Examensarbetet omfattar 15 högskolepoäng och ingår som ett obligatoriskt moment i Högskoleingenjörsexamen i Byggingenjörsprogrammet 2020
PROJEKTLEDNING
– S TRUKTUR OCH STYRNING MED CHECKLISTOR I BYGGPROCESSENS INITIALA SKEDE
Högskoleingenjörsutbildning Examensarbete - Byggingenjör Annelie Callingsjö Marcus Harrysson
i Program: Byggingenjörsprogrammet
Svensk titel: Projektledning – struktur och styrning med checklistor i byggprocessens initiala skede
Engelsk titel: Project management – structure and guidance with checklists in the early stage of the construction process
Utgivningsår: 2020
Författare: Annelie Callingsjö, Marcus Harrysson Handledare: Hans Wirstam
Examinator: Staffan Svensson
Nyckelord: Projektledning, checklistor, bygg
__________________________________________________________________________
ii
Förord
Detta examensarbete är ett resultat av ett 15 högskolepoängs examensarbete, som utfördes våren 2020, inom Byggingenjörsprogrammet vid akademin för textil, teknik och ekonomi på Högskolan i Borås.
Vi vill varmast tacka vår externa handledare från NOCA Teknik AB, Mikko Pelli för stödet och engagemanget som mottagits under veckornas gång.
Vi vill även rikta ett stort tack till vår interna handledare på Borås Högskola, Hans Wirstam för vägledning och stöd från start till slut.
Tack!
Borås maj 2020.
“Simplicity is the ultimate sophistication” - Leonardo da Vinci
iii
Sammanfattning
Byggprojekt är unika och komplexa och dess livslängd från idéskedet till förvaltning går under namnet byggprocessen. Byggprocessen innehåller många olika moment och kräver kompetent ledning för att nå beställarens mål och för att nå denna kompetens använder sig beställaren ofta sig utav en projektledare. Projektledaren ska leda projektet genom att styra mot de angivna målen samt samordna och delegera de olika aktörerna i byggprojektet. Det är mycket ansvar och åtagande från projektledaren och till sin hjälp kan en projektledare
använda sig av checklistor.
Examensarbetets syfte är att tydliggöra hur projektledare kan få bättre struktur och styrning med hjälp av checklistor i byggprocessens initiala skede. Frågeställningar som besvaras i studien är:
Hur kan checklistor förbättra styrning och struktur för projektledare, i byggprocessens initiala skede?
Vad ska en checklista innehålla för att ge projektledaren bättre styrning och struktur över projektet, i byggprocessen initiala skede?
För att besvara dessa frågeställningar användes en litteraturstudie och en idéväxling med företaget NOCA Teknik AB. Det beskrivs även hur yttre omständigheter påverkat val av metod och vilka ändringar som skett under arbetets gång.
Via litteraturstudie har författarna utformat 10 st. olika checklistor uppdelat i två skeden, 5 st. i behovsutredning och 5st. i programarbetet. Med hjälp av idéväxling med NOCA Teknik AB har sedan checklistorna utvecklats och studerats i vilka sammanhang de kan vara till nytta.
Studien visar att checklistorna kan användas till styrning och struktur i sammanhang som avstämning i ett tidigt stadie, möten och uppföljning på att färdigt projekt och kan innehålla fem olika parametrar:
Ekonomi
Tid
Omfattning/kvalité
Kundrelation
Intressenter
iv
Abstract
Construction projects are unique and complex and their lifespan from the initial stage to conduct goes by the name of the construction process. The construction process contains many different parts and requires competent management to reach the client's goals and to gain this competency the client often uses a project manager. The project manager shall lead the project by steering towards the stated goals and coordinating and delegating the
various participants in the construction project. The project manager has a lot of responsibility and commitment and to do this the project manager can use checklists.
The purpose of the bachelor thesis is to clarify how project managers can get better structure and control using checklists at the initial stage of the construction process. Questions which is answered in the study are:
How can checklists improve the control and structure of project managers, at the initial stage of the construction process?
What should a checklist contain to give the project manager better control and structure of the project, at the initial stage of the construction process?
To answer these questions the authors have worked with a literature study and exchange of ideas with the company NOCA Teknik AB. It is also described how external circumstances affected the choice of method and what changes occurred during the course of the work.
Through literature study, the authors have produced 10 pcs. of different checklists divided into two stages, 5 pcs. in need assessment and 5 pcs in the programwork. With the help of exchange of ideas with NOCA Teknik AB, the checklists have since been optimized and studied in which contexts they can be useful.
The study shows that the checklists can be used for control and structure in context such as reconciliation in an early stage, meetings and follow-up on a completed project and can contain five different parameters:
Economy
Time
Scope/quality
Client relationship
Stakeholders
v INNEHÅLLSFÖRTECKNING
1 INLEDNING ... 1
1.1 NOCATEKNIK AB ... 1
1.2 SYFTE & MÅL ... 1
1.3 FRÅGESTÄLLNINGAR ... 2
1.4 AVGRÄNSNINGAR ... 2
1.5 METOD ... 3
1.5.1 Genomförande ... 3
1.6 METODDISKUSSION ... 3
1.6.1 Datainsamling ... 3
1.6.2 Intervjuer ... 3
1.7 GENOMFÖRANDE -COVID-19 ... 4
1.8 METODKRITIK ... 4
2 LITTERATURSTUDIE ... 5
2.1 BYGGPROCESSENS AKTÖRER ... 5
2.2 BYGGPROCESSEN ... 6
2.3 PROJEKTERINGSPROCESSEN ... 6
2.4 INITIALA SKEDET ... 8
2.4.1 Behovsutredning/Idéskede ... 8
2.4.1.1 Behovsanalys ... 9
2.4.1.2 Kartlägga intressenter ... 10
2.4.2 Programarbete/Förstudie ... 12
2.4.2.1 Byggnadsprogram ... 13
2.4.2.2 Funktionsprogram ... 14
2.4.2.3 Ekonomiska ramar ... 14
2.4.2.4 Organisation och beredning ... 14
2.4.2.5 Projektdirektiv ... 14
2.5 ALLMÄNT OM PROJEKT ... 15
2.5.1 Projektorganisation ... 15
2.5.2 Projektledare ... 15
2.5.3 Projekttriangeln och Projekttetraeder ... 17
2.5.4 Risk- och konsekvenshantering ... 18
3 RESULTAT ... 20
3.1 RESULTAT LITTERATURSTUDIE ... 20
3.2 RESULTAT IDÉVÄXLING ... 25
4 DISKUSSION ... 27
4.1 HUR KAN CHECKLISTOR FÖRBÄTTRA STYRNING OCH STRUKTUR FÖR PROJEKTLEDARE, I BYGGPROCESSENS INITIALA SKEDE? ... 27
4.1.1 Möten ... 27
4.1.2 Uppföljning ... 28
4.2 VAD SKA EN CHECKLISTA INNEHÅLLA FÖR ATT GE PROJEKTLEDAREN BÄTTRE STYRNING OCH STRUKTUR ÖVER PROJEKTET, I BYGGPROCESSEN INITIALA SKEDE? ... 28
4.2.1 Behovsutredning ... 29
4.2.2 Programarbete ... 29
4.2.3 Fördelar & nackdelar ... 30
4.3 DISKUSSION OM COVID-19 ... 31
5 SLUTSATS ... 32
5.1 FÖRSLAG PÅ FORTSATT UTVECKLING ... 33
REFERENSER ... 34 BILAGA 1 - BEHOVSUTREDNING/IDÉSKEDE
BILAGA 2 - PROGRAMARBETE/FÖRSTUDIE
1
1 INLEDNING
För att klara av bostadstrycket bedömer Boverket (2019) att 64 000 nya bostäder behöver byggas årligen i Sverige och år 2020 påbörjas enligt prognosen från
Boverket (2019) upp till 50 000 bostadsprojekt runt om i landet. Den process som rör de olika steg, delar och moment från idén av ett byggnadsverk till förvaltning av färdig produkt kallas byggprocessen. Hur en byggprocess utförs varierar och skiljs åt men det finns tre samlade steg som generellt finns vid de flesta byggnationer. Dessa steg är projekteringsprocessen, produktionsprocessen och förvaltningsprocessen.
