Lärarutbildningen
Skolutveckling och ledarskap
Examensarbete
10 poängDemokratiskt ledarskap i skolan
Intervjuundersökning över ledarskapets betydelse för
sko-lans undervisningsresultat
Democratic leadership at school
Field survey over the meaning of leadership for the result of
teaching
författare:
Sigvard Larsson
Magisterkurs i pedagogik, 61 – 80 poäng Handledare: Sten-Sture Olofsson
Malmö högskola Lärarutbildningen
Specialpedagogisk påbyggnadsutbildning Magisterkurs i pedagogik, 61 – 80 poäng Vårterminen 2005
Larsson, Sigvard. (2005). Demokratiskt ledarskap i skolan. Intervjuundersök-ning över ledarskapets betydelse för skolans undervisIntervjuundersök-ningsresultat. (Democratic
leadership at school. Field survey over the meaning of leadership for the result of teaching). Malmö högskola, Lärarutbildningen, examensarbete I pedagogik,
61 – 80 poäng.
Syftet med följande arbete är att undersöka och kartlägga vilka effekter ett de-mokratiskt ledarskap kan ha på utbildningsresultatet i en framtida skolverksam-het efter demokratiska principer enligt läroplanerna för våra skolformer.
Övriga frågeställningar som arbetet söker svar på är vilka ledarskapsteorier som styrker ett demokratiskt handlande och hur är det menat att människor ska på-verkas av dessa teoriers utövande. Vilka hälsofrämjande förutsättningar saknas i skolans ledarskap för att genom ledarskapet förbättra skolans utbildningsresultat genom ett demokratiskt ledarskap.
För att uppnå syftet har en litteraturstudie och ett antal djupintervjuer med rekto-rer om skolledning genomförts. Intervjuerna utfördes med förståelsekartor - ett medel för styrning av utgången i undersökningsresultatet. Redovisat resultat om ledarskap diskuterades angående förutsättningar för att via ledarskapet förbättra skolans utbildningsresultat.
Sammanfattningsvis visar resultaten på att demokratiskt ledarskap är effektivt och skapar förutsättningar för rektorer att uppnå målen enligt läroplanen. Dess-utom konstateras att medarbetarna i skolan med ett demokratiskt ledarskap in-spireras och visar ett stort engagemang i undervisningens utveckling vilket möj-liggör användbarheter för att elever kan uppnå utbildningsmålen.
Nyckelord: Demokrati, förståelse, ledarskap, kommunikation, påverkan, resultat Sigvard Larsson Handledare: Sten-Sture Olofsson
Skyttelinjen 173 Examinator: Margareth Drakenberg 226 49 Lund
FÖRORD
En viktig förutsättning för att genomföra denna undersökning är att finna stoff i litteratur. Jag vill tacka för den goda hjälp och det positiva bemötandet jag fått på biblioteken vid Malmö högskola och Lunds universitet.
Jag vill också tacka för det stora engagemang som visats för mitt arbete från kursledare, handledare och kursdeltagare.
Malmö I oktober 2005 Sigvard Larsson
INNEHÅLL
1 INLEDNING ... 7
1.1 Sjunkande utbildningsresultat i skolan... 8
2 PROBLEM OCH SYFTE ... 11
2.1 Syfte ... 11
3 LITTERATURGENOMGÅNG ... 13
3.1 Begrepp ... 13
3.2 Historik... 16
3.3 Demokratiskt ledarskap... 16
3.4 Ledning och styrning av skolorganisation... 20
4 TEORI ... 27
4.1 Hypotes... 32
5 METOD... 33
5.1 Allmänt om metod... 33
5.2 Metodval egna studien ... 35
5.3 Pilotstudie... 36
5.4 Urval av intervjupersoner... 36
5.5 Genomförande... 37
Informerar intervjupersonen... 38
Hur vi arbetar med ett nyckelord, en fras på varje lapp... 38
Intervjupersonen placerar ut postitlappar... 38
Fördjupning av varje del... 39
Hur delarna knyts till varandra... 39
Bilden sammanfattas... 39
5.6 Redovisning av resultat ... 40
5.7 Reliabilitet och validitet ... 40
5.8 Etiska spörsmål ... 41 6 RESULTAT... 43 6.1 Intervjuer ... 43 Intervju A... 43 Intervju B... 44 Intervju C... 46 Intervju D... 46 Intervju E... 47 Intervju F... 48 Intervju G... 49 7 ANALYS AV RESULTAT ... 51
8 SAMMANFATTNING OCH DISKUSSION... 53
8.1 Sammanfattning ... 53
8.2 Diskussion ... 53
Genom regelbundna val ger de styrande i kommunen möjlighet till medarbetarna att inneha inflytande över vem som ska vara deras ledare.... 54
Inflytande från medarbetarna ges över intervall för hur länge personer i ledande befattningar ska vara deras ledare... 55
Alla medarbetare ges möjlighet att väljas in i ledningsuppgifter... 55
Forum för möjlighet till debatt skapas av ledaren... 56
Ledaren tillgodoser rätten att söka alternativa informationskällor... 57
Ledaren verkar för en tydlig ansvarsfördelning... 58
Ledaren skapar öppnare och mer innovativa beslutsmiljöer... 60
Ledaren verkar för en visionär pedagogisk strategi... 62
8.3 Förutsättningen för att en rektor ska uppnå bättre utbildningsresultat... 64
9 FORTSATT FORSKNING... 65
1 INLEDNING
Under min tid som rektor har många goda upplevelser och erfarenheter gjort ar-betet både lustfyllt och roligt. Den bästa upplevelsen för mig har varit att se me-darbetare och elever, med sin inneboende kraft, vidareutvecklas i sin kompetens, som medmänniskor och i sina respektive roller.
Seminarier med innehåll av ledarskap och hälsofrämjande arbetsplatser har in-spirerat mig till denna studie. Bl.a. i seminarier anordnade av Nätverket för
häl-sofrämjande arbetsplatser i Skåne har påtalats att sjukskrivningarna ökar och att
utvecklingen är oroväckande. Ledarskapets betydelse och roll för att skapa häl-sosammare arbetsplatser har också uppmärksammats.
Med tanke på innebörden av begreppet empowerment och grunder för demokra-tiska värderingar i skola och samhälle vill jag i denna uppsats analysera skolans ledning och organisation med tanke på vad det kan vara som gör att sjukskriv-ningarna ökar i skolans verksamheter. Enligt studier om hälsosamt ledarskap, att leda s.k. friskt, är det konstaterat att ledarskap med hälsan i fokus ökar förutsätt-ningarna för en verksamhet att lyckas uppnå uppsatta mål och ett lyckat resultat (Menkel & Österblom, 2000). Enligt Menkel och Österblom har begreppet em-powerment en central roll i att leda friskt. Med emem-powerment och demokratibe-greppet som utgångspunkt ämnar jag beskriva lokaliserade hinder som begränsar möjligheter att leda ”friskt” i skolan.
Jag har valt att använda empowerment som ett instrument och/eller verktyg ef-tersom det står för människors förmåga att ta kontroll över sin egen livssituation. Genom att ha kompetens om självkännedom och kunskaper om att hantera sitt eget handlande kan människor själva ta kontroll över sitt eget liv i olika situatio-ner. Ett resultat av denna kunskap hos människor kan leda till ökad grad av väl-befinnande för individen (Appelbaum m.fl., 1999; Lynn m.fl., 2002; Menkel & Österblom, 2000).
Från 1980–talet och framåt har förslag till skolförändringar varit fler än någon-sin varav en del av dessa också har genomförts. Ett kortsiktigt ekonomiskt tän-kande har påverkat de pedagogiska intentionerna negativt. Undersökningar visar att lärares, elevers, och skolledares arbetsmiljö inte är tillfredställande (Nihlfors, 2000). Demokrati är ett begrepp som står för medbestämmande i beslut och be-rör människor såväl individuellt och som i grupp. Graden av tillämpning av de-mokratiska tillvägagångssätt i skolan kan vara av intresse att studera. Det kan också vara av intresse att studera huruvida dess tillämpning praktiseras i den
svenska skolan och inte minst i vilken grad demokratiskt ledarskap utövas (Lars-son, 2004; Lundström, 1999).
1.1 Sjunkande utbildningsresultat i skolan
Enligt Skolverkets resultatuppföljning i den svenska skolan sjunker uppfyllandet av kursmålen. Resultat i grundskolan visar på att andelen elever som uppnått målen i årskurs 9 har minskat från ett riksgenomsnitt på 80 % vårterminen 1998 till 75 % vårterminen 2002. Andelen 20-åringar som fått slutbetyg från gymna-sieskolan har från år 1997 minskat från 84 % till 70 % år 2002. Andelen av dem som har grundläggande behörighet till högskolestudier har minskat från 70 % till 60 % under samma period. Riksgenomsnittet för den procentuella andelen av antalet elever som lämnar grundskolan med fullständigt betyg blir mindre och i gymnasieskolan sjunker andelen av elever som lämnar gymnasiet med grund-läggande behörighet till högskolestudier (Skolverket, 2003).
