AKADEMIN FÖR HÄLSA OCH ARBETSLIV
Avdelningen för arbetshälsovetenskap och psykologi
Var är chefen?
En kvantitativ studie av hur närvarande ledarskap relaterar till förskollärares arbetstillfredsställelse.
Moa Skoglöf
2020
Examensarbete, Grundnivå (kandidatexamen), 15 hp Psykologi
Psykologiska metoder och examensarbete C Handledare: Helena Jahncke
Examinator: Lars Eriksson
1 Sammanfattning
Arbetstillfredsställelse är ett välanvänt mått för att undersöka en medarbetares nöjdhet med sitt arbete, vilken kan påverkas av flera olika faktorer. En av dessa faktorer är ledarskapet och dess utövande, stil och tillgänglighet. Ledarskapet kan både vara faktiskt fysiskt närvarande men också upplevas som tillgängligt även om chefen är fysiskt frånvarande. Förskolan har ofta en organisation som gör att chefen inte arbetar fysiskt i verksamheten, samtidigt som rapporter påvisat en pressad arbetssituation med flera utmaningar i arbetsmiljön och svårigheter att locka rätt kompetens. Syftet med denna studie var att undersöka huruvida chefens fysiska närvaro har en relation med arbetstillfredsställelsen bland förskollärare i kommunal förskoleverksamhet. Studien genomfördes i en svensk kommun genom att en enkät sändes ut till 285 slumpmässigt utvalda förskollärare, 51 % av förskollärarna svarade. Resultatet visar att chefens fysiska närvaro inte har en signifikant relation med arbetstillfredsställelse. Istället hade gruppen av förskollärare som upplevde att de hade en allmänt tillgänglig chef (inte nödvändigtvis fysiskt närvarande), signifikant högre arbetstillfredsställelse jämfört med de förskollärare som inte upplevde att deras chef var tillgänglig. Genom att medarbetarna blir mer nöjda med sitt arbete, väljer de oftare att stanna kvar på arbetsplatsen, dessutom påverkar nöjdheten också verksamheten positivt. Att arbeta för att vara en mer tillgänglig chef skulle således kunna skapa möjligheter till mer nöjda och effektiva medarbetare i förskolan.
Nyckelord: arbetsmiljö, närvarande chef, tillgänglig chef, ledarskap, förskola, arbetsmotivation.
2 Abstract
Job satisfaction is a term often used when examining how employees feel about their job situation. Job satisfaction can be affected by several different factors. One of these factors is the experienced leadership, such as which style it has, how it is practiced and how available the leader is. Leadership can be physically available but also be perceived as available even when the leader is physically away. Preschools often have an organization where the leader is not physically present at the workplace, at the same time reports show a strained work situation with several challenges in the work environment and difficulties hiring the right competence. The aim of this study was to examine if the leader’s physical presence relates to job satisfaction among preschool teachers in municipality preschools.
The present study was conducted in a municipality from the middle eastern part of Sweden. A questionnaire was sent to 285 randomly chosen preschool teachers, 51 % of the teachers replied. The results showed that the leader’s physical presence does not have a significant relation with job satisfaction. Instead, the preschool teachers that perceived that their leader was generally available, even though not physically present, had a significantly higher job satisfaction compared to the teachers that did not perceive their leader as available. When employees feel satisfied with their job, it gives positive effects for the workplace and these employees more often choose to remain with the employer.
If leaders aim for being more available, it could create an environment that may lead to more satisfied and effective teachers in the preschools.
Keywords: work environment, present leader, available leader, leadership, preschool, work motivation.
3 Förord
Ganska många år efter att jag avslutat mina studier för att börja arbeta, beslutade jag att skriva denna uppsats utifrån ett genuint intresse för frågor om ledarskap och
arbetstillfredsställelse, samt för förskolans viktiga verksamhet. Detta hade jag inte kunnat genomföra utan den ambitiösa, tillgängliga och alltid vänliga hjälp min
handledare har erbjudit, Helena Jahncke. Ett stort tack till Helena. Jag vill också tacka de deltagare som tagit sig tid i en pressad vardag att svara på min enkät och bidra med sin upplevelse av sitt arbete. Vidare vill jag tacka för de givande och värdefulla synpunkter som lyftes av min opponent och av min examinator. Alla dessa delar har bidragit till att det varit både givande och roligt, att skriva denna uppsats.
Moa Skoglöf, Januari 2020
4
5 Innehållsförteckning
Sammanfattning 1
Abstract 2
Förord 3
Innehållsförteckning 5
Inledning 6
Arbetstillfredsställelse 6
Närvarande ledarskap 9
Syfte och frågeställning 13
Metod 14
Deltagare och urval 14
Mätinstrument 14
Forskningsetiska överväganden 15
Tillvägagångssätt 16
Analys 16
Resultat 18
Diskussion 20
Styrkor och begränsningar 22
Slutsatser 23
Referenser 25
Bilagor 29
Kategoriindelning 29
Enkätinformation till deltagarna 32
Enkät 33
6 Inledning
De kommunala förskolorna har generellt en pressad tillvaro samtidigt som det finns en stor brist på förskollärare. Behovet av utbildade förskollärare fortsätter att öka. Enligt beräkningar från Universitetskanslersämbetet så kommer det att saknas närmare tio tusen förskollärare i Sverige 2035 (UKÄ, 2019).
En studie av Hall-Kenyon, Bullough, MacKay och Marshall (2013) visar på många olika aspekter i arbetsmiljön som kan påverka arbetstillfredsställelsen för lärare, så som många sociala kontakter, icke pedagogiska arbetsuppgifter, uppgifter som tillkommer utöver undervisningen och tidspress. En hektisk arbetsmiljö är också en av de tydliga risker som Arbetsmiljöverket påtalade när de år 2011 inspekterade 177 förskolor (AV, 2012).
Förskolan har dessutom, till skillnad mot andra skolformer, sällan en chef per verksamhet. I förskolan ansvarar en chef i 74 % av fallen för fler än 31 medarbetare, medan det i grundskolan endast är i 62 % av fallen (Lärarförbundet, 2015).
Att skapa en god arbetstillfredsställelse bland förskollärarna när det finns många problem i arbetsmiljön kräver kunskap om vilka faktorer som är särskilt viktiga att satsa på. I den här studien kommer tillgången till en närvarande chef att vara i fokus och relateras till förskollärarnas arbetstillfredsställelse.
Arbetstillfredsställelse
Arbetstillfredsställelse är ett välanvänt begrepp inom psykologin och den här uppsatsen tar sin utgångspunkt i Lockes (1969) definition av arbetstillfredsställelse som
”nöjdhet med arbete”. Utifrån Lockes definition kan nöjdhet med arbete beskrivas som den positiva eller negativa känsla som kommer av individens uppfattning om och värdering av sitt arbete. Enligt Locke blir arbetstillfredsställelsen hög när arbetets utfall uppfyller individens förväntningar, samtidigt som individen ser arbetet och resultatet som värdefullt. I en studie av Hirschfeld (2000) beskrivs arbetstillfredsställelse som ett mått på hur mycket en individ tycker om sitt arbete.
7 Begreppet kan delas upp i två delar, en inre och en yttre arbetstillfredsställelse. Den yttre avser vad arbetet ger utifrån belöningar såsom ersättning för utfört arbete och förmånliga ramverk på arbetet, samt den status som arbetet ger utanför arbetsplatsen.
Den inre syftar istället på självförverkligande faktorer så som möjlighet till utveckling, ansvar och frihet att styra sitt eget arbete (Decker et. al, 2009). Decker och kollegor (2009) menar att både den yttre och den inre arbetstillfredsställelsen bidrar till den totala uppfattningen om arbetet, men att den inre tillfredsställelsen har störst betydelse.
