Utländska projektledare i svensk projektmiljö

Gintaré Kazarian

Utländska projektledare i svensk projektmiljö

Foreign project managers in Swedish environment project

Projektledning D-uppsats

Termin: VT 2019 Handledare: Henrik Bergman

i

Sammanfattning

Interkulturella projekt har blivit en allt vanligare arbetsform i samband främst globalisering samt ökad migration. Det innebär i sin tur att projektledning sträcker sig allt oftare utanför ett landsgränser och rådande kulturella normer. Just

skiftande kulturell bakgrund kan leda till stora utmaningar i projektledningsyrket.

I tidigare studier har betydelsen av en nationell kultur i samband med ledarskap presenterats. Betydelsen av projektledarens nationella kultur har däremot inte fördjupats i några av de presenterade studierna. Dessutom berör studierna lite betydelsen av projektledarens nationella kultur. Syftet och frågeställning med uppsatsen har varit att beskriva utländska projektledares erfarenheter med projektledning i en ny kulturell kontext samt kartlägga utmaningar de stöter på i arbetet med projekt i ett annat land än födelselandet. För att uppnå syftet och besvara forskningsfrågan genomfördes åtta kvalitativa intervjuer med

projektledare med utländsk bakgrund. Intervjuerna hade en semistrukturerad form.

Datamaterialet har analyserats induktivt.

Resultatet visar att utländska projektledares upplevelser kan delas i två

huvudteman: Att jobba med och mot fördomar samt att göra avtryck samt bidra till verksamheten. Det första temat handlar om hur en projektledare tar sig an ett projekt i en annan kultur och vilka utmaningar hen möts av. Det andra temat visar vad som driver projektledare och hur de löser utmaningar som uppstår i samband med projektet och projektledarens roll. Studiens slutsatser är att utländska

projektledare har utvecklat olika metoder och verktyg att hantera fördomar som uppstår under projektets gång. Fördomar kan bero på okunnighet kring olika kulturer både hos projektledaren och bland övriga medarbetare, på rädsla och kulturella skillnader som t.ex. umgås eller inte efter arbete med medarbetare.

Faktorer som jämställdhet och allas lika värde bidrar till projektledarens

självförtroende vilket i sin tur gynnar projektledarens vilja att bidra till samhället med hens idéer. Att bli uppfattad som en likvärdig medarbetare trots en annan kulturell bakgrund är dock en långsam process.

ii

Fortsatt forskning bör främst undersöka projektmedlemmarnas syn på utländsk projektledares förmåga att leda ett projekt i deras kultur för att få mer

helhetsperspektiv på utländska projektledarens arbetsmiljö.

Nyckelord: global organisation, fördomar, kulturella skillnader, utländska projektledare.

iii

Abstract

Intercultural projects have become an increasingly common form of work due to globalization or increased migration. This in turn means that project management often extends beyond the country's borders and its prevailing cultural norms.

Merely changing cultural background can lead to major challenges in project management.

In previous studies, the importance of a national heritage in connection with leadership has been presented. However, the significance of the project leader's national heritage has not been studied in depth in any of the studies presented. On the other hand, the studies do not affect the importance of the project leader's national identity.

The purpose of the essay has been to describe the project manager's leadership in a new cultural context and to chart the challenges that they encounter in the work of projects in a country other than that of their birth. In order to achieve the purpose of this research topic, eight qualitative interviews were conducted with project managers that have a foreign background. The interviews had a semi- structured form. The data has been analysed inductively.

The results show that foreign project leader experiences can be divided into two main themes: 1) to work against prejudices, and 2) to express and contribute to the organisation. The first theme is about how a project manager embarks on a project in another culture and what challenges they face. The other theme shows what drives project managers and how they solve challenges that arise in connection with the project and the project leader's role.

The study's conclusions are that foreign project managers have found different methods and tools to handle prejudices that arise during the course of the project.

Prejudices may be due to ignorance on the part of the project manager or employees about the importance of specific cultural aspects, for example

participation in after-work activities in order to bond with fellow co-workers. On the positive side, factors such as gender equality contribute to the project leader's self-confidence, which in turn benefits the project leader's willingness and desire

iv

to contribute to society with their ideas. It is a slow process for a project leader with a different cultural background, to be perceived as valuable by those who were born in the country.

Continued research should examine project members’ views about project managers and their ability to lead a project. Future research is also needed that would provide a holistic perspective on the project manager's work environment.

Keywords: global organization, prejudices, cultural differences, foreign project managers.

v

Förord

Idén till att skriva uppsatsen om en projektledare med utländsk bakgrund föddes när jag började studera projektledningsprogrammet men arbetet kom igång i mitten av februari 2018.

Jag har valt att skriva om utländska projektledares upplevelser för att jag tycker det är ett intressant och nyttigt tema i samband med moderna organisationers utveckling. Enligt statistiska centralbyrån har Sverige varit ett invandringsland sedan 1930-talet. Under 2000-talet har invandringen ökat mycket. Det kommer att bli fler världsmedborgare men det finns brister i hur systemet ska kunna hantera kunskaper och värdera erfarenheter som kan användas vidare.

Jag vill ge perspektiv på saker och ting som berör i globaliseringsprocessen.

Ett stort tack riktas till alla respondenter för att de delade med sig av sina erfarenheter, upplevelser och berättelser. Jag vill även rikta ett stort tack till Henrik Bergman, Lennart Ljung och Tomas Jansson för förslag och synpunkter samt en vägledning genom hela skrivprocessen.

Karlstad, maj 2018 Gintaré Kazarian

vi

Innehållsförteckning

1 Inledning ... 1

1.1 Syfte och frågeställningar ... 3

2 Metod ... 4

2.1 Deltagare ... 4

2.2 Genomförande ... 4

2.3 Databearbetning ... 5

2.4 Reliabilitet och validitet ... 7

2.5 Etiska överväganden ... 7

3 Resultat ... 9

3.1 Att jobba med och mot fördomar ... 9

3.1.1 Fördomar angående utländsk kompetens ... 9

3.1.2 Att möta fördomar i sociala samspelet ... 10

3.2 Att göra avtryck och bidra till verksamheten ... 13

3.2.1 Högre självförtroende främjar viljan att bidra ... 13

3.2.2 Vikten av att kunna överföra kunskap mellan kulturer ... 16

4 Diskussion ... 19

4.1 Metoddiskussion ... 22

4.2 Slutsats ... 23

4.2.1 Framtida forskningar ... 24

5 Litteraturlista ... 26

6 Bilagor... 29

6.1 Bilaga 1 - Rekryteringsbrev ... 29

6.2 Bilaga 2 - Intervjuguide ... 30

1

1 Inledning

Den projektbaserade organisationen har blivit en allt vanligare arbetsform och därför finns det ett ökat behov av kvalificerade projektledare på arbetsmarknaden (Whittington et al. 1999). Dock har betydelsen av en projektbaserad organisation samt synen på vad en kompetent projektledare är förändrats sedan dess.