Att den svenska skolan brottas med problem är ett känt faktum. Skolan befinner sig på en oroande hög nivå avseende sjukskrivningar (Szücs, 2001). Struktur-omvandlingar i näringslivet, som påverkar en framtida arbetsmarknad, influen-ser från andra kulturer och förskjutning av värdegrunder ställer nya krav på både medarbetare och elever i skolan. Det svenska skolsystemet har sedan början av 1990-talet förändrats från statligt centraliserad till kommunalt decentraliserad styrning. Trots anledningen till att förändra styrsystemet var att skolan lättare skulle kunna följa och anpassa sig till förändringar i dess omvärld, har den svenska skolan numera uppenbara lednings- och resultatproblem. Enligt Skol-verkets statistik från det nationella uppföljningssystemet blir utbildningsresulta-tet i den svenska skolan allt sämre (Skolverket, 2003).
Med utgångspunkt från ovanstående kan jag konstatera att under samma period som antalet sjukskrivningar av skolpersonal har tilltagit har utbildningsresultaten blivit sämre. Sett ur samhällsperspektivet är att alltfler outbildade lämnar skolan vilket i sin tur blir ett hinder dels för en framtida positiv utveckling dels konkur-rensmässigt med andra länder. Kostnader för sjukskrivningar beroende på ar-betsrelaterade skador bör inte belasta den offentliga verksamhetens ekonomi. Följaktligen är det viktigt att sjukskrivningarna minskas och i synnerhet sjuk-skrivningar baserade p.g.a. en ogynnsam arbetssituation (Shain 1999).
Organisationsutformning och ledningens beslut har uppmärksammats som bety-delsefulla faktorer, inte minst när det gäller den psykosociala arbetsmiljön. Kun-skap, känsla och handling behövs inom olika områden och inte minst i ledarska-pet i skolan. För att en chef skall kunna verka fullt ut är det viktigt att hon/han har tillräckliga kunskaper om ledarskap (Nihlfors, 2000). Studier om ledarskap och hälsa i näringslivet finns främst från forskare i USA vars forskningsresultat har utvecklats och praktiserats sedan 1950- och 1960-talen (Thorlakson &
Mur-ray, 1996). Ledarskapet har betydelse för hur en organisation skall lyckas med sitt uppdrag inom ekonomiska ramar. Personalen är en viktig resurs i organisa-tioner för att verksamheten skall nå upp till uppsatta mål. Men om personalen inte orkar med arbetet på grund av motsättningar och osäkerhet i arbetet uppfylls inte målen och ekonomin kan falla samman (Birse & Rootman, 1999; Menkel & Österblom, 2000; Most, 1997; Minter, 1990; Shain 1999; Södergren, 1996).
2 PROBLEM OCH SYFTE
Jag finner tre viktiga skäl till att undersöka hur ledarskapet kan ge möjligheter till förbättringar inom den svenska skolan. Skälen är för det första att utbild-ningsresultaten enligt måluppfyllelsen i skolan sjunker. För det andra att ohälsan och det lidande det medför för både personal och elever i skolan ökar. För det tredje, men inte det minst viktiga, att statens kostnader för sjukförsäkringssy-stemet ökar och belastar samhällsekonomin.
Dessa tre skäl, leder mina tankar till följande frågeställningar:
Hur kan ledaren för en skola påverka skolans resultat genom att arbeta för en positiv utvecklingen av hälsoläget i skolan?
Vilka hinder finns för att skolledaren ska leda ”friskt”?
(Att det finns något som hindrar henne/honom stöder jag mig på den ansenligt höga sjukskrivningsfrekvensen hos personal i lärarkåren).
2.1 Syfte
Syftet med arbetet är:
Undersöka och kartlägga vilka effekter ett demokratiskt ledarskap kan ha på ut-bildningsresultatet i en framtida skolverksamhet.
Övriga frågeställningar som arbetet bör söka svar på är:
Vilka ledarskapsteorier styrker ett demokratiskt handlande och hur är det menat att människor ska påverkas av dessa teoriers utövande.
Vilka hälsofrämjande förutsättningar saknas i skolans ledarskap för att genom ett demokratiskt ledarskap förbättra skolans utbildningsresultat.
För att uppnå syftet och svar på frågeställningar genomförs ett begränsat antal djupintervjuer med förvaltningschefer och skolledare. Redovisat resultat om le-darskap kommer jag i uppsatsen att diskutera med utgångspunkten att genom ledarskapet förbättra skolans utbildningsresultat.
3 LITTERATURGENOMGÅNG
Litteraturstudien i detta arbete har gett uppslag till teorier kring förutsättningar för demokratiskt ledarskap i skolan och framställan av en hypotes. Nedan följer en beskrivning av begrepp om ledare och ledarskap som förknippas med förete-elser som makt, organisation, styrning och kontroll.
3.1 Begrepp
I en sammanfattning om hur rektors roll framträder inom senare års forskning inom området utbildningsledning, framhåller Svedberg (2000) önskvärdheten av att rektor utövar ett pedagogiskt ledarskap. Uppfattningarna om vad ett sådant ledarskap innebär går dock isär när det gäller att ringa in vad det innebär. Jag tolkar olika uppfattningar om begreppet att det finns två grundläggande skillna-der. Den ena är att det handlar om ledarens förmåga att vara pedagogisk i sitt utövande av ledarskap och den andra om ledarens medvetenhet om uppgiften att leda den pedagogiska delen i verksamheten. Rektors uppgift i ett pedagogiskt ledarskap innebär att hon/han skapar förutsättningar för processer på den egna skolan för att transformera mål till pedagogik och didaktisk handling. En avgö-rande faktor är rektors förmåga att kunna vänta in personalens egna lösningar (Wallin, 2000).
Enligt Södergren (1996) innebär det lärande ledarskapet att ledaren har fokus på att skapa ett organisatoriskt lärande vilket är avgörande för en verksamhets framgång. Lärande och utvecklingsfrågor får en avgörande roll för ett företags beredskap inför förändringar och anpassning till omvärlden. Det lärande ledar-skapet har fördelar i en kultur som präglas av förnyelse och omställning och där de mänskliga aspekterna kan ses som en tillgång av avgörande betydelse (a.a.).
Förståelsebaserat ledarskap grundar sig på betydelsen av att ledaren lär sig leda
på ett sätt som medför att människor fås att ta till sig visioner och idéer och sti-mulera dem att utnyttja sin inneboende förmåga. Detta kan ske genom att leda-ren ser till att öka människors handlingsfrihet. Med detta tankesätt och fokus på kommunikativa uppgifter, uppnår ledaren förståelse för uppgiften hos medarbe-tarna om han/hon intar en konsultativ hållning. De centrala ledningsuppgifterna i ett förståelsebaserat ledarskap blir sammanfattningsvis att vägleda och stimulera människor i de pågående processerna i en organisation. En betydelse av detta ledarskap är att människors förståelse för uppgiftens innebörd skapas. Detta ger fördelar i form av smidigare problemlösning samt bättre framförhållning i före-taget inför framtida arbetsuppgifter. Framför allt arbetsuppgifter som tillkommer
eller ändras beroende på omställningar i samhällsutvecklingen utanför den egna organisationen (Nihlfors, 2000; Sandberg & Targama, 1998).
Kommunikativt ledarskap bygger på den relativt triviala iakttagelsen att
demo-kratiskt ledarskap handlar om samarbete. I en undersökning av variationer i le-darskapet vid införandet av en ny organisationsplan vid Regionsykehuset i Tromsö kan ledarnas framgång analyseras. Den analyseras enligt tesen om att ”ledarnas framgång beror på den samarbetskvalitet de lyckas uppnå sinsemellan och med sina underställda” (Eriksen, 1998 s. 153).
I motsats till ledare som uppträder (1) autokratiskt och inte har andra visioner eller idéer om sitt ledarskap än att få saker och ting gjorda så snabbt som möjligt eller som (2) väktare av det egna territoriet eller som försvarare av den egna gruppen finns en tredje typ av ledare. I en analys av innebörden av demokratiskt ledarskap kan ett arrangemang skapas som kan benämnas (3) kommunikativt ledarskap (Eriksen, 1998).
Kommunikativt ledarskap innebär att ledaren skapar en kollektiv vilja och be-slutsordning där inte röstsiffror kan avgöra, utan argumentens styrka och håll-barhet. ”Det handlar om att resonera sig fram till en konsensus om vad som bör göras” (Eriksen, 1998 s 154). Detta synsätt menar Eriksen (1998) överensstäm-mer med en konventionell definition av ledarskap och drar slutsatsen att ledaren med ett kommunikativt ledarskap kan följa upp initiativ och genomföra åtgärder på ett sätt som motsvarar uppnådd konsensus. Vilka strukturella orsaker och or-ganisatoriska betingelser som befrämjar detta ledarskap bör diskuteras och ana-lyseras i den berörda organisationen. Detta arrangemang är en förutsättning för denna typ av ledarskap (Eriksen, 1998).
