Obnova tradice zaniklého provozu

Obnova tradice zaniklého provozu

Diplomová práce

Studijní program: N6208 – Ekonomika a management Studijní obor: 6208T085 – Podniková ekonomika Autor práce: Bc. David Hůlka

Vedoucí práce: Ing. Jan Mačí, Ph.D.

Liberec 2018

TECHNICKA UNIVERZITA V LIBERCI

Ekonomicka fakulta •

Zadani diplomove prace

(projektu, umeleckeho dila, umeleckeho vykon

Jmeno a pnjmeni:

Osobni cfsto:

Studijni program:

Studijni'obor:

Zaddvajici katedra:

Vedouci prace:

Konzultant prace:

David Hulka, Be.

El 6000295

N6208 Ekonomika a management N6208T085 - Podnikova ekonomika

katedra podnikove ekonomiky a managementu Ing. Jan Maci, Ph.D.

David Marhan, Ing.

Spolecnost Faurecia, Koordinator

Ndzev prace: Obnova tradice zanikleho provozu

Z a s a d y p r o v y p r a c o v a n f : 1. Uvod do problematiky.

2. Podnikatelsky plan a jeho struktura.

3. Obnoveni tradice zanikleho podniku.

Seznam odborne literatury: - - . . • . t , . . . • - :

ABRAMS, Rhonda M. 2014. Successful business plan secrets: America's best-selling plan guide!

6^^ ed. Palo Alto, CA. ISBN 978-1933895468.

DVORACEK, Jiff a Peter SLUNCfK. 2012. Podnik a jeho okolf: Jak pfezft v konkurencnfm prostfedf. Praha: C.H. Beck. ISBN 978-80-7400-224-3.

FOTR, Jiff. 2012. Tvorba strategie a strategicke pidnovdni: teorie a praxe. Praha: GRADA Publishing. ISBN 978-80-247-3985-4.

KURKOVA, Gabriela a Petra FRANCOVA. 2012. Manual: jak zaiozit socidini podnik. Praha:

P3 -People, Planet, Profit. ISBN 978-802-6040-422.

NYVLTOVA, Romana a Maria REZNAKOVA. 2007. Mezindrodnf kapitdlove trhy: Zdroj financovdnf Praha: GRADA Publishing. ISBN 978-80-24719221.

SRPOVA, Jitka. 2011. Podnikatelsky plan a strategie. Praha: GRADA Publishing.

ISBN 978-80-247-4103-1.

PROQUEST. 2017. Databaze clanku ProQuest [online]. Ann Arbor, Ml, USA: ProQuest.

[cit. 2017-09-28]. Dostupne z: http://knihovna.tul.cz/

Rozsah prdce:

Forma zpracovdni:

Datum zadani prace:

Datum odevzddni prace:

65 normostran tistena / elektronicka 31.fijna 2017

31.srpna2019

V Liberci dne 31. fijna 2017

Prohlášení

Byl jsem seznámen s tím, že na mou diplomovou práci se plně vzta- huje zákon č. 121/2000 Sb., o právu autorském, zejména § 60 – školní dílo.

Beru na vědomí, že Technická univerzita v Liberci (TUL) nezasahuje do mých autorských práv užitím mé diplomové práce pro vnitřní potřebu TUL.

Užiji-li diplomovou práci nebo poskytnu-li licenci k jejímu využití, jsem si vědom povinnosti informovat o této skutečnosti TUL; v tom- to případě má TUL právo ode mne požadovat úhradu nákladů, které vynaložila na vytvoření díla, až do jejich skutečné výše.

Diplomovou práci jsem vypracoval samostatně s použitím uvedené literatury a na základě konzultací s vedoucím mé diplomové práce a konzultantem.

Současně čestně prohlašuji, že tištěná verze práce se shoduje s elek- tronickou verzí, vloženou do IS STAG.

Datum:

Podpis:

Anotace

Diplomová práce se zabývá obnovou tradice zaniklého provozu v oblasti zpracování rostlinné výroby. Cílem diplomové práce je navržení podnikatelského plánu, který by pomohl získat potřebné finance na jeho realizaci s následkem pozitivního ekonomického a sociálního dopadu pro okolní obyvatelstvo. Za účelem splnění stanoveného cíle jsou v práci vytvořeny jednotlivé části podnikatelského plánu, přičemž z hlediska potenciálního investora je od méně podstatných částí abstrahováno. Důraz je pak kladen zejména na analýzu konkurenčního prostředí, materiálové toky a finanční plán budoucího podniku.

Klíčová slova

Podnik, podnikatelský plán, brownfield, obnova, produkt, marmeláda, mošt

Annotation

Restoring the tradition of the defunct establisment

The master thesis deals with restoring the tradition of the defunct establishment in field of crop production processing. The aim of the master thesis is to propose a business plan that would help to obtain the necessary finances for its realization with the result of a positive economic and social impact on the surrounding population. In the master thesis, in order to achieve the stated goal, are created individual parts of business plan, where from the perspective of the potential investor some parts are being abstracted. The main emphasis is on the analysis of competition, materiál flows and financial plan of the future enterprise.

Key words

Company, business plan, brownfield, restoring, product, jam, must

Poděkování

Chtěl bych poděkovat panu Ing. Janu Mačímu, Ph.D. za odborné vedení práce a cenné rady, které mi pomohly tuto práci zkompletovat.

Obsah

Obsah ... 8

Seznam ilustrací ... 10

Seznam tabulek ... 11

Seznam zkratek ... 12

Úvod ... 13

1 Struktura podnikatelského plánu ... 15

1.1 Titulní strana ... 15

1.2 Exekutivní souhrn ... 16

1.3 Analýza okolí... 16

1.3.1 Makroprostředí ... 17

1.3.2 Mikroprostředí ... 19

1.4 Popis podniku ... 20

1.5 Výrobní plán ... 22

1.6 Marketingový plán ... 22

1.7 Organizační plán ... 25

1.8 Hodnocení rizik... 25

1.9 Finanční plán ... 28

1.9.1 Vklad podnikatele ... 30

1.9.2 Leasing... 30

1.9.3 Business Angels / Obchodní andělé ... 31

1.9.4 Bankovní úvěr ... 31

1.9.5 Dotační tituly ... 32

2 Obnovení tradice zaniklého provozu ... 33

3 Zpracování podnikatelského plánu ... 35

3.1 Titulní strana ... 35

3.2 Exekutivní souhrn ... 36

3.3 Analýza okolí... 36

3.3.1 PESTLE analýza ... 37

3.3.2 Porterův model pěti konkurenčních sil ... 44

3.4 Popis podniku ... 60

3.5 Výrobní plán ... 62

3.6 Marketingový plán ... 69

3.6.1 Produkt... 69

3.6.2 Cena ... 72

3.6.3 Místo ... 73

3.6.4 Propagace... 74

3.7 Organizační plán ... 76

3.8 Hodnocení rizik... 79

3.9 Finanční plán ... 80

3.9.1 Plánovaný zakladatelský rozpočet ... 81

3.9.2 Rozvaha ... 82

3.9.3 Plánovaný výkaz zisku a ztráty... 84

3.9.4 Plánovaný cashflow ... 88

4 Návrhy do budoucna ... 91

Závěr ... 93

Seznam použité literatury ... 96

Seznam ilustrací

Obrázek 1 Porterův model 5F ... 19

Obrázek 2 Analýza podnikatelského rizika dle dopadu a pravděpodobnosti ... 26

Obrázek 3 Nástroje financování v závislosti na velikosti podniku ... 29

Obrázek 4 Spotřeba ovoce v kg na obyvatele v rámci ČR ... 55

Obrázek 5 Geografická poloha obce Kunratice ... 60

Obrázek 6 Poloha provozovny ... 62

Obrázek 7 Proces výroby marmelády a džemu ... 63

Obrázek 8 Proces výroby moštu... 64

Obrázek 9 Obal budoucích výrobků Kunratické provozovny ... 70

Obrázek 10 Organigram podniku v Kunraticích ... 76

Obrázek 11 Plánované kumulované příjmy a výdaje budoucího podniku v Kunraticích .... 90