Den traditionella projektledarens egenskaper, som har analyserats av Hobday (2000), är att hantera enskilda projekt på rätt sätt. Med rätt sätt menar Hobday (2000) att projektprocessen är organiserad och väl planerad. Vidare är att

lagmedlemmarna är väl motiverade och samordnade, kraven från projektkunderna och projektleverantörerna är väl uppfyllda och de utför aktivt sina arbetsuppgifter, vilket medför att projektets värdeskapande mål uppnås för alla intressenter

(Hobday 2000).

Enligt Gemünden et al. (2018) är en modern och projektorienterad organisation en innovativ framtidsorienterad organisation. Den använder projekt som tillfälligt fokuserad organisation där projektledarens mandat är tydligt och högre chefer är inriktade på att skapa förutsättningar att stödja och främja projektet. Författarna Gemünden et al. (2018) konstaterar också att den moderna organisationen

prioriterar att ”de rätta” projekten får ”den rätta” kompetenta projektledaren. Vad som är ”den rätta” och kompetenta projektledaren varierar beroende på miljö, ansvarsområde och befogenheter, vilket har analyserats av många forskare i olika sammanhang bland annat (Eklund 2010; Meyer 2014; Tonnquist 2014; Wheelan 2017).

Eklund (2010) menar att projektledning kräver kunskap och erfarenhet samt att det behövs en kompetent projektledare för att effektivisera projektarbetet. Enligt Wheelan (2017) beror projektledares effektiva arbete på ens förmåga att ge struktur och skapa trygghet för projektmedlemmarna. För att projektledaren ska kunna driva projektet effektivt, menar Johansson (2011), behöver hen få ett tydligt mandat från projektbeställaren för att alla, som arbetar i projektet, ska känna att projektet är viktigt och undvika att projektledarens kompetens ifrågasätts av projektmedlemmarna. Projektledaren är en viktig länk mellan projektbeställaren och projektmedlemmarna samt är ansvarig för att skicka rätt information till de

2

inblandade parterna (Müller & Turner 2005). Därför är det viktigt enligt Johansson (2011) att det är tydligt vilka befogenheter projektledare har i

förhållande till andra chefer i organisationen då chefer alltid har ett tydligt mandat som skapar viss respekt och förtroende för ens kompetens och förmågor.

Dessutom tycker Mayer (2014) att en ledare ska vara flexibel och kunna anpassa sin ledarskapsstil till kulturen där den arbetar för att lyckas i ett internationellt företag.

Globalisering och migration har medfört att interkulturella projekt har blivit en mer frekvent använd arbetsform (Cloke et al. 2010). Enligt Landoni och Corti (2011) ger internationellt samarbete genom projekt bistånd till utvecklingsländer och tillväxtekonomier. Det medför också att organisationen kan anses vara mer konkurrenskraftig på marknaden. Internationella sammanhang kräver

interkulturell kompetens för att samarbete mellan olika kulturer ska fungera (Lustig & Koester 2013). Interkulturell kompetens innebär enligt Lustig &

Koester (2013) användandet av kunskap så som att kunna läsa av sociala koder, motivation och färdigheter för att kunna hantera kulturella skillnader. Enligt Hunsaker & Hunsaker (2008) är det av stor vikt att skapa förståelse för kulturella skillnader i en projektbaserad organisation för att undvika att missförstånd skapas.

Därefter uppstår ett behov att förstå hur kulturella skillnader kan påverka ledarskapet (Harris 2018).

Betydelsen av nationell kultur med avseende på ledarskap beskrivs av Chamorro- Premuzic & Sanger (2016); Hunsaker & Hunsaker (2008); Javidan et al. (2006);

Meyer (2014). Chamorro-Premuzic och Sanger (2016) hävdar att förutom de universella egenskaper som ledarskapet kräver, krävs även speciella egenskaper för att ledarskapet ska fungera i en annan kultur. Rowland (2016) betonar att en ledares förmåga att ha ett öppet sinne för olika kulturer och syn på kulturer utan fördomar är viktig i en global organisation. Författarna anser att ledarskap i olika kulturer kräver förmågan att kunna läsa sociala koder för att ledaren ska kunna anpassa rätt ledarskapsstil till rätt miljö (Chamorro-Premuzic & Sanger 2016).

Enligt Javidan et al (2006) har förmågan att leda i olika kulturer identifierats som en kritisk framgångsfaktor för multinationella företag. Författaren summerar att en ledare måste ha ett öppet sinne för andra kulturer och vara respektfull för att

3

lyckas få andra på sin sida (Javidan et al 2006). Meyer (2014) betonar att en individ lär sig om respekt för andra redan i barndomen. Enligt Tracy (2014) föds ingen naturlig, kompetent och respektfull ledare i världen. Olika situationer, beteendemönster, erfarenheter, traditioner, bakgrunder samt kulturen ledaren föds i påverkar en individ. Därför anser Meyer (2014) att en ledare från en kultur, där ledaren har mer makt över sina medarbetare, kan se som utmaning att arbeta i en kultur där ledaren anses som likvärdig av andra medarbetare. En maktledare har ett tydligt mandat och kan ha svårt att släppa kontrollen och styra gruppen då hen i sin kultur är van vid att ”the boss is always right” (Meyer 2014).

Det finns mycket forskning, som analyserar betydelsen av nationell kultur med avseende på ledarskapet generellt. Däremot nämns inte så mycket om betydelsen av projektledarens nationella kultur. Därför finns det ett behov av att analysera vad som händer när en projektledare, som har en erfarenhet och syn på ledarskap från sin egen kultur, ställs emot en helt annan syn på ledarskap i en annan kultur. I nästa steg kan det vara intressant att undersöka om det påverkar projektet.

1.1 Syfte och frågeställningar

Syftet med uppsatsen är att beskriva utländska projektledares erfarenheter med projektledning i en ny kulturell kontext.

Studiens frågeställning är:

1. Vilka utmaningar upplever projektledare i mötet med ett annat lands projekt?

För att besvara forskningsfrågan genomfördes det åtta kvalitativa intervjuer med projektledare med utländsk bakgrund.

4

2 Metod

Kvalitativa intervjuer genomfördes med åtta utländska projektledare.

Intervjupersonerna arbetade i olika svenska projekt mellan 2 och 22 år samt hade erfarenheter från projekt i andra länder mellan 2 och 10 år. Respondenterna var valda på ett strategiskt sätt så att de ska vara relevanta för studien (Strauss &

Corbin 1990). Respondenterna, som var både kvinnor och män, tillhörde både offentlig och privat sektor, var från olika branscher och hade skiftande kulturell bakgrund. Intervjupersonerna hade projektledarens mandat eller arbetade med motsvarande uppgifter samt hade likvärdiga befogenheter. Grundläggande i urval av respondenter var deras utländska bakgrund. Intervjuade projektledare hittades genom personliga kontaktnät och genom ”snöbollsmetoden”. Enligt Bryman (2011) kan ”snöbollsmetoden” leda till resultat som inte representativa för hela populationen. Syftet med min uppsats är att samla in subjektiva erfarenheter av de intervjuade projektledare.