Hälsosamt ledarskap har en direkt koppling till hälsofrämjande åtgärder på en
arbetsplats. Ledning och organisation utformas med utgångspunkten att en god hälsa och en känsla av välbefinnande i personalen måste uppnås. Detta uppnå-ende är enligt denna ledarskapsteori en avgörande faktor för att erhålla hög pro-duktivitet och effektivitet i en verksamhet. Ledningens hälsofrämjande arbete utgår från två perspektiv. Det ena är hur man går tillväga för att utarbeta hälso-främjande program på arbetsplatsen och det andra hur man går tillväga i det di-rekta ledarskapet. I det didi-rekta ledarskapet skapar den hälsosamme ledaren mo-tivation för arbetsuppgiften genom att hos arbetaren skapa delaktighet över ar-betsuppgiftens utformning. Samtidigt förmår han/hon medarbetaren att lära kän-na sin förmåga att ha kontroll över sin egen situation i företaget. Organisatio-nens kultur byggs upp så att en strävan av ett upplevt välbefinnande skall ge-nomsyra hela organisationen (Menkel & Österblom, 2000).
Demokratiskt ledarskap beskrivs av Steinberg (1983) som ett ledarskap som vid
dess tillämpning kan vara det mest effektiva. Steinberg menar att det inte finns motsättningar mellan demokrati och ledarskap. Den demokratiske ledaren be-skrivs av Steinberg som en kombination av fyra ledartyper. Dessa fyra ledarty-per är Generalen, Ingenjören, Förvaltaren, och Psykologen. Generalen som styr och bestämmer är noga med regler och ordning. Ingenjören som sätter ihop pus-selbitarna kan de rätta teknikerna. Förvaltaren som tar hand om vad andra har gjort och står till tjänst i nödfall. Psykologen den gode lyssnaren som tror att allt ordnar sig med tiden. Den demokratiske ledaren är som en general som har ett mål, en plan och en struktur. Som ingenjör kan den demokratiske ledaren ledar-skapstekniken och de praktiska arrangemangen. Den demokratiske ledaren är ibland som förvaltaren. Han eller hon vet när det är lämpligast att stå i bakgrun-den. Förvaltaren står till tjänst om så behövs, men vet att det ibland är bättre att avstå från att ingripa. Den demokratiske ledaren liknar den gode psykologen som förutom att kunna prata, analysera och väga fördelar och nackdelar med olika idéer, vet när han eller hon behövs som stöd, uppmuntrare och lyssnare. Steinberg menar att det som gör en effektiv ledare inte bara är förmågan att fatta klara beslut utan också att försäkra sig om att besluten fullföljs. Bästa garantin för detta är att se till att gruppen har medverkat i besluten och känner sig lojal mot dem. Därför behövs egenskaper av typen god lyssnarförmåga, flexibilitet och god planeringsförmåga.
Auktoritärt ledarskap beskrivs ofta i litteratur om ledarskap som motsatsen till
övriga ledarskapsteorier och ledarstilar. Enligt ordböcker betyder auktoritär maktfullkomlig, diktatorisk, befallande (Malmström & Györki, 1998). Vid ett auktoritärt ledarskap ger ledaren inte möjligheter till dem som berörs att ifråga-sättas dess utövande. Den auktoritära ledaren tar ensam de beslut som behöver fattas och står själv för dess konsekvenser och är också ensam ansvarig för re-sultatet av ledarskapet. Det auktoritära ledarskapet nämns som det ledarskap som är motsatsen till demokratiskt ledarskap (Larsson, 2004).
Empowerment är ett begrepp som ofta dyker upp i litteratur om hälsofrämjande
åtgärder på arbetsplatser. Empowerment innefattar begreppen makt, egen kon-troll, äga sitt liv, tillit, kompetens, kapacitet, självstyre, delaktighet, stolthet, på-stridighet och uthållighet (Menkel & Österblom, 2000). En breddning av be-greppet ”empowerment” är att det innefattar medarbetarens arbetsmiljö. Erfa-renhetsmässigt blomstrar ”empowerment” då det sätts i ett sammanhang där det finns stor möjlighet för egenkontroll, sociovetenskapligt stöd från viktiga orga-nisatoriska inrättningar, tillgång till information, delaktigt klimat och låg roll av tvetydlighet (Lynn m.fl., 2002). Menkel och Österblom (2002) beskriver empo-werment ur ett ledarperspektiv som en kraft i hälsofrämjande åtgärder: Att ge kraft åt någon att hantera sin egen situation kan vara en hälsofrämjande led-ningsåtgärd. Från den anställdes synvinkel: Att ta kraft för att ge till sig själv ger
goda förutsättningar för att erhålla och/eller behålla en bra hälsa (a.a.). Det finns två riktningar i kraftöverföringen vilket ger innebörden att både ge och ta kraft. Kraft kan erhållas för att åstadkomma ett önskat uppnående av t.ex. förändring och utveckling av en verksamhet (a.a).
Efter denna sammanfattande inledning av ledarskapsteorier kan det vara befogat att göra en tillbakablick på demokratiskt ledarskap. Orsaken till detta är att kun-na akun-nalysera och diskutera olika ledarskapsteorier i jämförelse med vad som kan omfattas av demokratiskt ledarskap.
3.2 Historik
Ordet demokrati är grekiskt och betyder ordagrant folkmakt eller folkstyre. Nå-gon enighet kring hur termen mer preciserat skall definieras finns dock inte. Demokratin kan beskrivas med utgångspunkt från dess uppkomst i Grekland kring 500 f. Kr. Den antika grekiska demokratin uppfyllde inte de kriterier som gäller för en modern svensk demokrati, utan bygger på att en släktbaserad aris-tokrati med skickliga demagoger som med sin verbala förmåga kunde påverka dem som lyssnade. Dessa skickliga folktalare hade en roll som motsvarar parti-rollen idag. Dåtida filosofer som Platon och Aristoteles varnade för demokratins brister. Brister i huruvida beslut fattades med kunskap som grund eller på man-dat av duperade obildades röster. De antika och under romartiden praktiserade demokratierna grundade sig på den gemensamma uppfattningen att överheten inte kunde avisa alla anspråk från socialt lägre grupper. Enligt en föreställning baserad på den romerska kontinentala traditionen måste folket få ett visst infly-tande över viktiga beslut. Till skillnad från den moderna demokratin bygger den antika och romerska samhällsordningen inte på jämlikhet. De demokratiska le-darna eller demokratins ledare under antiken och i det romerska samhällsskicket bestod av en elit eller exklusiv skara som styrde med vissheten om att folkets inflytande var något man inte kunde helt bortse ifrån. Med förevändningen att som ledare vara Guds ställföreträdare på jorden kunde folket styras efter dåti-dens uppfattning av demokrati. Först under 1900-talet har den demokratiska styrningen utvecklats i en större omfattning än tidigare under historien. Allmän rösträtt har införts som ett resultat av människors kunskap om demokratins in-nehåll. En utbredd läskunnighet och industrialiseringens framväxt spelade också en roll. Härtill tillkommer en genomgripande samhällsförändring, bildandet av folkrörelser, fackföreningar och politiska partier (Larsson, 2004).
3.3 Demokratiskt ledarskap
Som jag redan nämnt var kända filosofer under antiken kritiska mot demokratin och dess förmåga att styra efter tillräckligt väl grundade beslut. Från antiken fram till vår tid har demokratin av och till fått stå tillbaka och först på 1900-talet kunnat återkomma i en kontinuerlig utvecklingsfas i många länder. Enligt denna tillbakablick om demokrati ur ett historiskt perspektiv kan jag konstatera att
de-mokratiskt styrelseskick inte är en självklarhet. ”Demokrati är inget färdigt sy-stem utan ett styrelseskick som ständigt måste återerövras” (Petersson m.fl., 1996, s. 10). Den utveckling som nu sker i västvärlden och som är en fortsätt-ning av 1900-talets utveckling av demokratiskt styrelseskick, är exempel på att demokrati kan uppfattas och tillämpas olika. Demokrati är ingen självklarhet och aldrig slutgiltig. Förutsättningarna för demokrati ändras och just nu menar Larsson (2004) att den västerländska demokratin genomgår en kris. Det är dags att ta användning av utbildningens möjligheter för att höja tron på dels demokra-tin som samhällssystem och dels dess grundläggande värden. Petersson m.fl. (1996) menar att demokratins styrka är dess öppenhet och vilja till diskussion och understryker vikten av en livlig demokratidebatt som ett hälsotecken. Trots att det finns olika uppfattningar om demokratins innebörd visar den internatio-nella idédebatten att det råder samstämmighet om demokratins grundvärden. Följande sex förhållanden är enligt den idédebatt som förkommer internationellt, nödvändiga villkor för ett demokratiskt styrelsesätt:
(1) Den lagstadgade församlingen måste utses genom fria allmänna val. (2) Va-len ska genomföras någorlunda regelbundet, korrekt och utan inslag av tvång. (3) I princip får ingen vuxen utestängas från rätten att rösta och att kandidera till politiska uppdrag. (4) Alla måste fritt få yttra sig och framföra kritiska åsikter om makthavarna. (5) Medborgarna måste ha rätt att söka alternativa informa-tionskällor. (6) Organisationsfrihet, särskilt rätten att bilda politiska partier mås-te tryggas (Pemås-tersson m.fl., 1996).
