Kompetensutveckling av personer i ledande befattningar
En studie om mentorskapets inverkan på ledarskapet
Författare: Carl Renér Peter Simonsson Handledare: Olle Duhlin Examinator: Mikael Lundgren
Termin: VT 14
Ämne: Företagsekonomi III
Nivå: Kandidatuppsats
Kandidatuppsats
Förord
Att skriva kandidatuppsats har för oss varit en annorlunda men rolig upplevelse. Vi vill här med framföra några väl valda ord till personer som har
hjälpt oss i vårt uppsatsskrivande. Till att börja med vill vi tack Hans-‐Peter Eriksson på Landstinget i Kalmar Län som bistod oss ekonomiskt vid våra
resor och som även fick oss att öppna ögonen för ämnet som uppsatsen sedermera skulle behandla. Vi vill också rikta ett stort tack till Bibi Hidén och
PeO Hossmark som med ett härligt engagemang driver det mentorskapsprogram vi har undersökt och som har hjälpt oss under processen. Vi vill även tacka alla informanter som har tagit sig tid och ställt upp
på våra intervjuer och gjort det med en positiv inställning.
Vidare vill framföra ett tack till vår handledare Olle Duhlin, som med ovärderlig handledning bistått oss med värdefulla tips och råd. Vi riktar också ett tack till vår examinator Mikael Lundgren som tar sig tid och som även han har givit oss
användbara tips och råd.
Härmed önskar vi dig som precis påbörjat läsningen av denna uppsats, en trevlig och lärorik läsning!
Kalmar den 26 maj, 2014
Carl Renér Peter Simonsson
Carl Renér Peter Simonsson
Sammanfattning
Titel: Kompetensutveckling av personer i ledande befattningar
Författare: Carl Renér och Peter Simonsson
Institution: Linnéuniversitetet, fakultetsnämnden för ekonomi, Ekonomihögskolan
Program: Human Resource Management
Kurs: Företagsekonomi III – Organisation, examensarbete, 15hp
Handledare: Olle Duhlin (Linnéuniversitetet, fakultetsnämnden för ekonomi, Ekonomihögskolan)
Examinator: Mikael Lundgren (Linnéuniversitetet,
fakultetsnämnden för ekonomi, Ekonomihögskolan)
Syfte: Syftet med denna uppsats är att skapa en djupare förståelse i hur mentorskap kan användas som verktyg för att utveckla ledarskapet hos personer i ledande befattningar.
Metodik: Vi har genom en fallstudie undersökt ett befintligt mentorskapsprogram inom Kalmar län.
Forskningsstrategin arbetet är grundat på är kvalitativ och forskningsprocessen abduktiv. Vi har utfört nio semi-‐strukturerade intervjuer med personer med varierande roller inom mentorskapsprogrammet och har genom resultatet av dessa jämfört det med de teorier som presenteras.
Slutsats: Studien visar att mentorskap är en fungerande metod för kompetensutveckling av personer i ledande befattningar. Arbetet med att kompetensutveckla chefer bedrivs ofta genom så kallade
mentorskapsprogram. Vid undersökning av ett fall har vi kommit fram till att mentorskap kan ses som ett verktyg för personlig utveckling. Vi har kommit fram till att det krävs engagerade deltagare och ett
välstrukturerat tillvägagångssätt i driften av ett sådant program för att lyckas.
Nyckelord: Ledarskapsutveckling, mentorskap, mentorskapsprogram, adept, offentligt näringsliv, privat näringsliv
Abstract
Title: Leadership development of individuals in management positions
Authors: Carl Renér and Peter Simonsson
Institution: Linneaus University, School of Business and Economics
Program: Human Resource Management
Course: Business administration – Organization including thesis, 15 credits
Supervisor: Olle Duhlin (Linneaus University, School of Business and Economics)
Examiner: Mikael Lundgren (Linneaus University, School of Business and Economics)
It is widely known that the role of managers may result in stress and a heavy workload. As a result of this negative effects organisations have to counteract and find new solutions and systems to facilitate and assist leaders in their work. A popular method for leadership development has come to show both in research and in practice, especially in recent years, this popular method is known as mentoring. This form of leadership development is often applied in so called mentoring programs. The question remains regarding however mentorship and mentoring programs can affect the participant’s leadership development in a positive way. The purpose of this study is to create a deeper understanding of how mentoring can be used as a tool for leadership development of individuals in managing positions. To answer this question, a qualitative method was used to gather the data and the empirical data was collected by nine semi-‐structured interviews with participants in the program. We have used an abductive approach to examine how the programs participants have perceived the program. The study shows that mentorship is a well functioning method for leadership development of individuals in management positions. In our case study the results have shown that mentoring programs can be used as a tool for personal development. We have come to the conclusion that it requires dedicated participants and a structured approach in the execution of such a program.