2.2 Genomförande

Intervjupersonerna kontaktades först via epost eller telefonsamtal cirka två veckor innan bokad tid. Alla deltagarna fick ett rekryteringsbrev (Bilaga 1) via epost där information samt villkor för deltagandet i studien presenterades.

Uppsatsen byggdes på en kvalitativ ansats med semistrukturerade intervjuer för att kunna undersöka och analysera det empiriska materialet (Bryman 2011).

Semistrukturerade intervjuer ger intervjupersonerna möjlighet att själv lägga in det som de tyckte var av betydelse. Innan intervjuerna genomfördes skapades en intervjuguide (Bilaga 2). Intervjuguiden bestod av huvudfrågor och

uppföljningsfrågor som ställdes vid behov.

Intervjuerna genomfördes på svenska. Respondenterna hade möjlighet att utrycka sig på engelska om språksvårigheter uppstod för att undvika att intervjuns kvalité skulle försämras på grund av språksvårigheter. Sex intervjuer genomfördes på intervjupersonens arbetsplats eller en neutral plats (konferensrum, bibliotek) och två intervjuer genomfördes via videosamtal (Skype) och spelades in.

Intervjuserien avbröts efter den åttonde intervjun på grund av återkommande

5

information. Enligt Guest et al. (2006) avbryter intervjuaren genomförandet när en upptäcker att respondenterna har liknande svar. Respondenterna blev informerade om inspelning i rekryteringsbrev samt inledningsvis vid intervjun.

Dessutom fick alla respondenterna information om studiens syfte samt vilket stöd deltagarnas svar gav till undersökningen. Strax innan intervjuer påbörjades påmindes respondenterna om att intervjuer kommer att spelas in och raderas efter avslutat studie. Varje intervju inleddes med att respondenten fick frågan om det känns bra att starta intervjun. Intervjuer tog mellan 30 och 90 minuter och avslutades med en neutral fråga, samt om man kan kontakta respondenterna om det behövs mer information.

Det insamlade materialet kodades öppet för att kunna få så mycket information som möjligt kring intervjupersonernas erfarenheter och upplevelser och för att inte fästa sig för tidigt vid några få teman (Strauss & Corbin 1990).

2.3 Databearbetning

En kvalitativ tematisk analys genomfördes på induktivt sätt då det enligt Hayes (2000) är det ett användbart sätt att utforska innehållet på en kvalitativ data. Hayes (2000) beskriver tematisk analys utifrån 7 steg. Analysen har följt och utförts i enighet med de 7 stegen:

1. Förbereda data och transkribera intervjuerna. Första steget enligt Hayes (2000) är en förberedelse av data som består av att transkribera material. I den aktuella studien har intervjuerna spelats in med hjälp av programmet Voice Recorder. Sedan var de åtta genomförda intervjuarna transkriberade med hjälp av programmet Music Speed Changer. De transkriberade intervjuerna skrevs ut på papper.

2. Läsa igenom varje intervju och notera intressanta detaljer och aspekter.

Undersökningen är inte teorihärledd och därför har en induktiv och tematisk analys genomförts. Andra steget bestod av att all transkriberat material av varje intervju lästes noga igenom var för sig. Intressanta meningar, ord eller punkter har antecknats ner. Utifrån forskningsrelevans handlade det om t.ex. språk, utbildning, kompetens, intyg, ifrågasätter osv.

6

3. Sortera intressanta delar i proto-teman. Tredje steget bestod av att alla anteckningar lästes igenom. Liknande synpunkter som kan sträcka sig mellan olika transkriberingsfiler skrevs ner på post it lappar och sorterades och kategoriserades med andra passade teman (t ex vet inte rätt ord, förstår inte, språk, missuppfattar, engelska).

4. Undersöka proto-teman och ta fram en första definition. Fjärde steget handlar om att tillskriva alla sammansatta ord och meningar ett preliminärt namn. Tidigare proto – teman analyserade och ändrades (t ex vet inte rätt ord, förstår inte, språk – språksvårigheter)

5. Ta varje tema separat och undersöka varje transkribering noggrant för relevant material för det temat. Femte steget bestod av att allt transkriberat material lästes igenom en gång till och nya ord eller meningar som passar till proto-teman markerades. Enligt Hayes (2000) borde materialet läsas igenom flera gånger utifrån de olika teman man har urskilt i tidigare analysfas. Syftet med det steget är att försäkra sig att inga intressanta aspekter missas. Det är en viktig del av analys enligt Hayes (2000) då människan brukar fastna på vissa delar och det blir lätt att missa något relevant (t ex nya ord som kom upp – fördomar, engelska, feedback, återkoppling).

6. Med hjälp av allt material relaterat till varje tema konstruera varje temas slutgiltiga namn, definition och tillhörande data. Sjätte steget bestod av tre delar:

- Att namnge och förtydliga ett namn på temat (t ex proto-teman språksvårigheter har ändrats till Fördomar angående utländsk kompetens).

- Definition av teman som möjligtvis justerats efter analysen utvecklats (t ex Språksvårigheter ändrades till fördomar kring kompetens och till slut Fördomar angående utländsk kompetens som valdes som slutlig version).

- Hitta relevant data för temat. (t ex i intervjuerna hittades olika passande för temat citat: ”De ifrågasätter min erfarenhet; Jag

7

förstår inte; Jag behärskar engelska och andra språk men de ifrågasätter min kunskap ändå.”).

7. Välja relevant och illustrativa data för redogörandet av temat. Sjunde steget bygger på ett urval av relevanta och illustrativa data i form av citat som ska redogöra för de olika teman. Enligt Hayes (2000) borde man välja den tydligaste citat ut istället för att använda ett citat för varje påstående.

2.4 Reliabilitet och validitet

Åtgärder har tagits för att öka studiens reliabilitet och validitet. Eftersom det personliga kontaktnätet utnyttjades till att hitta respondenter har det uppstått en risk för att påverka respondenternas svar. Det har även funnits risk för

respondenterna utgår att vissa saker kunde varit självklara för intervjuaren. En pilotintervju användes för att minimera ovanstående riskerna. Enligt Roulston et al. (2003) växer intervjuarens kompetens genom att intervjua flera gånger.

Pilotintervjun skapade även en möjlighet för att förtydliga intervjufrågorna och testa nya strategier som öppnar för mer relevanta svar. Efter att pilotintervjun har genomförts kunde vissa förbättringar och ändringar genomföras för att öka studiens kvalité.

Alla respondenter har fått samma huvudfrågor, fast följdfrågorna varierade beroende på vad respondenterna valde att berätta.

2.5 Etiska överväganden

Respondenterna hade möjlighet att avbryta intervjun när de ville.

Intervjupersonerna har även försäkrats om datainsamlings konfidentiella principer. Eftersom uppsatsen bygger på projektledarnas egna upplevelser, erfarenheter och åsikter i projektgenomförande var det grundläggande att förhålla sig till forskningens etiska aspekter. Enligt Vetenskåpsrådet (2002) har etiska överväganden och riktlinjer stort värde för forskningens kvalité, genomförande och trovärdig användning av forskningsresultat.