Dessa minimikrav är idag internationellt allmänt accepterade som kriterier för demokrati. De bildar en demokratisk överideologi som förenar skilda politiska riktningar och det råder inget tvivel om att Sverige kvalificerar sig som en de-mokrati i denna minimala mening. Kritiken mot ett dede-mokratiskt styrelseskick är att dess förmåga till handlingskraft kan ifrågasättas i en tid då samhället domine-ras av tidsbrist, krav på effektivitet och snabba beslut (Petersson m.fl., 1996; Lundström, 1999).
Jag återkommer till dessa grundläggande förhållanden i en redovisning av forsk-ning av ledarskapsproblem som uppstår i en demokrati. I en fördjupad gransk-ning av de ledarskapsproblem som aktualiseras av det rådande tillståndet i svensk politik framkommer det att demokratier har ledarskapsproblem. Det rå-der oklarheter kring vad ett demokratiskt ledarskap är och vad det innebär att vara ledare för en demokrati (Petersson m.fl., 1996). Demokrati och ledarskap har ofta setts som varandras motsatser. Demokrati kan antingen uppfattas som ett ideal där makten alltid är lika fördelad en s.k. deltagardemokrati, eller som en elitdemokrati där ledarnas initiativförmåga och handlingskraft framhävs. Dessa båda ytterlighetsuppfattningar kan kritiseras. Elitdemokratin för att den
under-skattar medborgarnas betydelse och deltagardemokratin för att den underunder-skattar ledarnas betydelse. Likt demokratierna under antiken utgår elitdemokratins före-språkare från att folket saknar tillräckliga kunskaper om politiskt beslutsfattan-de. De menar att kravet på demokrati är uppfyllt om folket har möjlighet att väl-ja mellan konkurrerande eliter. Vårt eget representativa demokratiideal är ett mellanting mellan elitdemokrati och deltagardemokrati. Deltagardemokrati byg-ger på att alla medborgare själva deltar i de politiska besluten. Folkets makt lig-ger i medbestämmanderätt och direkt deltagande. I sin tillspetsade form vänder sig deltagardemokraterna mot varje form av representation och ställföreträdar-skap. Dessa ytterlighetsuppfattningar gör att ledarskapsproblem uppstår i frågor som handlar om representation, ställföreträdarskap, medbestämmanderätt och deltagande men även fördelning av makt och ansvar och hur ett effektivt ledar-skap ska utformas för att ge handlingskraft i styrningen (a.a.).
Enligt Petersson m.fl. (1996) är demokrati en teori om villkorlig maktkoncentra-tion. Förutsättningen för demokratiskt ledarskap är tydlig ansvarsfördelning och effektiva metoder för ansvarskrävande. En utvärdering av hur ett demokratiskt ledarskap fungerar måste därmed ta sin utgångspunkt i de allmänna kraven på ett demokratiskt styrelsesätt. Det demokratiska styrelsesättets krav på ett fram-gångsrikt ledarskap är avhängigt på kontakter med lokala grupper, lyhördhet för olika gruppers problem, ledarens egna personliga värderingar och självförtroen-de att våga handla (a.a.).
Enligt analys av demokratiskt ledarskap i Sverige finns tre vägar för bättre poli-tiskt ledarskap. De tre vägarna är för det första tydligare ansvarsfördelning, för det andra öppnare och mer innovativa beslutsmiljöer och för det tredje en mer visionär politisk pedagogik (Petersson m.fl., 1996).
Tydligare ansvarsfördelning motiveras av det faktum att demokratin erbjuder en organiserad metod för att lära av misstag, korrigera fel och utkräva ansvar. Granskning, offentlig debatt och ansvarsutkrävande måste fungera för att gynna demokratins grundläggande dynamik. Det är därför särskilt viktigt i en represen-tativ demokrati att den förtroendevalda politikerns ansvar är tydligt formulerat. Min tolkning av Petersson m.fl. (1996) är att granskning i form av offentlig de-batt är en villkorslös förutsättning för att demokratiskt ledarskap ska kunna leda till förbättringar i samhällsutvecklingen.
Öppnare och mer innovativa beslutsvägar är en förutsättning för att demokratins jämlikhetstanke inte ska urholkas. Tillträde till samhällets olika beslutsarenor är en förutsättning för demokratins jämlikhetstanke och innebär att inga grupper får utestängas från vägen till makten. Petersson m.fl. (1996) kritiserar sektorisering-en i dsektorisering-en svsektorisering-enska politiksektorisering-en. Han msektorisering-enar också att sektorsövergripande organ
och/eller en omstrukturering kan ge större öppenhet och skapa mer innovativa beslutsmiljöer.
Med en mer visionär politisk pedagogik menas att de politiska ledarna måste använda sin förmåga att förklara och levandegöra politikens villkor och arbets-sätt. På så sätt ges fler medborgare tillfälle att få känna sig mer bekanta med po-litikens villkor. De politiska ledarna kan med en sådan förmåga skapa medbor-gerlig gemensamhet kring de politiska angelägenheterna. Dessutom måste det finnas en ordnad form för debatt och konfliktlösning. Den politiska ledarens uppgift är att till andra medborgare förmedla sin lidelse och sitt engagemang (Petersson m.fl., 1996).
Genom nämnda tre vägar kan det svenska demokratiska ledarskapet förbättras och därmed få en avgörande betydelse för framgångar i samhällsutvecklingen (Petersson m.fl., 1996).
Larsson (2004) har analyserat demokratins problem och möjligheter i en pågå-ende samhällsförändring. Analysen visar på den inverkan som partier, medier, arbetsliv och skola har på demokratin. Beslutsprocesser i arbetslivet jämförs med värderingar som gäller för en demokratisk process. Värderingar som arbets-livets aktörer har återspeglar inställningen till hur problem kan lösas, vilken människosyn och vilken syn på andras uppfattningar som finns. Larsson kom-mer fram till att:
”En arbetsplats, privat eller offentlig, som präglas av vidsynthet och tolerans torde ha större möjlighet att stimulera sina anställda till initiativ och ansvar än en arbetsplats som präglas av auktoritära och blinda lydnadsrelationer” (Lars-son, 2004, s. 193).
Min tolkning av Larsson (2004) är att han vill ha sagt att ett demokratiskt synsätt på ledarskapet innebär att det gäller för ledaren att stimulera de egenskaper som är förutsättningen för en väl fungerande demokrati. De egenskaperna är ny-fikenhet, ansvar och konstruktiv granskning. Dessa, som jag bedömer saken, sammanfaller med Petersson m.fl. (1996) och deras tre vägar för ett förbättrat demokratiskt ledarskap: (1)tydligare ansvarsfördelning, (2)öppnare och mer in-novativa beslutsmiljöer och (3)visionär politisk pedagogik.
Denna beskrivning av en demokratisk syn på ledarskapet styrks av nedanstående kärna i demokratibegreppet för en stat. Följande grundläggande element (1) maktprincipen, (2) jämlikhetsprincipen och (3) suveränitetsprincipen är enligt statsvetare en kärna i demokratibegreppet. Innebörden av dessa begrepp betyder för det första att demokrati är en fördelning av makt i en rättsstat med en funge-rande statsapparat. För det andra att demokrati ger alla medborgare lika rätt och
möjlighet att utöva makt över en stat och det tredje är att demokrati ger konstitu-tionella möjligheter till oinskränkt medborgarmakt över en stat (Petersson m.fl., 1996; Lundström, 1999).
3.4 Ledning och styrning av skolorganisation
Enligt forskningsresultat har organisationens utformning stor betydelse för framgång eller motgång i ledarskapets utövande (Minter, 1990). Nedan följer en redovisning av svensk forskning om skolans organisation. Den presenteras för att läsaren ska få en bild av hur skolan har varit och är organiserad i Sverige. Skillnader finns mellan 1983 och 1991 års skollag och skolförordning. Antalet sidor är halverade vilket beror på färre regler till följd av att detaljstyrning upp-hör och kommunerna övertar ansvaret och att staten lämnar detaljstyrningen och går över till ram- och målstyrning. En decentraliserad inriktning av organisatio-nen av den svenska skolan är andemeningen. Staten står för utfärdande av grundläggande mål samt att utöva kontroll och tillsyn. Kommunerna genomför skolverksamheten enligt riksdagens och regeringens målsättningar och ramar (Berg, 1992). Berg ifrågasätter skolans kommunalisering och menar att det handlar mer om självförvaltning än självstyre. Vidare menar Berg att decentrali-sering bara innebär att beslutsmakten flyttas från staten till ett annat rättssubjekt, i det här fallet kommunerna, och att kommunerna ändå är styrda av staten.