Det går också att undersöka hur medarbetarnas arbetstillfredsställelse i sin tur påverkar en organisations verksamhet. Flera olika studier påvisar att medarbetarnas arbetstillfredsställelse påverkar både en verksamhets produktivitet och kvalitet.
Exempelvis genomförde Halkos och Bousinakis (2010) en intervjustudie med 425 anställda i privat och offentlig sektor. De aspekter som personalen lyfte i intervjuerna som viktiga i arbetsmiljön relaterades sedan till företagets produktivitet. Det visade sig att medarbetarnas arbetstillfredsställelse påverkade verksamhetens produktivitet positivt, medan stress hade motsatt effekt. De fann även att arbetets kvalitet var mer relaterat till medarbetarnas egen samvetsgrannhet och tillfredsställelse med arbetet än till arbetsbelastningen.
Arbetstillfredsställelse är också en viktig faktor för att få medarbetare att stanna kvar på arbetsplatsen. I en svensk studie påvisade Wells (2015) att omsättningen av personal, bland 81 för terminen nyanställda lärare, bland annat var relaterad till tillfredsställelsen med olika aspekter i arbetsmiljön. Ju fler arbetsmiljöaspekter som uppfattades som negativa, desto större var risken att läraren inte arbetade kvar på arbetsplatsen vid uppföljning. Särskilt lärare som i början av skolåret upplevde att de hade en sämre relation med sin chef och ogillade sin arbetsmiljö, hade i större
utsträckning slutat vid en uppföljning sex månader senare. Det här belyser vikten av att medarbetarna upplever sig ha en god relation med sin chef för att trivas med sitt arbete.
8 Samtidigt finns genusfaktorer i arbetstillfredsställelse att ta hänsyn till. Grönlund och Öun (2018) visar i en omfattande svensk studie av unga, högutbildade män och kvinnor som arbetade inom fem olika yrkesgrupper, att kvinnor generellt är mer nöjda med sitt arbete än män. Det finns flera olika teorier kring varför det är så. Grönlund menar att kvinnors benägenhet att vara mer nöjda med sitt arbete kan bero på att de oftare utvecklar lägre förväntningar i och med att de i större utsträckning har arbeten med få möjligheter till egen kontroll. Samtidigt visar samma studie att personlighet, särskilt självförtroendet, kan vara en ännu viktigare förklaringsfaktor än kön. Frågan beskrivs således som komplex och att fler studier behövs för att undersöka skillnaderna i arbetstillfredsställelse mellan män och kvinnor (Grönlund & Öun, 2018).
Utöver att kön och personlighet kan påverka arbetstillfredsställelsen, finns frågan om medarbetarens erfarenhet har någon betydelse för hur nöjd man är med sitt arbete.
Erfarenhet kan antas ge en viss säkerhet och självständighet i utförandet av
arbetsuppgifterna, så att man t.ex. inte behöver samma stöd från omgivningen för att trivas i sitt arbete. Hur arbetstillfredsställelsen ändras med erfarenhet visar Schultz och Schultz (2002), genom att beskriva hur en nyanställd medarbetare inledningsvis kan ha hög arbetstillfredsställelse, då arbetet verkar spännande och nytt, för att sedan sjunka i ett antal år, för att stiga igen efter flera år inom yrket. Wright och Hamilton (1978) beskriver på samma sätt hur arbetstillfredsställelsen ökar med tiden då den enskilde samlar på sig kunskaper och erfarenheter som hjälper denne att avancera i yrket. Vidare beskriver Wright och Hamilton hur förväntningar med tiden blir mer rimliga och verklighetsanpassade.
Eftersom erfarna medarbetare har mindre behov av sin chef, kan de ha en högre arbetstillfredsställelse utan att chefen är tillgänglig i samma utsträckning som för en mer oerfaren kollega, som verkar ha ett större behov av chefen.
Hertzbergs tvåfaktor-teori är en annan välanvänd teori kring arbetstillfredsställelse.
Teorin beskriver ett antal grundläggande hygienfaktorer i arbetet, som inte påverkar arbetstillfredsställelsen positivt, utan endast negativt om de helt saknas eller brister. Det handlar om lön, trygghet i anställningsförhållandet och grundläggande trygghet i
arbetsmiljön. Hertzberg menar att först när hygienfaktorerna är tillgodosedda kan arbetstillfredsställelsen påverkas positivt av andra faktorer (Hertzberg, 1968).
9 Att hygienfaktorerna inte har en positiv inverkan på arbetstillfredsställelse kan kopplas till Maslows teori om motivation. Maslow beskriver hur det finns en viss ordning i vilken människan behöver uppfylla sina behov, och ett visst mönster i hur hen gör detta. Om grundläggande faktorer inte är uppfyllda, kan personen inte uppnå det högsta steget i trappan, vilket i Maslows teori är självförverkligande (Maslow, 1943). På samma sätt menar Hertzberg att de grundläggande hygienfaktorerna kan motverka negativa effekter, men först när de faktorerna är uppfyllda så kommer individen att ta ett steg upp i hierarkin, där dennes nöjdhet och tillfredsställelse kan främjas (Hertzberg, 1968).
Teorier om arbetstillfredsställelse har bland annat testats på anställda i offentlig verksamhet (Hur, 2018). Där framkommer att Hertzbergs teori fungerar väl för att undersöka arbetstillfredsställelse men att tyngden i olika faktorers påverkan skiljer sig mellan anställda i offentlig och privat sektor. Det som skiljer är främst hur stor påverkan möjligheten till utbildning och karriär har på arbetstillfredsställelsen, vilket är mindre viktigt för de som arbetar offentligt (Hur, 2018).
Sammanfattningsvis har forskningen påvisat ett flertal faktorer som påverkar den enskildes arbetstillfredsställelse, samt att arbetstillfredsställelse i sin tur påverkar hur väl en organisation fungerar. En av de faktorer som har visat sig vara särskilt betydelsefull för arbetstillfredsställelsen är ledarskapet, det vill säga huruvida cheferna är tillgängliga, närvarande och med vilken stil de utövar ledarskapet.
Närvarande ledarskap
Ledarskap definieras av Alvesson och Kärreman (2010) som arbetet med att
påverka och leda människor till ett specifikt mål, vilket kräver förmågan att påverka hur andra både tänker och agerar. Ledarskapet och hur det uppfattas påverkas av många faktorer och har undersökts på olika sätt. Mintzberg (1993) beskriver att olika typer av verksamheter kräver olika ledarskap, samt att ledarskapet också påverkas av faktorer i verksamheten såsom struktur och organisationskultur. Samtidigt är ledarskapets stil av vikt och påverkar flera olika delar på arbetsplatsen, såsom effektivitet, kvalitet, hälsa och arbetstillfredsställelse.
10 Larsson och Vinberg (2010) har visat att de ledare som är mest framgångsrika är relationsinriktade i sin bas, men har förmågan att använda andra ledarstilar vid behov.
De här cheferna är framgångsrika på så vis att de har en positiv påverkan på bland annat arbetstillfredsställelsen hos medarbetarna (Larsson & Vinberg, 2010).
Chefsnärvaro har också studerats på olika sätt och även där är Mintzbergs studier relevanta. Mintzberg (1973) har gjort en kartläggning av hur mycket chefer arbetar samt vad de lägger sin tid på och kom fram till att de arbetar i snitt mellan 40 och 53 timmar per vecka. Av dessa timmar användes en del av tiden till det han kallar för
”observational tours”, där chefen fysiskt går runt bland medarbetarna och möter dem på plats. Vidare påvisade han att en stor del av arbetet för chefen går till möten och
telefonsamtal. Tiden som en chef lägger på verbala kontakter med underställda, uppgick i Mintzbergs studie från 1973 till mellan 34–61 %.