Keywords: Leadership development, mentoring, mentoring program, mentee, public sector, private sector
INNEHÅLLSFÖRTECKNING
1 INLEDNING ... 7
1.1 BAKGRUND ... 7
1.1.1 Handledare ... 10
1.1.2 Coach ... 11
1.1.3 Mentor ... 11
1.2 PROBLEMDISKUSSION ... 12
1.2.1 Ledarskap ... 13
1.2.2 Kompetensutveckling ... 14
1.2.3 Mentorskap ... 16
1.2.4 Mentorskapets informella/formella natur ... 18
1.2.5 Offentligt & privat deltagande ... 19
1.3 PROBLEMFORMULERING ... 19
1.4 SYFTE ... 20
1.5 DISPOSITION ... 20
2 METOD ... 21
2.1 FORSKNINGSSTRATEGI ... 21
2.1.1 Ansats ... 23
2.1.2 Teoretiskt urval ... 25
2.1.3 Undersökningsdesign ... 26
2.1.4 Generaliseringsanspråk ... 26
2.2 TILLVÄGAGÅNGSÄTT ... 27
2.2.1 Val av fallstudie ... 27
2.2.2 Primär-‐ & sekundärdata ... 28
2.2.3 Empiriskt urval ... 29
2.3 DATAINSAMLING ... 30
2.3.1 Intervju som forskningsmetod ... 30
2.3.2 Semi-‐strukturerade intervjuer ... 31
2.3.3 Observationer ... 34
2.4 DATABEARBETNING, TOLKNING OCH ANALYS ... 35
2.5 TROVÄRDIGHET ... 35
2.5.1 Tillförlitlighet ... 36
2.5.2 Pålitlighet ... 36
2.5.3 Överenstämmelse ... 37
2.5.4 Överförbarhet ... 37
2.6 FORSKNINGSETIK ... 38
3 TEORI ... 38
3.1 MENTORSKAPSPROGRAM ... 38
3.2 ADEPTSKAP ... 39
3.3 MENTORN SOM FÖREBILD ... 41
3.4 SKILLNADER MELLAN MENTORSKAPSPROGRAM OCH ANDRA TYPER AV LEDARSKAPSUTBILDNING ... 42
3.5 INTERNT-‐ OCH/ELLER EXTERNT MENTORSKAPSPROGRAM ... 43
3.6 FORMELLT-‐ OCH/ELLER INFORMELLT MENTORSKAP ... 43
3.7 SVÅRIGHETEN I ATT FÖRÄNDRA SITT SYNSÄTT ... 46
3.8 LEADERSHIP -‐ FOLLOWERSHIP ... 46
3.8.1 Mottagare av ledarinflytande ... 46
3.8.2 Situationsanpassat ledarskap ... 47
3.8.3 Efterföljare som medproducent ... 48
3.9 TRAITS & SKILLS ... 48
3.9.1 Traits ... 49
3.9.2 Skills ... 50
4 EMPIRI ... 51
4.1 UPPLÄGG AV EMPIRI ... 51
4.2 MATCHNING AV ADEPT OCH MENTOR ... 51
4.3 DELTAGARNAS FÖRVÄNTNINGAR ... 53
4.4 RELATIONEN MELLAN MENTOR OCH ADEPT ... 54
4.5 FOKUS PÅ ADEPTEN ... 55
4.6 LIKHETER OCH OLIKHETER ... 55
4.7 OFFENTLIGT OCH PRIVAT DELTAGANDE ... 56
4.8 MENTORSKAP SOM ETT FUNGERANDE VERKTYG? ... 57
5 ANALYS ... 58
5.1 MENTORSKAPETS INVERKAN DELTAGARNAS UPPLEVELSER ... 58
5.2 DEN INFORMELLA OCH FORMELLA UTFORMNINGEN ... 60
5.3 OFFENTLIGT & PRIVAT DELTAGANDE ... 62
5.4 MATCHNING ... 63
5.5 FOLLOWERSHIP – EFTERFÖLJARSKAP ... 64
5.6 TRAITS VS SKILLS ... 65
6 SLUTSATSER ... 66
6.1 MENTORSKAPSPROGRAM FÖR KOMPETENSUTVECKLING AV LEDARSKAPET ... 66
6.2 MENTORSKAPETS UTFORMNING ... 66
6.3 MENTORSKAPSPROGRAM BIDRAR TILL EN TRYGGHET I ROLLEN SOM CHEF ... 67
6.4 EKONOMISKA FÖRDELAR FÖR ORGANISATIONER ... 68
6.5 TIDEN ÄR ETT PROBLEM ... 68
6.6 FÖRSLAG PÅ FRAMTIDA FORSKNING ... 68
6.7 AVSLUTANDE REFLEKTIONER ... 69
7 KÄLLFÖRTECKNING ... 71
1 Inledning
Tänk dig att du arbetar som chef för en större avdelning på ett företag. Tänk på allt ansvar, stressen och påtryckningarna från människor som förlitar sig på att du utför ett bra arbete. Det är arbetsscheman som ska utformas, personalfrågor som ska behandlas, budgeteringsarbete, semesterplanering, vikarietillsättning, fackliga förhandlingar, inköpsfrågor och tillverkningskvoter som måste uppfyllas tillsammans med många andra arbetsuppgifter. Det spelar ingen roll om du arbetar i offentlig-‐ eller privat verksamhet, mycket utav ditt arbete styrs av krav och förväntningar från olika håll i organisationen. Du upplever många gånger dig själv som otillräcklig och utsatt som följd av alla krav.