Byggprocessen innehåller många olika delmoment, inblandade aktörer och snabba förändringar vilket kräver kompetent ledning för att nå beställarens fasta mål. Då byggandet oftast sker i projektform använder sig beställaren av en projektledare för att få denna kompetens. En projektledare är ansvarig för de tillgivna projektets genomförande och har som främsta uppgift att balansera och prioritera de tre variabla kraven, tid, ekonomi och kvalité/omfattning. Projektledaren ska leda projektet genom att styra mot de angivna målen samt samordna och delegera de olika aktörerna i byggprojektet. (Hansson, Olander, Landin, Aulin & Persson 2015)
Projektledaren ska styra projektet med målet att säkerhetsställa att de åtgärder som ska utföras verkligen blir gjorda utifrån de tre tidigare nämnda variabla kraven, tid, ekonomi och omfattning/kvalité. Det är mycket ansvar och åtagande från
projektledaren och till sin hjälp kan en projektledare använda sig av checklistor.
Inom projektledning är syftet med checklistor att få en klar översikt om projektet är i fas samt minimera misstag. Det finns ingen standard till checklistor om hur de ska vara uppbyggda och om ett företag har en checklista är den framtagen på eget bevåg.
1.1 NOCA Teknik AB
Företaget NOCA Teknik AB som studien är gjort tillsammans med är ett företag som arbetar inom projektledning inom husbyggnad. Tjänster som företaget erbjuder är projektledning, projekteringsledning, byggledning, BAS-P (Byggarbetsmiljösamordnare – planering &
projektering) och kontrollansvar. Företaget grundades 2010 och är beläget i Göteborg.
1.2 Syfte & mål
Syftet med denna rapport är att tydliggöra hur projektledare kan få bättre struktur och styrning med hjälp av checklistor i byggprocessens initiala skede. En projektledare inom byggbranschen möts dagligen av utmanande arbetsuppgifter och förväntas att ha kunskaper inom många områden, bland annat omfattning, planering och styrning av tider, kostnader och tekniska utföranden samt kommunikation och riskhantering.
Studien kommer att utveckla generella checklistor för projektledare i byggprocessens initiala skede.
2 Målen för rapporten är att:
få förståelse hur det initiala skedet i projekteringsprocessen är uppbyggd
få förståelse vilken roll projektledaren har
identifiera förbättringsmöjligheter med hjälp av checklistor 1.3 Frågeställningar
För att uppnå syftet kommer dessa frågeställningar att besvaras:
Hur kan checklistor förbättra styrning och struktur för projektledare, i byggprocessens initiala skede?
Vad ska en checklista innehålla för att ge projektledaren bättre styrning och struktur över projektet, i byggprocessen initiala skede?
1.4 Avgränsningar
Avgränsning inom studien har gjorts genom en fördjupning av projektledarrollen och
författarna har valt att specifikt inriktat sig mot behovsutredning och programarbetet vilket är det initiala skedet av byggprocessen. Byggprocessen är lång, komplicerad och varierar och studien omfattas av den traditionella bilden med entreprenadformerna total- och
utförandeentreprenad. Författarna har valt dessa avgränsningar för att försöka skapa ett mer genomarbetat resultat. Avgränsningar har gjorts genom att författarna har valt att genomföra intervjuer med deltagare/projektledare inom samhällsbyggnad enbart på NOCA Teknik AB.
Figur 1 visar bild en del av den traditionella bilden med den avgränsning författarna valt.
Figur 1- Traditionell bild av byggprocessen med avgränsningar för arbetet.
3 1.5 Metod
1.5.1 Genomförande
Kvalitativ empiri- och litteraturinsamling används för att nå rapportens syfte och besvara frågeställningarna. I figur 2 redovisar arbetsgången för rapporten. Syftet och
frågeställningarna arbetas fram och står som grund för arbetet.
Litteraturstudier omfattar sekundärdata från internetkällor och tryckt litteratur som studeras för att får mer insyn om projektledning inom byggprocessen. För framtagning av dessa används Borås Högskolas sökmotor för vetenskapliga artiklar, litteraturböcker, tidigare examensarbeten och internetkällor. Kontinuerlig litteraturstudie görs under rapportens utformning. Primärdata samlas in av intervjuer från verksamma aktörer inom området från NOCA Teknik AB och den insamlade informationen sammanställs och analyseras och från det utvecklas resultatet.
1.6 Metoddiskussion 1.6.1 Datainsamling
Genom att arbeta med både sekundär och primärdata ställs tryckt teori mot aktuell
information från praktiken. Det sparar tid att arbeta med sekundärdata men det finns risk att den är gammal och inaktuell. Primärdatan är aktuell och författaren kan ha förtroende för informationen som samlas in men, å andra sidan, tar den längre tid att samla in.
1.6.2 Intervjuer
De planerade intervjuerna är uppbyggda som semistrukturerade. Patel och Davidsson (2019) beskriver i boken ”Forskningsmetodikens grunder” att semistrukturerade intervjuer
kännetecknas av att frågorna i intervjun är förutbestämda och att alla frågor ställs till samtliga respondenter. Frågorna inleds som öppna som sedan successivt blir mer detaljerade och alla respondenter får alla samma huvudfrågor vilket gör att alla behandlas lika och att intervjuaren får ett bedömningsunderlag.
Med denna flexibla metod kan följdfrågor ställas utifrån det som respondenten svarar. Det bidrar till att intervjuaren ger respondenterna en möjlighet att beskriva sin bild av problemet.
Intervjuer ger en bättre dialog som kan anpassas efter situationen och intervjuaren får även en möjlighet till att förklara otydligheter till respondenten.
Syfte Litteraturstudier Idéväxling/
Intervjuer
Sammanställning/
Analys Publicera
Figur 2- Metodredovisning
4
Patel och Davidsson (2019) menar dock att det ska tas i åtanke att när den kvalitativa metoden används så oftast författaren en del av samma verklighet som de som undersöks. Resultatet kan därför påverkas av författarens erfarenheter och förförståelse. Det betyder att olika författare kan komma fram till olika slutsatser beroende på vem som utför intervjun.
1.7 Genomförande - Covid-19
På grund av yttre omständigheter kring Covid-19 fick denna planerade metod ändras. Genom idéväxling med NOCA Teknik AB och intern handledare på Högskolan i Borås, resulterade det i en litteraturstudie tillsammans med en kortare idéväxling med NOCA Teknik AB. Den insamlade informationen utifrån denna metod sammanställs, analyseras och från det utvecklas resultatet.
1.8 Metodkritik
Kritik mot denna studie kan riktas mot att majoriteten av resultatet är byggt på sekundärdata och att enbart ett företag samt en person studerats. Det kan därför vara problematiskt att hävda att studiens resultat och slutsats kan nyttjas av verksamma aktörer inom branschen.
Författarnas förhoppning är dock att resultat och slutsats ska kunna beprövas eller utvecklas och optimeras för detta ändamål.
Med tanke på yttre omständigheter kring Covid-19 och det höga tryck som projektledare redan är utsatta för, har var det varit nödvändigt för författarna att försöka effektivisera och vara flexibel i val av metod. Av dessa anledningar blev resultatet av idéväxling via telefon och e-mail korta och direkta. Eventuellt hade författarna kommit fram till ett annorlunda resultat om intervjuer/indéväxlingar kunnat genomföras med personliga möten vilket vidare kunnat ge studien större tillförlitlighet för rapportens resultat och slutsats.