Seznam tabulek

Tabulka 1 Vývoj ceny energií a materiálu v letech (bazický index, 2005=100) ... 40

Tabulka 2 Srovnání cen konkurence ... 48

Tabulka 3 Přehled cen vybraných strojů pro zpracování ovoce jednotlivých dodavatelů ... 53

Tabulka 4 Spotřeba ovoce mírného pásma v kg na obyvatele ... 56

Tabulka 5 Spotřeba jižního ovoce v kg na obyvatele ... 57

Tabulka 6 Výroba ovocných produktů v tunách v rámci ČR ... 58

Tabulka 7 Seznam vhodných strojů, investičních nákladů a odpisů ... 65

Tabulka 8 Investiční náklady provozny spolu s odpisem ... 66

Tabulka 9 Plánované druhy výrobků budoucího podniku ... 67

Tabulka 10 Ceny jednotlivých druhů ovoce ... 68

Tabulka 11 Cenové intervaly produktů budoucího podniku v Kunraticích ... 72

Tabulka 12 Cena reklamního spotu stanice Impuls ... 75

Tabulka 13 Celkové mzdové náklady provozovny v Kunraticích ... 78

Tabulka 14 Zakladatelský rozpočet podniku ... 81

Tabulka 15 Rozvaha obnovovaného podniku ... 83

Tabulka 16 Náklady na materiál plánovaných výrobků ... 85

Tabulka 17 Plánované tržby kunratické Marmeládky ... 86

Tabulka 18 Plánovaný výkaz zisku a ztráty za rok 2019 ... 87

Tabulka 19 Výkaz zisků a ztráty v dalších letech ... 88

Tabulka 20 Plánovaný cashflow budoucího podnik ... 89

Seznam zkratek

a. s. Akciová společnost č. p. Číslo popisné

ČSÚ Český statistický úřad

DHM Dlouhodobý hmotný majetek DPH Daň z přidané hodnoty EET Elektronická evidence tržeb

EU Evropská unie

HDP Hrubý domácí produkt KHS Krajská hygienická stanice MSP Malé a střední podnikání

OECD Organizace pro hospodářskou spolupráci a rozvoj

PO Právnícká osoba

s. r. o. Společnost s ručením omezeným

Úvod

Na území České republiky se nachází mnoho nevyužívaných ploch a prostor (tzv.

brownfieldů), které mají negativní vliv na pokles ekonomického potenciálu okolí prostřednictvím zvýšené kriminality či nezaměstnanosti. Podstatné je tyto brownfieldy revitalizovat za účelem pozitivního sociálního a ekonomického dopadu na dané území, ve kterém se nevyužité plochy či prostory vyskytují. (CzechInvest, 2017)

Druhá světová válka a následujících zhruba 40 let centrálně řízeného hospodářství měly velmi negativní dopad na budoucí vývoj ekonomiky České republiky, příhraniční region Frýdlantska nevyjímaje. Po roce 1989 v důsledku restruktualizace národního hospodářství došlo k neadekvátnímu poměru zrušených a nově vytvořených pracovních míst v okrese Frýdlant, což mělo za následek rapidního nárůstu počtu nezaměstnaných v průběhu dalších let. V současné době nezaměstnanost v okresu Frýdlant postupně klesá, nicméně procento nezaměstnaných je stále cca o 3 p. b. vyšší, než je tomu v rámci České republiky (ČSÚ, 2017). Nepříznivá situace na trhu práce není jedinou příčinou špatného živobytí místního obyvatelstva. Dalším problémem, který sužuje Frýdlantsko je špatná dopravní infrastruktura, což v historii mělo za následek odliv podnikatelů a jejich firem a tedy i odchod pracovní síly na lépe dostupná místa. Nicméně okres Frýdlant se pro investory stále jeví jako atraktivní místo pro rozvoj podnikání, jelikož se zde nachází velké množství nevyužité pracovní síly a opuštěných prostor. (Situační analýza Frýdlantsko, 2015)

Hlavním cílem této diplomové práce je navržení a zhodnocení podnikatelského záměru za účelem podpory a rozvoje místního hospodářství, který by měl za následek vytvoření nových pracovních míst pro místní obyvatele. Téma bylo zvoleno na základě požadavku starosty obce Kunratice v okresu Frýdlantska. Zajímavostí podnikatelského plánu je historický kontext, kdy je vedlejším cílem navázat na místní výrobu provozovanou po několik generací rodinou Leubnerů. K dosažení zvoleného cíle je v práci vypracován detailní podnikatelský plán obsahující nejpodstatnější sounáležitosti k obstarání potřebných financí a následnému realizování vybraného projektu.

Práce je rozdělena do několika stežejních částí. První část je věnována převážně struktuře podnikatelského plánu, kde v jednotlivých subkapitolách jsou definovány různé analytické

nástroje. Prostřednictvím aplikace těchto nástrojů bude podnik schopen analyzovat současné okolí obnovovaného podniku. V rámci této struktury je dále zahrnut popis podniku, kde jsou uvedeny základní charakteristiky společnosti. Struktura podnikatelského záměru pokračuje výrobním, marketingovým a organizačním plánem. V neposlední řadě jsou v této struktuře vyhodnocena potenciální rizika, která vyplývají z analyzovaného prostředí společnosti. Závěřem ve finančním plánu jsou shrnuty hlavní potenciální zdroje financování, které má budoucí podnik k dispozici pro jeho realizaci.

Druhá kapitola práce se věnuje definici browfieldu a historicky zaniklé společnosti, která v minulosti provozovala činnost v rámci stejného podnikatelského odvětví. Jedná se o historicky podložené informace z místní kroniky, na jejímž základě se obnovovaná firma chystá navázat svou podnikatelskou činnost.

Třetí kapitola se již zabývá zpracovaným podnikatelským plánem budoucí provozovny v Kunraticích. Podnikatelský plán je velmi obsáhlý dokument a jeho jednotlivé části by se měly stále aktualizovat, aby firma byla na trhu konkurenceschopná i v rámci dalšího rozvoje. Struktura jednotlivých podnikatelských záměrů se může lišit na základě stanovení hlavní myšlenky a výběru odvětví, ve kterém firma chce působit. Stejně tak i v rámci této diplomové práce je od některých částí podnikatelského plánu abstrahováno. Podrobně rozepsané části níže vytvořeného podnikatelského plánu, jsou zejména analýza okolí a finanční plán. Důvodem hlubší analýzy těchto dvou částí je velikost potenciálu a celkových kalkulovaných nákladů budoucího podniku na libereckém trhu s plánovanými výrobky.

Předposlední kapitola se zabývá analýzou a hodnocením rizik vyplývajících z podnikatelské činnosti obnovovaného podniku. Jedná se o modelovanou situaci, ve které kunratický podnik již začíná prodávat své výrobky na trhu. Pro analyzovaná potenciální rizika jsou navržena řešení na jejich odvrácení či eliminace v případě jejich dopadu.

V závěru, diplomová práce shrnuje všechny důležité poznatky, kterých bylo dosaženo v jednotlivých částech vypracovaného podnikatelského plánu. Následně je v této části rozhodnuto, zda je projekt vhodný k realizaci či nikoli.

1 Struktura podnikatelského plánu

Podnikatelský plán neboli „bussines plan“ je základním předpokladem realizace a úspěchu všech projektů, jelikož obsahuje veškeré potřebné a velmi podstatné informace pro potenciální investory či jiné zájmové skupiny, které mohou projekt podpořit jako je například EU prostřednictvím svých dotačních titulů. Kvalitní podnikatelský plán by měl obsahovat několik částí, které jsou v práci v rámci následujícíh podkapitolách vysvětleny.

Jednotlivé části podnikatelského plánu se mohout lišit na základě hlavní myšlenky podnikatele. V zásadě struktura podnikatelského záměru se dělí:

 Titulní strana.

 Exekutivní souhrn.

 Analýza odvětví.

 Popis podniku.

 Výrobní plán.

 Marketingový plán.

 Organizační plán.

 Hodnocení rizik.