Hur kan organisationer då gå tillväga för att motverka dessa negativa verkningar och hitta lösningar för att underlätta och hjälpa sina ledare med utveckling av sig själva och sin verksamhet? Ofta stavas det mest självklara alternativet ”ledarskapsutbildning”. Det vill säga en kurs som organisationens chefer skickas iväg på eller får delta i på plats i organisationen, ofta ledd av konsulter och så kallade ledarskapsexperter. På senare år har ett ökat intresse riktats från både praktiker och forskare mot alternativa former av ledarskapsutveckling och flera former har introducerats. I detta inledande kapitel kommer vi presentera några av de alternativ som kan ersätta eller komplettera den traditionella ledarskapsutbildningen för kompetensutveckling av personer i ledande befattningar. Först vill vi dock utveckla diskussionen om chefens utsatta position och vilka utmaningar chefsyrket står inför.
1.1 Bakgrund
Det är allmänt känt att rollen som chef kan innebära en stressig vardag och en hög arbetsbelastning. Flera studier pekar just på negativa aspekter som uppstår för personer i ledande befattningar. I bland annat en undersökning, gjord av akademikerförbundet SSR samt företaget Svensk chefsförening, uppger 55 % av respondenterna att de känner sig stressade och har svårt att koppla av till följd av den höga arbetsbelastningen, en siffra som vi finner bekymmersamt hög. I undersökningen framkommer även att 37 %
anser att chefsyrket inte motsvarar de förväntningar de haft från början (svenskschefsforening.se). Den främsta orsaken till detta är enligt respondenterna att yrket är stressigare och i högre grad mer påfrestande än vad som förväntats. Den grundläggande orsaken och den gemensamma nämnaren bland respondenterna är att det saknas stöd inom organisationen för att underlätta chefernas påfrestande vardag. Vi ställer oss undrande till vilken typ av stöd det är som efterfrågas av cheferna? Utifrån dessa undersökningar tolkar vi det som att chefens vardag är fylld av stress och påtryckningar. Enligt undersökningarna känner sig även många chefer tyngda av ansvaret som det innebär, men framförallt av de ökade kraven och den ökande arbetsbelastningen (svenskchefsforening.se). Hildingsson &
Krafft (2001) förklarar att svenska organisationer har förändrats radikalt det senaste årtiondet. Globalisering, nya tekniker och ökade krav har gjort förändring-‐ och utvecklingsarbete till praxis inom svenska företag. Detta har, enligt Hildingsson & Krafft (2001) fått konsekvensen att företag väljer att rationalisera och effektivisera, vilket i sin tur har lett till att personalens, och inte minst chefernas, kompetens sätts på prov. Samtidigt som flera arbetsuppgifter och yrken blir mer krävande ökar även kraven på personer i ledande befattningar. Hildingsson & Krafft (2001) menar att chefspositioner alltid medfört ett stort ansvar och kräver förmågan att kunna hantera press. Eftersom chefer i många fall, enligt undersökningar, inte kan hantera den ökade arbetsbelastningen och kraven som ställs, frågar vi oss om organisationer gör tillräckligt-‐ och rätt saker för att stödja cheferna i denna utveckling?
I kölvattnet av denna utveckling läggs stor kraft på att motverka dessa negativa verkningar och hitta nya lösningar och system för att underlätta och hjälpa ledare i sitt arbete. Organisationer använder sig många gånger av traditionella ledarskapsutbildningar för att utveckla sina chefers ledarskap.
En annan, parallell utveckling och en populär metod vi funnit, har både i forskning och i praktiken framförallt på senare år vuxit i omfattning och frekvens -‐ så kallat mentorskap. Mentorskap är ingen ny företeelse, det har djupa rötter långt bak i tiden och i dagens samhälle har organisationer tagit
till sig mentorskap i flera avseenden och syften, för bland annat ledarskapsutveckling. Denna form av ledarskapsutveckling bedrivs då många gånger i form av mentorskapsprogram. Ett sådant här mentorskapsprogram som vi påträffat har initierats i Oskarshamn. Det är bland annat Landstinget i Kalmar län som under 2014 initierat ett mentorskapsprogram som bedrivs mellan sjukhuset i Oskarshamn och Företagscentrum i Oskarshamn. Syftet med programmet är att stärka personer i ledande befattningar.
Programmet sträcker sig över en period av ett år och riktar sig dels till chefer inom det privata näringslivet i Oskarshamn och dels till chefer inom Landstinget i Kalmar län i form av chefer från sjukhuset i Oskarshamn.
Verksamheterna som berörs i uppsatsen kommer fortsättningsvis att betecknas som Landstinget, Företagscentrum respektive Sjukhuset. Det är Företagscentrum och Sjukhuset som ansvarar för programmets gemensamma träffar, vilket inkluderar bland annat lokal, fika och tema för träffen. Dessa gemensamma träffar sker fem gånger under programtiden och varje träff varar i ungefär två till tre timmar. Adept och mentor matchas samman av programmets samordnare och ingår sedan en mentorskapsrelation där de träffas minst en gång i månaden. Programmet är helt gratis där mentorer och adepter deltar på ideell basis och där chefer från olika näringsverksamheter deltar som antingen mentorer eller adepter.