I en nyare studie från 2006, undersökte Tengblad huruvida chefens arbetssituation och närvaro är föränderligt över tid. Han visade i sin studie att chefer idag arbetar fler timmar och att de lägger en större del av sin tid på direkta verbala kontakter med sina medarbetare, samtidigt som tiden de tillbringar i möten, turer och telefon inte skiljer sig åt i någon större utsträckning från Mintzbergs studie. I den nyare studien (Tengblad, 2006) framkom att en chef i snitt tillbringar 69 % av sin tid i olika verbala möten med underställda. Det avser kontakt som sker både via telefon, andra digitala verktyg och direkta möten.
Utifrån tidigare beskrivning av chefens fördelning av tidsresurser, kan dennes kontakt med underställda ske på många olika sätt. I förskolans vardag tillbringar förskollärare majoriteten av sin tid direkt i barngrupp och ett antagande kan därför vara att de har små möjligheter till verbal eller skriftlig kontakt med chef som inte är på plats. Svårigheterna till kontakt i vardagen skulle kunna påverka upplevelsen av chefstillgänglighet, samtidigt som chefer i förskoleverksamhet har två roller, både som chef och pedagogisk ledare, vilket kan kräva en typ av närvarande ledarskap som inte krävs i andra verksamheter.
11 Dagley och Gaskin (2014) har påvisat hur olika egenskaper hos chefen påverkar medarbetarens uppfattning om dennes närvaro, där närvaro (presence) används som ett vidare begrepp för att beskriva en upplevd känslomässig närvaro. Studien beskriver hur upplevd närvaro har sin grund i hur omgivningen uppfattar vissa drag hos en person.
Personer med olika drag uppfattas således närvarande på olika sätt. Drag som påverkade hur närvarande en chef upplevs var bland annat status och rykte, där chefer med hög status och gott rykte uppfattades ha en starkare närvaro. Även fysiskt utseende har enligt Dagley och Gaskin påverkan på hur närvarande chefen uppfattas. Att som chef vara stilig, lång och ha ett självsäkert kroppsspråk kopplas samman med att ha en hög närvaro. Noteras ska att en majoritet av cheferna i studien var män (Dagley & Gaskin, 2014).
Begreppet närvaro kan således avse både en persons aura och utstrålning, samt en persons faktiska närvaro på en plats. Samtidigt kan närvaro, med fokus på chefers närvaro på arbetsplatsen, undersökas utifrån chefernas tillgänglighet. I en svensk studie av Hägg (2009) undersöktes fenomenet fysiskt frånvarande ledarskap på flera svenska arbetsplatser genom intervjuer med fem chefer. Studien visade att om cheferna upplevde att de hade mandat hos medarbetarna för att utöva ledarskapet, behövde inte ledarskapet innebära fysisk närvaro för att uppfattas som positivt av medarbetarna. I det här fallet fanns dock goda förutsättningar i medarbetargruppen, så som goda möjligheter till kommunikation via telefoni och e-post, hög förståelse för chefens ledarskap och cheferna beskrivs av Hägg som erfarna, säkra i sin roll och i sitt yrke. Hägg påtalade även att medarbetarnas kompetens påverkar möjligheten att leda på distans. Ju högre egen kompetens medarbetarna har i yrket desto mindre behov av styrning.
Sammanfattningsvis visade Hägg att frånvarande ledarskap inte behöver ha direkta negativa konsekvenser om det finns goda förutsättningar för distansledarskap (Hägg, 2009). När Hällsten och Tengblad (2002) undersökte medarbetares behov av fysiskt närvarande chef i äldreomsorgen i en kommun, framkom istället att medarbetare vars chef fanns fysiskt på plats var mer nöjda med sitt arbete. Det tyder på att arbetets beskaffenhet och förutsättningar påverkar behovet att chefens närvaro.
12 Lemos och Pertot (2017) lyfter att det är svårt att dra entydiga och generella
slutsatser kring närvarande ledarskap, då de studier som finns på området har olika fokus. I deras studie undersöktes chefernas egen syn på tillgänglighet gentemot sina anställda. Cheferna i studien upplevde själva att de var tillgängliga för sina medarbetare oberoende av hur mycket de var fysiskt närvarande på arbetsplatsen. Samtidigt upplevde vissa chefer att en följd av fysiskt närvarande ledarskap var upplevelsen av att hindras i sitt eget arbete och en risk att bete sig övervakande gentemot de anställda. De chefer som inte var fysiskt närvarande på arbetsplatsen i denna studie, uppvisade en högre tillit till sina anställda än de som var mer närvarande. Lemos och Pertot kom i sin studie fram till att ett fysiskt närvarande ledarskap kan ha både positiva och negativa effekter. Det kan begränsa tilliten mellan chef och medarbetare och öka känslan av övervakning.
Samtidigt kan det förbättra arbetet med konfliktlösning, kommunikation och relationen med de anställda.
I en kunskapsöversikt kring ledarskap och dess påverkan på hälsa och hållbara arbetsplatser (Eriksson, Orvik, Strandmark, Nordsteien & Torp, 2017) fann forskarna inledningsvis 414 studier, efter relevansbedömning återstod 20 studier för
kvalitetsbedömning. Majoriteten av de återstående studierna var genomförda i Sverige.
Resultaten visade tydligt hur viktig chefens roll är i skapandet av den hälsosamma arbetsplatsen, bland annat genom att säkerställa att rutiner, riktlinjer och
överenskommelser för att främja god hälsa hos medarbetarna etablerades och efterlevdes över tid.
Kunskapsöversikten av Eriksson et al. (2017) beskriver även hur ledarskapet är av vikt för faktorer som medarbetarnas sjukfrånvaro och allmänna hälsa. Chefen har en indirekt påverkan på medarbetarens hälsa utifrån flera perspektiv. Som arbetsgivare säkerställer chefen att arbetsmiljön uppfyller formella krav, chefens förmåga att skapa en god social miljö påverkar arbetsmiljön i stort. Även tillgången till förebyggande hälsoinsatser på arbetet kan påverka den allmänna hälsan hos individen.
13 Att undersöka hur viktigt närvarande ledarskap är för förskollärares
arbetstillfredsställelse kan således vara relevant för att börja identifiera om ledarskapet kan vara lämpligt att arbeta mer med för att få fler att trivas och stanna kvar i yrket.
Särskilt då tidigare studier visat att personalens arbetstillfredsställelse ökar ju längre erfarenhet de skaffar sig. Det skulle kunna innebära att det kan finnas perioder då ledarskapet är extra betydelsefullt. Exempelvis kan det vara särskilt viktigt att ha en närvarande och stöttande chef för att klara av sitt arbete och bli mer tillfreds med sin arbetssituation när man kommer ny som förskollärare. Med tiden kan behovet av att ha en närvarande chef tänkas minska och andra faktorer få större betydelse. Eftersom studier visat att arbetstillfredsställelsen relaterar till personalomsättning, samt
medarbetarnas hälsa och välmående kan förskollärarnas arbetstillfredsställelse komma att spela en stor roll för utvecklingen inom förskolan.
Syfte och frågeställning
Syftet med denna studie är att undersöka hur upplevelsen av närvarande ledarskap relaterar till förskollärarens tillfredsställelse med arbetet, samt om antal år i yrket påverkar det här sambandet. Frågan som ställs är: finns det en positiv relation mellan förskollärarnas upplevelse av närmsta chefs närvaro och deras arbetstillfredsställelse, med hänsyn till antal år de arbetat inom yrket?
