinnosti související s dodávkou nebo převzetím zboţí. Určuje zejména způsob, místo a okamţik předání zboţí, přechodu rizik a výloh. Výběr určité podmínky významně ovlivňuje i výši ceny, protoţe stanovuje, jakou část nákladů hradí kupující a jakou prodávající. Čím delší podmínka je, tím větší náklady hradí prodávající (Machková, 2014).

2.2 Nákupní situace a struktura nákupního procesu

Proces nákupu nezahrnuje pouze úkoly, jejichţ cílem je zajistit materiál či jiné sluţby potřebné k výrobě produktu firmy, s čímţ souvisí například vyhledávání potenciálních dodavatelů. Jde současně i o úkoly, které vznikají uvnitř podniku v souvislosti s nákupním procesem. Lze sem zahrnout například sledování spotřeby, plánování dodávky, řízení zásob, určení a optimalizace dodaného mnoţství a termínů, moţnosti skladování a podobně (Synek, 2011).

28 Nákupní proces probíhající vně podniku můţe zahrnovat například určení nákupních potřeb, výběr dodavatele, vyřízení objednávek, sjednání ceny, termínu a dalších podmínek, uzavírání smluv, zajištění správného dodání a konečná platba. Následující schéma ukazuje moţný koncept hlavních aktivit nákupního procesu.

Nákupní chování organizace závisí na celé řadě rozhodnutí, které jsou odvozeny od typu nákupní situace (Kotler, 2007). Nejčastěji jsou uváděny tři skupiny nákupních situací, které mají svá charakteristická specifika, a to:

1) Přímý opakovaný nákup je vcelku stabilní poptávkou po výrobcích i sluţbách, kde kupující nemění své poţadavky. Organizace vybírá z dostupných dodavatelů podle předchozí zkušenosti z nákupu a uzavírá s nimi dlouhodobé smlouvy o dodávkách.

Zavedení dodavatelé mají snahu o udrţení kvality a často nabízejí sluţby jako je automatické doplňování zásob, coţ kupujícímu ušetří mnoho času. Zejména v oblasti dodávek dílů, komponent a dalších součástek je často vyuţíváno principu tzv. JIT (Just in Time). Nezavedení dodavatelé se snaţí nabídnout něco nového a přesvědčit tak kupujícího, aby zboţí či sluţby odebíral právě od něho.

2) Modifikovaný opakovaný nákup je situace, kdy kupující jiţ mění své poţadavky, jako například specifikaci produktu, cenu, podmínky nebo dokonce i dodavatele. U rozhodování o této nákupní situaci je obvykle účastno několik osob, a to jak nákupní oddělení, tak i například vývojové oddělení, útvar řízení jakosti, výrobní úsek atp. V tomto případě, kdy dochází k modifikaci poţadavků na dodávky, se můţe stát, ţe původní dodavatel jiţ není schopen změnám vyhovět, čímţ vzniká prostor a také příleţitost pro nové dodavatele, aby se stali součástí nákupního řetězce společnosti.

3) Nový nákup je poslední situací, kde je rozhodováno o nákupu zcela nového výrobku či sluţby. Jde o situaci, která je velmi náročná na proces rozhodování či informace. O nákupu rozhoduje hned několik pracovníků, kteří jsou nejčastěji i odborníky v daném směru.

Důleţitým kritériem je snaha o minimalizaci rizika související s výběrem nového dodavatele. Většinou jde o nejdelší proces nákupu, který je vhodné strukturovat tak, aby byl co nejefektivnější.

Nákupní proces je třeba vhodně strukturovat tak, aby nenarušil celý proces plánovaného projektu. Neexistuje však jednotný výklad či návod, jak by přesně tento nákupní proces

29 měl probíhat. Jsou však určité zásadní body, kterými se lze řídit, a to ať uţ jde pouze o malý podnik nebo o nadnárodní koncern. I přesto si však kaţdý podnik můţe strukturu procesu upravit sám pro své konkrétní potřeby. Obecně lze veškeré nákupní aktivity celého procesu rozdělit do několika kroků. V literatuře je nejčastěji uváděno těchto 8 základních fází:

1) rozpoznání problému, 2) obecný popis potřeby, 3) specifikace výrobku, 4) hledání dodavatele, 5) kolekce návrhů, 6) výběr dodavatele,

7) specifikace objednávacích postupů, 8) hodnocení výkonu.

Celý proces nákupu začíná ve chvíli, kdy je ve společnosti rozpoznán problém nebo vznikla potřeba, kterou lze vyřešit nákupem zboţí či sluţby. Příkladem můţe být vývoj nového produktu, k čemuţ je potřeba nakoupit i nové materiály, součástky, stroje apod.