Tillsammans kommer adepten och mentorn fram till gemensamma mål för mentorskapet. Ett sådant här projekt och vad det kan leda till framstår för oss som mycket intressant, särskilt med tanke på det ökade intresse denna form av verksamhet rönt de senare åren. Vi funderar över såväl mentorskapets effekter på individen och dess ledarskap samt vilka förutsättningar som krävs, inom en mentorskapsrelation, för att utveckla ledarskapet hos chefer. Nedan fortsätter vi diskussionen om några av de intressanta frågeställningar en undersökning av detta fenomen i allmänhet och detta projekt i synnerhet kan ge upphov till.
Men innan vi går vidare med denna diskussion vill vi poängtera och visa att mentorskap bara en del i en större rörelse vad gäller kompetensutveckling och ledarskap där stort fokus läggs på alternativa metaforer, bilder, begrepp och roller för att hitta framkomliga och effektiva vägar för att förbättra ledarskap och ledare. Ord som ”handledare”, ”coach” och ”mentor” tar stor plats i denna utveckling. Samtidigt som det är delar av samma rörelse, ofta med liknande syften och önskade effekter, är de inte synonyma och innebär och medför olika fokus och perspektiv till diskursen. Vi anser att det därför är viktigt att tydliggöra de, trots allt, betydande och viktiga skillnader som finns mellan dessa till synes liknande och överlappande begrepp. För att definiera mentorn och mentorskap vill vi påvisa att mentorn skiljer sig från andra typer av gestaltande roller som till exempel handledare och coach.
1.1.1 Handledare
Handledning är, precis som begreppen coach och mentor, ett uttryck som blivit alltmer populärt på senare år. Holmberg (2001) skriver att handledning blivit nödvändigt inom alla organisationer eftersom stressbilden har ökat och dagens chefsskap sätts på stora prov i form av ökat tempo och krav på effektivitet. Ordagrant så betyder handledning ”att leda vid handen” och enligt Holmberg (2001) beskrivs handledning som en metod för att ge stöd under en process som skall leda till utveckling på både kort-‐ och lång sikt. Handledningsarbetet bedrivs snarlikt som mentorskapet. Processen är tidsbegränsad och handledaren har regelbundna möten med den handledde för att se på utveckling och stödja personen. Till skillnad från mentorskapet där mentorn utgår ifrån sina tidigare erfarenheter för att stödja personen så är handledarens primära syfte istället att förmedla en viss teknik till den handledde. Holmberg (2001) skriver vidare att handledning i större utsträckning sker genom att utveckla hela grupper och inte genom handledning på individnivå.
1.1.2 Coach
Det engelska ordet coach översätts på svenska till tränare. Nilzon (2004) skriver i sin bok ”Att vara mentor – Om coaching på jobbet1” att en tränare är en individ som fokuserar på att utveckla andra individer. Nilzon (2004) skriver vidare att tränaren oftast hör hemma i sportsliga sammanhang men att tränarfunktionen har fått allt större betydelse inom arbetslivet. Hultman
& Sobel (2005) förklarar att coachens uppdrag ligger i att få personer att prestera på en högsta nivå och inte i att undervisa. Skillnaderna mellan mentorskap och coaching förklaras med att coaching är mer konkret. En coachs arbete är mer inriktat mot prestationer och mer målinriktat än ett mentorskap. Coaching handlar om resultat och utveckling av specifika egenskaper. Mentorskapets innebörd kan ses som bredare och handlar om att utveckla adeptens kapacitet under en längre tid, det vill säga mer långsiktig utveckling.
1.1.3 Mentor
Beteckningen mentor har sitt ursprung i den grekiska mytologin. I sagorna om Odyssén, skrivna av Homeros ungefär 700 år f. Kr, beskrivs en person vid namn Mentor som givit upphov till ordet mentorskap. När Odysseus, kung av Ithaka, begav sig ut i krig anförtrodde han Mentor med att ta hand om sin son. Mentors åtagande låg i att fostra, undervisa och leda sonen under tiden när Odysseus var på resande fot. Historien om Odyssén förklarar också att det var vishetens gudinna Athena som uppenbarade sig och talade genom Mentor och att det är från detta definitionen av ordet mentor har fått betydelsen rådgivare (Homeros & Lagerlöf, 1961).
Bloomberg (2014) skriver att en erfaren mentor kan hjälpa andra att undvika att begå misstag. När en person ställs inför en utmaning eller ett problem i arbetet, är mentorn den som kan komma med idéer och förslag på hur de kan gå tillväga för att lösa dessa problem och gå vidare i arbetet. Den
1Boken ”Att vara mentor – Om coaching på jobbet” är kommunlitteratur och räknas därför inte som en akademisk referens. Vi anser trots detta att boken är relevant för arbetet. Dels för att både uppsatsen och boken behandlar en offentlig verksamhet och dels för att bokens innehåll visat sig överensstämma med annan, mer legitim teori.