 Finanční plán.

(Srpová, 2011;BusinessInfo, 2017)

1.1 Titulní strana

Jedná se o první část podnikatelského plánu, kde jsou stanoveny základní (indentifikační) informace o společnosti. Zpravidla titulní strana zahrnuje název a sídlo firmy, datum založení, jméno kontaktní osoby, e-mailovou adresu či číslo telefonu. V neposlední řadě se v rámci této části úvádí prohlášení ohledně obchodního utajení z důvodu zamezení šíření podnikatelského plánu třetím osobám. (Srpová 2011, Abrams, 2014)

1.2 Exekutivní souhrn

Jedná se o shrnutí, které obsahuje veškeré podstatné informace a hlavní myšlenky podnikatelského plánu v několika větách. Mezi často uváděné body jsou například:

 Jaké výrobky bude podnik nabízet?

 Jak se produkty budou odlišovat od konkurence, v čem budou lepší než ostatní výrobky na trhu pro zákazníka?

 Kdo jsou konkurenti na trhu, na který chce společnost vstoupit?

 Jaká je celková kapitálová náročnost, potřeba finančních zdrojů a schopnost hrazení závazků?

Tato část podnikatelského plánu se běžně zpracovává až jako poslední, kdy je podnikatelský plán kompletní se všemi potřebnými informacemi. Exekutivní souhrn by měl být krátký a výstižný, jelikož je velmi důležitý z hlediska získání pozornosti potenciálního investora, který zpravidla za určitý podíl na společnosti poskytne peněžní prostředky na realizaci daného projektu. (Srpová, 2011; BusinessInfo, 2017)

1.3 Analýza okolí

Pro lepší rozhodování nebo plánování managementu společnosti do budoucna z hlediska dosažení stanovených cílů, mise a vize je velmi užitečné znát důvěryhodné a nejaktuálnější informace o podnikatelském prostředí firmy. V případě zastaralých, nerelevantních či zavádějících informací by přijatá strategická opatření vedoucích pracovníků společnosti na základě mylných závěrů mohla vést zpravidla ke špatným rozhodnutím. Analýza prostředí se nejčastěji provádí skrze marketingový nástroj - situační analýzu, která by měla podat přehled o jednotlivých složkách vnějšího prostředí, které se dále dělí na mikroprostředí a makroprostředí. Tyto složky působí na podnik a mohou ho velice ovlivnit pomocí pozitivních a naopak negativních vlivů. Těmito vlivy se rozumí příležitosti a hrozby.

Příležitosti, které z okolí vyplývají, by měl management podniku využívat co nejefektivněji za účelem získání výhody v rámci konkurenčního prostředí společnosti. Na druhé straně hrozby s velkým rizikem by podnik měl mít snahu o jejich odstranění nebo

v horším případě by měl mít zájem o podstatnou eliminaci jejich dopadu, aby nedošlo k jakékoli ztrátě společnosti. (Bangs, 1989; Abrams, 2014)

1.3.1 Makroprostředí

Jedná se o širší okolí podniku, které je však firmou neovlivnitelné a vytváří určitou míru nejistoty z hlediska rozhodování vyššího managementu. Za předpokladu, že společnost si chce na trhu udržet konkurenční výhodu, musí neustále tyto faktory analyzovat a přizpůsobovat se jim. Do těchto vlivů v rámci makroprostředí spadají sociální, ekonomické, politicko-právní a technologické faktory. (Srpová, 2011; Dvořáček a Slunčík, 2012)

Pro analýzu makroprostředí se využívá řada metod, které pomohou stanovit potenciální příležitosti nebo naopak hrozby. Častým nástrojem pro strategické rozhodování je tzv.

PEST analýza, která v sobě zahrnuje hned několik vnějších faktorů, které působí (negativně či pozitivně) na podnik. Tato analýza má mnoho variací, v rámci kterých může být rozšířena o další podstatné faktory ovlivňující rozhodování podniku. Z důvodu předmětu podnikání vybrané společnosti je v práci vybrána rozšířená varianta tohoto nástroje – tzv. PESTLE¹ analýza, která obsahuje následující faktory: (Dvořáček a Slunčík, 2012, BusinessInfo, 2017)

 Politické – Politická situace ovlivňuje všechny aspekty života ve státě a udává tedy také charakter podnikatelského prostředí obecně. Působení státu je pro kvalitu podnikatelského prostředí determinující. Podnikatelům komplikují život především náhlé, nekoncepční změny právního prostředí (brání v dlouhodobém strategickém plánování), což zapříčiňuje vzrůstající nepřehlednost a nesrozumitelnost zákonů.

Politika v daném státě je pro firmy rizikový faktor, proto by pro vhodné podnikatelské prostředí měla být politická situace stabilní a bez větších zahraničních konfliktů.

1 Jedná se o akronym složený z počátečních písmen faktorů, které jsou v rámci této analýzy uvažovány, tj:

politické, ekonomické, sociální, technologické, legislativní a ekologické.

 Ekonomické – Podnikatelské prostředí z pohledu ekonomiky formují makroekonomické charakteristiky a zároveň situace ve finančním sektoru, která určuje přístup podniků ke kapitálu. Tyto kapitálové toky jsou určeny především vyspělostí a atraktivností trhu daného státu. Faktory makro-ekonomické jsou tvořeny například vlivem výše úrokových sazeb, inflací, rozmístěním kupní a pracovní síly, cenovou hladinou, fiskální politikou státu či konkurenceschopností lokálního trhu.

 Sociální – Změny ve společenských trendech mohou mít dopad i vliv na poptávku po produktech a službách podniku, ale také dostupnosti a ochotě jednotlivců pracovat. Chování spotřebitelů je samo o sobě ovlivněno mnoha faktory nejen z okolního prostředí, ale také jejich osobními vlastnostmi a preferencemi. Často je důležité brát v úvahu demografické změny společnosti, strukturu společnosti nebo náboženství.

 Technologické – Technologické a technické faktory jsou stále důležitější a významnější složkou v této moderní době a to především pro konkurenceschopnost podniku. V dnešní době robotizace, automatizace a digitalizace je velice žádaný rychlý technologický a technický vývoj. Je nutné, aby podnik nebyl konzervativní k realizaci nových technologií a předvídal jejich budoucí vývoj pro získání konkurenční výhody na trhu.

 Legislativní – Tento makroekonomický faktor je velice úzce spjat s politickou situací ve státě, v podstatě se od politického vlivu odvíjí. Pro podnik je důležité se v legislativě v daném oboru podnikání velmi dobře orientovat. Neznalost zákona nikoho neomlouvá a v případě jeho porušení mohou nastat velké sankce pro podnikatele, což může vést ke ztrátě loajality zákazníka vůči firmě.

 Ekologické – Životní prostředí a jeho ochrana pro další generace je ve 21. století současným trendem společnosti. Podniky se proto snaží stále více efektivně využívat své zdroje, aby v rámci tohoto trendu byly pro zákazníky atraktivní.

Nicméně pro udržování této ideologie je vytvořeno mnoho zákonů, vyhlášek a směrnic, což vytváří bariéry pro daný obor podnikání. Jedná se zejména o nákládání s odpady včetně obalů, snižování míry hlučnosti, snaha využívání obnovitelných zdrojů energie.

Potenciální konkurenti

Zákazníci Dodavatelé

Substituty Konkurence v odvětví 1.3.2 Mikroprostředí

Pokud má být společnost na svých trzích úspěšná musí vnímat a reagovat na měnící se prostředí a faktory, které působí na její blízké okolí. V rámci mikroprostředí podniku se vyskytuje poměrně mnoho vlivů působících na podnikatelskou činnost firmy. Tyto vlivy může společnost pomocí svých nástrojů z velké části korigovat. Mikroprostředí se dále dělí na vnitřní a vnější oblast, kde v rámci vnějšího působí na podnik zejména konkurence a veřejnost. Subjekty spadající do vnitřního prostředí ovlivňující podnik jsou následující – zákazníci, odběratelé, dodavatelé a v neposlední řadě samotná firma. (Dvořáček a Slunčík, 2012)

Pro charakterizování mikroprostředí podniku existuje také hned několik technik, pomocí kterých lze zanalyzovat blízké okolí firmy a tím na základě správných závěrů a rozhodnutí managementu společnosti získat konkurenční výhodu vůči ostatním subjektům v rámci stejného předmětu podnikání. Běžnou metodou, která je nadále použita v práci je tzv.