Alla intervjuer genomfördes konfidentiellt och anonymiserades.

Anonymiseringsprocessen har omfattat bland annat att all information som skulle kunna avslöja personers identitet som namn, organisation personen jobbar på osv.

tagits bort. Åtgärder har tagits för att undvika avslöjandet av respondenternas

8

identitet samt för att undvika risker att respondenterna ska känna att den inkräktar på deras privatliv/arbetsliv då forskningsfrågan handlar om egna upplevelser.

Åtgärderna bidrog till att respondenterna aktivt kunde delta i undersökningen och känna sig trygga i att dela med sig sina riktiga upplevelser som blev grund till att analysera forskningsfrågan.

9

3 Resultat

Analysen genererade två teman som var gemensamma för respondenternas upplevelser av att driva ett projekt i ett annat land när man arbetar som

projektledare. Dessa var följande: att jobba med och mot fördomar samt att göra avtryck och bidra till verksamheten.

3.1 Att jobba med och mot fördomar

Temat att jobba med och mot fördomar handlar om hur en utländsk projektledare tar sig till ett projekt i en annan kultur: vad den bemöts av när det gäller

projektledarens kompetens och erfarenhet samt hur det sociala samspelet fungerar när ens kulturella bakgrund skiljer sig åt från medarbetare och samarbetare.

3.1.1 Fördomar angående utländsk kompetens

Respondenterna betonar att det kan vara svårt att etablera sig i en ny projektmiljö när man vill driva ett projekt på effektivt sätt i en annan kultur på grund av förekommande fördomar kring utländska personernas erfarenhet och kompetens.

Det finns dock brister i bedömningen hur systemet hanterar kunskap och värderar erfarenheter: ”Tråkigt att vi i vår mest arbetsamma ålder kämpar för att kunna förverkliga oss”.

Språksvårigheter enligt respondenterna skapar fördomar kring utländska

personernas kompetens. Respondenterna nämner att det kräver tid och tålamod att bevisa sin kunnighet och kompetens inom deras områden. Trots hög kompetens och några års erfarenhet som projektarbete i ett annat land än Sverige kan utmaningar uppstå. Respondenterna nämner att utländska intyg och betyg inte värderas lika som svenska.: ”Innan jag kom hit trodde jag att kunskap och engagemang är avgörande för att hitta passande jobb, kunde aldrig drömma om att det är papper”. Om projektledare inte har hunnit utveckla sitt kontaktnät eller komplettera sina studier enligt svenska normerna kan de mötas av fördomar samt att deras kompetens kan ifrågasättas.

Dock kan man skynda på integrationsprocessen enligt respondenterna. Att börja sin karriär utan att komplettera sina studier är möjligt enligt respondenterna om man har ett bra kontaktnät och är på rätt plats i rätt tid: ”Jag tror att jag kom på rätt tid och hamnade på rätt plats”. Det har inte behövts övertyga någon att man

10

kan saker då man har haft rekommendationer från någon som arbetar i Sverige sen tidigare. Respondenterna, som inte har ett bra kontaktnät, upplever att

språksvårigheter är grunden till fördomar kring deras kompetens: ”Det tar så lång tid innan de förstår att vi faktiskt är kunniga”.

Olika intyg och betyg från tidigare utbildningar och kurser som man tar med sig från sitt hemland har mindre värde än de svenska i Sverige när man vill etablera sig: ”De ifrågasätter min erfarenhet, yrke, vad jag hade för jobb. Jag har faktiskt läst fyra år mikrobiologi i hemlandet och sen har jag tagit examen i

företagsekonomi samt jobbat i flera år med Human Resources i hemlandet”.

Många års erfarenhet från olika projekt i Asien, samarbete med olika projekt i Australien, masterexamen från universitet från hemlandet kan också ifrågasättas på grund av skillnader som finns mellan olika utbildningar. Det krävs helt andra kunskaper och kompetens i Sverige än både i sitt hemland och andra länder.

Enligt respondenterna krävs det att komplettera sina studier eller välja en annan väg för att börja arbeta inom önskade område: ”Så jag insåg att om jag vill bli en universitetslärare kommer det att ta så mycket tid att jag måste gå tillbaka och börja om. Jag valde att läsa en kursutbildning i ekonomi”.

Vidare berättar respondenterna att en bra kompetens inom ett visst område som saknas i Sverige (från t.ex. ett megaprojekt i hemlandet) kräver inte någon

utbildningskomplettering. Det ger arbete direkt oavsett språkkunskaper: ”Jo, men ingen kunde göra det och de anställde mig direkt trots att jag talade bara

engelska”.

Överhuvudtaget lyfter respondenterna upp under intervjuer är att deras kunskap och kompetenser ifrågasätts på grund av fördomar. Fördomar kan förekomma i kontakter med andra organisationer och institutioner och tar tid att hantera. De behöver också komplettera sina studier enligt svenska regler för att anpassa sig till svensk arbetsmiljö. Däremot krävs det inte så många kompletteringar när det gäller kompetens och erfarenhet, som saknas i Sverige.

3.1.2 Att möta fördomar i sociala samspelet

Respondenterna upplever att sociala samspelet inte fungerar på samma sätt som i hemlandet och bemötande samt samarbete kan i en annan kultur variera beroende

11

på vilka förutsättningar personen möter under projektets gång. Enligt

respondenterna läggs det stor vikt på vilken personlighet som man själv har när man möter andra under projektets gång. Dessutom uppmärksammas det också kulturella skillnader och olika tolkningar av samma situationer. Öppet sinne för andra kulturer nämns som ett effektivt sätt att motarbeta fördomar.

Respondenterna upplever att man måste vara flexibel och anpassningsbar om man vill arbeta effektivt i ett projekt i en annan kultur där syn på ledarskapet kan skiljas från den man är van vid. Ömsesidigt förståelse behövs och att det tar tid är av stor vikt enligt respondenterna: ”Man ska tolerera andra kulturer och att man är lite mer, jag vet inte rätt ord på svenska förståelig, på engelska understanding, till andra mentalitet.”

Respondenterna upplever att kulturella skillnader och okunnighet om andra kulturer kan skapa fördomar i det sociala samspelet. Okunnighet och kanske rädsla för andra kulturer kan skapa hinder för att övertyga om att projektledare är en pålitlig person. Dessutom tar det tid och energi vilket enligt respondenterna är slöseri av resurser. Kulturkrock inträffar först och främst gällande hur mycket öppen man ska vara. Respondenterna tolkar öppenhet på ett sätt i sin kultur, men fick lära sig att svensk arbetskultur kräver ”soft” sanning när man inte svarar riktigt JA eller NEJ utan inbäddar svaret för att inte såra andra. Respondenterna nämner att det kan bero på att personer i Sverige är reserverade och kulturen handlar om att människan är individuell medan människan i andra länder ses som en del av grupp: ”Den här kulturen handlar om att människan är individuell. De är mer ärliga men samtidigt reserverade. Jämställdhet betyder att alla är lika”.