ideala mentorn är någon som är villig att via sina erfarenheter utveckla andra genom rådgivning och vägledning. Bloomberg (2014) skriver också att mentorn bör vara intresserad av att ingå i en relation och utan krav på personlig vinning, vägleda och utveckla adepten i förhållandet. Mentorns roll i en mentor-‐/adeptrelation tydliggörs och sammanfattas med att mentorn, det vill säga den personen som innehar erfarenheten, fungerar som ett funktionellt stöd för adepten. Ahlström (2002) skriver att mentorskapsförhållandet först och främst finns till för adepten, medan mentorn bör ses som en viktig bifigur i relationen. Mentorns uppgift är att vara en förebild och att utgå ifrån adeptens behov. Mentorn ska hjälpa adepten att nå sina uppsatta mål och få denne att inse, och uppnå, sin fulla potential. Ahlström (2002) beskriver att förhållandet mellan adept och mentor inte är jämlikt utan mer liknar relationen mellan chef och medarbetare, där medarbetaren skall stå i fokus. Det är adepten som är huvudperson och det är adeptens behov som i första hand ska tillfredsställas. Mentorn finns till för att utveckla adepten och adeptens uppgift ligger inte i att återgälda tjänsten.
1.2 Problemdiskussion
En diskussion för mentorskap för chefer i arbetslivet behöver med nödvändighet inledas med en redogörelse för förhållandet mellan ledarskap i en mer generell bemärkelse och vilken roll mentorskap kan spela i försök och initiativ att utveckla chefer och ledare i stort. I vårt fall tydliggörs diskussionen genom det mentorskapsprogram som initierats, och kort beskrivits ovan, i Oskarshamn. Särskilt intresse läggs vid det faktum att detta mentorskapsprogram vänder sig till, och hoppas på ”korsbefruktning”
av, chefer inom både offentlig förvaltning och privat näringsliv. Vidare lyfts här frågan om mentorskapets informella-‐/formella natur fram som en viktig del i förståelsen av dess effekter och påverkan på programmet och dess deltagare. Avsnittet fokuserar därför, i tur och ordning, på följande begrepp och frågor; Ledarskap, Kompetensutveckling, Mentorskap, Mentorskapets informella/formella natur och avslutningsvis offentligt och privat
deltagande. Baserat på diskussionen under dessa rubriker lyfts därefter denna studies huvudsakliga forskningsfrågor fram, vilka syftar till att
”skapa en djupare förståelse för hur mentorskap kan användas som verktyg för att utveckla ledarskapet hos personer i ledande befattningar”.
1.2.1 Ledarskap
Sveningsson & Alvesson (2010) beskriver att ledarskap handlar om förmågan att hantera förändring och utveckling. Det innefattar också förmågan att få människor att arbeta mot gemensamma mål och skapa de bästa förutsättningarna för sina medarbetare att uppnå dem. Ledarskap är ett begrepp som alltid varit vitalt när det talas om en organisation. En organisations framgångar och visioner kan, enligt Sveningsson & Alvesson (2010), hänföras till ledarskapet vilket har inneburit ett ökat intresse på senare år. Sveningsson & Alvesson (2010) beskriver vidare vikten av att en ledare ska kunna hantera förändrings-‐ och utvecklingsarbete och vilka krav på ledarskap det medför. Ledaren ska ha förmågan att lyfta sina medarbetare och skapa motivation och entusiasm. Avslutningsvis skriver Sveningsson & Alvesson (2010) att en god ledare bör vara engagerad, verklighetsförankrad och tydlig med sitt budskap.
Vi anser att ledarskap är ett begrepp som är svårt att definiera och att innebörden av ett bra ledarskap varierar och kan uppfattas olika beroende på en chefs personlighet och i vilken organisation chefen befinner sig. Vi har i denna uppsats valt att till stor del förbise innebörden av precis hur ett bra ledarskap ska vara utformat. Vi har istället valt att fokusera på benämningen ledarskap som en allmängiltig definition där ledarskap kan ses ur flera olika perspektiv. Syftet med uppsatsen är alltså inte att definiera bra ledarskap. Snarare framstår varje enskild respondents individuella uppfattning om ledarskap som betydelsefull. Vi kommer därför inte utvärdera vad den enskilde lägger i betydelsen ledarskap utan i första hand fokusera på hur denne upplever att mentorskapsprogrammet kan utveckla dennes ledarskap oavsett definition.