5
2 LITTERATURSTUDIE
2.1 Byggprocessens aktörer
Beställare - är i allmänhet idégivare till projektet och är normalt formell projektägare och förvaltare. Uppdragsgivare till förfrågningsunderlag, beställning och kontrakt. Beställaren behöver inte vara en fysisk person utan kan även vara ett företag eller en organisation. Kallas oftast kund eller byggherre. (Nordstrand 2008)
Byggentreprenör - byggföretag som åtagit sig ansvaret för utförandet av en entreprenad.
(Hansson et al. 2015)
Byggherre - en juridisk eller fysisk person som låter uppföra ett byggnadsverk för egen räkning. (Nordstrand 2008)
Byggledare - har hand om den upphandlade entreprenörens projektledning under produktionsskedet. (Hansson et al. 2015)
Finansiärer och kreditgivare - anskaffning av en byggnad är en investering vilket innebär att det krävs finansiering som på sikt ska bli lönsam. Detta görs av finansiärer och
kreditgivare. (Hansson et al. 2015)
Konsulter - genomför för projekteringen på uppdrag av beställaren. Konsulter anlitas för specificerade uppdrag eller rådgivning. Inom byggbranschen kan de exempelvis vara arkitekter, VVS- och elingenjörer och byggnadskonstruktörer. (Nordstrand 2008)
Projekteringsledare - kan anlitas vid större projekt för samordning av projekteringsarbetet.
Själva projekteringsledningen ansvaras oftast av arkitekten eller byggledaren. (Hansson et al.
2015)
Projektledare - person som leder och ansvarar projekteringsfasen och genomförandet av ett byggprojekt. Vanligtvis en inhyrd konsult (kan även vara egen). Projektledarens uppgifter innebär att planera, organisera och samordna involverade parter samt upphandla konsulter och entreprenörer. (Nordstrand 2008) Ansvaret ligger också på projektledaren att beräkna och följa upp projektets kostnader, hantera myndighetskontakter och se till att kvalitets- och miljökrav följs. Har som syfte att nå upp till projektintressenternas krav och förväntningar.
(Hansson et al. 2015)
Nationella och lokala myndigheter, kommunala nämnder och förvaltningar - styr så att samhällets krav på att byggandet genomförs. (Hansson et al. 2015)
Yrkesarbetare - för produktionen av en byggnad finns en blandning av yrkesarbetare till exempel snickare, murare, rörläggare, elektriker och är den yrkesgrupp som utför byggarbetet.
(Hansson et al. 2015)
6 2.2 Byggprocessen
Anskaffning av en byggnad inleds med en idé från beställare och avslutas med en färdig produkt att nyttja och förvalta. Livslängden från idéskedet till förvaltning för ett byggprojekt går under namnet byggprocessen. Varje byggprojekt är unikt och komplext med nya och olika aktörer vid varje projekt vilket gör att definitionen av byggprocessen varierar. I figur 3 visas en översiktlig bild över en traditionell byggprocess där upphandling sker genom total- eller utförandeentreprenad och det är detta som rapporten följer. En traditionell byggprocess delas upp i tre huvudmoment, projekteringsprocessen, produktionsprocessen och
förvaltningsprocessen. (Hansson et al. 2015)
Det första momentet projekteringsprocessen startar med en idé utefter ett behov från beställare och avslutas med ritningar och beskrivningar som preciserar behovet i detalj.
Utifrån idén undersöks behovet, eventuell kostnad och preliminär tidsplanering. Under projekteringsprocessen bestäms kraven på byggnadens funktion, design och estetik. (Hansson et al. 2015)
I byggprocessens nästa huvudmoment, produktionsprocessen, detaljutformas och produktionsanpassas handlingarna så att de blir genomförbara. Arbetets utförande på byggarbetsplatsen, styrning och överlämnandet av byggnaden till förvaltning planeras så att resultatet av projekteringsprocessen går att genomföra. Byggnaden produceras av en
byggentreprenör.
Den sista delen av byggprocessen är förvaltningsprocessen vilket är överlämnandet av den färdiga byggnaden till beställaren eller den slutliga ägaren. Här förvaltas drift och underhåll för den färdiga byggnaden. (Hansson et al. 2015)
2.3 Projekteringsprocessen
Projekteringsprocessen delas in i två skeden: initiala och projekteringsskedet. (Hansson et al.
2015) I figur 4 visas en traditionell projekteringsprocess för entreprenadformerna totalentreprenad eller utförandeentreprenad.
Produktionsprocessen Förvaltningsprocessen Byggprocessen
Projekteringsprocessen
Figur 3 - Traditionell byggprocess.
7 Initiala skedet:
Behovsutredning
Under behovsutredningen formuleras byggnadens behov. Här tas en preliminär budget fram, kartläggning av intressenter och avslutas med ett beslut om att formulera en programhandling.
Programarbete
I detta skede preciseras behovet i en formulerad programhandling med syfte att aktörer inom byggsektorn ska kunna hantera innehållet. Avslutningsvis i detta skede tas ett beslut om fortsatt projektering, utförandeentreprenad eller upphandling under ansvarsformer totalentreprenad. Detta parallellt med att en tidplan och budget fastställs.
När det initiala skedet är klart ska funktionskraven vara formulerade i en programhandling vilket gör att den önskade produkten är bestämd. Funktionskrav innebär beskrivning av vad som ska uppnås eller krav på egenskaper för byggnaden. I slutet av det initiala skedet beslutas om ansvars- och ersättningsform för upphandlingen utefter vald upphandlingsform och det tas fram en plan för upphandlingsförfarandet. Under en utförandeentreprenad väljer beställaren och projektorganisation att fortsätta med projekteringen och går vidare till
projekteringsskedet. Under totalentreprenad används programhandlingen som grund för ett förfrågningsunderlag som används som en inbjudan till en eller flera entreprenörer att lämna anbud. (Hansson et al. 2015)
Målet med projekteringsskedet är att skapa en planering av en byggnation som uppfyller beställarens/byggherrens krav och önskemål från programarbetet. (Nordstrand 2008)
Projekteringen ska slutligen resultera i färdigställda bygghandlingar som redovisar byggnaden med ritningar och beskrivningar som underlag för produktionen av byggnaden.
Projekteringsskedet sker i det flesta fall under tidspress med en rad olika aktörer vilket kräver god kommunikation och samverkan. (Hansson et al. 2015)
Upphandling Behovsutredning/
Idéskede Programarbete/
Förstudie
Initiala/tidiga skedet Projekteringsskedet
Totalentreprenad
Utförandeentreprenad ex.
Projekteringsprocessen
Figur 4 - traditionell projekteringsprocess.
8 2.4 Initiala skedet
Initiala skedets mål är att skapa en medvetenhet om projektet bland inblandade parter och dess betydelse. Här bör enligt Macheridis (2009) fokus läggas på att skapa motivation och engagemang för att resultatet ska få framgång. Det tidiga skedet är det skede där det finns större utrymme att påverka kostnaderna i förhållande till senare skeden, då det är här de i praktiken binds. Besluten som tas i de tidiga skeden ger stora konsekvenser för projektet.
(Hansson et al. 2015) Jansson & Ljung (2004) beskriver att om det tidigt i ett projekt
dokumenteras uppskattningar är det betydelsefullt av den anledning att därefter ha möjlighet att göra uppföljningar på dem. God planering kan även som Hartman och Ashrafi (2004) beskriver uppmuntra kreativt tänkande. Detta kan bidra till innovativa idéer som i sin tur kan medföra kostnads- eller tidsbesparingar inom projektet.