Respondenterna tillägger att svensk arbetsstruktur är stabil och tydlig i sina ramar och annorlunda idéer och möjligheter att utföra arbete kan ifrågasättas: ”Så funkar det inte i Sverige. Så gör vi inte”. Respondenterna upplevde att reserverade

personer beter sig på annat sätt och projektet skulle bli mer effektiv om de skulle våga testa något nytt: ”Jag skulle hämta mitt lands kultur att umgås efter arbete till Sverige”.

Samarbetes effektivitet beskrivs som beroende på vem som man möter i olika sammanhang under projektgenomförande: ”Myndigheterna ifrågasätter folk från andra länder, de frågar: vad har du för bakgrund, de ifrågasätter min

12

erfarenhet”. Respondenterna tolkar att myndigheter kan vara mer fördomsfulla än andra organisationer eller privata företag: ”Det är en speciell erfarenhet att jobba ihop med folk från andra länder, att bemöta deras egna fördomar. Media hjälper inte till att sprida information om personer från vissa länder som inte kan prata främmande språk eller skriva då man tror att ingen från detta land kan skriva eller behärska olika språk”.

Medan bemötandet av personer som man känner till, projektbeställaren samt medarbetare, beskrivs av respondenterna som bra och beroende mest på personkemi: ”Bemötande med mina kollegor – det är inga problem”. Samt tillägger: ”Det funkar väldigt bra, jag kan inte säga nånting, bra attityd från chefen och andra. Jo, ibland vi tycker annorlunda, men det spelar ingen roll och vi kommer överens. Det beror på personkemin och det behövs kunna uppskatta varandras positiva sidor och blunda för de negativa”.

Respondenterna förklarar sin taktik i sociala samspelet för att det ska fungera effektivt och undvika missuppfattningar samt förebygga fördomar kring ens arbete: ”Jag försöker vara liksom så lätt som möjligt och lyhörd”. Informellt möte – fika - nämns som ett betydelsefullt kulturellt fenomen i en svensk projektmiljö eftersom det är bästa tillfällen att lära sig oskrivna regler och förstärka sin roll som projektledare i en annan kultur. Respondenterna betonar vikten av att kunna förstå människor och berättar att det är ett verktyg att få anställning inom de områdena man vill: ”Oavsett de tekniska kunskaperna som jag har, fokuserar jag mest på att människor är i centrum och detta hjälper mig att leda dem fram effektivt. Jag analyserar alltid vem jag ska jobba med, koncentrerar på deras förmågor och personligheter. Jag vet vem jag kan skämta med och vem är reserverad”.

Överhuvudtaget fungerar sociala samspelet i annan kultur effektivt om projektledaren själv har öppet sinne, är flexibel och anpassningsbar i olika sammanhang, använder av sig olika ledarskapsstilar beroende på vem man ska arbeta med, fokuserar på människor som individer. De främsta fördomar som projektledare möts av beror oftast på kulturella skillnader och okunnighet om olika kulturer. Som de bästa tillfällen att förstå och lära sig oskrivna regler samt

13

vad som ”sitter i väggarna” rekommenderas det av respondenterna att umgås på informella möten som ”fikapaus”.

Temat att jobba med och mot fördomar resulterade i att projektledare med utländsk bakgrund nämnde några fördomar som oftast framkommer: en fördom kring ens kompetens och utbildning samt en fördom kring andra kulturer.

Kunskaper och kompetens ifrågasätts oftast på grund av språksvårigheter hos utländska projektledare och att det kräver tid och energi att motarbeta de fördomarna. Att bemötande kan variera beroende på vem man träffar:

myndigheterna eller privata företag, medarbetare. För att motarbeta fördomar kring olika kulturer, måste en projektledare vara flexibel och anpassningsbar under projektets gång samt använda sig av informella möten för att lära sig organisationens oskrivna regler.

3.2 Att göra avtryck och bidra till verksamheten

Temat att göra avtryck och bidra till verksamheten handlar om vad är

projektledares främsta mål i projektet och vad de gör för att nå detta målet, samt av vilka utmaningar man möts i andra länders kultur när det gäller att göra avtryck och bidra till verksamheten.

3.2.1 Högre självförtroende främjar viljan att bidra

Respondenterna utrycker vikten av att det är mest motiverande att arbeta i ett projekt när man kan göra skillnad, bidra med sina idéer och påverka med sina tankar och även uppfylla sina drömmar. Att bli ambassadör som representerar sitt hemland prioriteras också högt som ett mål. Projektets mål som identitetsfråga nämns av respondenterna som motiverande och de betonar att de tappar motivationen när ingen tror på deras förmågor.

Respondenter prioriterar sitt arbete högt och beskriver känslan att nå ett projektmål: ”Det var en bra fråga. Det känns i hela kroppen. Det är som man vinner på lotto. Man kan inte beskriva”. Att bidra med sina kunskaper och idéer verkar vara något som knyter samman alla projektledare som deltagit i studien, oavsett vilket land de kommit ifrån: ”Jag vill bidra, jag vill inte bli 100% svensk, för att det inte är fel men för att jag inte tror att man behöver bli svensk, amerikan

14

eller tysk eller nåt annat. Man behöver vara sig själv. Jag bidrar med mitt ansikte, mina tankar, mitt huvud till samhälle.”

Enligt respondenterna är det viktigt i Sverige att alla bidrar likvärdigt i projektet medan i hemlandet är det inte lika stor vikt att t ex två personer i en stor grupp bidrar mindre och inte syns i arbete. Respondenterna tycker att det beror på att i Sverige är det viktigast med jämställdhet och att alla vill göra en insats, vara likvärdiga samt få samma förutsättningar. Arbetssättet skapar trygghet och bidrar till ökande självkänsla. Respondenterna upplever att ett nytt arbetssätt med medarbetare till skillnad från arbetssätt i hemlandet har hjälpt deras egna

självförtroende att öka: ”Det var lätt att känna mig trygg i arbetsmiljön, för att det handlar inte bara om hur dina medarbetare ser dig, det handlar om hur du ser dina medarbetare också”. Respondenterna tillägger att förutom att det är viktigt att påverka med sin kompetens är det även viktigt att kunna arbeta med projekt som uppfyller deras drömmar: ”Det är jättefin arbetsplats här för att man kan på något sätt påverka med sin kompetens. <…> Personligen hade jag ett stort intresse att påverka. Ibland finns det utmaningar eller nåt problem som man borde lösa inom projektram men det här var att förverkliga mina drömmar”.

Vidare betonar respondenterna vikten av att bli en ambassadör för sitt land som representerar landets kultur samt blir en förebild för andra som kommer från samma land. Respondenterna upplever att det är viktigt att göra skillnad med sina idéer i ett samhälle: ”Det projektet var faktiskt roligt för att det känns bra när man gör skillnad. Det är annorlunda än att jobba för pengar”.