14 Metod
Deltagare och urval
Inledningsvis togs en lista fram över samtliga anställda förskollärare i en större kommun i östra Mellansverige, vilket innebar 444 förskollärare. De inklusionskriterier som användes var att medarbetaren skulle vara tillsvidareanställd och arbeta som
förskollärare i den kommunala förskolan. För att göra samplet mer hanterbart gjordes ett systematiskt slumpmässigt urval där var fjärde person på listan exkluderades. Därefter kvarstod 320 medarbetare. I nästa steg gicks listan igenom utifrån exklusionskriterierna och 35 respondenter exkluderades. Exklusionskriterierna som användes var att
medarbetare som var föräldralediga eller tjänstlediga under perioden då enkäten sändes ut exkluderades. En enkät sändes ut till de 285 medarbetare som kvarstod och 147 svar inkom, vilket innebär en svarsfrekvens på 51 %. Av de svarande var 94,5 % kvinnor vilket är representativt för förskoleverksamheten i kommunen. En stor andel (83,7 %) av de svarande hade arbetat mer än 5 år.
Mätinstrument
Studien genomfördes kvantitativt med en enkät skapad i Högskolan i Gävles eget enkätverktyg, Survey and report, se enkäten i bilaga 3. Högskolan garanterar att inga obehöriga kan få åtkomst till resultat eller svar. För att mäta arbetstillfredsställelse användes Minnesota Satisfaction Questionnaire (Weiss, Dawis, England & Lofquist, 1977). Detta mätinstrument är i förkortad version konstruerat för att mäta hur
tillfredsställd den anställde är med sitt arbete på en skala från 1 (låg
arbetstillfredsställelse) – 5 (hög arbetstillfredsställelse). MSQ finns i två versioner, en lång och en kort. I studien användes den korta versionen med 20 frågor, som redan fanns översatt till svenska. Den korta versionens frågor har visat sig ha en hög
reliabilitetskoefficient (Cronbach’s alpha >0,9) som styrker att ett index kan skapas av frågorna (Weiss, Dawis, England & Lofquist, 1977). I den här studien var också den interna reliabiliteten för frågorna i MSQ god (Cronbach’s alpha>0,88).
Frågorna om arbetstillfredsställelse bestod av 20 frågor fördelade på två sidor i enkäten, där varje fråga gav en poäng mellan 1-5. Varje respondent fick således ett
15 resultat mellan 20 (lägst) och 100 (högst). Ett index skapades i SPSS genom ((100-20) /5). På detta sätt fick varje deltagare ett snittresultat på frågorna om
arbetstillfredsställelse mellan 1-5, där 5 är högst. Detta för att skapa en intervallskala som fungerar väl i en regressionsanalys, istället för att ha en skala mellan 20-100, där 100 är högst.
I enkäten användes även två egenutvecklade frågor för att mäta förskollärarens upplevelse av chefens närvaro och även chefens tillgänglighet. Frågornas formulering har stämts av med 3 personer, anställda i förskoleverksamhet för att göra en enkel form av validering. En fråga ställs öppet så att förskolläraren svarar i fritext (Nedan ombeds du att skatta din chefs fysiska närvaro på din arbetsplats under en normal
arbetsvecka. Med fysisk närvaro menas här din bedömning av hur mycket din chef fysiskt finns på din arbetsplats, även om hen sitter och arbetar eller är i möten.
Utgå ifrån hur närvaron har sett ut under det senaste halvåret. Svara så gott du kan utifrån din egen bedömning). Den andra frågan, (Upplever du att din chef är tillgänglig för dig när du behöver hen?) har svarsalternativen ja och nej. Två bakgrundsfrågor kring kön och antal år i yrket fanns också med i enkäten, (se Bilaga 3).
Forskningsetiska överväganden
För att säkerställa att studien följer god etik har arbetet utgått ifrån
Vetenskapsrådets forskningsetiska principer (Vetenskapsrådet, 2010). För att uppfylla informationskravet har deltagarna informerats om studiens syfte och hur resultatet ska användas. Samtyckeskravet hanterades genom att deltagarna informerades om att deras medverkan var helt frivillig och kunde avbrytas när som helst utan någon förklaring och att de samtyckte till deltagande genom att trycka sig vidare och svara. De informerades också om att resultatet inte kan komma obehörig till handa, som chefer eller kollegor, samt att resultaten endast redovisas på gruppnivå (se Bilaga 2).
16 Tillvägagångssätt
Efter kontakt med skolchefen för förskolorna i kommunen presenterades studiens syfte för förskolans ledningsgrupp i kommunens utbildningsförvaltning. Därefter skickades ett mejl till samtliga deltagare som var med i urvalsgruppen med en länk till enkäten. I mejlet framgick all information om studiens syfte, upplägg och
forskningsetiska delar. Två planerade påminnelser sändes ut med sju dagars mellanrum till de som inte svarat. Enkätens slutdatum förlängdes med sju dagar och ytterligare en tredje påminnelse skickades ut, för att försöka öka antalet deltagare.
Analys
Fritextsvar på frågan om chefsnärvaro sorterades i kategorier från 1 till 5, utifrån antal dagar i veckan deltagarna uppgivit att chefen var fysiskt närvarande.
Kategoriindelningen gjordes enligt följande, 1: 0-0,5 dagar, 2: 0,5-1 dag, 3: 1,5-2,5 dagar, 4: 3-4 dagar, 5: 4+ dagar. Svar från 47 respondenter sorterades bort då de var för otydliga för att kategoriseras dvs. de saknades uppgift om svaret var angett i timmar, procent eller dagar, alternativt beskrev en känsla av närvaro istället för den faktiskt fysiska närvaron. Se kategoriindelningen i bilaga 1 (i bilagan har vissa svar korrigerats för att förhindra att respondentens identitet kan utrönas). Därutöver föll 6 respondenter bort på grund av att inget svar uppgivits och en respondent föll bort då personen inte uppfyllde inklusionskriterier för att delta i studien (hen uppgav att hen inte längre arbetar som förskollärare). Kvar till analysen fanns således 93 respondenter.
När det gäller arbetstillfredsställelse saknades svar på enskilda frågor vilket gjorde att 11 deltagare inte fick ett resultat på indexet för arbetstillfredsställelse. Totalt återstod 82 respondenter till analyserna som berörde arbetstillfredsställelse. Svaren från
kvarvarande respondenter kontrollerades med diagram och deskriptiv statistik, för att undersöka normalfördelningen och medelvärden för antal år i yrket, upplevelse av tillgänglig chef, skattning av fysisk närvaro och arbetstillfredställe. I två av variablerna, antal år i yrket och chefens fysiska närvaro, framgick att det var en övervägande
majoritet som arbetat mer än 5 år, samt få som skattat att chefen har en hög fysisk närvaro. Spridningen i dessa variabler var liten.
17 För att besvara forskningsfrågan utfördes sedan en Multipel regressionsanalys i IBM SPSS Statistics 24. I första steget av regressionen togs chefens fysiska närvaro (prediktorvariabeln) och arbetstillfredsställelse (utfallsvariabeln) med i modellen. Antal år i yrket lades in som kontrollvariabel i steg två. Avslutningsvis gjordes ett oberoende t-test där medelvärdet i arbetstillfredsställelse (beroendevariabel) jämfördes mellan gruppen som svarat ja på frågan om chefen är tillgänglig, och de som svarat nej.
Effektstorlek räknades separat genom att skillnaden mellan de två gruppernas
medelvärde delades med den poolade standardavvikelsen (d = (M2 - M1) ⁄ Spooled). I samtliga analyser användes en signifikansnivå på 5 %.
18 Resultat
En majoritet av respondenterna (70 %) uppgav att deras chef är på plats mindre än 1,5 dag i veckan. För att undersöka frågeställningen om det finns en positiv relation mellan förskollärarnas upplevelse av närmsta chefs fysiska närvaro och deras arbetstillfredsställelse, med hänsyn till antal år de arbetat inom yrket, gjordes en
regressionsanalys. Regressionsanalysen första del (se Tabell 1, modell 1), visade en viss indikation på att chefens fysiska närvaro har en positiv relation med
arbetstillfredsställelse (B=0,07), men sambandet var inte signifikant (p=0,215). I nästa steg togs antal år i yrket med som kontrollvariabel (se Tabell 1, modell 2). Den här analysen indikerade tydligare att en förändring i en chefs fysiska närvaro var relaterat till en positiv förändring med 0,11 på skalan i arbetstillfredsställelse, dock uppnådde det här sambandet fortfarande inte signifikans (p = 0,053). I samma modell (modell 2) visade antal år i yrket en signifikant positiv relation med arbetstillfredsställelse (B=,229;
p <0,05). Det gick således inte att bekräfta att chefens fysiska närvaro är positivt relaterat till arbetstillfredsställelse.