1.2.2 Kompetensutveckling
Ledarskap är ett vedertaget begrepp som de flesta känner till. Som tidigare nämnts är tempot på arbetsmarknaden i dagens samhälle högt. Enligt Ahlström (2002) är det därför viktigt att ledarskapet kontinuerligt utvecklas. Det är lätt att personer med ledande roller känner sig utsatta och otillräckliga till följd av ökade påtryckningar. Wikström (2007) beskriver att det i dagens samhälle ställs högre krav på chefer och deras ledarskap än tidigare. Detta är något som även Kellis & Ran (2013) nämner och enligt dem bidrar den föränderliga miljö som dagens arbetsliv medför, att chefers effektivitet påverkas. Det är många beslut som skall fattas under allt kortare tidsperioder vilket, enligt Kellis & Ran (2013), kan få en kontraproduktiv effekt. Wikström (2007) beskriver vidare att företag och organisationer på ett mer påtagligt sätt strävar efter att effektiviseras och utvecklas för att skapa konkurrenskraft. Detta ökar i sin tur ytterligare pressen på chefer och deras ledarskap. En viktig egenskap för personer i ledande befattningar är därför möjligheten att påverka sin arbetssituation och dessutom avskilja arbete från privatliv. Det finns en uppsjö av ledarskaps-‐ och utvecklingsutbildningar som kan utveckla en chefs ledarskap. Ett sätt att bistå cheferna med hjälp är just genom kompetensutveckling. Genom att utveckla sina chefer kan företag effektivisera arbetsprocessen och på så sätt tjäna både tid och pengar. Kompetensutveckling är en långsiktig plan som syftar till att öka kompetensen men även till att öka engagemanget. Enligt Statistiska Centralbyråns personalutbildningsstatistik deltog 1 972 000 människor i Sverige i någon form av personalutbildning under det första sex månaderna av 2010. Ungefär 9 % av dessa, det vill säga ungefär 180 000 personer, medverkade i personalutbildning inom området ledning och administration2. Med utgångspunkt i detta kan det fastställas att flera organisationer i Sverige investerar och arbetar med att kompetensutveckla sina chefer.
Corner (2014) förklarar att Human Resources-‐avdelningar i dagens samhälle står inför flera olika utmaningar. Dessa utmaningar kan bland
annat vara ekonomiska, där organisationer snålar med sina resurser och minskar satsningar på kompetensutbildning av sin personal. Corner (2014) skriver att organisationer behöver ledarskapsutbildning, men att de ställer sig frågan hur de ska utbilda sina ledare. Författaren konstaterar att det inte kommer som någon överraskning att organisationer använder sig av mentorskap som en metod för ledarskapsutveckling. Detta eftersom mentorskap är kostnadseffektivt men även eftersom det historiskt sett genererat goda resultat. Mentorskap är en metod som nästan helt påkostas och förlitar sig på interna resurser, inklusive mentorer från den egna verksamheten. Rubenowitz (2004) beskriver vidare kompetensutveckling som en väsentlig del i en organisations verksamhet och att det idag ställs höga krav på kompetensutvecklingen på arbetsplatser.
Kompetensutveckling är utbildning i kombination med motivation och förändringsbenägenhet med mål att applicera sådant som människor har lärt sig. Rubenowitz (2004) skriver att det finns en allmän uppfattning om att utbildning ses som en nödvändig investering inför framtiden. En del i detta är att utbilda personal, som många gånger är en förutsättning för att på ett bra sätt möta de krav som finns i affärslivet. Att ta vara på och utveckla personalens kompetens har därför även visat sig vara en vital del i en organisations utveckling.
Det finns en stor mängd litteratur och tidigare forskning inom ämnet kompetensutveckling. Något vi uppmärksammat är att stora delar av den litteratur som behandlar kompetensutveckling och ledarskap utelämnar benämningen mentorskap som ett verktyg för kompetensutveckling.
Framförallt har vi lagt märke till frånvaron av information angående mentorskap för kompetensutveckling av chefer. En fråga vi ställer oss är om mentorskapet utelämnas avsiktligt, exempelvis till följd av ineffektivitet eller om det kan vara så att ämnet är relativt oexploaterat och att det därför exkluderas i litteraturen. Vi misstänker samtidigt att dess relativa litenhet i litteraturen kan vara en konsekvens av mentorskapets traditionellt informella och individuella natur. Att mentorskap inte är något som administreras eller erbjuds av organisationen utan att drivna individer
själva kan förse sig med en mentor för sin egen utvecklings skull, bortom de formella processer och utvecklingsarbete som tillhandahålls av arbetsgivaren. Då vi blivit erbjudna att studera ett mentorskapsprogram, har vi valt att inrikta oss mot just mentorskap och valt att studera ämnet djupare.
1.2.3 Mentorskap
Hultman och Sobel (2005) beskriver mentorskap som ett fenomen som funnits under lång tid och är ett sätt för människor med olika bakgrund att utbyta erfarenheter med varandra. Ett mentorskap kan också ses som en relation och en social process för att utbyta erfarenheter och överföra kunskaper mellan personer. Förhållandet mellan en mentor och en adept fungerar som ett läromedel för båda parter, där båda sidor tillsammans utbyter tankar, erfarenheter och tillsammans kan dra nytta av relationen.
Nilzon (2004) beskriver mentorskap som en process som har en inverkan på individer och deras utveckling. Författaren skriver att mentorn finns till för att hjälpa människor växa och att målet med ett mentorskap är personlig mognad. Han förklarar även att alla företag och organisationer behöver mentorer. Detta till följd av många chefers påfrestande vardagar och att personer i ledande befattningar skulle må bra av mentorer som livlinor och som de kan vända sig till när de behöver råd. Mentorn bör vara skicklig på att inspirera andra människor och få dem att engagera sig positivt. Ragins &
Cotton (1999) skriver att mentorer ger sina adepter karriärrådgivning, de erbjuder känslomässigt stöd och kan även öppna dörrar som annars skulle varit stängda. Exempelvis så skriver författarna att en mentor genom sina kontaktnät kan bistå adepten med ytterligare affärsmässiga kontakter.