Jag tolkar Berg (1992) som att det på den tiden fanns skäl till att diskutera och se över kommunernas beredskap för att ta över huvudmannaskapet för det svenska skolväsendet. I själva verket har det enligt Wallin (2000) funnits intentioner i statens offentliga utredningar ända sedan 1946 års skolkommission att genomfö-ra en genomfö-radikal decentgenomfö-ralisering med stort lokalt ansvar.
Wallin (2000) menar att vi befinner oss där idag och att det är allmänt vederta-get. Rektors roll eller uppgifter i den nuvarande styrstrukturen har huvudsakli-gen två inriktningar.
• För det första menar (Wallin 2000) att pedagogiskt ledarskap riktat mot den egna skolan innebär att rektor skall vara ledare för verksamheten. Han eller hon skall skapa förutsättningar för och initiera samt stimulera den process som förutsätts ske på den egna skolan. En process som innebär att transfor-mera mål till pedagogik och didaktisk handling. Detta kräver en tydlig vision, tålamod och förmåga att vänta in personalens egna lösningar.
• För det andra menar Wallin (2000) att rektor skall vara en fristående mellan-hand mellan den egna skolan och politiker och förvaltning. Rektor skall för-medla erfarenheter och argument från den egna skolan till dessa för att
på-verka både skolplan och förutsättningar för dess förverkligande men också vara en förbindelselänk för att föra beslut och signaler tillbaka till skolan. Dessa uppgifter förutsätter att rektor har kunskaper om politiskt styrda organisa-tioner och det kommunala sammanhang i vilket rektor verkar (Wallin, 2000). Wallin menar vidare att organisatoriskt har staten tagit steget fullt ut och att det är upp till rektor, om han/hon orkar och kan, att inför morgondagens ledarskap främja ett gemensamt meningsskapande. Rektor förväntas också utveckla kol-lektiv och individuell självförståelse hos skolans personal. Orden orkar och kan tolkar jag som att Wallin (2000) ifrågasätter om en och samma person kan axla uppgiften som rektor med det spann av kompetens som krävs för att fullfölja uppdraget.
Trots dessa positiva antaganden och slutsatser om styrning har organisationen i den svenska skolan fram till våra dagar alltid varit regelstyrd (Sträng, 2000). Berg (2000) beskriver, i en diskussion om förutsättningar för det pedagogiska samtalet, att politiskt styrda och flertalet offentliga organisationer är reglerade organisationer. Berg menar att intentionerna med kommunaliseringen av den svenska skolan inte har slagit igenom fullt ut. Den svenska skolan styrs av regler enligt definitionen för regelstyrning.
”Regelstyrning kännetecknas av att organisationers professionella aktörer får direkta anvisningar instruktioner och/eller order från överordnade hierarkiska nivåer i organisationen” (Berg, 2000, s. 57).
Eftersom regelstyrning innebär att medarbetarna ska utföra arbetsuppgiften en-ligt direktiv från överordnad rimmar detta sätt dåen-ligt med att främja gemensamt meningsskapande, utveckla kollektiv och individuell förståelse hos skolans per-sonal enligt Wallin (2000). Ännu mindre överensstämmer det med krav på skol-ledaren att ha förmåga att invänta personalens egna lösningar och på så sätt ska-pa delaktighet i hur uppgiftens genomförande kan ske.
Sandberg och Targama (1998) tar upp regelstyrning som motpol till ett konsulta-tivt ledarskap. De menar att i ett ledarskap som bygger på den byråkratiska och Taylorismiska traditionen, som innebär att ledaren planerar verksamheten in i minsta detalj, medför problem för ledaren i efterhand. Det blir ledarens tyngsta roll att i samråd med experter forma system och strukturer och sedan hantera de störningar som enligt Sandberg och Targama (1998) alltid uppstår. Regelstyr-ning medför att ledaren får en stor uppgift som innebär att hantera störRegelstyr-ningar. Sandberg och Targama (1998) beskriver regelstyrning som ett upphov till pro-blem och hinder för ledaren att bedriva ett konsultativt ledarskap baserat på me-darbetarnas förståelse för helheten i en verksamhets uppdrag. De formulerar sig enligt nedanstående citat:
”En effektiv verksamhet skulle vara planerad och genomtänkt i minsta detalj. Genom att människors prestationer styrdes av regler, instruktioner och fabriks-layout ansåg sig ledningen ha kontroll över skeendet, så länge oförutsedda störningar inte rubbade mönstret” (Sandberg & Targama 1998, s. 143).
Sandberg och Targama (1998) menar att det är fel att ledarens tid upptas av att fixa störningar och att det är den regelstyrda organisationens dilemma. Enligt Sandberg och Targama måste ledaren, i stället för att leda genom att ge detalje-rade instruktioner som inskränker människors handlingsfrihet, lära sig leda på ett annat sätt. Ett sätt som gör att människor får ta till sig visioner och idéer samt stimulera dem att utnyttja sin inneboende förmåga. De menar att det gäller att öka människors handlingsfrihet för att därigenom frigöra deras förmåga. Jag kan, med stöd av forskning om hälsosamt ledarskap, anta att en regelstyrd orga-nisation är sämre för hälsosamheten på en arbetsplats än en visionsstyrd organi-sation.
Sammanfattningsvis tolkar jag det Berg (2000) framför som att dagens skola är regelstyrd. Regelstyrning innebär att personalen i huvudsak utför de uppgifter som de är ålagda att utföra enligt beslut längre upp i organisationen. Styrningen sker snarare efter regler än efter en vision. Jag finner det intressant att reflektera över varför skolan är regelstyrd när det enligt Wallin (2000) var meningen att i samband med kommunaliseringen få skolan visionsstyrd. När kommunalisering-en av dkommunalisering-en svkommunalisering-enska skolan gkommunalisering-enomfördes under början av 1990-talet fick kommu-nerna uppdraget att vara huvudmän för skolan vilket också innebar att organise-ra skolans arbete. I denna stund tog kommunerna över statens roll och har där-med också övertagit sättet att organisera. Regelstyrning var det sätt som staten styrde efter och det blev det sätt att organisera som kommunerna med hjälp av tidigare erfarenheter kunde praktisera (Berg, 2000).
Forskning visar att skolans organisation går från regelstyrning till målstyrning. Enligt svensk och utländsk forskning om rektor ser Ekholm m.fl. (2000) att ut-vecklingen i skolan går från regelstyrning till målstyrning. Kursplaner och läro-plan utgör mål för skolan och signalerar om vilka mål som ska uppfyllas i den svenska skolan. Berg (2000) definierar målstyrning enligt följande:
”Målstyrning går ut på att målen för ett önskvärt resultat och/eller beteende anges i mer eller mindre operationaliserade termer, och den målstyrde väljer själv sina vägar att nå målet, alternativt agera i målets riktning” (Berg, 2000, s. 57).
Enligt Utbildningsdepartementet (2001) får kommunerna kritik för att man på förvaltningsnivå i alltför stor utsträckning har jobbat med att översätta
läropla-nen i mätbara mål. Målstyrning får på så sätt en funktion som motsvarar regel-styrning. Utbildningsdepartementet (2001) menar att det är i kärnverksamheten som målen enligt kursplaner och läroplan kan förverkligas av skolledaren till-sammans med lärare och elever. Uppfattningar om innebörden av begreppet målstyrning och dess utövande i praktiken tycks vara olika beroende på vilken instans som uttalar sig. Tre olika instanser tycks ha olika uppfattningar om inne-börden av målstyrning. Forskare inom svensk skolledningen tycks också ha oli-ka uppfattningar. Utbildningsdepartementet har en uppfattning och kommuner-nas förvaltningar en annan.
Berg (2000) indelar styrning av organisationer efter förutsättningar till flexibili-tet i förhållande till omvärlden. Regelstyrning och resultatstyrning är exempel på sådana styrformer som kännetecknas av att verka i och ha kontrollen över en stabil omvärld, t.ex. organisationer i monopolställning. Den statliga skolans mo-nopolställning i form av full kontroll över både verksamheten och villkoren i dess omvärld var ett exempel på en sådan organisation som styr över villkoren i och utanför rörelsen. I en föränderlig omvärld menar Berg (a.a.) att organisatio-ner med målstyrning och/eller ramstyrning har en bättre förmåga att anpassa sig till växlingar i omgivningen. I sådana styrformer ges ett större handlingsutrym-me för självständiga handlingar för de professionella aktörer som verkar i den. Vidare framhåller Berg (a.a.) att en organisations överlevnad, enligt principen för en målstyrd organisation, hänger på att uppnå uppsatt mål. Organisationen med denna styrform är beroende av förmåga till anpassning till i omgivningen ändrade förhållanden. De organisationer överlever som kan sätta marknadens behov i centrum för verksamhetens inriktning genom att förändra verksamheten efter hur kundernas behov växlar (Berg a.a.). Berg (a.a.) redogör för resultat av forskning med inriktning på skolan som institution och organisation samt skol-ledning och kommer fram till två slutsatser som ger förutsättningar för det peda-gogiska samtalet. Han menar det samtal som för utvecklingen mot en ökad pro-fessionalism och utveckling av organisationens specialistfunktioner.