Analýza pěti konkurenčních sil (Porter´s Five Forces). (Dvořáček a Slunčík, 2012)

Obrázek 1 Porterův model 5F

Zdroj: vlastní na základě Managementmania, 2016

Obrázek 1 popisuje Porterův model pěti konkurenčních sil, které působí na podnik v jeho mikroprostředí. Tento marketingový model byl vytvořen Michaelem Euginem Porterem za účelem lepšího stragického rozhodování. Model vysvětluje, že úspěch podniku na trhu je determinován na základě pěti působících sil – Konkurence v odvětví, zákazníci, dodavatelé, pontenciální konkurenti a substituty. Zákazníci a dodavatelé vytvářejí na nátlak na kupní sílu pro daný podnik. Substituty a nová konkurence jsou pro firmu potenciální hrozbou, kterou je potřeba neustále předvídat. (Managementmania, 2016)

Analyzovaný podnik v rámci Porterova modelu se nachazí uprostřed spolu s konkurujícími firmami, které mají stejný předmět podnikání a vyskytují se na stejném trhu. Cílem je snaha zjistit silné a slabé stránky konkurence za účelem ovlinění ceny či množství prodávaného produktu. Do skupiny zákazníků spadají všichni odběratelé výrobku či služby danéhé podniku. Je důležité sledovat módní trendy a co nejblíže se přiblížit zákaznickým preferencím. Z hlediska kupní síly spotřebitelů je lepší se zaměřovat na více segmentů. O stejný princip se jedná u skupiny dodavatelů, kdy menší počet distributorů si může určovat množství a cenu surovin, což je pro podnik značně nevýhodné. Na základě Porterova modelu může firma odhalit potenciální hrozby a eliminovat jejich dopad. Tyto hrozby jsou zapříčíněny zejména subsituty na trhu, kde společnost nabízí své výrobky.

V neposlední řadě další hrozbou může být pro podnik nová konkurence. Nicméně podmínky pro podniky vstupující na nové trhy jsou často nepříznivé z důvodu existujících bariér – vládní regulace, věrnost zákazníka, kapitálová náročnost vstupu aj.

(Managementmania, 2016)

1.4 Popis podniku

V případě zaujetí investora se v rámci této části uvádí podrobnější popis plánovaného podniku, aby potenciální investor měl přibližnou představu o velikosti podniku. Dále by neměl chybět předmět podnikání, počet zaměstnanců, sídlo společnosti nebo provozovna.

Pro investora je také důležité znát informace o vlastnících podniku či historii firmy, pokud nějakou má. Mohou zde být zmíněny krátkodobé a dlouhodobé cíle vlastníků.

V neposlední řadě je důležité zvážit a uvést právní formu podnikání z hlediska daňového

zatížení, základního kapitálu, rozsahu ručení společnosti, počtu zakladatelů, dostupnosti finančních prostředků aj. (Srpová, 2011)

Z důvodu získání potřebných finančních zdrojů k následné realizaci projektu, je v práci charakterizován pojem „sociální podnik“. V současné době podle zdrojů neexistuje jednotná definice pro sociální podnikání. Dánský technologický institut (DTI) věnující se výzkumu sociálních inovací definuje sociální podnik takto:

„sociální podnikání je podnikání s primárně sociálními cíli, jehož hospodářský zisk je v prvé řadě znovu investován do podnikání za stejným účelem nebo do rozvoje místní komunity, spíše než by se jednalo o podnikání s potřebou maximalizovat zisk pro zainteresované skupiny/osoby či vlastníky.“ (DTI, 2002 v Porkertová, 2013)

Pro lepší porozumění je zde uvedena definice sociálního podnikání podle Kurkové a Frankové. Tato definice je založena na výčtu charakteristických znaků, kterých sociální podnik musí nabývat, aby se sociálním podnikem mohl označovat.

Sociální podnik

 Chce dělat věci jinak, jiná hodnotová motivace.

 Umí podnikat, podnikání je základem příjmů.

 Většina zisku se vrací zpět do podniku.

 Respektuje zájmy a potřeby svých zaměstnanců.

 Zpravidla zaměstnává znevýhodněné osoby (není podmínkou).

 Je nezávislý.

 Spolupracuje s místní komunitou, chová se partnersky.

Sociální podnik není:

 Podnik, který se za sociální označí.

 Není to každý společensky odpovědný podnik (CSR).

 Není to NNO² co si přivydělává prodejem výrobků.

 Není to sociálně-terapeutické pracoviště.

2 NNO – Nestátní nezisková organizace

 Nemusí jím být každý zaměstnavatel s více jak 50% zaměstnanci se zdravotním postižením.

(Kurková a Franková, 2012)

1.5 Výrobní plán

Po vytvoření jednotlivých analýz okolního prostředí společnosti je možné začít sestavovat výrobní plán. V této podkapitole bývá popsán proces výroby produktu podniku. Jsou zde uvedeny potřebné stroje spolu s odpisy, prostory, energie, pracovní místa, výše mezd a veškerý materiál spolu s jeho dodavateli pro následné zhotovení výrobku. Při plánování tohoto procesu se začínají vázat prvotní náklady společnosti. Jedná se zejména o náklady na pořízení výše zmíněných skutečností. Informace o cenách jednotlivých vstupů jsou dostupné z provedených analýz v přechozích bodech podnikatelského záměru. Dalšími kalkulacemi v rámci výrobního plánu jsou náklady na jednici produktu nebo předběžné celkové náklady výroby na určité období. (Srpová, 2011)

1.6 Marketingový plán

Marketing je jednou z důležitých částí podniků pro dosažení úspěchu produktu, který se podnik chystá umístit na trh. Podstatné je stanovení vhodných, měřitelných a dosažitelných cílů. Než firma začne s prodejem svého výrobku, je zapotřebí zjistit, zda spotřebitelé budou produkt nebo službu poptávat. V tomto případě je užitečné využít například dotazníkové šetření, pomocí kterého lze determinovat zájem a možnou poptávku po produktu či službě společnosti. Na základě stanovených cílů, lze dále určit marketingový mix 4P³, který má následující strukturu:

 Výrobek (Product) – Nejpodstatnější složka marketingového mixu, na jejímž základě stojí budoucí vývoj podniku. Produkt nebo služba, kterou firma nabízí je podnětem k uspokojení zákaznických potřeb. Dobře uspokojené potřeby

3 Jedná se o zkratku pro čtyři složky marketingového mixu (z angličtiny) – product, price, place, promotion.

spotřebitelů jsou důležitým krokem k získání loajality zákazníků vůči podniku, což vede k zajištění budoucí poptávky a možnosti vyšších tržeb společnosti. Nicméně na dnešních spotřebních trzích se vyskytuje mnoho výrobků, které mají velmi podobné vlastnosti a získání loajálního zákazníka je zpravidla velmi obtížné.

Podniky se proto musí snažit odlišit od konkurence, aby získaly co největší podíl na daném trhu, kde nabízí svoje výrobky. K odlišení nabízeného produktu od konkurence má společnost k dispozici několik nástrojů, které jsou úzce spjaty se samotným výrobkem. Mezi tyto nástroje patří: design, obal, značka, kvalita, služby spojené s produktem aj.

 Cena (Price) – Částka, kterou spotřebitel musí zaplatit za daný produkt či službu jako protihodnotu směny. Cena je jediná ze čtyř zmíněných složek marketingového mixu znamenající pro podnik formu příjmů. Stanovení ceny výrobku je pro vrcholový management podniku velmi zásadní z hlediska udržení dosavadních zákazníků nebo získání nových. Určení by proto mělo být adekvátní k produktovým vlastnostem. Tato složka marketingového mixu je velmi pohyblivá a podnik musí správně reagovat, aby zůstal na spotřebním trhu konkurenceschopný.