2.4.1 Behovsutredning/Idéskede
Behovsutredning kallas även idéskedet (se figur 5) eller projektets initiering i andra
sammanhang och initieras med en upprättning av en uppdragsbeskrivning/projektfullmakt, som klarlägger beställarorganisationens och uppdragstagarens ansvar och ger ledning om projektets övergripande mål och styrning. (Ottosson 2015) För att förutsättningarna till grunden för behovsutredningen ska anses som goda bör en väl komponerad styrgrupp ingå i detta skede. Det är dem och byggherren som tillsammans samlar tillräckligt med underlag (ekonomiska bedömningar och övriga överväganden som beskrivs nedan) för beslut om att gå vidare med projektet eller inte. (Nordstrand 2008) Undersökningarna i behovsutredningen sammanfattas i något som kallas uppdragsspecifikation. (Ottosson 2015)
Initiala/tidiga skedet
Behovsutredning/Idéskede Programarbete/Förstudie
Behovsanalys Behovsanalys
Kartlägga intressenter
Uppdragsspecifikation Projektfullmakt
Byggnadsprogram
Funktionsprogram
Ekonomiska ramar
Projektdirektiv Organisation & beredning
Figur 5 - Behovsutredning/Idéskede.
9 2.4.1.1 Behovsanalys
Behovsanalysens syfte är att kartlägga kraven som finns utifrån verksamhetens behov, förutsättningarna för det planerade byggprojektet, och orsakerna till framtagningen.
(Nordstrand 2008). Relativt tidigt under behovsanalysen behöver formuleringen av mål för projektet tas fram. Målen kan delas upp i projektmål, som anger vad man är ute efter, och effektmål, som anger vilken påverkan som efterfrågas. Detta baserat på syftet med projektet och kan formuleras enligt målformuleringen SMART som beskrivs senare i denna rapport.
Målen tas fram mot de tre parametrar som ska tas hänsyn till nämligen tid, ekonomi och omfattning/kvalité. (Hansson et al. 2015) De här tre begränsningar beskrivs regelbundet som en projekttriangel. Denna projekttriangel kan även utvecklas till en tetraeder med en fjärde parameter, kundrelation. Att ta hänsyn till relationen gentemot kunden skapar ökade chanser att få förtroende till nya framtida uppdrag och projekt, projekttriangeln och projekttetraeder förklaras mer utförligt i kapitel 2.5.3. (Ottosson 2015)
Genomförandet av behovsanalysen skiljer sig något åt beroende på om det är ny- eller ombyggnation. Boverket (2019b) beskriver att bygg - rivning och markåtgärder som kan sorteras in i tre kategorier som ska tänkas över:
åtgärder som kräver bygglov, rivningslov eller marklov
åtgärder som kräver anmälan
åtgärder som varken kräver lov eller anmälan
I dessa ingår koll på detaljplan och områdesbestämmelser från kommunen. Vid nybyggnation kan undersökning om vart framställandet ska ske (ofta är detta klart) och en geoteknisk undersökning av marken behövas. Vid ombyggnad kontrolleras befintliga installationssystem och bärande konstruktioner, därifrån utreds vad som kan byggas om. Vid bedömning ska hela tiden miljömässiga konsekvenser tas hänsyn till. (Nordstrand 2008)
Utifrån de första enkla analyserna bedöms behoven av ytan översiktligt genom att analysera den verksamhet som ska äga rum i lokalerna. Från det bedöms bruttoarean (BTA) som är all area innanför ytterväggarnas utsida i varje plan vilket ger underlag för ekonomiska
kalkyler/lönsamhetskalkyler. Vilken typ av installationssystem och standard på utrustning, inventarier och material har även betydelse vid den ekonomiska beräkningen och bör tänkas över här. Lönsamhetskalkylen utförs med syftet att granska de ekonomiska konsekvenserna av projektet översiktligt. För att ha underlag vid en förhandling om hur projektet ska
finansieras och kunna ordnas är det investeringen, totalkostnaden av projektet, som är av betydelse. Den uppskattning av kostnader som kan utföras gör så utifrån kunskap och erfarenheter från tidigare genomförda projekt. Kalkylsystem som behandlar
överslagskostnader för produktion av olika typer av byggnader baserat på bruttoarean finns och kan användas. Byggherrens projekteringskostnader baseras på erfarenhetsmässiga procentpåslag. Summan av dessa projekterings- och produktionskostnader bildar
totalkostnaden, investeringen. Uppskattning av de framtida årliga intäkterna och kostnaderna ingår även i lönsamhetskalkylen. (Nordstrand 2008)
10 2.4.1.2 Kartlägga intressenter
Under byggprocessen påverkas flera olika intressen vilka kan ha inverkan på anskaffningen.
Företrädare för dessa intressen utgörs av byggprojektets intressenter. (Macheridis 2009) För en projektledare är det en god förutsättning att ha kunskap om sambandet mellan
samhällsnyttan, människor som påverkas samt miljö och teknik. En intressent kan definieras som en grupp eller en individ som kan påverka eller är påverkad av ett projekts framtagning och kartläggning. Det krävs administrativt arbete av dessa för att förutsättningen av
planeringen av projektet ska vara goda. Att identifiera projektintressenterna och relationen till varandra och samtidigt hålla en transparent och öppen dialog med dessa intressenter under byggprocessen är betydelsefullt. Det kan ske exempelvis genom kunskapsspridning, kommunikation och dokumentation. Under denna kartläggning är det även av betydelse att tänka på hur relationen mellan intressenterna kan förändras under projektets tid, vilka konflikter som kan uppstå och hur dessa ska hanteras. (Macheridis 2009) Att inte analysera intressenter i ett projekt kan skapa problem då byggnadsprojekt medför förändringar och ibland lokala försämringar. Om det finns en plan hur kommunikationen och hanteringen av intressenter ska utföras kan friktionen mellan intressenter och projektet minskas. (Olander 2006)
Intressenterna kan delas upp i två huvudgrupper, interna och externa intressenter. Figur 6 visar de åtta olika aktörer och intressenter inom dessa huvudgrupper. (Hansson et al. 2015).
Intressenterna kan även klassas enligt kärn-/primär- och sekundärintressenter beroende på hur viktiga de anses vara för projektet. Det varierar från projekt till projekt men kan indelas enligt figur 7. (Ottosson 2015)
Interna intressenter
Projektägaren
Initiativtagaren till projektet är projektägaren och därmed den som har huvudansvaret. Om projektet inte slutförs eller misslyckas är det projektägaren som tar största risken och är därmed en kärnintressent. (Hansson et al. 2015)
• Projektägare
• Kund/slutbrukaren
• Projektledningsgruppen Interna intressenter
• Allmänheten
• Myndigheter
• Näringslivet
• Massmedia Externa intressenter
• Projektägare
• Kund/slutbrukaren
• Projektledningsgruppen
• Myndigheter
• Leverantörer
Kärn/primär intressenter
• Allmänheten
• Näringslivet
• Massmedia
Sekundära intressenter
Figur 6 - Interna & externa intressenter. Figur 7 – Kärn/primär & sekundära intressenter.
11
Kunden/slutburkaren
För att kunna planera hur kunden eller slutbrukaren ska behandlas som intressent är det viktigt att tidigt i projektet särskilja och undersöka till vem eller vilka projektet är riktat till. Är det en kund eller en slutbrukare? För slutbrukaren gäller det i många fall att projektet byggs utifrån behov som en individ eller organisation har. Det är den eller de som kommer att nyttja den färdiga byggnaden i slutändan och på så vis betalar för det hela. I andra fall kan ett projekt byggas utan att det är slutbrukaren som direkt offrar resurser eller kostnad, som exempelvis vid byggandet av infrastruktur. (Hansson et al. 2015)
Projektledningsgruppen
Projektägaren använder projektledningsgruppen för att förverkliga projektet utifrån de krav, behov, förutsättningar och specifikationer som projektägaren satt. För att skapa rätt
förutsättningar för projektledningsgruppens framgång krävs en väl genomtänkt och sammansatt grupp med alla väsentliga kompetenser då det bland annat är
projektledningsgruppen som har ansvar för kartläggningen och kontakten med övriga intressenter. (Hansson et al. 2015)
Leverantörer
Entreprenören är vanligen den leverantör som är av betydelse i ett byggprojekt. Bland annat ses i många fall entreprenören av de externa intressenterna som ansvarig för hela projektet.