Další fází je obecný popis potřeby. U běţných předmětů např. kancelářských potřeb je specifikace výrobku jednoduchá, pokud jde ale o sloţitější produkty, podílí se na definici charakteristických vlastností více osob z podniku, např. technici, vývojáři, inţenýři apod.

Přesnější specifikace produktu je jiţ třetí fází a bývá ve formě výkresů, technických výpočtů, poţadavků na kvalitu či jakost. Dalším krokem je hledání dodavatele. Manaţer nákupu se v této části snaţí zjistit vhodné dodavatele pomocí firemních adresářů, kontaktů, inzerce, veletrhů, webových stránek nebo jiných doporučení. Zvláštním případem jsou speciální webové stránky tzv. elektronická trţiště. Jsou rozděleny do dvou základních typů na vertikální a funkční. Vertikální se zaměřují na odvětví jako je obchod s kovy, papírem, chemikáliemi nebo umělou hmotou. Oproti tomu funkční huby se soustřeďují na logistiku, reklamu či energie. Kolekce návrhů je fáze, kdy dochází k předloţení nabídek od dodavatelů. Forma nabídky závisí na sloţitosti produktu. U běţných produktů dodavatelé většinou zasílají katalog nebo se sjedná schůzka s prodejcem. U sloţitějších produktů se od dodavatelů vyţadují písemné a podrobné nabídky nebo prezentace. Následuje fáze výběru dodavatele. Nákupní oddělení prostuduje veškeré nabídky a vybere vhodného dodavatele.

U dodavatelů se zohledňují atributy jako například kvalita zboţí či sluţeb, včasnost dodávek, etické chování, komunikace, cena, moţnost oprav či servisu, technická podpora,

30 geografické umístění či reputace. Sedmou fází je specifikace objednávacích postupů, která spočívá v konkretizaci konečné objednávky. Nákupčí jedná o potřebném mnoţství, termínu dodávky, podmínkách reklamace, záruční době a podobně. V této fázi je moţné postupovat několika způsoby. Průmyslové společnosti se při nákupu nákladných zařízení, strojů či automobilů často uchylují k nákupu na leasing. V případě poloţek týkající se oprav, údrţby nebo provozu společnosti uzavírají spíše rámcové kontrakty. Tyto kontrakty spočívají v dlouhodobém vztahu mezi dodavatelem a odběratelem, v němţ dodavatel zásobuje společnost dle sjednaných podmínek, potřeb, za dohodnuté ceny a po stanovenou dobu. Tento typ nákupu bývá někdy označován jako bezzásobový nákupní plán, protoţe zásoby jsou uloţeny u prodávajícího, aţ do doby kdy zákazník potřebuje doplnit zásoby.

Jde o velmi úzkou spolupráci mezi oběma stranami. Existuje ale i případ, kdy se společnosti obávají nedostatku stavu materiálu či jiných komponentů, a proto jsou ochotni udrţovat velké zásoby. S dodavateli mají podepsané dlouhodobé kontrakty, aby tím zajistili, stály přísun potřebných zásob. Vzhledem k tomu je právě řízení zásob velmi důleţitou náplní nákupních manaţerů. Poslední fází procesu je hodnocení výkonu vybraných dodavatelů, pomocí několika různých metod. Výsledek hodnocení můţe vést nákupního manaţera ke dvěma rozhodnutím. Buď na základě kladného hodnocení bude pokračovat v obchodním vztahu s dodavatelem, nebo naopak při záporném hodnocení s dodavatelem ukončí spolupráci (Kotler, 2007).

Vzhledem ke sloţitosti nákupního procesu a velkého mnoţství zapojených pracovníků, je důleţitá vzájemná komunikace a celkové sladění. Při rozhodování o dodavatelích je důleţité co nejvíce omezit subjektivní vlivy, které by mohly vést k nevýhodě na straně podniku. V praxi se nejčastěji lze setkat s případem, kdy z určité dodávky nezíská výhodu podnik jako takový, ale některý z pracovníků nákupu, který učinil nesprávné rozhodnutí ve vlastní prospěch (Gros, 2006).