Existuje několik metod, pomocí kterých je možné stanovit současnou cena výrobku firmy. V rámci této práce jsou uvedeny 3 metody stanovení ceny, které jsou vhodné pro zvolený předmět podnikání. Nejběžnějším způsobem je stanovení ceny na základě nákladů na výrobu produktu, jelikož potřebné informace se dají lehce získat z interního prostředí podniku. Další možnou variantou určení ceny je na základě konkurence na trhu. Tato metoda je náročnější na provedení oproti předchozímu způsobu stanovení ceny, protože výrobek společnosti musí mít stejné nebo alespoň podobné vlastnosti a kvalitu jako produkt konkurenční. Dále analýza cen konkurence, v historii pracná metoda, o mnoho složitější, než je to u nákladového způsobu, jelikož se jedná o primární výzkum, u kterého se obtížněji získávají požadované informace. V současné době moderních technologií se jedná o méně náročnou metodu stanovení ceny z hlediska času i nákladů. V neposlední řadě je v práci uvedena třetí metoda určení ceny výrobku na základě poptávky.

Tento způsob je ze všech zmíněných metod nejnáročnější z důvodu odhadu objemu prodeje v závislosti na odlišných cenách produktů a vlivu na velikost poptávky v případě změny ceny.

 Místo (Place) – Zpravidla se jedná o distribuci, tedy o souhrn činností, které vyplývají z dodání produktu od výrobce ke konečnému zákazníkovi ve správném množství, ceně, kvalitě a čase. Pohyb zboží k zákazníkovi je zprostředkován prostřednictvím tzv. distribučních cest, které mohou být přímé nebo nepřímé.

V rámci přímé cesty jsou začleněny pouze dva subjekty – výrobce a spotřebitel.

Výhodou tohoto typu distribuce je přímý kontakt se spotřebitelem, zpětná vazba a nízké náklady z důvodu neexistence mezičlánku⁴. Naopak nevýhody, které z přímé cesty vyplývají, jsou nedostupnost na určité trhy z hlediska geografie nebo nedostatek času na prezentaci výrobku. U nepřímé distribuce mezi výrobce a konečného spotřebitele vstupují další mezičlánky, kde s každým dalším přibývajícím mezičlánkem roste cena výrobku. Výhodou nepřímé cesty mohou být zkušenosti a kontakty distribučních článků. Nevýhody tohoto typu spočívají ve ztrátě kontroly a informovanosti ohledně zásobování konečného zákazníka.

 Propagace (Promotion) – Dnešní globalizované trhy nabízejí poměrně širokou škálu produktů se stejnými vlastnostmi a jejich substituty. Je zapotřebí, aby podnik svůj výrobek dostal do povědomí zákazníků, čehož lze dosáhnout pomocí propagačních nástrojů. Těchto nástrojů existuje celá řada, přičemž se zejména liší podle celkových vynaložených nákladů na daný nástroj propagace a objemu oslovených potenciálních zákazníků. Z hlediska předmětu podnikání a velikosti podniku v rámci zpracovávaného podnikatelského plánu jsou v práci charakterizovány spíše méně nákladové nástroje na propagaci. V současné době nejběžnějším nástrojem je reklama, což je placená forma (dlouhodobějšího charakteru) propagace produktu podniku za cílem zvýšení tržeb. V rámci reklamy se využívají různá média jako zprostředkovatelé, přičemž mezi nízkonákladové patří internet, rádio, rozhlas, plakáty aj. Dalším vhodným způsobem propagace výrobku firmy je pomocí marketingového nástroje – podpora prodeje. Cílem tohoto nástroje je podnítit zákazníka ke koupi. Jedná se o podstatně efektivnější, nicméně z hlediska délky trvání kratší formu propagace než u reklamy. V oblasti podpory prodeje mezi nejčastěji využívané zprostředkovatele patří soutěže, odměny, kupóny

4 Mezičlánek – zprostředkovatel mezi výrobcem a konečným spotřebitelem.

nebo vzorky zdarma. Poslední ideální formou propagace pro tento podnikatelský záměr se nabízí osobní prodej. Výhodou tohoto nástroje je přímý kontakt se zákazníkem a jeho okamžitá zpětná vazba, přičemž na rozhodnutí o koupi produktu zákazníkem záleží na zkušenostech a důvěryhodnosti prodejce.

(Fotr, 2012; Managementmania, 2017)

1.7 Organizační plán

V návaznosti na výrobní plán je důležité určit, kolik personálních zdrojů bude pro plynulý chod podniku potřeba. Počet požadovaných zaměstnanců je determinován na základě předpokládané velikosti společnosti z hlediska výstupu a stupně automatizace. Vytváření organizační struktury podniku je velmi podstatné pro přehlednost a stanovení nadřízenosti a podřízenosti mezi zaměstnanci. U větších podniků s více zaměstnanci a širší organizační strukturou se využívají tzv. organigramy, ve kterých se nachází informace o příslušných pracovnících a jejich pozicích. Jedná se zejména o náplň práce, pracovní pozici, osobní informace (jméno zaměstnance, osobní číslo/označení) a v neposlední řadě v rámci organigramu je charakterizována už výše zmíněná nadřízenost a podřízenost pracovníků ve firmě. K náplni práce zaměstnance v organizaci se vždy váže určitá odpovědnost, proto pracovníci musí mít dosaženou potřebnou kvalifikaci pro vykonávání dané práce. Do organizačního plánu dále spadají platební podmínky, odměňování nebo zaměstnanecké výhody pro zaměstnance. (Srpová, 2011; Managementmania, 2017)

1.8 Hodnocení rizik

Podnikání je velmi riziková činnost a je ovlivněno mnoha působícími faktory, které vyplývají z blízkého okolí firmy. Podnikatelské riziko lze charakterizovat jako nepříznivou situaci, která může společnosti s určitou pravděpodobností nastat za špatného rozhodnutí vedoucího managementu, což ve většině případů vede k negativnímu odchýlení od stanovených cílů podniku. Vedení společnosti by proto mělo nastávající rizika neustále a velmi podrobně analyzovat do nejmenších detailů, aby předešlo negativním dopadům těchto vyskytujících se rizik. Podnik by měl monitorovat pravděpodobnost výskytu, velikost dopadu a možnou potenciální ztrátu na základě působících faktorů v okolí

společnosti z důvodu přiřazení určité priority sledovanosti daných rizik. (Srpová, 2011;

Bozinfo, 2017)

Podnikatelské riziko je možné rozdělit z mnoha úhlů pohledu, z nejobecnějšího hlediska pro společnost riziko nabývá ovlivnitelného a neovlivnitelného charakteru. Jednotlivé druhy rizik se liší zejména na základě velikosti podniku a typu odvětví, ve kterém firma vyvíjí svou podnikatelskou činnost. Rozdílná podnikatelská rizika bude řešit malý a velký podnik nebo společnost poskytující služby oproti výrobní firmě. (Srpová, 2011)

Pro identifikaci rizika se v praxi využívá řada kreativních metod, pomocí kterých lze potenciální hrozby odhalit a seřadit dle důležitosti. Mezi obvykle používané analytické nástroje řízení rizika patří brainstorming, myšlenkové mapy, různé diagramy příčin a následků aj. Tato část podnikatelského plánu je úzce spojena a měla by vycházet z předešlé podkapitoly - Analýza okolí podniku, jelikož jsou zde využity metody, za pomoci kterých jsou hrozby určeny. Následně po identifikaci dochází k analýze rizika (viz obrázek 2) z hlediska jeho pravděpodobnosti nastání a velikosti dopadu. (Bozinfo, 2017)

Obrázek 2 Analýza podnikatelského rizika dle dopadu a pravděpodobnosti Zdroj: vlastní na základě Bozinfo, 2017

Matice pravděpodobnosti a dopadu zobrazená na obrázku 3 stratifikuje dané riziko na velké, střední či malé z hlediska jeho polohy ve sloupci a řádku v matici. V červeně vyznačených polích se jedná o velké riziko, žlutá barva determinuje střední riziko a zelená riziko malé. Tato metoda se může zdát být nepřesná, ale jedná se o efektivní rozřazení rizik dle závažnosti, na základě kterých se společnost rozhoduje do budoucna. (Pmconsulting, 2017)

Následně dalším krokem po analýze identifikovaných rizik je způsob ošetření těchto vyskytujících se hrozeb v okolí určitého podniku. Existuje několik strategií, na základě kterých se vedoucí management společnosti rozhoduje o dalších krocích. Provedená opatření by měla mít co nejmenší dopad na rozpočet podnikatelského plánu.