Det är entreprenören som faktiskt syns ute på byggarbetsplatsen och det är viktigt i
projektägarsynpunkt att entreprenören inte skadar förhållandet eller motarbetar projektägarens målbild för de övriga intressenterna. (Hansson et al. 2015)
Externa intressenter
Allmänheten
För att hantera denna kategori av intressenter och få ett lyckat resultat behövs den delas upp i flertalet undergrupper. Grupperna kommer att behövas hanteras på olika sätt utifrån deras syn på projektet. Allmänheten är en stor, svåröverskådlig och blandad intressentgrupp. I ett fall kan delar av allmänheten vara positivt inställd och dra nytta av projektet medan den andra kan se det på motsatt sätt och får ta de negativa konsekvenserna. (Hansson et al. 2015)
Myndigheter
Denna intressentgrupp består både av tjänstemän och politiker vars ställningstagande är av stor betydelse för projektet. Det är politikerna som kan ta beslut om formella tillstånd och tjänstemännen som förser politikerna med beslutsunderlag och information utifrån deras syn på lag, förordningar och regler. (Hansson et al. 2015)
12
Näringslivet
Lik allmänheten som intressentgrupp då den är stor och komplicerad och att det finns delar av gruppen som kan gynnas och delar som kan missgynnas. (Hansson et al. 2015)
Massmedia
Indirekt har massmedia inte något egentligt intresse om hur ett projekt utförs och att benämna de som intressent blir därmed fel. Dock innehar massmedia en viktig funktion inom
intressentområdet av den orsaken att de kan påverka övriga intressenters bedömning av projektet. De kan nyttjas av övriga intressegrupper för egen vinning samtidigt som det är ett bra tillvägagångssätt för bred informationsspridning. (Hansson et al. 2015)
Sammanfattningsvis minskar risken för en förvånande eller överraskande reaktion från intressegrupperna med en utvecklad och genomarbetad intressehantering och ger även
underlag för riskanalyser. Viktigt att ta hänsyn till är att tvister och konflikter ofta är beroende på hur intressenterna upplever situationen. (Hansson et al. 2015) Slutmålet är att
projektledningen ska skapa trovärdighet, förtroende och stöd för projektet hos intressenterna, samt att försöka förutse framtida risker hos intressenterna som kan påverka projektet.
(Macheridis 2009)
2.4.2 Programarbete/Förstudie
Uppdragsspecifikation upprättas som tidigare nämnt i behovsutredningen och kommer vara ett underlag till nästa moment, programarbetet (se figur 8). Programarbetet är projektets planering och kan även benämnas som förstudie eller förslagsskede. I programarbetet fördjupas behovsutredningen och en programhandling framställs via studiebesök, intervjuer, nyckeltalsbestämning samt nya risk-, kostnad- och tidsberäkningar. Programhandlingen blir en utgångspunkt till ett första steg för förteckningar och ritningar. (Ottosson 2015) Under programarbetet används programhandlingen sedan som beslutsunderlag. Det innehåller ett byggnadsprogram, funktionsprogram, bindning av ekonomiska ramar samt beslut om objekt- och verksamhetsrelaterade målsättningar. (Stintzing 2005)
13 Behovsutredning/Idéskede
Syftet med programarbetet är att klarlägga beställarens alla krav och önskemål för projektet samt att utreda förutsättningarna och villkoren som kan påverka projekteringsskedet och delvis även produktionen. (Nordstrand 2008) Under denna process bör enligt Hansson et al.
(2015) följande frågor tänkas över och besvaras:
Är programhandlingen tillräcklig för att kunna utgöra underlag för upphandling för totalentreprenad?
Är programhandlingen tillräcklig för att kunna utgöra underlag för projektering och framtagandet av förfrågningsunderlag för upphandling för
utförandeentreprenad?
Finns det tillräckligt med underlag för fortsatt arbete?
Uppfyller programmet de behov som formulerats?
2.4.2.1 Byggnadsprogram
Byggnadsprogrammet är ett dokument där krav och förväntningar redovisas med begäran på byggnadens utformning och tekniska uppbyggnad, ofta illustrerat med utredningsskisser och programskisser. Projektets kvantitativa och kvalitativa mål redovisas i
verksamhetsbeskrivningar med behovsspecifikationer. Byggnadens behov av lokalers allmängiltighet och flexibilitet diskuteras, krav på lokalernas läge, anknytning, åtkomst och försörjning fastställs. Krav på byggnadens design, dimensionering, mått klargörs inte sällan i utredningsskisser och i projekt förekommer det ofta konflikter och därför uppstår även så kallade kravkonflikter. Konflikter kan minskas med kreativt skissarbete som kan användas som riktlinjer vidare i programarbetet och kan vid vissa tillfällen ge ett bättre utfall än vad beställaren kunnat föreställa sig. (Stintzing 2005) Byggnadsprogrammet redogör mer eller mindre vad som är tänkt att produceras.
Initiala/tidiga skedet
Programarbete/Förstudie
Behovsanalys
Kartlägga intressenter
Uppdragsspecifikation Projektfullmakt
Byggnadsprogram
Funktionsprogram
Ekonomiska ramar
Projektdirektiv Organisation & beredning
Figur 8 - Programarbete/Förstudie.
14 2.4.2.2 Funktionsprogram
Byggnadens styrande funktionskrav betecknas i funktionsprogrammet. I funktionsprogrammet finns det rumsfunktionsprogram där krav specificeras på lokaler och försörjningssystem och visar överlag vilka krav det finns på byggnadens funktion exempelvis hur rummen kommer vara placerade i förhållande till varandra eller mer detaljerat hur människor med olika funktionsvariationer ska kunna röra sig i byggnaden. (Stintzing 2005)
2.4.2.3 Ekonomiska ramar
I ett byggprojekt sägs det ofta att initiala skedet är det skede det finns störst möjlighet att påverka kostnadsnivån. I programarbetet bör ett delmål vara att bestämma en kostnadsnivå som ska följas. (Stintzing 2005) Projektets ekonomiska ramar ska diskuteras kring de tre aspekterna tid, kostnader och omfattning/kvalité. Med en kortfattad teknisk beskrivning i byggnadsprogram och programskisser ges möjligheten att skapa en bedömning om kostnaden och en förhållande god uppfattning kring potentiella investeringar. I programskisser
presenteras kostnadsbilden för diverse mark och grundläggning, teknisk försörjning, bygg- och installationsarbeten. Kostnader för projektets arbete med ledning, utredningar, bedömda entreprenadsummor och bygglov finns även i programskisser. Moms (mervärdesskatt) läggs till för bostadsprojekt men oftast inte vid offentliga- eller näringslivsprojekt. (Stintzing 2005) Om programarbetet visar att totalkostnad blir för hög för att kunna genomföras och
finansieras, så undersöks möjligheter för att minska kostnaderna. Programarbetet är tidigt i byggprocessen vilket innebär att inga större kostnader förbrukas och att hitta risker och möjligheter i detta skede kan öka förutsättning för ett lyckat projekt.
2.4.2.4 Organisation och beredning
Till utredningar och undersökningar i programarbete anlitar projektledningen inte sällan konsulter. Konsulterna är vanligtvis arkitekter för mindre omfattande gestaltning och
utredningsskisser, ekonomer och experter inom geoteknik, kulturhistorisk, landskap, akustik etc. Projektledningen kan även bemanna en planeringsgrupp som planerar tidplan och aktiviteter. (Stintzing 2005)
2.4.2.5 Projektdirektiv
Arbetet i behovsutredningen och programarbetet avslutas ett projektdirektiv som ger
projektledare och nödvändiga konsulter möjlighet att genomföra en upphandling. (Hansson et al. 2015). Projektdirektiv är benämningen på kontraktet som skrivs under mellan beställare och uppdragstagare. Den baseras på behovsunderlaget som tagits fram och ska ge en
gemensam bild över det förväntade resultatet och ligga grund till framtida projekteringen och eventuell upphandling (Macheridis 2009). Projektdirektivet bekräftar även projektets existens formellt.