• Den ena slutsatsen är att organisationer som är uppbyggda på mål- och ram-styrning är mer gynnsamma för utveckling av en multiprofessionell verk-samhetsinriktning än sådana som domineras av resultat- och regelstyrning (Berg, 2000).
• Den andra slutsatsen är att yrkesroller i den multiprofessionella organisatio-nen har i sin praktik ett aktivt förhållningssätt till den för samtliga av organi-sationens yrkesutövare gemensamma omvärlden, dess mål och ramar (Berg, 2000).
Scherp (1998) menar med stöd av tidigare forskning att skolans organisation har betydelse för det undervisningsmönster som dominerar på en skola. Hur den
in-verkar och vilken betydelse den har för förändringar i lärares arbetssätt är sällan undersökt enligt tidigare forskning om skolledning. Sträng (2000) menar att skolledarskapet ofta är oklart definierat och att kraven från uppdragsgivaren är svåröverskådliga. Det kan vara lotteribetonat för ledaren att uppfatta vad som är innebörden av att arbeta övergripande och framåtriktat. Skolans organisation kan enligt Scherp (1998) bidra till att befästa traditionella föreställningar om god pedagogik, som han menar att förmedlingspedagogik är ett uttryck för. I motsats till förmedlingspedagogik är elevaktiva arbetssätt exempel på pedagogik som ger nya influenser i skolan. I en organisation som befäster förmedlingspedago-gik blir det svårt för lärare som bygger upp sin undervisning på elevaktiva ar-betssätt.
Scherp (1998) använder sig av begreppet lokal organisation i sina studier om förändring från förmedlingspedagogik till mer elevaktiva arbetssätt. Med lokal skolorganisation menar han den organisation som lärare och skolledning använ-der för unanvän-dervisningens genomförande. Scherp (a.a.) konstaterar, kring frågan om det finns en generell optimal organisation, att forskningen om effektiva sko-lor betonar den lokala organisationens betydelse för ett gott inlärningsresultat. Scherp (1998) har dels undersökt rektorers ledarskap i skolans styrsystem och deras påverkan av undervisningsmönster i gymnasieskolan och dels dess inver-kan på förändringar från förmedlingspedagogik till elevaktiva arbetssätt. Ledar-skapet i skolor där rektor förlitar sig på den spontana utvecklingskraften i lärar-gruppen benämns som serviceinriktat ledarskap. Serviceinriktat ledarskap leder enligt en omfattande undersökning till en konserverande effekt på utbildnings-mönster vilket innebär att förmedlingspedagogiken kvarstår som det domineran-de undomineran-dervisningsmönstret. Utmanandomineran-de ledarskap innebär att rektors ledarskap kännetecknas av tydlighet, handlingskraft, kravställande och utmaning. Skolle-daren med ett utmanande ledarskap får förmåga att skapa balans mellan kongru-ens och lärarnas autonomi. En sådan ledare skapar möjligheter till förändrings-arbete som leder till en utveckling från förmedlingspedagogik till mer elevaktiva arbetssätt (Scherp, 1998; Svedberg, 2000).
Enligt en slutsats av en undersökning om rektors ledarskap är närhet, både fysisk och psykosocial en bra indikation på om rektor lyckas med sitt ledarskap (Viggósson, 1998). Denna undersökning kan tolkas som att rektors ledarstil har ett svagt samband med klimatet i lärargruppen. Begreppet närhet problematise-ras endast i ringa omfattning vilket ger studiens mer allmänt hållna resultat en betoning av common-sense. Att ledarstilen har liten inverkan på skolledarens förmåga att lyckas med sitt ledarskap skiljer sig i så fall från Hans-Åke Scherps slutsats om utmanande ledarskap (Svedberg, 2000).
Otydligheter kring innebörden av styrning respektive ledning kan medföra otyd-ligheter i skolorganisationer. Berg (1999) redovisar i en diskussion om skolkul-tur att det i praktiken är oklart vem som är huvudman för skolan. Med skolver-ket som kontrollerande myndighet menar Berg (a.a.) att det generellt sett är svårt att avgöra om det är läroplanen, staten, eller kommun och landsting som är sty-rande. På kommunal nivå formulerar Berg (a.a.) ett organisationsförslag som jag tolkar som en hierarkisk organisation styrd av regler nerskrivna i en kommunal skolplan, tolkade från innehållet i statliga läroplaner och skollagen. Som en del i denna, som jag uppfattar det, byråkratiska1 organisation förespråkar Berg (a.a.)
det som han benämner skolans ”aktörsberedskap” och professionalism som ska ge ett frirum och leda till att skolan får en förmåga att agera som en lärande or-ganisation inom sitt begränsade arbetsområde. Jag finner att det finns orsak att ifrågasätta om det är genomförbart att i ett s.k. frirum, under en byråkratiskt av regler styrd organisation, skapa denna förmåga.
Ekholm m.fl. (2000) menar att effekterna av både regelstyrning och målstyrning är beroende av den tradition som gäller på varje skola och betonar att skolornas inre liv tycks fortgå oavsett vilken styrningsmodell som tillämpas i skolsyste-met. Det kan vara både en fördel och en nackdel att följa eller inte följa regler. Genom organisatoriska och administrativa kopplingar kan skolledare skapa möj-ligheter för lärare att förverkliga en vision framställd på den egna skolan. Ek-holm m.fl. (2000) framhåller vikten av att skolledare, i utvecklingen av en lo-kalorganisation, ser till att visionen blir en del av lärarkulturen och menar att forskningsresultat om skolkultur pekar på att skolans förmåga att anpassa sig till omvärlden påverkas av medarbetarnas medvetenhet om visionens innebörd. Forskning visar på att skolan är en målstyrd organisation. Ninni och Bengt Wahlström (2000) delar inte uppfattningen om att den svenska skolan är organi-serad enligt principen för regelstyrning, utan påpekar i en sammanställning om forskning kring skolledarens roll idag och imorgon att dagens situation är att skolledaren jobbar i en målstyrd skola.
Berg (2000) beskriver organisationers styrstrukturer och styrformer. I extremfall lämnar regelstyrning inte något utrymme för aktörernas egna och självständiga handlingar. Han menar att regelstyrning och resultatstyrning ger öppningar för styrformer mot centralisering med inriktningen direktstyrning, medan
1Enligt mina egna erfarenheter som skolledare tycker jag mig känna igen den organisation Berg (1999) redogör för i den skolorganisation som jag själv har upplevt som byråkratisk. Berg (1999) beskriver ett förslag till ut-formning av en kommunal skolförvaltning inklusive förvaltningschef, stab med specialistfunktioner för skolut-veckling, kvalitetsredovisning, administration och ekonomi som jag upplevt bäddar för en byråkratisk skolorga-nisation.
merna målstyrning och ramstyrning ger öppningar mot decentralisering med in-riktningen indirekt styrning.
Enligt Wahlström (2000) står skolledaren i dagens situation i en målstyrd skola medan det är ett annat ledarskap inför morgondagen i en förändrad omvärld som kommer att vara avgörande för om skolan ska uppnå utbildningsmålen enligt läroplanen och kursmålen. Jag tolkar forskningsresultat om skolans organisation att det svenska skolväsendet är i en utvecklingsfas på väg från både regelstyr-ning och målstyrregelstyr-ning till en annan styrform som mera överensstämmer med de-mokratiskt arbetssätt.
4 TEORI
Med stöd av ovan redovisade forskningsresultat finner jag att de grundläggande minimikraven för demokrati i en stat kan överföras till förutsättningar för demo-krati i skolan. En överföring av de sex grundförutsättningarna för demodemo-krati i en stat till skolans förutsättningar, att på ett demokratiskt sätt styras eller ledas, kan beskrivas enligt nedanstående redovisning av i detta arbete användbara teorier. Enligt Petersson m.fl. (1996); Lundström (1999) bör minst sex kriterier anses vara uppfyllda för att en stat kan anses vara under demokratiskt ledning. Som jag redovisat på sid. 17 är dessa:
• Den lagstadgade församlingen måste utses genom fria val.
• Valen ska genomföras någorlunda regelbundet, korrekt och utan inslag av tvång.
• I princip får ingen vuxen utestängas från rätten att rösta och att kandidera till politiska uppdrag.
• Alla måste fritt få yttra sig och framföra kritiska åsikter om makthavarna. • Medborgarna måste ha rätt att söka alternativa informationskällor.