Känslan av stabilitet och psykisk trygghet prioriteras högre av respondenterna än ekonomisk trygghet och det skapar möjligheter till att vilja bidra till

verksamheten. Respondenterna upplever att viljan att bidra till

företaget/organisationen och samhället samt växande självförtroende kan bero på hur organisationsformen ser ut gällande maktfördelning samt prioritering av mänskliga faktorer. Respondenterna berättar att en kultur, där en hierarkisk arbetsstruktur är extrem, motarbetar personernas vilja att bidra till verksamheten samt självförtroendet är lägre: ”Här är människorna mer eller mindre på samma nivå. Även om man är chef eller projektledare vi är på samma nivå med andra, vi bestämmer allt tillsammans, pratar i korridorerna som likvärdiga medarbetare”.

15

Därefter tillägger respondenterna att svensk arbetskultur kan kännas lite ”soft” i jämförelse med arbetskultur från hemlandet som är extremt hierarkisk: ”It´s like a holiday, like paradise, working here. I hemlandet ingen som bryr sig om att ditt barn är sjuk, du måste göra ett jobb färdigt”.

Tydlig arbetsstruktur i svensk projektmiljö främjar respondenternas vilja att gå framåt och bidra. Även om hierarki inte är lika synligt i den svenska arbetsmiljö så upplever respondenterna att alla vet vad de ska göra, personerna är

självständiga: alla kommer i tid, struktur och ordning är viktiga. I frågan - ”vad skulle du vilja införa i ditt hemland om du skulle driva ett projekt där efter de erfarenheterna du fått här i ett svenskt projekt” - svarar respondenterna följande:

”Ordning. Jag kan ta ordning med mig till hemlandet. Allting är alltid i tid, allting är ganska organiserad. Det är bra och jag träffar ganska många

självgående personer här”. Respondenterna tycker att det beror på att chefen ser projektledaren eller medarbetaren som en likvärdig och pålitlig person under projektets gång. Ytterligare upplever respondenterna att i hemlandet saknas en tydlig struktur och organisering: ”Jag kan säga att mentaliteten är lite lat, jag menar inte på ett negativt sätt. Det kanske passar för mitt hemland, för att det är lite varmt där. Ordning blir en ny erfarenhet som jag har lärt mig i Sverige, att man ska vara punktligt och hålla allt i ordning”. Respondenterna tillägger att det skulle vara kaos om man skulle försöka driva ett projekt på ett svenskt sätt i en annan kulturell miljö: ”Chef och projektledare är på samma nivå här. Du litar vad andra gör. I hemlandet hierarkin är tydlig och det är svårt att lita på

medarbetare”. Respondenterna tolkar det som att på grund av tydlig hierarki i hemlandet alla är vana vid att göra det som chefen säger och har svårt att säga emot för att undvika att inte bli omtyckta fast de t.ex. inte har tillräcklig mycket kompetens för att genomföra projektet. Självförtroende har inte utrymme att växa.

Mänskliga faktorer, som trygghet, självständighet och pålitlighet, spelar en viktig roll för en utländsk projektledare under projektets gång. Växande självförtroende främjar viljan att bidra till verksamheten och uppfylla sina drömmar.

Organisationsform, där hierarki är inte extremt, ser till att invandrare känner att de har ett större utrymme för att dela med sig av sina idéer, är likvärdiga och arbetar självständigt.

16

3.2.2 Vikten av att kunna överföra kunskap mellan kulturer

Respondenterna betonar vikten av att dela med sig av de kunskaper, lärdomar och erfarenheter de har tagit med sig från sina hemländer. Utmaningar kan förekomma när det gäller effektiv kunskapsöverföring: kommunikationen fungerar inte alltid bra mellan olika parter på grund av kulturella skillnader, språksvårigheter samt förmågan att läsa sociala koder saknas.

Respondenterna berättar att man kan bli ”hemmablind” ibland och när man kommer från en annan kultur är det lättare att se allt från utsidan, komma på nya idéer i ett nytt projekt: ”Speciellt perspektiv, idéer. Jag har helt annat perspektiv.

Det känns ibland att man blir hemmablind, att man vet ganska mycket då det är lätt att inte se saker och ting men jag kan”.

Ytterligare utrycker respondenter vikten av att en välfungerande projektledares informationsroll effektiviserar kunskapsöverföring i ett projektgenomförande.

Effektiv och lyckat utbyte av tankar, åsikter eller information, oavsett om det sker via tal, skrift eller tecken ses som grundläggande för olika sorters arbete inklusive projektgenomförande. De faktorerna leder till att man kan förstå varandras idéer, presterar bättre för att nå mål samt lättare undviker missförståelse.

Respondenterna betonar också vikten av en väl fungerande kommunikation

mellan medarbetare och samarbetare: ”Det ska vara både höra till de som jobbar i projektet att de ska förstå vad som pågår och man måste lyssna vad de tänker, dubbelkolla att de är med och att de förstår och hör mig. Det är mycket tid som går åt att kommunicera, hitta samverkan samt att folk ska arbeta tillsammans.”

Språksvårigheter i kommunikationen kan bilda missuppfattningar i olika

sammanhang: ”Det är bara att jag inte kan överföra detta ordet på rätt svenska men jag kan överföra på engelska, franska eller kinesiska”. Respondenterna upplever att, om man vill undvika att missförståelse uppstår, är det som viktigast att stämma av, bekräfta, dubbelkolla om alla förstod rätt för att kunna leverera rätt information för medarbetare, kollegor, samarbetspartner. Olika verktyg som Powerpoint Presentation underlättar när man vill förmedla ny information till andra: ”När jag har en ny grej som jag vill presentera, försöker jag använda Friendly Graphic, bilder som är lätta att titta på, även text som är lite större så

17

man kan komma ihåg vad vi har sagt under möte. Jag försöker använda liksom Bold text, stor text, bra bilder. Jag försöker att använda bra ordning.”

Engelska språket används om respondenterna ser att de själva eller andra kan missuppfatta information: ”Jag använder english guiding om jag ser att någon av parter inte förstår”. Respondenterna utrycker vikten av att vara så konkreta som möjligt både via tal och skrift för att undvika missuppfattningar: ”Jag kan språket lite grand idag men att kunna språkets kultur är svårare. Jag tror att språket leker i olika sammanhang, man kan leka med ord och meningar. Jag är lite tråkig när jag mailar. Jag försöker förhålla mig så tydligt så möjligt och inte använda konstiga ord som jag själv inte fattar. Jag stämmer även av med min kollega om det är nåt jätteviktigt.”

Respondenterna betonar att det är en utmaning att lära sig läsa av sociala koder i en annan kultur. Respondenterna lyfter även upp att möten kan vara problematiska på grund av att det är svårt för projektledaren att läsa av vad hens medarbetare vill. Möteskvalité beror i stort på förmågan att läsa av människors känslor och tankar, förstå kroppsspråk som hjälper att tolka vad de har i tanke.

Respondenterna upplever att det är svårt att läsa av vad andra människor tänker i ett möte när man inte kan sociala koder: ”Jag sitter i ett möte med fyra individer från olika verksamheter och tänker hur man ska förhålla sig till varje individ, baserad på deras bakgrund och verksamhet. Det är fortfarande lite svårt för mig”.