15
Vid utförandeentreprenad kontaktar projektledaren konsulter som ska ta fram
bygghandlingarna utifrån framarbetade handlingar i det initiala skedet. Vid totalentreprenad används programhandlingarna som grund till ett förfrågningsunderlag för en inbjudan till en eller flera entreprenörer att lämna anbud. (Hansson et al. 2015)
2.5 Allmänt om projekt
Ett projekt är enligt Hans Ottosson (2015) skapandet av en specifik tjänst, produkt eller resultat inom en begränsad tid och fastställd kostnadsram. Det är också något som inte är en rutin eller kopia. Signifikativt med projekt är omfattningen av mål, tilldelade resurser, tidsram för genomförandet samt en tillfällig projektorganisation och projektledare.
Inom bygg- och fastighetsbranschen är oftast en beställning av en byggnad ett köp av projekt, då anskaffningen av en byggnad betecknas som unikt, temporär verksamhet, komplext och innefattar stora resurser under förhållandevis begränsad tidsperiod. (Hansson et al. 2015) 2.5.1 Projektorganisation
I ett byggprojekt är det inte sällan en beställare som äger projektet och tillsammans med en projektledare (intern eller inhyrd extern) styr och leder projektet. De kompletteras ofta med en projektstyrgrupp och referensgrupp som underlag till att fatta beslut. Styrgruppen består av viktiga personer och intressenter inom projektet som ansvarar eller fattar beslut kring projektet och har som syfte att ge projektet vägledning och underlag till resurser och att viktiga beslut fattas gemensamt (Projektledning.com u.å). Oftast är projektets beställare ordförande i styrgruppen och projektledarens har som uppgift att uppdatera, informera och diskutera projektets status och framtid med gruppens deltagare. En referensgrupp innehåller olika personer t.ex. jurister, revisorer eller andra specialister som ger projektarbetet support.
En referensgrupp saknar till skillnad från en styrgrupp rätt till att ta beslut, utan används som råd- och idégivare till beställaren och projektledaren. (Lööw 2009)
Projektets drivande faktorer är projekt- och arbetsgruppen som utför arbetet för att förverkliga projektets syfte och mål. Projektgruppen skapas och leds av en projektledare och ansvarar för att hålla uppgjorda planer och detaljutformningen från förstudien till avslut av projektet.
Avvikelser, resultat och idéer som sker under projektet rapporteras och stäms av via
projektledaren eller projektorganisationen. (Lööw 2009) Arbetsgruppen är aktörer som jobbar under projektgruppen och uträttar till stor del av det genomförande arbetet i projektet.
2.5.2 Projektledare
Projektledarens huvuduppgift är att tillsammans med beställaren få projektets olika aktörer att arbeta mot det fastställda målet. Målet är framtaget av beställaren eller projektledningen gemensamt med projektets intressenter. Projektledaren ska vara verksam och leda byggprojektet från det initiala skedet tills produktionen är genomförd. Enligt den
internationella projektledningsstandarden PMBOK från Project Management Institute (2013) är projektledaren ansvarig för att upprätthålla en projektledningsplan, hålla projektets tidsplan
16
på rätt kurs, riskhantering och överlämna projektmått med korrekt rapporter i rätt tid. En utbildad och certifierad projektledare förväntas ha kunskap inom (Hansson et al. 2015):
Omfattning
Planering och styrning av tider och kostnader
Kvalitetsledning (vilket inkluderar miljöledning och hållbarhet)
Hantera resurser i form av personal
Kommunikation
Riskhantering
Upphandling
Projektledaren behöver sätta fokus på styrningen av projektet och ingripa när något inte följer projektets planering. Genom att följa upp utvecklingen och följa processens olika områden får projektledaren en god kontroll över projektarbetet. Verktyg för uppföljning är ofta muntliga och skriftliga direktiv, dokumentation, checklistor och möten med rätt aktörer vid rätt tillfälle.
Möten med irrelevanta aktörer kan skapa slöseri av tid och att fel personer engageras och får en insyn som kan påverka projektet negativt. (Ottosson 2015) För projektledaren är det nödvändigt att vara uppmärksam på vilka ändringar som införs för att därefter informera och uppdatera alla inblandade parter om vad som gäller efter den nya förändringen. (Jansson &
Ljung, 2004) En bra projektledare behärskar att ta beslut och delegera ansvar. Delegering på fel sätt kan skapa problem för projektledaren, det är effektivare att låta fyra utföra ett arbete än att själv utföra ett arbete för fyra. När projektledaren delegerar en uppgift är ansvaret kvar men handlingsfriheten ligger under en annan person. (Ottosson 2015) Ett verktyg för att hålla den delegerade personen inom projektets ramar finns det en delegeringskvadrat som
illustreras i figur 9. Delegeringskvadraten beskriver ramarna för tid, ekonomi,
omfattning/kvalité och kundrelation. Projektledarens uppgift är att säkerställa att ramarna för projektet upprätthålls.
Vid valet av projektledare är det viktigt utvärdera hans eller hennes kompetens och erfarenhet utefter projektets omfattning. Projektledaren som väljs är intern inom företaget eller inhyrd av en konsultfirma. Om projektledaren är intern eller har ett förflutet samarbete med
organisationen är det är fördel då projektledaren redan har en relation till organisationen och KVALITÉ
EKONOMI TID
KUNDRELATION
Figur 9 – Delegeringskvadraten.
17
känner till informations- och beslutsvägarna. Projektledaren tillträds när förstudien och planeringen påbörjas och har härifrån ansvaret över projektet. (Lööw 2009)
2.5.3 Projekttriangeln och Projekttetraeder
För att kraven på projektet ska uppfyllas behöver projektet vara specificerat så att projektets begränsningar blir mätbart. De tre parametrar som begränsar projektet är ekonomi, tid och omfattning/kvalité. (Ottosson 2015) Projektets mål kring dessa parametrar kan vara beskrivna med målformuleringen SMART där målen ska vara (Projektledning.com u.åb):
Inte sällan framställs SMART-beskrivningen av målen i det initiala skedet mot de tre parametrarna som begränsar projektet (tid, ekonomi och omfattning/kvalité) delas vanligen upp i en projekttriangel som illustrerar förhållandet mellan parametrarna, se figur 10.
Varje parameter delas upp på var sin sida av triangeln och om någon av sidorna påverkas eller ändras kommer även någon eller båda de andra sidorna påverkas. Ett exempel kan vara att ett det läggs upp ett ändringsförslag om att korta ner projekttiden, då behövs det tänkas igenom om projektets ska öka i kostnad eller minska i omfattning/kvalité. En annan viktig parameter i ett projekt är att ha en bra relation till kunden. Om projekttriangelns tre krav uppfylls men relationen till kunden/beställaren är negativ finns det en risk att gå miste om framtida
uppdrag. Addering av parametern “kundrelation” till projekttriangeln skulle behövas för att ta hänsyn till denna risk. Projekttriangeln utvecklas då till en projekttetraeder med sidorna kundrelation, tid, ekonomi och omfattning/kvalité, se figur 11. Projekttetraedern är samma
Specifikt Begränsningarna ska vara tydliga, konkreta och klart beskrivna.
Mätbart Det ska gå att mäta att målet är uppfyllt.
Accepterat Alla projektdeltagare ska acceptera målen (Styrgrupp, beställare, leverantörer etc.).