• Organisationsfrihet, särskilt rätten att bilda politiska partier måste tryggas. Dessa minimikrav utgör den teori angående demokrati som jag vill pröva i skolmiljö. För att kunna försvara demokratins berättigande i skolan, kan jag tycka att följande minimikrav kan ställas för skolans styrning och ledning (Lars-son, 2004; Lundström, 1999; Petersson m.fl., 1996).
• Det första, (1) den lagstadgade församlingen måste utses genom fria all-männa val och för det andra (2) Valen ska genomföras någorlunda regel-bundet, korrekt och utan inslag av tvång. Överförd till skolmiljö formule-ras, som jag tolkar demokrati, enligt följande: Personal och elever ska kunna välja vem de vill ha eller som ska vara deras ledare. Det gäller för verksamheten vid t.ex. den skola där de arbetar eller studerar. Konkret översatt så ska inflytande kunna utövas av personal och elever över vem som ska anställas och hur länge vederbörande personer ska ha uppdraget att vara skolans ledningsteam.
• För det tredje (3) I princip får ingen vuxen utestängas från rätten att rösta och att kandidera till politiska uppdrag. Överförd till skolmiljö innebär denna att all personal och alla elever ska ges möjlighet att kunna väljas in i den lokala styrelse eller ledningsgrupp som beskrivits enligt första och andra minikravet för demokrati i skolan. En tillämpning av begreppet
em-powerment i praktiken, som ett led i personalens möjlighet att ha kontroll över sin egen situation, kan diskuteras innefattas också i denna punkt.
• För det fjärde (4) Alla måste fritt få yttra sig och framföra kritiska åsikter om makthavarna. Det skulle i skolmiljö kunna innebära att forum skapas, för att ge möjlighet till en debatt och ge diskussion av personal och elever, kring hur skolan ska styras och ledas i kommunen. En tillämpning av be-greppet empowerment i praktiken, som ett led i personalens möjlighet att ha kontroll över sin egen situation, kan innefattas också i denna punkt.
• För det femte (5) Medborgarna måste ha rätt att söka alternativa informa-tionskällor. Detta innebär att personal och elever ges möjlighet till att spa-na och undersöka hur andra skolor och kommuner bedriver sin skolverk-samhet i Sverige och andra delar av världen. En tillämpning av begreppet empowerment i praktiken, som ett led i personalens möjlighet att ha kon-troll över sin egen situation, innefattas också i denna punkt.
• För det sjätte (6) Organisationsfrihet, särskilt rätten att bilda politiska par-tier måste tryggas och innebär att personalgrupper och elever kan, förut-om traditionella fackliga organisationer och traditionella elevrådskonstel-lationer, skapa alternativa påtryckningsorgan med lokalförankring i t.ex föräldragrupper, företag och arbetsplatser. En tillämpning av begreppet empowerment i praktiken, som ett led i personalens möjlighet att ha kon-troll över sin egen situation, innefattas också i denna punkt.
Enligt Petersson m.fl. (1996), angående vad som framkommit i litteraturgenom-gången om demokratiskt ledarskap i Sverige, finns tre vägar för bättre politiskt ledarskap, nämligen:
• tydligare ansvarsfördelning
• öppnare och mer innovativa beslutsmiljöer • en mer visionär politisk pedagogik
En tydligare ansvarsfördelning skulle kunna innebära i skolmiljö att ansvar läggs ut och fördelas. På ett sätt som medför ansvaret för att framgången för eleverna i studieresultatshänseende blir rättvist fördelat mellan ansvariga ledare. Mer inno-vativa beslutsmiljöer skulle kunna innebära att beslut tas med prövning i sak, utifrån nya infallsvinklar, framkomna i interaktionen mellan elever och personal. En mer visionär politisk pedagogik (översatt till pedagogisk strategi) kan inne-bära en mångfaldig kommunikation dit kunskap finns. Detta är en förutsättning
för att förståelse för visionen blir ledarnas utgångspunkt i arbetet med att leda skolan. Dessutom för att driva en utveckling mot att en lärande organisation bil-das lokalt (Larsson, 2004; Lundström, 1999; Petersson,m.fl., 1996).
Minimikriterier för demokratiskt ledarskap i skolan finner jag att kan uppfyllas enligt följande punkter(Larsson, 2004; Lundström, 1999; Petersson m.fl., 1996):
1. Genom regelbundna val ger de styrande i kommunen möjlighet till att medarbetarna innehar inflytande över vem som ska vara deras ledare. 2. Inflytande från medarbetarna ges över intervall för hur länge personer i
ledande befattningar ska vara deras ledare.
3. Alla medarbetare ges möjlighet att väljas in i ledningsuppgifter. 4. Forum för möjlighet till debatt skapas av ledaren.
5. Ledaren tillgodoser rätten att söka alternativa informationskällor.
6. Ledaren ger medarbetarna möjlighet att skapa alternativa
påtryckningsor-gan.
7. Ledaren verkar för en tydlig ansvarsfördelning.
8. Ledaren skapar öppnare och mer innovativa beslutsmiljöer. 9. Ledaren verkar för en visionär pedagogisk strategi
Begreppet ”empowerment” innefattar medarbetarens arbetsmiljö och blomstrar då det sätts i ett sammanhang där det finns stor, möjlighet för egenkontroll, so-ciovetenskapligt stöd från viktiga organisatoriska inrättningar, tillgång till in-formation och delaktigt klimat och låg roll av tvetydlighet. Menkel och Öster-blom (2000) beskriver empowerment ur ett ledarperspektiv som en kraft i hälso-främjande åtgärder. Att ge kraft åt någon att hantera sin egen situation kan vara en hälsofrämjande ledningsåtgärd. Det finns två riktningar i kraftöverföringen vilket ger innebörden att både ge och ta kraft för att åstadkomma ett önskat upp-nående av t.ex. förändring och utveckling av en verksamhet. Den matris jag re-dovisar (se bilaga 9) för intervjuade skolledare kan ge en bild av ledare som ger förutsättningar för en kraftöverföring. Empowerment är ett ord som för en me-darbetare innebär att följande punkter uppfylls (Menkel & Österblom, 2000):
• ha makt,
• ha egen kontroll, • kunna äga sitt liv, • känna tillit, • ha kompetens, • ha kapacitet, • ha självstyre, • ha delaktighet, • känna stolthet,
• kunna verka för sin påstridighet och uthållighet
Av de intervjuer jag utför tolkar jag svaren utifrån kriterier för demokratiskt le-darskap och tillämpning av begreppet empowerment som en ingående del i de-mokratiskt ledarskap. En sammanställning av resultatet av mina tolkningar pre-senteras i en matris (se bilaga 9) bestående av kriterier för demokratiskt ledar-skap på ena axeln och utförda intervjuer på den andra (Bisset, 1987; Larsson, 1993).
Samband mellan demokratisk styrning och arbetstillfredsställelse samt samband mellan demokratiskt ledarskap och faktiskt deltagande eller inflytande över ar-betet är områden som jag vill analysera och diskutera angående skolans produk-tivitet och effekproduk-tivitet.
Teorier om vad som skapar produktivitet och effektivitet kan beskrivas enligt en kausalmodell baserad på forskning om arbetslivet (Szücs, 2001). Denna kausal-modell innehåller tre centrala element som är förutsättningar för den första till den tredje där den ena är en förutsättning för den andra o.s.v. (se figur 1).
De tre elementen är arbetslivets; 1. organisation och ledning,
2. hälsotillstånd och arbetsmiljö, som tillsammans utgör två faktorer som används för att förklara uppnåendet av
3. produktivitet och effektivitet (Szücs, 2001).
Figur 1. Vanlig kausalmodell för forskning om arbetslivet (Szücs, 2001 s. 17)
Jag påstår att skolan har uppenbara problem med produktivitet och effektivitet med stöd av att skolans resultat för närvarande inte uppfylls enligt regeringens uppsatta mål i Sverige. Jag finner därför att det finns en motiverad anledning till att undersöka skolans organisation och ledning och dess inverkan på motiva-tion/miljö/hälsa och hur det i sin tur har betydelse för produktivitet och effektivi-tet.
ORGANISATION/ LEDARSKAP
MOTIVATION/
Jag vill med denna undersökning pröva huruvida tillämpning av teorier om de-mokratiskt ledarskap och teorier om empowerment som en ingående del i demo-kratiskt ledarskap i praktiken ger en förbättring av studieresultatet i skolan. Jag kommer med stöd av följande citat att begränsa mig till att beskriva de skapsteorier som kan vara vägledande för rektor att utöva ett demokratiskt ledar-skap i skolan. Litteraturen är överväldigande och svåröverblickbar.
”Begreppet ledarskap är ett av samhällsvetenskapens lika populära som om-stridda begrepp. Ingen torde kunna överblicka hyllkilometrarna av ledarskaps-litteratur. Begreppen ledare och ledarskap brukar ändå förknippas med förete-elser som makt, organisation, styrning och kontroll” (Petersson m.fl., 1996, s. 32).