2.3 Organizace nákupu v podniku

Z hlediska organizace jsou nadnárodní společnosti velmi rozsáhlé a sloţité. V této problematice neexistuje jednoznačné pravidlo jaké zvolit uspořádání, proto si kaţdá společnost hledá svou vlastní a vhodnou organizaci nákupu tak, aby splňovala co nejlépe své funkce. Jak jiţ bylo uvedeno dříve, tak nákupní proces má velmi úzkou vazbu na další činnosti v podniku a tedy i na celé realizaci se podílí několik pracovníků. Při rozhodování

31 o organizaci nákupu je důleţité se zaměřit na tři základní body, které je však sloţité formulovat, protoţe jsou ovlivněny řadou faktorů, jako je například vliv nákupu na efektivnost podniku, velikost organizace, šířka sortimentu, stupeň integrace v hodnototvorném řetězci, dynamika rozvoje či personální obsazení. Jde konkrétně tedy o tyto body:

 volba stupně centralizace nákupu,

 zařazení nákupu do organizační struktury,

 návrh vnitřní organizace nákupního útvaru.

2.3.1 Centralizace a decentralizace nákupních činností

Míra centralizace resp. decentralizace je součástí podnikového řízení a ukazuje nám, na jaké úrovni v organizační struktuře dochází k rozhodování o činnostech v podniku. Pokud podnik vyuţívá centralizaci nákupu, „vytváří většinou lepší předpoklady pro efektivnější hospodaření se zásobami, pro snížení části položek režijních nákladů a přináší určité výhody při řešení vztahů s dodavateli.“ (Lukoszová, 2004, s. 28). Za negativum centralizace lze povaţovat pomalejší reakce na změny poţadavků od jednotlivých útvarů a jejich zprostředkovaný přenos. Často se také projevuje ve vyšších pořizovacích nákladech, jako jsou například náklady za dopravu nebo manipulaci. Decentralizace naopak většinou poskytuje účinnější řešení z oblasti znalosti potřeb a dostupných regionálních dodavatelů. Dále podporuje iniciativu a odpovědnost pracovníků. Hlavní nevýhodou jsou vyšší nákupní náklady, niţší úroveň dosahování jednotné nákupní strategie a sloţitější odstranění subjektivity při rozhodování pracovníků. Ve většině společností je zpravidla vyuţíváno kombinace obou řešení, které tak vyuţívají jak výhod centralizace, tak i decentralizace. Příkladem můţe být vyuţití výhod centralizace u strategických poloţek nákupu, kde lze dosáhnout lepší vyjednávací síly a naopak pořizování ostatních méně důleţitých poloţek nechat na konkrétních útvarech, které ji přímo vyuţívají.

2.3.2 Umístění nákupu v organizační struktuře podniku

V rámci společnosti jsou jak řídící tak výkonné moci určitým způsobem uspořádány. Jde o strukturu uspořádaných útvarů a vzájemných vztahů, které určují pravomoci či odpovědnost. Existuje několik moţností, kam lze oddělení nákupu v organizační struktuře společnosti zařadit.

32 V praxi je nejčastěji součástí obchodního úseku, avšak v případě oborů jako je strojírenství či stavebnictví bývá nákup zařazen k úseku výrobnímu. Není ale ani neobvyklým jevem, ţe nákup ve struktuře podniku stojí zcela samostatně a je veden top managementem firmy.

Většinou se s tímto typem setkáme u velkých firem, kde nákup má významný vliv na efektivnost podnikání. S nákupem také velmi úzce souvisí řízení materiálových toků, proto bývá někdy oddělení nákupu zařazeno pod úsek logistiky. Tuto strukturu nejčastěji volí podniky s vysokou úrovní logistického řízení (Gros, 2006).

2.3.3 Provázanost nákupu s dalšími vnitropodnikovými odděleními

V zásadě se na procesu nákupu podílí široký okruh pracovníků z celé firmy. Tento okruh pracovníků výrazně ovlivňuje proces rozhodování o nákupu, a proto by měl mezi sebou i efektivně komunikovat. Existují tedy velmi úzké vazby spolupráce s ostatními útvary ve společnosti, jako je například finanční oddělení, úsek technické přípravy, řízení výroby, údrţba, logistika a spousta dalších. Příklady vybraných útvarů s vazbou na nákupní oddělení lze vidět na Obr. 1 níţe.

Obr. 1: Výčet útvarů působící na nákup Zdroj: vlastní zpracování dle Grose (2016)

Úlohou nákupního oddělení je zajistit všem dalším útvarům poţadované poloţky, proto aby mohli svou činnost vykonávat. Například z pohledu nákupu je nejuţší spolupráce s oddělením výroby, kde je nutné sledovat a udrţovat potřeby materiálu k výrobě.

S oddělením kvality vzniká spolupráce z hlediska výběru vhodných dodavatelů.