Man kan bli missuppfattad i olika situationer om man inte vet hur en person i annan kultur tolkar ens budskap: ”Jag bjuder in en person för att vi ska diskutera om han ska få jobb, konsultuppdrag. Vi diskuterar vad han kan göra och så jag säger att jag går hem och funderar. Så att kunna ge beslut. Då nästa dag jag meddelar honom att den uppgiften jag tycker inte bra att du ska göra men du kan göra något annat. Fast personen trodde att han redan fått den uppgiften”.

Respondenterna utrycker dock vikten av att använda återkoppling och feedback både när man håller möte och efter. Respondenterna svarade att både återkoppling och feedback effektiviserar arbete för båda parter (projektledare till medarbetare och medarbetare till projektledare) och hjälper att förstå olika kulturer i

projektmiljön bättre.

18

Mailväxling kan kännas jobbigt då kommunikationen i hemlandet sker mest ansikte mot ansikte eller via telefonsamtal. Respondenterna tycker att det är lättare att kommunicera ansikte mot ansikte än via mail när man inte kan språket väl:

”Jag upplever väldigt stressande när jag kommer till jobbet. Om jag får liksom 10 mail upplever jag det lite stressigt. Det är lättare att ringa eller träffa personen.

<…> Jag saknar den mänskliga kommunikationen.”

Respondenterna anser att en av de viktigaste rollerna i projektet är att kommunicera effektivt. Effektivt fungerande kommunikation anses av respondenterna som viktigaste process gällande kunskapsöverföring mellan kulturer. Respondenterna möts dock av utmaningar när det gäller hur

kommunikation ska ske effektivt. Utmaningarna som nämns är: språksvårigheter kan skapa missuppfattningar, brist på förmågan att kunna läsa sociala koder skapar osäkerhet. För att motverka utmaningarna använder respondenterna olika verktyg och tekniker: stämmer av, bekräftar, dubbelkollar, pratar konkret och tydligt, pratar engelska, ger och vill få feedback och återkoppling samt föredrar kommunicera ansikte mot ansikte istället för skriftlig kommunikation via mail.

19

4 Diskussion

Syftet med uppsatsen är att beskriva utländska projektledares erfarenheter av projektledning i Sverige. Studien besvarade forskningsfrågan ”vilka utmaningar projektledare upplever i mötet med ett annat lands projekt”. Två huvudteman urskildes:

1. Att jobba med och mot fördomar som har två underteman:

- Fördomar angående utländsk kompetens, - Att möta fördomar i sociala samspelet.

2. Att göra avtryck och bidra till verksamheten som har två underteman:

- Högre självförtroende främjar viljan att bidra,

- Vikten av att kunna överföra kunskap mellan kulturer.

Dessa teman bildar tillsammans en helhet som gav en ökad förståelse av upplevelsen av att driva ett projekt i Sverige om man är en projektledare med utländsk bakgrund.

Författaren Harris (2018) betonar att det är självklarhet att kulturella skillnader kan påverka ledarskapet. Organisationer och företag ser fortfarande som en utmaning att anställa en utländsk projektledare på grund av kulturella skillnader samt att det kan finnas skillnader i utbildningar. Det strävas efter att anställa kunniga och kompetenta projektledare därför kompetens och erfarenheter är viktigt förutsättning för projektgruppens framgång enligt Melkonian och Picq (2010).

Resultatet visade att utländska projektledare möts av fördomar när det gäller deras kompetens samt deras bakgrund i sociala samspelet. Enligt Johansson (2011) kan projektledarens kompetens oavsett kulturella bakgrund ifrågasättas eftersom projektledarens mandat är svag. Därför är det viktigt att det är tydligt vilka befogenheter projektledare har i förhållande till andra chefer i organisationen.

Eftersom chefer alltid har ett tydligt mandat som skapar viss respekt och

förtroende för ens kompetens och förmågor enligt Johansson (2011). Det viktigt att projektledare letar efter möjligheter att förstärka sitt mandat genom att bevisa att en har rätt kompetens för sin roll.

20

Utländska projektledare upplever att fördomar kring deras kompetens och i sociala samspelet förekommer på grund av språksvårigheter, kulturella skillnader samt okunskap och rädslan för andra kulturer. Bemötande av utländska

projektledare på grund av fördomar kan variera beroende på vem man möter under projektets gång: myndigheterna eller privata företag och privata personer.

Givetvis skapar dessa fördomar utmaningar för projektledare som leder till längre acklimatiserings process samt kan väcka oro bland projektmedlemmarna och det hindrar effektivt arbete i projektgrupp. Därför det är viktigt att projektledare hittar rätt tillfälle att övertyga att oavsett språksvårigheter, kulturella skillnader eller rädslan för andra kulturer är de kunniga att skapa viss respekt och inge förtroende.

När man lyckats minska fördomarna på arbetsplatsen kan man uppskatta den utländska projektledarens språkkompetenser i andra språk och kunskap om andra aspekter av projektledning än det som är normen i Sverige. Dessutom är det viktigt att bygga på kunskaper kring normen i Sverige samt kultur och det bästa tillfälle är deltagande på informella möte. Enligt Mueller (2015) ökar informella möten kunskapen om arbetsmetoder samt det är det bästa tillfällen för att kunna förstå och lära sig oskrivna regler.

Det sociala samspelet fungerar bra om projektledaren fokuserar på människor som individer och använder olika ledarskapsstilar beroende på vem som man ska arbeta med. Enligt Meyer (2014) samt Northouse (2016) krävs det att en ledare är flexibel och kan anpassa sig efter gällande kulturella regler i en annan kultur.

Kulturkrock inträffar i olika sammanhang och ledarens förmåga att hantera detta professionellt ses som en stor fördel för alla. Öppet sinne för andra kulturer samt förmågan att kunna respektera olikheter och se andra utan fördomar är en av de främsta förmågor av en ledare i en komplex global organisation (Rowland 2016).

Projektledarna förstår vikten av att samarbete fungerar effektivt för projektets framgång oavsett de fördomarna de möter. Samt krävs det enligt Lustig och Koester (2013) interkulturell kompetens för att samarbete mellan olika kulturer ska fungera. Med interkulturell kompetens menar Chamorro-Premuzic och Sanger (2016) att förutom de universella ledares egenskaper behöver en ledare ha

speciella kulturorienterade egenskaper: ”In other words, good leadership is largely personality in the right place”.

21

För att utländska projektledare är främsta målet att motarbeta fördomar

långsiktigt. Genom att bidra till företaget/organisationen och samhället samt bli sedda vill projektledare bli ambassadörer för sin egen kultur. Överhuvudtaget vill de genom kunskapsöverföring mellan olika kulturer övertyga att de är kunniga och utesluta felaktig information kring andra kulturer. Att ha kvalificerad personal som kan ta utmaningar har stor betydelse för organisationens utveckling och gynnar det internationell samarbetet (Ortiz-Marcos et al. 2013).