Med stöd av ovanstående citat finns åtskilligt tänkt och skrivet om ledarskap. Jag kommer precis som Petersson m.fl. (1996) att inte direkt gå in på ledarens egenskaper.2
Jag kommer inte att göra någon analys av auktoritärt ledarskap i detta arbete utan kommer att söka och utgå ifrån teorier om ledarskap som kan härledas till demokratiskt ledarskap. Däremot kan jag i diskussionen komma in på begreppet auktoritet. Jag finner det vara betydelsefullt att framhålla vikten av att skilja på auktoritärt ledarskap och en ledare med erkänd auktoritet. Auktoritet i betydel-sen myndighet, anseende kan användas som en beskrivning av en ledares förmå-ga att leda. En person kan genom maktställning, lärdom, förmåförmå-ga att inge re-spekt, erkänd skicklighet etc. anses ha auktoritet lika med få respekt för sin per-sonliga ställning och förmåga. Erkänd auktoritert är något som inte kan förväx-las med auktoritärt ledarskap, även om det finns sådana s.k. goda exempel som representerar den ledarstilen (Malmström & Györki, 1998; Danielsson, 1986). Sammanfattningsvis finner jag, för att min hypotes ska uppfyllas, att de skolor som erhållit ett lyckat resultat har uppnått de sex grundläggande principerna för demokrati och de tre förbättringsområdena för förbättringar av demokratiskt le-darskap. I skolans kommunala verksamhet skulle dessa punkter genom ovanstå-ende grundläggande förutsättningar för demokratisk styrning kunna vara grund-bultar för ledningen av skolutvecklingsarbetet (Larsson, 2004; Lundström, 1999; Petersson, m.fl. 1996).
2 Ledarskapsteorier om exempelvis karismatiskt ledarskap, heroiskt ledarskap,
opinionsledar-skap, personligt ledaropinionsledar-skap, kollektivt ledaropinionsledar-skap, ledarskap i kriser, förhandlingar, diplomati, partier och parlament, politiska ledare, politiska ledares vansinne och galenskap beskrivs inte i denna forskningsöversikt (Petersson, Hermansson, Micheletti & Westholm 1996, s 32).
4.1 Hypotes
Med stöd av redovisade kunskaper i min litteraturgenomgång och framförda frå-geställningar samt syftet med detta arbete vill jag pröva följande formulering av en hypotes.
• Ett demokratiskt ledarskap är en förutsättning för att en rektor ska uppnå bättre utbildningsresultat i en framtida skolverksamhet.
Premisser för denna hypotes som jag ställer är:
I skolan, som enligt läroplanen ska vara en verksamhet som för demokratins grundläggande värden vidare, bör demokratiskt ledarskap leda till friskt ledar-skap.
Ett demokratiskt ledarskap kommer medarbetarna till godo eftersom det bör främja deras grad av att kunna påverka sin egen situation enligt begreppet em-powerment.
Demokratiskt ledarskap bör vara den väg som leder till friskt ledarskap. Om det tillämpas i skolan ger det i sin tur mindre hälsoproblem i skolpersonalen och är därmed en bidragande orsak till ett bättre utbildningsresultat än vad som nu re-dovisas enligt skolverkets statistik.
5 METOD
I denna undersökning vill jag få fram ledarens syn på vilken betydelse ledarska-pet har på skolans resultat närmare bestämt elevernas utbildningsresultat i för-hållande till kursmålen i läroplanen.
5.1 Allmänt om metod
Hermeneutisk fenomenologi benämner jag den kvalitativa metoden i detta arbe-te. Med stöd av teorier om vetenskapliga metoder och med min egen erfarenhet som utgångspunkt har jag resonerat mig fram till denna benämning. Grunden för detta påstående vilar sig på nedanstående redovisning av vetenskapliga metoder. Jag menar, om det område jag ska undersöka ska kunna försvaras angående reli-abilitet och validitet är både den hermeneutiska och den fenomenologiska ansat-sen användbar i detta arbete (Starrin & Svensson, 1994).
Enligt Wallén (1996) innebär tolkning ofta att det visas på innebörder eller sammanhang som ligger bakom det som direkt framträder eller observeras i en text, samtal eller handling. En hermeneutisk teoretisk förutsättning är att varje förståelse bygger på en bestämd förförståelse. Denna förförståelse kan bestå av kunskaper om teorier, olika slags erfarenheter, insikt och färdigheter utgörande den referensram som är nödvändig för att kunna utföra tolkningar (Starrin & Svensson, 1994).
Fenomenologin innebär empiriska studier av människors upplevelser och före-ställningar. I fenomenologin är upplevelsen det centrala i motsats till prövning av kunskaper mot yttervärlden. Ur metodsynpunkt innebär fenomenologin före-trädesvis att forskaren arbetar med språket, gör djupintervjuer m.m. (Wallén 1996). Enligt Starrin och Svensson (1994) är den fenomenologiska metoden och dess teoretiska förutsättningar användbar när något ska beskrivas så noggrant, korrekt, neutralt eller objektivt som möjligt.
För mig är hermeneutiken som metod tillämpbar eftersom de grundläggande teo-retiska förutsättningarna för detta arbete är att utgå från teorier och tolka empi-riskt material till ett sammanhang ur delar till en helhet. Jag menar ingående le-darskapsfrågor i ett sammanhang av demokratiska principer kring ledarskap samt förståelsen för dess innebörder av skolledares handlande. En förutsättning är då att forskaren är medveten om sina förutsättningar angående fördomar och förförståelse och dess inverkan på forskningsresultatet och inte blanda ihop des-sa med de fenomen som ska tolkas och beskrivas. Det är oundvikligt att varje tolkning föregås av vissa förutsättningar eller förutfattade meningar. Vid alla studier finns det en nivå i tolkningsprocessen där man inte kan till fullo skilja
mellan subjekt och objekt såsom den empirisk-positivistiska kunskapssynen starkt framhåller (Starrin & Svensson, 1994).
En kombination av hermeneutik och fenomenologi innebär att forskaren i sina tolkningar av undersökningsmaterialet är medveten om att fördomar och förförs-tåelse kan vara ett hinder för att göra en noggrann, opartisk, saklig och korrekt beskrivning av det fenomen som visar sig för forskaren. Val av instrument för utförande av en empirisk undersökning kan grunda sig på uppnående av en kombination av förutsättningslöshet och av förförståelse. På så sätt menar jag att en så kallad hermeneutisk fenomenologi kan vara tillämbar i detta arbetes ge-nomförande (Starrin & Svensson, 1994).
De metoder jag kan använda i en empirisk undersökning är att utforma en enkät eller intervju med ett antal frågor för att besvaras av ett visst antal ledare (Cohen & Manion, 1996). Ett annat alternativ kunde vara att utföra observationer genom att följa en ledare under en arbetsdag och eventuellt komplettera med en video-inspelning (Wallén, 1996). Metoder som innebär att efter ett frågeformulär utfö-ra en intervju- eller enkätundersökning finner jag ha sina begränsningar och inte uppfylla syftet med tanke på reliabilitet och validitet i denna undersökning. Ob-servationen som metod bedömer jag har en begränsning att endast visa vad som upplevs av mig som observatör och skulle dölja ledarens egna tankar om sin för-ståelse för ledarskapet. Jag finner dessa beskrivna metoder vara begränsande för syftet att få fram nya forskningsresultat och att frågorna som jag själv ställer be-gränsar intervjupersonen att delge innebörder av sitt ledarskap (Cohen & Mani-on, 1996). Jag har valt bort intervju efter fastställt frågeformulär därför att inter-vjupersonen i denna undersökning ska kunna beskriva sitt eget ledarskap utifrån sina egna upplevelser och erfarenheter för att vara en framgångsrik ledare. En enkätundersökning eller intervju efter fastställt frågeformulär skulle riskera att styras och påverkas av min egen förutfattade mening angående kunskaper och erfarenheter som ledare. Eftersom jag ur det som framkommer under intervjun ska kunna göra en kvalitativ analys över i vilken utsträckning ledaren är en de-mokratisk ledare eller ej, i förhållande till redovisad teori, skulle fasta frågor be-gränsa möjligheterna att få fram intervjupersonernas egna uppfattningar om vad som är ett framgångsrikt ledarskap och hur det i sin tur överensstämmer med demokratiskt ledarskap. Observationer med eventuell videoinspelning har jag valt bort därför att jag finner metoden vara alltför tidskrävande. Jag skulle för-modligen få utföra observationer under en lång tid. En för detta arbetes utföran-de orimligt lång tid för att få fram en bild av ledarens sätt att leda som är över-ensstämmande med verkligheten.
Med förståelsekarta som utgångspunkt för en intervjuundersökning finner jag vara intressant ur denna undersöknings syfte och prövning av uppsatt hypotes (Scherp, m.fl. 2004). Jag återkommer till denna metod nedan.