Realistiskt Ska finnas en rimlig chans att uppnå målet.
Tidsatt Angivet datum när projektet ska vara klart.
EKONOMI TID
OMFATTNING/KVALITÉ
EKONOMI TID
OMFATTNING/KVALITÉ
Figur 10 – Projekttriangeln.
18 Tid
Kundrelation
Ekonomi Omfattning/kvalité
princip som projekttriangeln, om en sida påverkas eller ändras gör även någon, några eller alla sidor detsamma. Ett projekt är även beroende av intressenter och kan beskrivas med en sfär som omringar tetraedern, se figur 12. Ökar antalet intressenter eller beaktandet av deras behov växer sfären. (Ottosson 2015) Den växande sfären resulterar i att projekttetraederns form förändras vilket kan ge effekt på projektets tid, ekonomi, omfattning/kvalité eller relationen till kunden.
2.5.4 Risk- och konsekvenshantering
Projekt är ofta komplexa och en investering vilket innebär att det finns risker. För att reducera riskerna och kringgå konsekvenser behöver projektledningen ha en strategi hur riskerna ska identifieras och analyseras. Om projektledningen på förhand hanterar riskerna skapar det förutsättningar att genomföra projektet inom kraven och målen inom parametrarna tid, kostnad och omfattning/kvalité. Projektledningen använder verktyg som aktivitetsplaner och kvalitetssäkring för att hantera risker. (Macheridis 2009) En projektledare med erfarenhet och ett bra underlag med analyser och prognoser kan ge bra förutsättningar. Enligt Macheridis (2009) innefattar en systematisk strategi i projekt fyra steg:
Identifiera risk/ risker
Kvantifiera risk/ risker
Lösning och åtgärd av risk/ risker
Kontrollera hur hanteringen av lösningar och åtgärder av risk/risker
Enligt Ottosson (2015) räcker det inte att nöja sig med att ta fram en åtgärd för varje risk, då en åtgärd kan ha verkan på andra risker negativt eller positivt. När en åtgärd är vald behövs det en kontroll om den är inom den acceptabla riskexponeringen och se om åtgärden skapar nya risker. I figur 13 illustreras åtgärdsstrategier för riskernas hot och möjligheter samt om de är accepter- och tolererbara.
Figur 11 – Projekttetraeder. Figur 12 – Projekttetraeder med sfär. Ju större intresse från intressenters, desto mer ökar effekten på projektet.
19
Figur 13- Åtgärdsstrategier för riskernas hot och möjligheter.
Är innebörden av risken ett hot ska frågan ställas om det går att isolera händelsen. Risken kan även överföras till någon annan, då finns risken kvar men ansvaret är delegerat till någon annan. De som riskerna ska delegeras till kan ta en hel del betalt eller inte vara beredd att ta riskerna vilket bidrar till att överföra riskerna inte alltid är det lämpligaste alternativet. Det kan då vara bättre att risker identifieras och istället enas om hur den ska modereras om den inträffar. En strategi är att reducera hoten så att sannolikheten och konsekvensen minskas till en godtagbar nivå. Ett sätt att analysera en risk är tillämpa “What if-metoden” som är en metod för att identifiera potentiella, negativa händelser samt anledningar och konsekvenser.
Metoden används främst för att analysera konsekvenser av förändringar och den risk som uppstår.
I ett projekt finns det risker som det inte går att planera någon förebyggande åtgärd för, de behöver därför accepteras eller ignoreras passivt eller aktivt. Passivt innebär att det inte görs någon åtgärd och tar konsekvensen när den kommer och aktivt är att ta till handling, vilket vanligtvis är att använda sig av reserver inom tid, ekonomi eller resurser.
Åtgärder för att hantera möjligheter innebär att de utnyttjas, delas den med samrisk eller ignoreras. När en möjlighet utnyttjas innebär det vanligtvis en kostnad- och tidsbesparing. Det skulle t.ex. kunna vara rabatter via samköp inom flera projekt. En möjlighet kan även delas mellan projektets aktörer vid investeringar som kan ge positiva effekter. När en möjlighet hittas och det inte finns tid över till att bearbeta den kan det vara bättre att ignorera
möjligheten och istället låta den bli en positiv överraskning ifall den inträffar. (Ottosson 2015)
20
3 RESULTAT
I detta kapitel redovisas resultatet av framarbetat material från litteraturstudier och idéväxling.
Idéväxling skedde via telefon och e-mail.
3.1 Resultat litteraturstudie
Författarna arbetade fram genom en litteraturstudie vilka huvudmoment som ansågs vara viktiga i det tidiga skedet av byggprocessen, det här utifrån den studerade projekttetraeden av Hans Ottosson (2015) innehållande parametrarna:
Ekonomi
Tid
Omfattning/kvalité
Kundrelation
Intressenter
Figur 14 och 15 redovisar resultat av litteraturstudien i form av en WBS (Work Breakdown Structure). WBS är en teknik som flitigt används för strukturering och innebär en nedbrytning av projektet i en hierarkisk struktur som delas upp i mindre delar. Projektet delas först upp i huvuddelar som i sig sedan delas upp i varje huvuddel. Uppdelningen fortsätter på liknande vis tills delarna är lagom stora att bearbeta. (Jansson & Ljung, 2004)
Figur 14 - Resultat av litteraturgenomgång i form av en WBS.
21
Figur 15 - Resultat av litteraturgenomgång i form av en WBS.
Författarnas framarbetade checklistor utifrån litteraturstudien är utformade som ett informellt verktyg och ska ge en helhetsbild av projektet och ge projektledaren en bild av vilka
förutsättningar projektet har samt identifiera risker och möjligheter. Istället för att svara på frågan vad som ska göras, ska den ge svar på varför, hur och om projektet ska genomföras samt klargöra vilka villkor som finns. En utförd checklista ska ge information om vad projektet har för samhällsnytta, varför det finns ett behov och definiera vad behovet är, vad det finns för resurser i form av tid och ekonomi samt vad som krävs för att kund och intressenter ska vara nöjda vid projektets genomförande och överlämning. Författarnas fullständiga resultat redovisas i bilaga 1 och bilaga 2. Det är uppdelat i 2 checklistor,
behovsutredning och programarbetet. Checklistorna är 5 vardera. Nedan redovisas författarnas motivering till varje huvuddel samt kort förklarning om vad varje checklista behandlar.
22 Behovsutredning
”Här analyseras nuläget, struktureras projektets innehåll samt klargörs om kraven, projektmål och effektmål finns”
En behovsutredning är till för att analysera kring projektets samhällsnytta och lönsamhet.
(Hansson et al. 2015). De fem checklistorna i detta skede ställer frågor om det finns bestämda fastställande och förutsättningar. På varje checklistas högra sida finns det eventuella
följdfrågor som ger mer utrymme att utveckla med en kortare skriftlig information eller hänvisa till vart informationen kan anträffas. Varje checklista avslutas med utrymme för övriga kommentarer eller anteckningar.
Ekonomi
“Bedömning av affärsnyttan, projektets finansiering, lönsamhet och kostnad. Översiktlig granskning av projektets ekonomiska konsekvenser”
Här svarar projektledaren på frågor med ja eller nej kring projektets ekonomi. Syftet är att ge svar på om det finns fastställda ekonomiska krav och mål. Checklistan behandlar även frågor om projektet har en lönsamhetskalkyl och finansiering.
Tid
"Översiktlig granskning av projektets tider"
Här svarar projektledaren på frågor med ja eller nej kring projektets tidsplanering. Syftet är att ge svar på om det finns krav och mål på projektets tidsplanering. Checklistan behandlar även om det finns en tidplan för projektets projektering och produktion.
Omfattning/kvalité
"Bedömning av projektets utformning och funktion"
Här svarar projektledaren på frågor med ja eller nej kring projektets omfattning/kvalité. Syftet är att ge svar på om det finns krav och mål gällande projektets omfattning/kvalité.