Frågan om huruvida chefen upplevs tillgänglig var inte direkt kopplad till studiens frågeställning. På frågan uppgav dock en övervägande andel (69%) av respondenterna att deras chef var tillgänglig (men inte nödvändigtvis fysiskt närvarande) när de behöver hen. De respondenter som svarade att de upplevde chefen som tillgänglig hade en genomsnittlig arbetstillfredsställelse på 3,72 på en skala mellan 1 och 5, jämfört med en genomsnittlig arbetstillfredsställelse på 3,35 för gruppen som inte upplevde chefen som tillgänglig. Då detta resultat visade på att chefen kan upplevas tillgänglig trots frånvaro, genomfördes en uppföljande analys med ett oberoende t-test. Resultatet från t-testet visade också att upplevelsen av att ha en tillgänglig chef innebar en signifikant högre arbetstillfredsställelse (t = 3,32; p=0,001), samt att effekten var stark (d=0,79), se tabell 2.
19 Tabell 1. Resultat från en multipel regressionsanalys av sambandet mellan en chefs fysiska närvaro och arbetstillfredsställelse (modell 1), med kontroll för antal år i yrket (modell 2).
95% CI
Modell Prediktorer B R2 SE p
Lower bound
Upper bound
1 Chefs närvaro ,066 ,19 ,053 ,215 -,039 ,170
2 Chefs närvaro ,106 ,019 ,054 ,053 -,001 ,213
Antal år i yrket ,229 ,093 ,091 ,014 ,048 ,409
Tabell 2. Resultat från ett t-test av medelvärdesskillnader i arbetstillfredsställelse (beroende variabel) mellan en grupp som upplever att chefen är tillgänglig och en grupp som inte upplever att chefen är tillgänglig (oberoende variabel). Skalan för arbetstillfredsställelse gick mellan 1-5.
Oberoende variabel Arbetstillfredsställelse
M t p d
Chef är tillgänglig
3,72
3,32
,001 0,79
Chef är ej tillgänglig
3,35
3,32
,001 0,79
Tabell 3. Medelvärden för arbetstillfredsställelse n=82
M Max Min sd
Arbetstillfredsställelse
3,59 4,85
1,75 ,053
20 Diskussion
Analyserna visade att en chefs fysiska närvaro inte har en signifikant relation med arbetstillfredsställelsen hos de tillfrågade förskollärarna, trots att chefen och dennes ledarskap tidigare visats vara av vikt för en medarbetares arbetstillfredsställelse
(Larsson & Vinberg, 2010). Det fanns enbart indikationer om ett positivt samband men det uppnådde inte signifikans (p = 0,053). Möjligen hade det behövts ett större sampel och större spridning i det här måttet för att kunna detektera ett tydligare samband, då det visade sig att det var få som skattade att chefen hade en hög fysisk närvaro. Den
övervägande majoriteten (70%) uppgav att deras chef var på plats mindre än 1,5 dag i veckan. Resultaten indikerar i den här studien att chefens fysiska närvaro inte är så avgörande för arbetstillfredsställelsen.
Avsaknaden av en signifikant relation mellan chefsnärvaro och
arbetstillfredsställelse kan kopplas till Lemos och Pertots analys (2017), då de påvisat att ett fysiskt närvarande ledarskap kan ge både positiva och negativa effekter på
arbetstillfredsställelse. De negativa effekterna av ett allt för fysiskt närvarande ledarskap kan exempelvis komma av en upplevelse av att vara kontrollerad. Den fysiska närvarons eventuellt negativa effekter stöds även av Fransson och Hagström (2018) som visade att medarbetarens engagemang kan hämmas, om chefen kontrollerar eller övervakar den anställde. Fransson och Hagström kom i sin studie fram till att chefens fysiska närvaro kan behöva begränsas för att inte påverka medarbetarnas engagemang negativt,
samtidigt som deras digitala tillgänglighet behöver öka. Att uppleva att sin chef är tillgänglig tycks däremot inte ha några negativa effekter, till skillnad från en chefs fysiska närvaro.
Frågan är om medarbetarna behöver ha en fysiskt närvarande chef eller om det räcker med att som chef finnas tillgänglig för medarbetarna på något sätt, exempelvis via mejl eller telefon. Därför gjordes också en uppföljande analys genom att dela in respondenterna utifrån om de angett att de har en tillgänglig chef eller inte. Av 91 respondenter upplevde 69% att de har en tillgänglig chef. Analyserna visade att arbetstillfredsställelsen var signifikant högre hos de förskollärare som upplever att de har en tillgänglig chef och att effekten var stark (d=0,79). Det tycks således som att det är just chefens tillgänglighet snarare än hens fysiska närvaro som är viktig för
21 arbetstillfredsställelsen. De goda effekter som Larsson och Vinberg (2010) påvisat att en chefs ledarskap kan ge, bör därför kunna uppnås genom att chefen är tillgänglig, men inte nödvändigtvis fysiskt närvarande på arbetsplatsen. Samtidigt förutsätter det att chefen har kännedom om vad hens medarbetare behöver och responderar snabbt, så att medarbetarna upplever hen tillgänglig.
Tidigare studier om hur chefen fördelar sin tid (Mintzberg, 1973; Tengblad, 2006) visar att chefer idag arbetar mer och lägger den utökade tiden på kontakter med medarbetarna, på så vis kan chefen kanske kompensera för bristen på den fysiska närvaron och skapa en känsla av tillgänglighet. Nordengren och Olsen (2006) beskriver hur chefen kan hantera sin egen frånvaro och kompensera genom att exempelvis
delegera ansvar och befogenheter till sina medarbetare. Taylor (1984) menar att genom att delegera på ett rättvist sätt och med hänsyn till utbildningsnivå, så kan delegeringen bli en utbildningsmöjlighet för medarbetaren.
Om chefen upplever att det finns möjlighet till och förutsättningar för att delegera till sina medarbetare, så kan det i sin tur leda till att medarbetarna växer, blir mer självsäkra, får ett minskat behov av sin chef och en högre arbetstillfredsställelse.
Erfarenheten blir än mer omfattande, chefen kan delegera svårare uppgifter och en god cirkel skapas, där arbetstillfredsställelsen påverkas positivt. Att delegering påverkar arbetstillfredsställelsen visar Hulpia, Devosb och Rosseel (2009) i en studie, genom att koppla chefens sätt att delegera till medarbetarnas arbetstillfredsställelse. För att delegering ska fungera effektivt, beskriver de vidare att chefens sätt behöver vara tydligt, och ansvarsfördelningen klar för medarbetaren, annars kan delegeringen ha motsatt effekt. Chefen verkar alltså kunna både kompensera för sin frånvaro och skapa en upplevd tillgänglighet gentemot sina medarbetare utan att finnas på plats.
Analyserna visade vidare att med kontroll för antal år i yrket var chefens fysiska närvaro fortfarande inte signifikant relaterad till arbetstillfredsställelse. Däremot visade sig antal år i yrket till viss del förklara variansen (9 %) i arbetstillfredsställelse.
Förskollärarna i denna studie svarade dock i hög utsträckning (83,7 %) att de arbetat som förskollärare i 5 år eller mer. En liten del (7,6 %) hade jobbat kortare tid än två år.