Detta förklarar Ragins & Cotton (1999) resulterar i att personer med mentorer tenderar att klättra i hierarkin och därmed få högre löner än andra personer som inte har en mentor. Vi ställer oss dock kritiska till mentorskapets många positiva effekter och ställer oss istället frågan om det kan vara resultatet av andra orsaker?
Då dagens mentorer, som många tillhör baby-‐boomgenerationen, börjar gå i pension blir det enligt, Herrbach, Mignonac & Richebé (2011), särskilt viktigt att överföra värderingar, erfarenheter och kunskap till efterkommande arbetskraft. Mentorskap kan därför vara ett sätt att engagera våra 40-‐talister i erfarenhetsåterkoppling. Mentorskap som metod för ledarskapsutveckling av personer i ledande befattningar medför både för-‐ och nackdelar. Ahlström (2002) skriver att fördelarna med att ha en mentor som är från den egna verksamheten är att mentorn kan återskapa en redan befintlig ledarstil. Denna fördel medför även en potentiell risk i att adeptens nytänkande och innovation kan hämmas. Om mentorn å andra sidan är extern måste mentorn inte ta hänsyn till de ledarstilar som eftertraktas i organisationen, mentorn kan då fokusera på att utveckla adepten som person. Flera negativa aspekter av mentorskap kan uppstå till följd av mentorns och adeptens personligheter. Murray &
Owen (1992) skriver att en adept kan ingå i mentorsrelationen med orealistiska förväntningar, vilket kan bidra till att adepten känner att hans/hennes behov inte tillgodoses. Risken finns då att mentorn får kritik.
Ahlström (2002) skriver också att risken finns att en adept visar sig vara för ambitiös. Om dessutom mentorn och adepten kommer från samma organisation finns risken att mentorn kan se adepten som en konkurrent, speciellt om adepten är ambitiös. Följden kan då bli att mentorn inte arbetar alls lika effektivt för att vara en god mentor gentemot sin adept.
Nilzon (2004) skriver också att även ledare behöver ledare och att mentorskap har haft en positiv inverkan på ledarskap i olika företag och organisationer. När problem uppstått eller när chefer inte är säkra på hur de ska gå till väga har mentorer fungerat som en typ av trygghet. Kungar, presidenter och andra regenter har i alla tider använt sig av rådgivare och konsulter för att få råd inför sina besluttaganden. Dessa rådgivare och konsulter kan sägas tidigare fungerat som dåtidens mentorer som genom sina erfarenheter har kommit med råd och förslag. I dagens samhälle har definitionen av ordet mentor inte genomgått någon större förändring.
Nilzon (2004) skriver vidare att mentorer ofta behövs till följd av brist på
mogna ledare. I organisationer, företag och andra verksamheter behövs ett bra ledarskap för att lyckas. Hultman & Sobel (2005) skriver att mentorskap behövs för att bland annat utveckla bättre ledare, etablera kontakter, överföra kompetens och utbyta erfarenheter i en relation mellan människor med varierande bakgrunder. Hur ska då en mentorskapsrelation se ut och vara utformad för att på ett effektivt sätt uppnå målen i relationen?
1.2.4 Mentorskapets informella/formella natur
Något som vi vidare anser vara intressant beträffande ett mentorskap är dess formella-‐ och/eller informella utformning. I grund och botten finns det två typer av mentorskap (Corner, 2014). Det informella, det spontana, mentorskapet som uppstår mellan två personer utan extern inverkan. Den ena personen vill stödja och agera mentor för den andra personen, som vill utvecklas. Det informella mentorskapet är en frivillig relation. Parterna har möjlighet att när som helst dra sig ur relationen om de känner att mentorskapet börjar bli oproduktivt eller betungande. Matchningen av mentor och adept sker ostrukturerat och lite på chans eller där mentor och adept själva väljer att ingå en relation. De utformade målen i det informella mentorskapet kan vara ospecifika, obefintliga eller föreslås av mentorn.
Relationen mellan mentor och adept bör inte identifieras som ett mentorskap, utan enbart en relation mellan två parter samtidigt som ett informellt mentorskap sällan utvärderas. Corner (2014) skriver vidare att det formella, det organiserade, mentorskapet drivs av olika typer av samordnare som ansvarar för programupplägg, struktur och utvärdering där adepter och mentorer väljs ut av arrangören. De utformade målen i ett formellt mentorskap ska vara specifika och formas för att förverkliga mål som adepten har. Den formella relationen sker inom en överenskommen ram för mötesfrekvens, tidsramar, kommunikationsmetoder och struktur.
Det formella mentorskapet är således som namnet föreslår mer formellt och mer strukturerat än det informella mentorskapet. Vi ställer oss frågan om hur ett mentorskaps formella-‐ och/eller informella utformning yttrar sig och dess konsekvenser för mentorskapsprogrammet.