Komunikace s logistikou by měla zajišťovat operativní řízení dodávek materiálu. Finanční

33 oddělení zase sleduje efektivitu nákupu a sleduje i další ukazatele jako například ukazatel úspor, vývoj nákladů, změny podmínek a podobně.

2.4 Logistické procesy v nákupu

Úkolem nákupu je pořízení poţadovaného materiálu, polotovarů, dílů, jiného zboţí či sluţeb pro účel realizace výroby. S tím samozřejmě souvisejí i nějaké logistické aktivity, jako například objednávkový cyklus, doprava a přeprava, řízení zásob, skladové hospodářství a další.

V literatuře se často objevuje v souvislosti s logistikou i pojem Supply Chain Management neboli řízení dodavatelského řetězce (dále SCM). Definice obou těchto pojmů však nejsou zcela jednotné. Někteří autoři je povaţují za synonyma a někteří zase uvádějí, ţe logistika je podmnoţinou SCM. Nicméně většina autorů se shoduje, ţe SCM je systém procesů a aktivit mezi jednotlivými články respektive firmami, které stojí mezi základní surovinou a konečným spotřebitelem. Zatímco logistika se zabývá jiţ konkrétními fyzickými toky právě uvnitř dodavatelského řetězce.

2.4.1 Řízení dodavatelského řetězce

Řízení dodavatelského řetězce zahrnuje strategii týkající se například výběru dodavatelů, logistických sluţeb, vzájemnou kooperaci mezi výrobci, zprostředkování odbytu nebo distribuci konečným zákazníkům.

Síť řetězce je uspořádána tak, aby se podniky specializovaly na své aktivity, při kterých by dosahovaly konkurenční výhody. Úlohu strategického řízení převáţně přebírá podnik, který hraje významnou roli v celém procesu (Synek, 2011). Lze uvést příklad z automobilového průmyslu, kde klíčovým článkem, který řídí buď celý řetězec, nebo alespoň sousední partnery, je montáţní podnik. V tomto odvětví mají velké podniky většinou za cíl vyrobit několik tisíc kusů výrobků denně, coţ představuje velmi náročný logistický úkol. Je tedy důleţité, aby se všechny součástky dostaly na montáţní pás včas, aby se linka nemusela zastavovat, protoţe její odstavení by pro celou firmu znamenalo velkou finanční ztrátu (Váchal, 2013). Struktura procesů v SCM je zachycena na Obr. 2.

34 Obr. 2: Zjednodušená struktura SCM

Zdroj: vlastní zpracování

Příčinou vzniku hodnototvorného řetězce je především rozvoj specializace jednotlivých společností, které se detailněji soustředí spíše na svůj produkt například z hlediska zdokonalování výroby, inovací, vývoje, výzkumu a podobně. Následně pak přidruţené sluţby vyhledávají od jiných výrobců. Smyslem hodnototvorného řetězce je získat pomocí vzájemného kompromisu mezi jednotlivými články řetězce výhodu pro všechny účastníky, například ve smyslu získání úspěšnější pozice na trhu (Tomek, 2007). Úspěšnost společnosti tedy tkví v síle celého hodnototvorného dodavatelského řetězce.

2.4.2 Logistika a související procesy v nákupu

Jak jiţ bylo zmíněno výše, jednou z důleţitých částí dodavatelského řetězce je i logistika.

Často bývá pojem logistika vysvětlován pouze jako fungování dopravy či přepravy zboţí.

Ve skutečnosti však zahrnuje strategické řízení, organizaci, plánování či realizaci fyzického toku zboţí od dodavatele k odběrateli. Logistické procesy začínají jiţ samotným vývojem produktu a prochází přes nákup, výrobu aţ po konečnou distribuci zákazníkům tak, aby byly splněny veškeré poţadavky trhu. Součástí celého procesu je informační tok, který propojuje vzájemně jednotlivé články logistického řetězce. V literatuře je uváděno hned několik různých dělení logistických činností či procesů podle toho v jakém pojetí autoři na logistiku nahlíţejí. Mezi nejčastěji zmiňované logistické aktivity však můţeme řadit nákup, skladování, kontrola a řízení zásob, plánování a řízení výroby, distribuci, doprava a přeprava.

35 2.4.2.1 Řízení zásob

V současné době ještě některé podniky neodlišují oddělení nákupu od zásobování, ačkoliv by to bylo ţádoucí. Proto s problematikou nákupu také souvisí logistika řízení zásob, a to obzvlášť ve výrobních podnicích. Předmětem činnosti jsou veškeré suroviny, polotovary, komponenty, náhradní díly a podobně. Cílem řízení je udrţování zásob na takové úrovni, aby byla dodrţena kontinuita výroby a nebyla přerušena činnost celého logistického systému. Kvalitní zajištění této činnosti má zásadní vliv na hospodaření a provoz celé společnosti (Štůsek, 2007).