Att erfarenhet har en relation till arbetstillfredsställelse, där längre erfarenhet verkar ge en högre tillfredsställelse, har också visats tidigare. Erfarenhet kan exempelvis ge en
22 högre arbetstillfredsställelse utifrån att de förväntningar en medarbetare har på sitt arbete och sin chef blir mer verklighetsanpassade med tiden (Schultz & Schultz, 2002).
Sammanfattningsvis är frågan om vilka faktorer i ledarskapet som påverkar arbetstillfredsställelsen komplex. Det verkar vara så att chefen kan vara fysiskt
frånvarande, men visa sig tillgänglig, och då uppnå de positiva effekter ledarskapet har på arbetstillfredsställelse.
Både ledarskap och arbetstillfredsställelse är komplexa områden där förståelsen för hur de hänger ihop behöver utvecklas vidare. Av intresse kan vara att undersöka vilka olika faktorer som påverkar upplevelsen av chefens tillgänglighet, samt vilka andra faktorer som påverkar förskollärarnas arbetstillfredsställelse.
Styrkor och begränsningar
Studien är genomförd på en relativt stor grupp slumpvis utvalda förskollärare i kommunal förskola, vilket kan möjliggöra för vissa generella slutsatser. Samtidigt är studien genomförd i endast en av Sveriges 52 kommuner och det kan antas att det kan finnas stora skillnader i förutsättningar och arbetsvillkor mellan olika kommuner.
Därför bör studiens resultat beaktas med försiktighet och inte rakt av generaliseras till att gälla samtliga förskollärare.
En tydlig begränsning med studien är att det var så få som skattade att chefen hade en hög fysisk närvaro. Det hade varit bra om det hade gått att rekrytera ungefär lika många som har en fysiskt närvarande som icke närvarande chef för att skapa bättre förutsättningar för att genomföra analyserna. Det här kan ha bidragit till avsaknaden av ett positivt samband mellan en chefs fysiska närvaro och arbetstillfredsställelse.
En ytterligare begränsning är att det var en liten andel män som deltog i studien. Det ska dock beaktas att andelen män är representativ för verksamhetens art. Det är således snarare det totala antalet respondenter som hade behövt vara större för att skapa
möjligheten att undersöka om respondenternas kön hade betydelse för sambandet mellan skattad chefsnärvaro och upplevd arbetstillfredsställelse, vilket efterfrågats i tidigare studier av arbetstillfredsställelse (Grönlund & Öun, 2018). Det kan också antas att det finns flera andra faktorer (confounders) som inverkar på relationen mellan chefs närvaro/tillgänglighet och arbetstillfredsställelse. Då inga andra faktorer har beaktats än
23 respondenternas erfarenhet (år i yrket) i denna studie kan det inte uteslutas att det finns andra påverkansfaktorer som kan vara viktiga att undersöka om man finner ett samband mellan chefsnärvaro och arbetstillfredsställelse.
I den här studien har endast chefsnärvaro, respektive chefstillgänglighet, undersökts i förhållande till arbetstillfredsställelse. Det skulle även vara intressant att ställa de här prediktorerna i relation till hur starkt andra aspekter påverkar arbetstillfredsställelse, för att få en tydligare bild av vad som är av störst vikt för att göra medarbetarna nöjda med sitt arbete.
Något för framtida forskning är även att undersöka vilka andra utfallsvariabler som kan påverkas av en fysiskt närvarande och tillgänglig chef utöver arbetstillfredsställelse.
Därför bör man inte ta avsaknaden av ett tydligt samband i den här studien som ett råd för att det inte behövs en fysiskt närvarande chef, då medarbetarna kanske skulle må bättre ur andra avseenden om de faktiskt har en fysiskt närvarande chef.
En annan begränsning med den här studien är att textsvaren som sorterats in i en skala för chefens fysiska närvaro har sorterats utifrån en subjektiv tolkning av
respondentens svar, och många svar sorterades bort, vilket tyder på att frågan var otydligt ställd. Samtidigt kan upplägget med att ha fritextsvar som kategoriseras in i en skala till viss del vara ett sätt att validera svaren och tillse att svar som tolkats på samma sätt hamnar i samma skalsteg. Svar som varit otydliga har i det här fallet sorterats bort, vilket gör skalan mer tillförlitlig. Skalan är således helt baserad på numeriskt angivna värden för hur närvarande chefen är. Den här formen för kategoriseringen ger således både styrkor och svagheter.
Slutsatser
Sammanfattningsvis går det att dra vissa slutsatser för den aktuella kommunens förskollärare. Ledarskapet upplevs generellt som tillgängligt, och det är också en faktor som är positivt relaterat till arbetstillfredsställelsen hos medarbetarna. Däremot visade sig inte chefens fysiska närvaro ha någon distinkt betydelse för förskollärarnas nöjdhet med sitt arbete. Resultaten visar således att det är viktigt att chefen försöker skapa en känsla av tillgänglighet snarare än att försöka att alltid vara på plats. Chefen kan skapa en känsla av tillgänglighet genom att bland annat vara tillgänglig via digitala kanaler
24 och respondera snabbt (Hägg, 2009). Genom att delegera med respekt för
medarbetarens utbildningsnivå och ta tillvara på erfarna medarbetares kompetens blir det också lättare att leda medarbetarna utan att själv vara på plats (Nordengren & Olsen, 2006). När arbetsgivaren möjliggör för cheferna att skapa ett tillgängligt ledarskap skulle det kunna öka möjligheterna att skapa arbetstillfredsställelse och behålla
medarbetare i förskolan. Särskilt då tillgängliga chefer verkar vara av vikt för att skapa arbetstillfredsställelse och trivsamma arbetsplatser.
25 Referenser
Alvesson, M., & Kärreman, D. (2010). Vad är ledarskap? I N. Brunsson (Red.), Företagsekonomins frågor (s. 153 - 171). Stockholm: SNS förlag.
Arbetsmiljöverket. 2012. Rapport om tillsyn av förskolor. Stockholm:
Arbetsmiljöverket. Tillgänglig:
https://www.av.se/globalassets/filer/publikationer/rapporter/tillsyn-av-forskolor- kunskapssammanstallning-rap-2012-13.pdf
Bartram, D (2005), The Great Competencies: A Criterion-Centric Approach to Validation, Journal of Applied Psychology, Vol. 90, Nr. 6, s. 1185-1203.
Dagley R. G., Gaskin, J.C. (2014). Understanding excecutive presence: perspectives of business professionals. Consulting Psychology Journal: Practice and Research.
66(3), 201-204. Doi: 10.1037/cpb0000011
Decker, F. H., Harris-Kojetin, L. D., & Bercovitz, A. (2009). Intrinsic job satisfaction, overall satisfaction, and intention to leave the job among nursing assistants in nursing homes. The Gerontologist, 49(5), 596-610. Doi:10.1093/geront/gnp051 Eriksson et al. (2017). Management and leadership approaches to health promotion and
sustainable workplaces: A scoping review, Societies, 7, 14, 1-17. Doi:
/10.3390/soc7020014
Epstein, R M & Hundert E M (2002), Defining and assessing professional competence, JAMA: the journal of the American Medical Association, Vol. 287, Nr.2, s. 226- 235. Doi:10.1001/jama.287.2.226
Fransson och Hagström (2018), Hur påverkas medarbetarskap av distansledarskap.
(Magisteruppsats) Skövde, Högskolan i Skövde. Tillgänglig: http://www.diva- portal.org/smash/get/diva2:1221235/FULLTEXT01.pdf
Grönlund, A., & Öun, I. (2018). The gender-job satisfaction paradox and the dual-earner society: Are women (still) making work-family trade-offs? Work: Journal of
Prevention, Assessment & Rehabilitation, 59(4), 535–545. Doi: 10.3233/WOR- 182708
26 Halkos, G. and Bousinakis, D. (2010), "The effect of stress and satisfaction on
productivity", International Journal of Productivity and Performance Management, Vol. 59 No. 5, pp. 415-431. Doi:10.1108/17410401011052869
Hall-Kenyon, K. M., Bullough, R. V., MacKay, K. L., & Marshall, E. E. (2013).