(Pmconsulting, 2017)

První strategií, kterou literatura uvádí je eliminace rizika (avoid), kde se podnik snaží vyhnout nebo vyloučit očekávanou hrozbu. Hlavní myšlenkou je nalezení nové alternativy, která by zaručila plynulý chod podnikatelského záměru nebo alespoň snížila z větší části dopad daného rizika. Dalším možným řešením nepříznivých situací pro společnost může být pomocí přenesení (transfer) rizika na třetí osobu. Jedná se spíše o preventivní řešení z hlediska řízení rizik, nicméně v případě nastání hrozby, náklady uhradí určená třetí osoba. Klasickým příkladem v rámci této strategie je pojištění, které ručí za škody v případě pojistné události. Třetí volba při ošetřování rizika v rámci podniku může být jeho přijmutí (accept). Firma v této strategii reaguje na hrozbu až po jejím dopadu.

V neposlední řadě by podniky měly vytvářet záložní plány (contingency plan) pro případ, že ostatní strategie selžou. Jedná se o posloupnost přesně náplánovaných činností v situaci v čase. (Pmconsulting, 2017)

Závěrem po zvolení vhodné strategie a její implementaci v rámci oblasti řízení rizik v podniku je důležité jednotlivé hrozby stále monitorovat a přezkoumávat z důvodu naskytnutí nových rizik či pominutí těch současně působících. (Pmconsulting, 2017)

1.9 Finanční plán

Poslední důležitou oblastí podnikatelského záměru je získávání finančních zdrojů a jejich následná alokace. Cílem finančního plánu je zajištění likvidity podniku za účelem splácení svých závazků pro zabezpečení finanční stability společnosti. Při sestavování finančního plánu je podstatné vytvořit předběžné účetní výkazy, na kterých lze zaznamenat veškerý majetek, peněžní prostředky či výnosy a náklady podniku. Přehled jednotlivých účetních výkazů se nadále předkládá potenciálním investorům či bankám pro získání finančních zdrojů na realizaci projektu. Jedním z těchto výkazů společnosti je rozvaha, kde je vyčíslen součet jednotlivých aktiv (majetku) a pasiv (zdroje krytí majetku) daného podniku.

Druhým účetním výkazem, který dává věrný obraz o dané firmě, je výkaz zisků a ztráty.

Pomocí tohoto výkazu se na základě sledovaných výnosů a nákladů vypočítává zisk nebo ztráta podniku. V neposlední řadě je důležité, aby podnik sledoval svoje peněžní toky ve formě příjmů a výdají, k čemuž slouží tzv. výkaz cashflow. Z hlediska fáze, ve které se obnovovaný podnik nachází, je v praktické části diplomové práce vytvořen investiční cashflow. Ve zmíněném výkazu jsou uvedeny zejména všechny investiční výdaje, které se plánují provést v rámci základání podniku. (Managementmania, 2017)

Finanční plán musí být zkoordinovaný v souladu s ostatními částmi podnikatelského záměru, proto je důležité mít stanovené takové finanční cíle, které budou dosažitelné.

Současným trendem z hlediska finančních cílů podniků je maximalizace jeho tržní hodnoty. Nicméně stanovení finančních cílů společnosti závisí na mnoha faktorech, zejména na předpokládané velikosti podniku a atraktivitě odvětví, ve kterém chce firma vyvíjet svou činnost. Na základě určených cílů podnik dále upravuje své rozhodování a finanční politiku, proto by volba těchto cílů měla být racionální. (Managementmania, 2017)

Shromažďování finančních prostředků a jejich následná alokace je velmi důležitá, ale zároveň obtížná oblast vedoucího managementu společnosti. Získávání finančních zdrojů se odvíjí od velikosti dané společnosti, neboli čím větší společnost, tím je na trhu dostupný větší sortiment finančních nástrojů, které může daný podnik využít k profinancování svých potřeb. Naopak je tomu u nové začínající firmy bez jakékoli předchozí historie. Z logiky věci má takový podnik velmi zúžené možnosti na finančním trhu v rámci získávání

finančních zdrojů. Pro přehlednější znázornění z hlediska získávání finančních prostředků dle velikosti podniku je níže uveden obrázek 3. (Srpová, 2011)

Obrázek 3 Nástroje financování v závislosti na velikosti podniku Zdroj: Nývltová a Režňáková, s 74.

Obrázek 3 graficky zobrazuje potenciálně využitelné zdroje financování na základě vývoje společnosti v čase. Každá atraktivní a konkurenceschopná firma si v rámci své podnikatelské činnosti projde několika fázemi, které jsou vyobrazeny na horizontální ose výše uvedeného grafu. Pro každou vývojovou fázi podniku jsou charakteristické (z hlediska dostupnosti pro společnost) odlišné nástroje financování.

Na základě obrázku 4 jsou charakterizovány relevantní zdroje financování vzhledem k další části práce zpracovávanému záměru. Jelikož se jedná o start-up společnosti, čili o fázi vzniku firmy a jejího počátečního rozvoje, tak následně jsou popsány tyto finanční zdroje – vklad podnikatele, leasing, obchodní andělé a bankovní úvěr.

1.9.1 Vklad podnikatele

Jedná se o nejznámější a nejvyužívanější formu financování podniku z hlediska počáteční fáze, kdy se podnik zakládá. Nejčastěji se pomocí tohoto zdroje financuje základní vybavení společnosti (kancelářské potřeby). Vkladem podnikatele však nemusí být jen peněžní prostředky, může se jednat o vklad stroje, počítače a jiné techniky. V rámci dalšího rozvoje podniku je vklad podnikatele z hlediska vývojové fáze podniku spíše krátkodobou formou financování, a proto vhodnější je zvolit jiné zdroje financování.(Nývltová a Režňáková, 2007)

1.9.2 Leasing

Jedná se o smluvní formu financování mezi podnikem a finanční institucí, která pronajímá na splátky určité aktivum (částo nemovitost, stroje, automobil) dané firmě. Předmět pronájmu po uplynutí smlouvy a zaplacení všech splátek může být odkoupen (zpravidla za symbolickou částku) podnikem od leasingové společnosti. V České republice se využívají tři typy leasingu – finanční, operativní a zpětný, přičemž v rámci této práce je charakterizován pouze ten typ leasingu, který se řadí mezi nejvhodnější z hlediska financování zpracovávaného podnikového záměru. (Nývltová a Režňáková, 2007)

Na základě zvolené podnikatelské činnosti lze předpokládat, že se s velkou pravděpodobností bude využívat leasing finanční. O finanční leasing se jedná v případě odkoupení pronajímané věci. V rámci tohoto typu leasingu patří pronajímaný majetek v průběhu splácení stále leasingové společnosti. Nájemce na počátku leasingové smlouvy zpravidla zaplatí tzv. první splátku (akontaci), která může nabývat až 70 % hodnoty pronajímaného majetku. Tato splátka se platí leasingové společnosti z důvodu předčasného ukončení smlouvy nebo její nesplácení. V nespolední řadě na základě odkupu majetku podnikem, finanční leasing nese pro nájemce určitou odpovědnost a povinnosti, kam patří například pojištění daného aktiva, udržba, opravy aj. (Nývltová a Režňáková, 2007;

Leasing, 2015)

1.9.3 Business Angels / Obchodní andělé

Další možná potenciální forma financování v České republice jsou tzv. business angels.