1.2.5 Offentligt & privat deltagande
Programmet har ett offentligt och privat deltagande, det vill säga att programmets mentorer och adepter härstammar från både den offentliga-‐
och privata sektorn. Detta deltagande går att relatera till Ahlströms (2002) teorier beträffande ett mentorskaps interna-‐ och/eller externa utformning, som senare kommer beskrivas utförligare i teorikapitlet. Kortfattat kan man förklara extern-‐ och intern utformning med att deltagare enbart härstammar, internt, från den egna organisationen, eller externt, där deltagarna kommer från olika verksamheter. Så här inledningsvis kan vi tyda att mentorskapsprogrammet som vi undersöker utmärker sig genom just sin utformning, med en blandning av offentligt och privat deltagande. Vi bedömer denna utformning vara något som är mycket intressant att undersöka för att eventuellt påvisa hur denna utmärkande aspekt karakteriseras. Vad innebär det egentligen att programmets deltagare härstammar från både det privata näringslivet och en offentlig verksamhet och vilka konsekvenser får det för kompetensutvecklingen? I denna uppsats ligger fokus på just mentorskapet och mentorskapsprogrammets inverkan på adepten och hur det kan leda till ett förbättrat ledarskap för denne. Vi vill tydliggöra att det är adepten i mentorskapsförhållandet som är personen med den ledande befattningen vars ledarskap ska utvecklas.
1.3 Problemformulering
-‐ Hur påverkar mentorskapet adepten och hur upplever deltagarna att mentorskapsprogrammet har påverkat deras ledarskap?
-‐ Hur påverkar mentorskapsprogrammets utformning adeptens möjligheter att utveckla sitt ledarskap?
Svaren på problemformuleringarna syftar till att skapa en förståelse för mentorskapets inverkan på ett mer generellt plan.
1.4 Syfte
Syftet med denna kandidatuppsats blir således att skapa en djupare förståelse för hur mentorskap kan användas som verktyg för att utveckla ledarskapet hos personer i ledande befattningar.
1.5 Disposition
Kapitel 1 – Inledning
Uppsatsen börjar med att kort förklara benämningen ledarskap och dess innebörd i uppsatsen för att sedan röra sig åt att tydliggöra termen kompetensutveckling och varför kompetensutveckling av ledarskap är viktigt. Uppsatsen går sedan vidare med att börja beröra uppsatsens huvudsakliga ämne, nämligen mentorskap och mentorskapets betydelse för att sedan mynna ut i mentorskapets informella/formella natur och avslutas med att beskriva offentligt och privat deltagande.
Kapitel 2 – Metod
Nästa kapitel i uppsatsen är metodkapitlet. I detta kapitel presenteras bland annat val av forskningsstrategi tillsammans med ansats, urval, tillvägagångssätt, val av fallstudie och en kvalitetsdiskussion med termer så som trovärdighet, överförbarhet, pålitlighet och överensstämmelse.
Kapitel 3 – Teori
I detta kapitel redovisas bakomliggande teorier till uppsatsens ämnesområde som kretsar kring hur mentorskap och mentorskapsprogram kan öppna upp för kompetensutveckling av ledarskap. Ämnen som behandlas i detta kapitel är till exempel teori beträffande mentorskapsprogram, adeptskap, matchning, traits och skills.
Kapitel 4 – Empiri
I det empiriska kapitlet beskrivs respondenternas upplevelser kring mentorskap och mentorskapsprogrammet, upplevelserna tolkas sedan av oss för att senare i uppsatsen fungera som underlag i kommande kapitel.
Kapitel 5 – Analys
I detta kapitel redovisas den kvalitativa analysen av det empiriska materialet tillsammans med de tolkningar vi har gjort i föregående kapitel.
Det empiriska materialet binds sedan samman och jämförs med den teoretiska referensram vi har valt att använda oss utav. En diskussion kring sambanden mellan empiri och teori presenteras.
Kapitel 6 – Slutsats
Det avslutande kapitlet är slutsatser, i vilket vi diskuterar och reflekterar över de resultat som har framgått i studien. I detta kapitel besvaras även våra problemformuleringar tillsammans med förklaringar och slutsatser till hur vi uppfyllt vårt syfte. Kapitlet avslutas med förslag för vidare forskning, baserat på våra lärdomar av att ha genomfört studien.
2 Metod
2.1 Forskningsstrategi
”Den kvalitativa forskningen bygger på förutsättningen att vi genom språket kan ta del av varandras inre världar”. (Olsson & Sörensen 2011, s.23)
I denna studie har vi utgått ifrån en kvalitativ forskning, vilket Bryman &
Bell (2013) beskriver som ett tillvägagångssätt där författaren har sin grund i den humanvetenskapliga forskningstraditionens hermeneutik. Inom den kvalitativa forskningen undersöker forskaren inte storskaligt genom exempelvis enkätundersökningar. Istället ligger fokus på att göra ett mindre urval av personer som representerar den empiriska informationen, och genom dem få en grund att besvara de problemformuleringar som finns.
Uppsatsen grundar sig i att belysa ämnet ”kompetensutveckling av chefer”, för att sedan röra sig mot att belysa hur mentorskap som metod kan öppna upp för just kompetensutveckling av chefer. Valet av fallföretag, som kommer presenteras senare i metoden, föll på det mentorskapsprogram som initierats i Oskarshamn för att undersöka hur just detta program bidrar till kompetensutveckling av personer i ledande befattningar. I denna uppsats har vi genomfört intervjuer med ett antal personer som är