Preschool Teacher Well-Being: A Review of the Literature. Early childhood education journal. 42(153), 154-158. Doi:10.1007/s10643-013-0595-4 Hirschfeld, R. R. (2000). Does revising the intrinsic and extrinsic subscales of the
Minnesota satisfaction questionnaire short form make a difference? Educational and Psychological Measurement, 60(2), 255-270. Doi:
10.1177/00131640021970493
Herzberg, F. (1968). One more time: how do you motivate employees? Harvard Business Review, 46, 53–62.
Hulpia, H., Devosb, G., & Rosseel, Y. (2009). The relationship between the perception of distributed leadership in secondary schools and teachers and teacher leaders job satisfaction and organizational commitment. School effectiveness and school improvement, Vol. 20, No. 3, 291–317. Doi: 10.1080/09243450902909840 Hur, Y. (2018). Testing Herzberg’s Two-Factor Theory of Motivation in the Public
Sector: Is it Applicable to Public Managers? Public Organization Review, 18(3), 329–343. Doi:10.1007/s11115-017-0379-1
Hägg, N. (2009). Hur leder en frånvarande ledare? (Masteruppsats). Borås:
Institutionen för data- och affärsvetenskap, Högskolan i Borås. Tillgänglig:
http://bada.hb.se/bitstream/2320/5244/1/2009MF10.pdf
Hällsten, F. Tengblad, S. (2002). Personalansvar och medarbetarskap. Bokförlaget BAS Handelshögskolan.
Larsson, J. & Vinberg, S. (2010). Leadership behavior in successful organizations - Universal or situation-dependent? Total Quality Management & Business Excellence, vol. 21, n. 3, pp.317-334. Doi:10.1080/14783360903561779 Locke, E. A. (1969). What is job satisfaction? Organizational behavior & human
performance, 4(4), 309-336. Doi: 10.1016/0030-4073(69)90013-0 Lärarförbundet. 2015. Chefstäthet i siffror. Tillgänglig:
https://www.lararforbundet.se/artiklar/chefstathet-i-siffror
27 Maslow, A. H. (1943). A Theory of Human Motivation. Psychological Review, 50(4),
370- 96. Doi: 10.1037/h0054346
Mintzberg, H. (1973) The nature of managerial work (1st ed.). New York: Harper &
Row.
Mintzberg, H. (1993). Structure in fives: designing effective organizations. Harlow, Essex: Pearson Education.
Nordengren, M., & Olsen, B. (2006). Att leda på distans. Malmö, Liber.
Pertot, J & Lemos Eva (2017) Fysiskt närvarande ledarskap spelar det någon roll?
(Kandidatuppats). Stockholm, Stockholms universitet. Tillgänglig: www.diva- portal.org/smash/record.jsf?pid=diva2%3A1153179&dswid=5876
Schultz, D., & Schultz, S. E. (2002). Psychology and work today. New Jersey: Pearson Education, Inc.
Simmons-Christenson, G. (1993). Förskolepedagogikens historia. Malmö: Natur och Kultur.
Skolverket. 2018. Förskolans kvalitet och måluppfyllelse. Stockholm: Skolverket.
Tillgänglig:
https://www.skolinspektionen.se/globalassets/publikationssok/regeringsrapporter/re dovisningar-regeringsuppdrag/2018/forskolans-kvalitet-och-
maluppfyllelse/forskolans-kvalitet-och-maluppfyllelse-slutrapport-feb-2018.pdf Tallberg Broman, I. (1991). När arbetet var lönen. En kvinnohistorisk studie av
barnträdgårdsledarinnan som folkuppfostrare. Stockholm: Almqvist & Wiksell International.
Taylor, Harold L. (1984) Konsten att delegera. Helsingborg: Schmidts Boktryckeri AB.
Tengblad, S (2006) Is there a “new managerial work?” A comparison with Henry Mintzberg´s classical study 30 years later. Journal of management studies (Wiley- Blackwell), 43(7), 1437-1467. Doi: 10.111/j.1467-6486.2006.00651.x
Universitetskanslersämbetet. (2019). Framtidens behov av högskoleutbildade. (Rapport:
2019:23). Tillgänglig:
www.uka.se/download/18.3fcfbadf16dfa1b80b93f93/1572863119373/rapport- 2019-11-05-framtidens-behov-av-h%C3%B6gskoleutbildade.pdf
28 Vetenskapsrådet. Forskningsetiska principer inom humanistisk-samhällsvetenskaplig
forskning. Tillgänglig: http://www.codex.vr.se/texts/HSFR.pdf
Weiss, David J., Dawis, Rene V., England, George W., Lofquist., & Lloyd, H. (1977).
Minnesota satisfaction questionnaire, Swedish short form. Vocational Psychology.
Research, University of Minnesota.
Weiss, David J., Dawis, Rene V., England, George W., Lofquist,. & H. Lloyd. 1977.
Minnesota satisfaction questionnaire, manual. Vocational Psychology Research, University of Minnesota.
Wells, M. B. (2015). Predicting preschool teacher retention and turnover in newly hired head start teachers across the first half of the school year. Early Childhood
Research Quarterly, 30(Part A), 152–159. Doi.10.1016/j.ecresq.2014.10.003
Wright, J., & Hamilton, R. F. (1978). Work satisfaction and age: Some evidence for the job change hypothesis. Social Forces, 56, 1140-1158. Doi: 10.1093/sf/56.4.1140
29 Bilagor
Kategoriindelning
0-0,5 0,5-1 1,5-2,5 3-4 4+ Bortsorterat
Min tidigare chef satt på plats en hel del och fanns nästan alltid tillgänglig medan vår nya chef nästan aldrig är på plats rent fysiskt.
Chefen är här uppskattningsvis 25% av min
arbetstid 1-2 dagar/vecka
Är här minst 3 dagar i veckan men väldigt sällan man får känslan av att hon har tid till att prata. Möten och allmänt ointresse för hur vi har det gör att hon inte känns fysiskt närvarande.
Min chef är fysiskt närvarande på arbetsplatsen i stort sett varje dag. Andra dagar är hon alltid tillgänglig per telefon eller mail och svarar snabbt. Vi får alltid information om var hon befinner sig om hon inte är på plats
fysiskt. Ja
1gång i veckan några
timmar 5 timmar 20 timmar
Min närmaste chef är i genomsnitt fysiskt närvarande på min arbetsplats 3 av veckans 5 dagar, men många gånger är hen närvarande 4 av veckans 5 dagar. Övrig tid kan vi sms:a, maila eller
ringa. 75% Väldigt lite närvaro.
4 timmar/ vecka 5timmar i veckan
Jag upplever att min chef finns på plats på förskolan ca en till två dagar i veckan
Vår rektor finns på plats 3 dagar/vecka. Det känns alldeles för lite på en så stor förskola som jag arbetar på, 8 avdelningar, Extra tid till samtal finns inte då hon oftast är uppbokad när hon väl är
här.
Vi har fått ny chef. Vi har bytit chef tre gånger under en femårs period. Det känns inte som någon av dem har tid att leda det pedagogiska arbetet framåt.
Vi får allt för ofta höra att vi äger processen.
4 timmar
Svårt att sammanfatta, men kanske 1 dag
sammanlagt Mindre än 50%
hon sitter på huset där vi arbetar tre dagar i veckan, finns alltid närvarande på sms och mail, snabba svar.
jag är mycket nöjd.