Princip tohoto způsobu financování spadá do oblasti rizikového kapitálů a spočívá ve vložení peněžních prostředků investorem do podniku, přičemž peněžní zdroje nemusí být to jediné, čím investor do dané firmy přispěje. Business angel obvykle poskytuje know- how, důležité kontakty na strategické osoby, jeho zkušenosti, které nabyl z dosavadního podnikání. Za tyto poskytnuté benefity si investor zpravidla vezme určitý podíl z podniku, který v rámci fáze růstu podniku prodá a tak zhodnotí své vložené peněžní prostředky.

(Nývltová a Režňáková, 2007)

1.9.4 Bankovní úvěr

Zapůjčení peněžních prostředků bankou za účelem profinancování podnikových potřeb je další možná forma start-up financování. Nicméně získání bankovního úvěru je poměrně náročné, jelikož bankovní instituce si klienta nejdříve podrobně prověří, zda je vůbec schopen danou půjčku bez problémů splatit. Princip bankovního úvěru spočívá v přenechání peněžních prostředků věřitelem (bankou) dlužníkovi (v tomto případě podniku) za podmínky splacení dlužné částky spolu s předem stanoveným úrokem.

Podmínky stanovené bankou se liší na základě finanční instituce a podnikatelské historii potenciálního dlužníka. (Nývltová a režňáková, 2007; Businesscenter, 2017)

V současnosti banky nabízí velký sortiment úvěrů, které se liší zejména na základě doby splatnosti, výše úrokové míry, způsob zajištění aj. Z hlediska doby splatnosti lze rozdělit bankovní úvěry na krátkodobé, střednědobé a dlouhodobé. V rámci financování podniku se nejčastěji využívají tři typy úvěrů – provozní, investiční, kontokorentní. (Businesscenter, 2017)

 Provozní úvěr – Jedná se spíše o krátkodobý nebo střednědobý úvěr, pomocí kterého podnik financuje provozní potřeby, mezi které patří nákup materiálu, platba energií, nepříznivé situace aj. Důvodem pořizování provozních úvěrů podnikem bývá překlenutí časového nesouladu mezi příjmy a výdaji společnosti.

 Investiční úvěr – Tento typ střednědobého účelového bankovního úvěru podniky využívají pro pořízení investičního majetku, především nemovitostí, strojů, různých zařízení.

 Kontokorentní úvěr – Nejběžnější krátkodobý neúčelový typ bankovního úvěru, který je připojen k běžnému účtu podnikatele. Na tomto úctě probíhají veškeré krátkodobé transakce společnosti. Hlavní charakteristikou u kontokorentního úvěru je čerpání peněžních prostředků do záporných částek do určitého limitu stanoveného bankou. Nákladovost tohoto úvěru je poměrně vysoká z důvodu jednotlivých poplatků za jeho přečerpání či naopak nevyužívání úvěru.

(Businesscenter, 2017)

1.9.5 Dotační tituly

Tato poslední forma finančních zdrojů není uvedena na výše zmíněném obrázku 3, nicméně se pro podniky jedná o volně dostupnou finanční podporu v rámci fáze seed⁵ a start-up financování. Pro dosažení dotačních titulů, musí ovšem podnik (žadatel) splnit všeobecné podmínky poskytovatele, mezi které spadá i podrobně zpracovaný podnikatelský plán. Typy dotací jsou různé na základě poskytujících institucí, u kterých se mohou lišit požadované podmínky na danou finanční podporu. Obvykle se mezi tyto poskytovatele řadí územněsprávní celek (obec, kraj), stát nebo mezinárodní organizace.

Princip fungování tohoto finančního zdroje zpravidla spočívá v poskytnutí peněžních prostředků odpovědnou institucí danému podniku prostřednictvím daru. Dotace však nemusí být poskytovány jen formou peněžních prostředků, ale například skrze daňové prázdniny. (MMR, 2017)

5 Tzv. zárodečná fáze financování podniku před jeho založením.

2 Obnovení tradice zaniklého provozu

Na území České republiky existuje mnoho nevyužívaných objektů, které se v odborné terminologii označují jako tzv. brownfields. Jedná se zpravidla o historické opuštěné stavby, budovy, areály či samostatné plochy, které měly funkční charakter a byly využívány v zemědělství, průmyslu nebo v rámci jiných aktivit. Nicméně na neštěstí většina z nich byla opuštěna z důvodu válečného období v Evropě. Brownfield je podle definice CzechInvestu „nemovitost, která je nedostatečně využívaná, je zanedbaná a případně i kontaminovaná a nelze ji vhodně a efektivně využívat, aniž by proběhl proces její regenerace“. (CzechInvest, 2017)

Na usílí o obnovu a rekonstrukci brownfieldů se podílí mnoho organizací (CzechInvest, OECD, Ministerstvo průmyslu a obchodu aj.) z důvodu skrytého ekonomického potenciálu z hlediska dalšího rozvoje. Revitalizace nevyužívaných a znevýhodněných lokalit má v daném místě obnovy velmi pozitivní dopad v sociální a ekonomické oblasti. Jedná se zejména o vytvoření nových pracovních míst za účelem snížení nezaměstnanosti v dané lokalitě nebo zvýšení příjmů a toku kapitálu zapříčiněné přilákáním soukromých investorů.

Obnova brownfieldů nese i svá negativa, mezi které patří zejména časová náročnost a finanční zatížení. (CzechInvest, 2017)

Tato část diplomové práce se věnuje vytvoření základní představy o charakteristikách pro realizaci obnovy tradice zaniklého provozu v obci Kunratice na Frýdlantsku, který v historii samostatně fungoval a prosperoval. Na žádost místního pana starosty je zapotřebí vytvořit podnikatelský plán za účelem revitalizace již zmíněného brownfieldu, který by zapříčinil pozitivní ekonomický a sociální dopad.

Podnikatelský plán na revitalizaci brownfieldu v obci Kunratice je vytvořen za účelem navázání podnikatelské činnosti na základě působení předešlé společnosti, která v minulosti s totožným předmětem podnikání existovala a prosperovala. Zaniklý podnik

„Leubners Sohn Erste Nordböhmische Obst und Beerenkelterrei“ byl založen již v roce 1880 Carlem Christianem Leubnerem s cílem lisování ovoce a ovocných vín. V pozdější době podnik vlastnil 5 lisů na ovoce poháněné parními stroji a vakuové kádě, pomocí kterých společnost produkovala ovocné šťávy, mošty, marmelády a ovocná vína. Vyrobené produkty pak nadále byly distribuovány po celém tehdejším Rakousku-Uhersku a Francii,

čímž se společnost stala velmi významnou a získala několik ocenění za své výrobky na soutěžích ve Vídni a Amsterodamu. Naneštěstí z důvodu válečného období (dopad druhé světové války) v Evropě a odsunu obyvatel do okolních států, vlastníci podniku byli nuceni svého podnikání zanechat. V současné době prostory, které dříve sloužily k výrobě marmelád a moštů, již jen chátrají. (Kunratická Jamparáda, 2017)

Tato dlouholetá a významná historie může být základním prvkem z hlediska využitelnosti pro propůjčení finančních prostředků od potenciálních investorů a finančních institucí na realizaci obnovy zaniklého provozu. Další vhodnou příležitostí, kterou minulost této tradice nabízí, je v rámci odlišení se od produktu konkurence na trhu do budoucna.

3 Zpracování podnikatelského plánu

Následující kapitola se zabývá zpracováním podnikatelského plánu. Přičemž se nejedná o klasický podnikatelský plán. Zde v práci není prezentován kompletní podnikatelský plán, podrobně jsou prozatím zpracovány jen jeho, pro obec jako zadavatele, klíčové části.

Cílem tohoto podnikatelského plánu je posoudit vhodnost založení podniku, který by vytvořil nová pracovní místa v rámci podpoření zaměstnanosti a také atraktivnosti z hlediska cestovního ruchu v obci Kunratice na Frýdlantsku. Volba vytvoření podnikatelského plánu pro obnovu zaniklého podniku byla vybrána na základě iniciativy místního pana starosty, který následně poskytl vizi ohledně základních charakteristik budoucího podniku.