Zásadní činností při řízení zásob je určit jejich optimální potřebu. Nízká úroveň zásob na sebe neváţe příliš kapitálu, ale nezajišťuje plynulý chod podniku. Naopak vysoká úroveň zásob sice zajišťuje plynulý chod podniku, ale váţe na sebe velké mnoţství kapitálu.

Z tohoto důvodu je nutné najít nejlepší kompromis mezi těmito variantami.

Optimalizačním kritériem je ve většině případů minimalizace nákladů, které souvisejí s probíhajícími pořizovacími a zásobovacími procesy. Tyto náklady lze členit do tří kategorií:

 pořizovací náklady,

 skladovací náklady,

 náklady z nedostatku zásoby.

Pořizovací náklady jsou jednorázové náklady na vystavení a příjem objednávky, s čímţ souvisí řada administrativních nákladů jako například náklady na komunikaci s dodavateli, přejímku zboţí, dopravu, zpracování veškeré dokumentace, kontrolu či konečnou likvidaci a úhradu faktury. Skladovací náklady jsou takové náklady, které souvisejí s udrţováním zásob. Tento druh nákladů patří mezi jedny z nejvyšších poloţek logistických nákladů.

Můţe se jednat například o náklady spojené s provozem skladů, coţ zahrnuje náklady na elektrickou energii, mzdové náklady skladníků, údrţba, spotřeba energie, nájemné prostor a další reţijní náklady. Zahrnují se zde i náklady spojené s vázáním kapitálu v zásobách, pojistné, skladovací ztráty, ztráty při odcizení či znehodnocení. Další poloţkou jsou náklady z nedostatku zásob, které vznikají tehdy, kdy dojde ke ztrátám z předčasného vyčerpání zásob například z důvodu špatného odhadu potřeb organizace. Dojde-li k vyčerpání zásob, můţe dojít k zastavení celé výroby. Pokud tato situace nastane, nelze řádně plnit poţadavky zákazníků. Důsledkem toho je tak vznik nákladů ve formě okamţité

36 ztráty trţeb, ušlého zisku, vícenáklady spojené s náhradními dodávkami, růstem výrobních nákladů z důvodu niţšího vyuţití strojů nebo dokonce ztráta zákazníka (Sixta, 2009).

K nalezení optimálního řešení stavu zásob se vyuţívá několik různých postupů, metod, modelů či systémů. Modely řízení zásob lze dělit hned dle několika kritérií, a to podle:

1. způsobu určení výše spotřeby a délky pořizovací lhůty

 deterministické modely,

 stochastické modely,

 nedeterministické modely,

2. způsobu doplňování zásob

 statické modely,

 dynamické modely.

Modely řízení zásob, které lze rozlišit na základě znalosti poptávky po určité skupině zásob dělíme na deterministické modely zásob, které předpokládají, ţe je velikost poptávky předem známa. Zatímco stochastické modely uvaţují pouze o pravděpodobné poptávce.

A třetí skupina nedeterministických modelů představuje poptávku, o které není nic známo.

Další dělení je závislé na způsobu doplňování zásob, kde statické modely předpokládají pořízení zásob jednorázovou dodávkou, a u dynamických modelů se objednávka s časem mění (Duchoň, 2007).

Všechny tyto modely se však pouţívají za podmínek jistoty, kde nejsou brány v úvahu náhodné výkyvy, ke kterým v praxi běţně dochází. Typická situace nejistoty tkví ve zpravidla nepravidelné poptávce, která je ovlivněna řadou faktorů a zároveň v různých intervalech doplnění zásob. Existují tedy dvě moţnosti, a to buď udrţovat dostatečné zásoby ve formě tzv. pojistných zásob, nebo riskovat potenciální ztrátu z důvodu vyčerpání zásob.

Pojistná zásoba je jednou ze skupin zásob udrţovaných v podniku, která funguje na principu zachycení odchylek reálného průběhu nákupního a spotřebního procesu od předpokládaného, a to v optimální míře. Odchylky se mohou vyskytovat například v termínech nebo mnoţstvích dodaného zboţí, ve velikosti poptávky či v nejisté vytíţenosti výroby. Zmíněné odchylky poté mohou působit zvětšení či zmenšení zásoby