Är ok . Kanske mer tid i verksamheten .Finns inbokade möten för arbetslaget under terminen förutom apt tid . Kan smsa ,ringa ,mail och får snabba svar
ca en halv dag/vecka
4-6 timmar per vecka fysiskt närvarande
(ibland mer) 50%
Hon är närvarande ca 3 dgr
i veckan Låg närvaro
Chefen kommer till arbetslagsreflektioner och håller i kvällsmöten. Annars är hon inte fysiskt på vår avdelning. 8h
Biträdande är mycket mer närvarande på Förskolan. Skattar att
närvaron är ca 50% 70%
Inte så ofta som det skulle önskas
1-3 timmar Ca 8 tim/v 50% 3 dagar/veckan
1 - 2 gånger, hen är oftast stressad och har inte tid. Som Inte alls fysisk
närvarande. 6
Ca 3 halvdagar /
vecka minst 1 ggr/vecka
10%
1-2 halvdagar /vecka
i snitt ett par dagar i
veckan
Ser henne minst vid två tillfällen per vecka
max 1 timme i veckan Ca 7 tim/vecka 50% närvaro 2 ggr
Mindre än en timme i
veckan 20 procent 1-2 dagar per vecka
Mina chefer är på förskolan minst en gång i veckan både för möten och finnas med oss i verksamheten.
30
1tim/v 1 dag i veckan.
Max 1,5 dag i veckan
i bland mindre Sällan
2 timmar i veckan 8 Tim ca
Hon är på
arbetsplatsen en eller
två dagar i veckan mycket lite
ett par timmar i
veckan 5 timmar/vecka
Chefs närvaro;
Kontinuerligt minst en dag per vecka.
Beroende på behov i verksamheten
betydligt oftare. 3
2 tim/vecka
är på plats ca 1 dag /vecka. når henne via mail, sms, mobil
annars. 2 dagar/vecka Ja
3 t 20% Halva tiden.
Min chef finns då o då på min arbetsplats, men hinner inte med allt o alla när hon kommer. Splittrad situation för både henne o oss. Hon är även chef på en annan fsk. Jag tycker att chefen ska vara stationerad på en fsk och ansvara för en enhet.
Hen har knappt varit
närvarande ca 5 timmar
Jag upplever att min chef finns tillgänglig, fysiskt, på
arbetsplatsen i snitt ca
2,5 dagar i veckan. Bra
ca 4 timmar/vecka max 1 dag / vecka Ca 2-3 dagar i veckan.
Min chef finns på huset ofta och de gånger hen inte är det blir vi meddelade om detta, dock är hon nästan alltid tillgänglig via telefon eller Mail.
obefintlig
5-8 timmar per
vecka 2-3 dagar i veckan 1 till 2 gånger i veckan
Min chef är aldrig på min arbetsplats då min verksamhet är
igång. 4-10tim Lagom närvaro
4 timmar i veckan 20%
Chefs veckobrev talar om vart hen befinner sig i kommande arbete i veckan. Besök ute på avdelningarna är ytterst sällsynta. har för mycket att göra och det drabbar oss på golvet. Hen hinner inte svara på mail stundom. I det stora hela vill vi se mer av hen i vardagen spontana besök, vara med hela dagar och se vår vardag för att få en mer inblick i vårt dagliga arbete.
Ca 4-6 tim i veckan
2 halv
dagar/vecka
Hen är fysiskt närvarande på sitt kontor men nästan aldrig ute på avdelningarna pga att hon har för mycket annat jobb.
Hen hinner inte svara på mail och sms. Med andra ord har hon alldeles för mycket att göra, vilket drabbar oss!!
Ca en fm i veckan max
2 halvdagar i
veckan oftast God
31
3 timmar/v
Ca 1 arbetsdag
per vecka ca 1 gång per vecka
några timmar i veckan är min chef närvarande fysiskt på min arbetsplats
Ungefär en dag i
veckan. 1-2ggr/vecka
Aldrig närvarande.
Syns inte. När man vill ha stöd så lägs allt ansvar på mig som
personal. Ganska närvarande
Ca 3 timmar/vecka? 15% Stor närvaro!
1-4timmar/vecka 15% I gång per vecka
2tim/vecka i snitt
0,5-1 dag per
vecka
Vet när hon kommer att vara på vår förskola, men är oftast upptagen av annat då. Skulle önska att hon var med oss på hemvisten för att se själv hur vi har det! Svårt att förklara för en som kommer från skolans värld hur det är att jobba med de minsta!
2 tim/vecka
önskar mer fysiskt på plats för logistikbeslut
ca en timme i veckan.
under
medarbetasamtal blir det så klart flera
tillfällen. 1 till 2 ggr i veckan
2 tim / vecka mycket stor
10% ibland
Min rektor är inte på plats så ofta då (..) vilket gör att jag enbart ser henne på kvällsmöten och uvg
numera 4
ca 1 h i veckan tittar in lite då och då
inte mycket, högst en fm i veckan ungefär,
knappt det.
det är tyvärr för sällan vi har henne på plats
En förmiddag i
veckan .
Min nuvarande chef finns på förskolan knappt en gång i veckan.
Minst en gång i veckan, morgonmöte. Är på plats så ofta hon kan utöver det och särskilt när vi har extra behov av hennes stöd. När hon inte kan vara närvarande, finns hon tillgänglig på telefon/sms. Jag har arbetat med fler chefer tidigare som varit raka motsatsen. Nu känner jag mig mycket nöjd med min chef! Jag tycker att hon agerar som en chef ska för att jag och min omgivning ska må bra!
ett par gånger i veckan, men korta stunder
Någon enstaka gång i veckan, hon kommer endast vid inbokat möte, inte annars vilket hon gjorde förra året
32
Besöker förskolan i snitt 2 gånger i veckan, ibland oftare och ibland mindre oftare. Hon läser även rektorsprogrammet så cirka en dag i veckan ägnar hon åt studier just nu.
Finns sällan närvarande. Ca 1 ggr/v
Hon är på plats 2 ggr/ vecka ungefär.
Någon timme 1-2 ggr i veckan
Chefen finns på förskolan ca 2- 3ggr/vecka.
Ca 2 ggr i veckan, olika möten.
Men min bedömning är; sällan här.
Någon timme i veckan
Enkätinformation till deltagarna
Syftet med den här enkäten är att undersöka hur närmsta chefs fysiska närvaro på arbetsplatsen relaterar till förskollärares arbetstillfredsställelse. Därför vill jag nu till mitt examensarbete ta hjälp av Dig som förskollärare för att få inblick i Din situation.
Enkäten består av 23 frågor och tar cirka 10 minuter att besvara. Du kan gå in i och ur enkäten så många gånger du vill. När du besvarar enkäten kan du backa och ändra dina svar om du så önskar. Enkäten sparas först slutgiltigt när du själv klickat ”skicka” för att spara dina svar i slutet av enkäten. När du skickat in enkäten kan du inte längre göra ändringar.
Integritetsskydd och frivilligt deltagande
Enkäten är framtagen i Högskolan i Gävles enkätverktyg. Högskolan i Gävle garanterar att inga obehöriga kommer att kunna ta del av dina svar. Det innebär att varken din arbetsgivare eller dina kollegor kommer att kunna se vad du som individ har svarat. Jag sammanställer och presenterar alla resultat enbart på gruppnivå. Det är frivilligt att delta och du har rätt att avbryta när du vill utan att behöva förklara varför.
Om enkäten innehåller frågor som du inte önskar att besvara är du i din fulla rätt att avstå från att svara på dem.
Senaste svarsdag
Fredagen den 1: a november 2019 Frågor
Har du frågor om undersökningens genomförande är du välkommen att direkt kontakta mig:
moa.skoglof@live.se.
Huvudansvarig forskare är Helena Jahncke och forskningens huvudman är Högskolan i Gävle.
Med vänliga hälsningar, Moa Skoglöf