Pro dosažení cíle diplomové práce jsou v následujících podkapitolách vytvořeny a popsány jednotlivé části podnikatelského plánu obnovované společnosti. Kompletně sestavený podnikatelský plán se nadále bude prezentovat potenciálním investorům a finančním institucím se záměrem získání finančních prostředků na realizaci stanoveného projektu.

3.1 Titulní strana

Název: Kunratická marmeládka

Předmět podnikání: Úprava, zpracování rostlinné výroby a následně její prodej

Právní forma: Společnost s ručením omezeným Sídlo společnosti: Kunratice 158, 464 01 Kunratice

Telefon: 607 223 258

E-mail: kunratickamarmeladka@seznam.cz

Internetové stránky: www.kunraticka-marmeladka.cz

Zakladatel: Obec Kunratice

Provozní doba: PO – PA 9:00 – 17:00

SO 8:00 – 11:00

3.2 Exekutivní souhrn

Vypracovaný podnikatelský plán vytváří pomocí veškerých sounáležitostí návrh na obnovu zaniklé tradice (brownfieldu) v obci Kunratice na Frýdlantsku. Plánovaným hlavním předmětem podnikání obnovovaného podniku je zpracování rostlinné výroby, konkrétně produkce marmelády, džemu a moštu. Zmíněné produkty se podnik bude snažit odlišit na základě vysoké kvality a historické tradice firmy, která v minulosti prosperovala.

Podnikatelský plán za pomoci podrobně zpracovaných analýz reflektuje minimální bariéry vstupu na trh, které spočívají pouze v potřebě kapitálu na realizaci projektu. Celková kalkulace potřebného kapitálu na založení společnosti a uvedení do provozu byla vyčíslena na 3 090 807,5 Kč. Na závěr dle plánovaného účetního výkazu zisku a ztráty, obnovovaný podnik bude vykazovat do tří let zisk.

3.3 Analýza okolí

Hlavním předmětem podnikání obnovovaného podniku v obci Kunratice je úprava a zpracování rostlinné výroby s následným prodejem. Konkrétními produkty firmy jsou zejména marmelády⁶, džemy⁷ a mošty. Součástí této podkapitoly je analýza podnikatelského prostředí, na jejímž základě bude částečně postaveno rozhodnutí o realizaci projektu. Provedená analýza firemního prostředí odhalí současnou podnikatelskou situaci, zejména potenciální bariéry a příležitosti při vytváření podniku v rámci vybrané podnikatelské činnosti. Předmětem šetření podnikatelského okolí je mikroprostředí a makroprostředí pomocí vybraných analytických metod – PESTLE analýza a Porterův model pěti konkurenčních sil.

6 Podle evropské legislativy marmeláda musí obsahovat pouze citrusové plody, jejichž podíl na marmeládě činí minimálně 20 %. Ve výrobku, který nese název „Marmeláda“ nelze najít žádné kousky ovoce a navíc může obsahovat jenom přírodní sladidla.

7 Naopak džem podle legislativy Evropské unie, musí obsahovat nejméně 35 % ovoce. Použité ovoce na výrobu daného džemu musí být uvedeno na jeho obalu. Od marmelády se dále liší tím, že v džemu se nacházejí kousky ovoce. Pokud výrobek s označením „Džem“ obsahuje více jak 45 % ovoce, jedná se o tzv. výběrový džem nebo extra džem.

3.3.1 PESTLE analýza

V následující podkapitole diplomové práce jsou rozebrány jednotlivé faktory PESTLE analýzy, pomocí kterých je charakterizováno makroprostředí, ve kterém bude podnik operovat. Výsledky analýzy nadále umožní lépe vyhodnotit a překonat bariéry, které jsou v rámci šetření zjištěny.

Politicko-hospodářské faktory

Česká republika je od roku 2004 členem Evropské unie, v rámci které se sdružuje většina států Evropy s cílem zachování míru a prosperity. Ze vstupu do výše zmíněné organizace vyplývá mnoho výhod ovlivňující zejména podnikatele. Evropská unie umožňuje mezi sdruženými státy volný pohyb osob a kapitálu, což zajišťuje pro zúčastněné země bezcelní zónu, dostupnost pracovní síly a nové příležitosti týkajicí se investic ze zahraničí. Na druhé straně z členství České republiky v EU vyplývají také nevýhody. Jedná se zejména o zvýšení administrativního zatížení (byrokracie) spolu s růstem cen statků a služeb. (EU, 2017)

Politická situace, na základě které se odvijí veškerá legislativa v České republice je velmi podstatným faktorem determinující podnikání. Podnikatelské prostředí bylo v minulých letech velmi nepříznivé, zejména z důvodu byrokratické vlády (náročná administrativní činnost pro podniky), naštěstí se v posledních letech velmi zlepšuje. Dle statistik „Doing Business⁸“ Světové banky je v současné době pro rok 2017 Česká republika na 30. místě ze 190 států z hlediska vhodného místa pro podnikání. Nicméně hodnocení v oblasti

„začínajícího podnikání“ se Česká republika umístila v tomtéž žebříčku až na 81. místě v roce 2017. Naproti tomu ve srovnání s rokem 2013, kdy Česká republika byla v této oblasti na 146. místě, se jedná o značný pokrok. Navíc v rámci EU dochází k neustále podpoře malých a středních podniků, které jsou hnací silou tuzemské ekonomiky.

V neposlední řadě je snaha upravovat legislativu s cílem na snižování administrativního

8 Jedná se o žebříček 190 států, ve kterých se měří regulace pro podnikání, které se pak celkově vyhodnocuje.

zatížení MSP pro zlepšení podnikatelského prostředí v České republice. (The World Bank, 2017)

V prosinci roku 2016 začala být realizována elektronická evidence tržeb (EET), která se momentálně v roce 2017 týká jen vybraných⁹ předmětů podnikání. Zavedení EET mělo nepříznivý dopad po finanční stránce zejména na drobné podnikatele. Pro provoz nové technologie v podobě EET je nutné mít elektronickou kasu, připojení k internetu, software a další elektroniku (pro rok 2017 náklady na zmíněné technologie činí v průměru 12 000 Kč jednorázově a 6000 Kč ročně v případě drobného podnikatele), což ve většině případů vedlo drobné podnikatele k zániku jejich podnikatelské činnosti. Velké množství zaniklých podnikatelů má sice na svědomí EET, ale příčina plyne ze strany podnikatelů, kteří museli začít přiznávat příjmy, které finančnímu úřadu v minulosti zatajovali. Zároveň na základě statistik portálu Businessinfo mnoho drobných podnikatelů ukončilo svou činnost z důvodu neaktivity, v rámci které se rozhodli, že administrativní náklady na pořízení EET by byly zbytečné. Na předmět podnikání (zpracování rostlinné výroby) obnovovaného podniku se prozatím EET nevztahuje. Nicméně v březnu roku 2018 v případě realizace podnikatelského plánu, musí firma počítat s vícenáklady, jelikož se EET bude vztahovat na další oblasti podnikání, kam spadá i zpracování rostlinné výroby. (Etržby, 2017;

Businessinfo, 2017)

Posledním aspektem politického faktoru PESTLE analýzy, který je nutno zahrnout, je daňová politika České republiky. Aktuálně k roku 2017 dle statistik OECD Česká republika patří k zemím s nejvyšším daňovým zatížením. Procento daňového zatížení z celkových mzdových nákladů v tuzemsku dosahuje 43 %, čímž Česká republika zaujímá v žebříčku OECD 8. místo z 34 členských států. Dále současná základní sazba DPH činí 21

% a spolu se sníženou sazbou této daně (10 % a 15 %) zaujímá Česká republika k 1.1 2017 v rámci EU prostředí místa (spolu se Španělskem a Belgií). Z hlediska podnikatelské činnosti tuzemská sazba daně z příjmu pro právnické osoby je 19 % a daň z příjmu pro fyzické osoby činí 15 %. V neposlední řadě je snaha České republiky neustále zvyšovat

9Dle administrativního registru ekonomických subjektů CZ-NACE se v roce 2017 jedná o skupiny s kódem 45, 46, 47, 55 a 56.