Projektledaren svarar även på om det finns särskilda miljökrav, en BTA (Bruttoarea) och gestaltning/skissarbete på projektet.
Kundrelation
"Bedömning av relationen till kunden"
Här svarar projektledaren på frågor med ja eller nej kring relationen till projektets kund. I denna checklista behandlas frågor om projektledarens företag tidigare utfört ett projekt tillsammans och om ja hur utfallet blev. Här studeras om kunden har erfarenhet från samma typ av projekt och hur projektmålet och kundens effektmål påverkar varandra.
23
Intressenter
"Kartläggning och strategi för intressenter"
Här svarar projektledaren på frågor med ja eller nej kring projektets intressenter.
Projektledaren svarar på om det finns en intressentlista och om det finns någon plan för hantering av intressenterna. Här identifieras det även om det finns några intressenter som kan påverka projektet negativt.
Programarbete
"Här klarläggs beställarens alla krav och önskemål för projektet samt utreds förutsättningarna och villkoren som kan påverka projekteringsskedet och produktionen"
Programarbetet är projektets planering och är till för att klarlägga beställarens alla krav och önskemål för projektet samt att utreda förutsättningarna och villkoren som kan påverka projekteringsskedet och delvis även produktionen. (Ottosson 2015; Nordstrand 2008) Checklistorna i detta skede ställer frågor gällande vad det finns för beslut, behov och
förutsättningar inom projektet. På varje checklistas högra sida finns det utrymme för att kort formulera svaret på frågan eller hänvisa till vart informationen kan anträffas. Varje checklista avslutas med utrymme för övriga kommentarer eller anteckningar.
Ekonomi
“Klargöra projektets ekonomiska ramar, finansiering och investeringar. Försöka förutse framtida risker och möjligheter inom ekonomin."
Här svarar projektledaren på frågor som ställs angående projektets ekonomi. Syftet är att klargöra de ekonomiska målen och kraven och samtidigt få en övergripande kostnadsbild över projektet. Till checklistan finns det utrymme och en möjlighet för projektledaren att
genomföra en kortare riskanalys med syftet att försöka förutse framtida risker och möjligheter rörande projektets ekonomi.
Tid
"Klarlägga projektets tidsplanering samt att försöka förutse framtida risker och möjligheter inom tidsplanering."
Här svarar projektledaren på frågor som ställs angående projektets tidsplanering. Syftet är att klargöra målen och kraven gällande tid och få en övergripande bild över tidsplaneringen. Till checklistan finns det utrymme och en möjlighet för projektledaren att genomföra en kortare riskanalys med syftet att försöka förutse framtida risker och möjligheter gällande projektets tid.
24
Omfattning/kvalité
"Förtydligande av projektets styrande funktionskrav, utformning och tekniska uppbyggnad.
Försöka förutse framtida risker och möjligheter inom omfattning/kvalité."
Här svarar projektledaren på frågor som ställs angående projektets omfattning/kvalité. Syftet är att klargöra målen och kraven gällande omfattning/kvalité och få ett förtydligande av projektets styrande funktionskrav, utformning och tekniska uppbyggnad. Till checklistan finns det utrymme och en möjlighet för projektledaren att genomföra en kortare riskanalys med syftet att försöka förutse framtida risker och möjligheter gällande projektets
omfattning/kvalité.
Kundrelation
"Bedömning av relationen till kunden och för att skapa trovärdighet och förtroende för kunden"
Här svarar projektledaren på frågor med ja eller nej gällande relationen till projektets kund.
Syftet är att bedöma kundens relation till projektet i nuläget för att skapa en trovärdighet och förtroende för kunden. Checklistan bedömer projektledarens uppfattning av kommunikationen och om den behövs förbättras och om kunden har ett positivt intryck av projektet samt om kundens behov uppfylls. Checklistan behandlar även om kunden har några önskemål i nuläget och om det fastställda effektmålet kan påverka projektmålet.
Intressenter
"Klargöra intressenter. Skapa trovärdighet och förtroende hos intressenterna, samt att försöka förutse framtida risker och möjligheter hos intressenterna som kan påverka
projektet"
Här svarar projektledaren på frågor med ja eller nej och i text gällande projektets intressenter.
Syftet är att klargöra projektets intressenter för att skapa en trovärdighet och förtroende hos intressenterna. Syftet är även att försöka förutse framtida risker och möjligheter hos
intressenterna. Checklistan identifierar hur vilka intressenter som finns och hur viktiga de är för projektet. Den tar upp om det finns en plan för hanteringen av kommunikationen, om en kontaktperson finns och identifierar eventuella risk-intressenter. Till checklistan finns det utrymme och en möjlighet för att genomföra en kortare riskanalys med syftet att försöka förutse framtida risker och möjligheter gällande projektets intressenter.
25 3.2 Resultat idéväxling
Nedan visas resultat av idéväxling som genomfördes med NOCA Teknik AB och som kopplas till litteratur. Denna externa informationsgivare benämns som Projektledare 1.
Författarna vill belysa att resultatet av idéväxling via telefon och e-mail blev korta och direkta på grund av yttre omständigheter kring Covid-19.
Möten
“Det ni har med i era checklistor diskuteras ofta i möten inom projektgruppen” - (Idéväxling telefon Projektledare 1, 2020)
Att ett möte är lyckat innebär oftast att det är effektivt och att mötets resurser i form av tid och deltagare utnyttjas på bästa sätt. (Engström 2014) För att ett möte ska bli effektivt är en tydlig ram en grundläggande faktor. Enligt Hans Wirstam (2014) brukar en tydlig ram eller gräns ge effekt på människans välmående och produktivitet. Människan vill gärna inte tro
att regelbundenheter sker av en slump utan vill istället söka sig efter mönster, avsikter och en logisk och sammanhängande värld. (Kahneman 2013) På grund av detta kommer ett möte med en otydlig ram sannolikt leda till att flera mötesdeltagare konstruerar sina egna ramar och leta intygelse på att deras ramar stämmer. Om letandet på ett sammanhang till ramen uteblir kan de leda till frustration, missförstånd och sjunkande engagemang. (Wirstam 2014)
För att kunna ge ett möte en tydlig ram krävs det att deltagarna är pålästa om projektet och har koll på syfte, krav och mål. För projektledare är möten en vanlig förekommande aktivitet under en arbetsdag. Öppna diskussioner i ett möte mynnar vanligtvis ut i att de som talar tydligast och med pondus är den som har åsikter och ståndpunkter medan de övriga deltagarna håller med. (Kahneman 2013) För att utnyttja deltagarnas åsikter och kunskaper kan den som är ansvarig för mötet låta deltagarna skriva ner sina perspektiv på projektet och ta fram frågor om projektet redan innan mötet.
Uppföljning
“Jag satt och tänkte på gamla projekt när jag läste checklistorna och funderade på hur vi gick tillväga då” – (Idéväxling telefon Projektledare 1, 2020)
Att det är betydelsefullt att ta lärdom av de projekt som är utförda och att det samtidigt är viktigt att lära sig under projektets gång är något som påpekas av Agneta Östlund (2003). Av en god planering menar även Östlund (2003) att det bidrar till en effektiv uppföljning med styrning av ett projekt. Enligt Jansson och Ljung (2004) betyder att genomföra en uppföljning att uppmärksamma och värdera de risker och möjligheter som skapas. Uppföljningen ger förklaring på utfallet av ett projekts planering. (Östlund, 2003) I uppföljningen är det
nödvändigt att använda sig av samma struktur i det nya projektet som i det gamla på grund av vi människor vill gärna finna mönster och sammanhang i det vi gör. Det är även viktigt att ta i beaktning att varje projekt är unikt och händelser kan ha skett av en slump samt att ju mer erfarenhet en person har desto större förmåga att se mönster har denna. (Kahneman 2013)