Kunskapsöverföring mellan olika kulturer ses av båda parter som fördelaktig och framgångsdrivande. Dock har olika studier, så som Arif et al. (2017) Bartsch et al.

(2012), Ferrada et al. (2016) samt Mueller (2015) visat att det finns svårigheter vid kunskapsöverföring. Utländska projektledare upplever det utmanande att på ett effektivt sätt förmedla information. Både muntligt och skriftligt. Väl

fungerande kommunikation mellan olika parter prioriteras högt av organisation.

Förekommande utmaningar, som språksvårigheter, brist på förmågan att kunna läsa av sociala koder kan skapa missuppfattningar och osäkerhet. Språksvårigheter mellan projektledare och andra involverade parter leder till försämrad

kommunikation. Enligt Pritchard (2004) är en av de viktigaste faktorerna för att lyckas med ett projekt en effektivt fungerande kommunikation.

Utländska projektledare upplever svårigheter att läsa av sociala koder på grund av kulturella skillnader oavsett om de kan språket och lär sig om den svenska

kulturen. Enligt Zhao et al. (2017) är förmågan att kunna läsa av sociala koder en av de viktigaste faktorerna om man vill att projektgenomförande ska fungera.

Även förmågan att kunna läsa av sociala koder är ett viktigt verktyg i arbete mot fördomar.

Egentligen byggs viljan att motarbeta fördomar både på kort - och långsiktigt på grund av att i en trygg arbetsmiljö växer projektledares självförtroende. En trygg arbetsmiljö stimulerar till mer självständigt arbete och bidrar till mer

initiativtagande bland anställda. De viktigaste faktorerna som nämndes var likvärdighet och jämställdhet. Därför blir det ännu viktigare för utländska projektledare att det inte finns något utrymme för fördomar i

företaget/organisationen och samhället.

22

4.1 Metoddiskussion

Intervjupersonerna (se 2.1) var olika med hänsyn till ålder, kön, religion, ursprungskultur, ursprungsland och arbetsplats och kunde på så sätt ge en bred och varierande bild om hur det är att leda ett projekt i en annan kultur.

Begränsning till en ursprungskultur, en religion eller ett ursprungsland kan leda till ett smalare perspektiv på projektledarnas upplevelser. I detta fall skulle studiens kvalité avgränsas till ett perspektiv. Valet av att intervjua projektledare med skiftande kulturell bakgrund gav en mer övergripande bild av hur det är att leda ett projekt i annan kultur.

Genom att kontakta intervjupersonerna först genom telefonsamtal och/eller mail (se 2.2.) kunde studiens deltagare väljas med hänsyn till deras relevans för studie.

Det skapade även förståelse och förtroende för studiens behov och nytta.

Möjligheten att genomföra intervjuer genom Skype och även utrycka sig på engelska vid behov skapade möjligheten att nå respondenter hela landet runt. Det höjde studiens kvalité samt skapade möjligheten att se på studien utifrån ett breddare perspektiv. Man måste dock ta hänsyn till att videosamtal begränsar analys av intervjupersoners kroppsspråk.

I 2.4 argumenterades det för att studiens reliabilitet och validitet var hög. Den valda metoden att intervjua personer från eget kontaktnät (se 2.4) ledde till att mer information om projektledarnas upplevelser kunde samlas och studiens kvalité förstärkas. Respondenterna med liknande bakgrund kände sig trygga att berätta om mer obekväma ämnen så som fördomar. En kvalitativ analysmetod bidrog till att studiens validitet är hög eftersom relevant information kunde analyserats fram.

Detta gav intervjuaren möjlighet att välja mest relevanta teman av informationen till studien att analysera och presentera resultatet. För att undvika att data

övertolkas eller tolkas subjektivt på grund av intervjuarens gemensamma

bakgrund med respondenterna har åtgärder tagits (pilotintervju genomförts samt övriga personernas kommentarer och synpunkter kring teman iakttagits).

Pilotintervjun orsakade vissa förbättringar och ändringar i intervjuguiden har gjorts: huvudfrågor följdes av flera följdfrågor som anpassades till enskilda intervjupersonernas berättelser. Det gav möjlighet att få mer information kring upplevelser samt ökade studiens kvalité.

23

Forskningsfrågorna blev besvarade (hög validitet) och respondenternas svar medförde till en mättnad upplevdes (hög reliabilitet). Den induktiva tematiska analysen valdes ut för att få så mycket så möjligt information kring

projektledarnas upplevelser angående olika utmaningar i att leda ett projekt i annan kultur. De etiska övervägandena (se 2.5) har påverkat studiens reliabilitet och kvalitét positivt. Då konfidentialitet kunde utlovas upplevde intervjuaren förtroende av respondenterna. Det bidrog med relevant och intressant information till studien.

4.2 Slutsats

I diskussionsavsnittet besvarades forskningsfrågan ”vilka utmaningar

projektledare upplever i mötet med ett annat lands projekt”. Svaret delades upp i två teman: Att jobba med och mot fördomar och att göra avtryck och bidra till verksamheten.

Genom att använda kvalitativ forskningsmetod kunde studien berikas med subjektiva upplevelsen och erfarenenheter av studiepersonerna. Det visade sig att projektledarna upplever att det tar tid att motarbeta fördomar kring deras

kompetens och kulturell bakgrund. Intervjupersoner förklarade de upplevde fördomarna med kulturskillnader, okunskap och även rädsla för det okända och främmande. Utlovad konfidentialitet gav möjligheten att komma åt obekväma teman så som fördomar och hur projektledarna arbetar mot dem. Projektledarna upplevde att de rätta metoderna och taktikerna samt verktyg hjälper att skynda på processen att etablera sig i projekt i annan kultur. Komplettering av utbildning samt bredare kontaktnät skapar mer utrymme för en projektledare att bevisa sin kompetens på den svenska marknaden.

Det visade sig att projektledarna upplever att deras främsta mål i ett projekt ändrades på grund av en annan organisationsform. Extrem hierarki i hemlandet orsakade att projektledare orienterade sig mest på att nå projektmål i tids- och kostnadsram. Tydliga riktlinjer ger i extrem hierarkisk organisation inget utrymme att känna sig fritt att prova eller skapa något nytt. Saker som arbetsmiljö,

motivation och engagemang prioriterades inte högt. Extrem hierarki i hemlandet gav inte utrymme för ökat självförtroende hos projektledarna. Vilket i sin tur påverkar deras vilja att bidra mer till samhället. Intervjupersonerna nämnde att det

24

varken finns jämställdhet eller likvärdighet mellan olika nivåer i en extrem hierarkisk organisation. Vikten av att kunna överföra kunskap mellan kulturer har prioriterats högt av intervjuade projektledare. Även det gynnar att projektledarnas självförtroende stärks. Växande självförtroende leder till att viljan att bidra till verksamheten ökar.

Kvalitativ forskningsmetod samt metod semistrukturerade intervjufrågor gav en möjlighet till att komma åt information kring projektledarnas upplevelser om olika utmaningar i att förmedla rätt information i olika sammanhang. Bristande förmåga att läsa av sociala koder orsakar missuppfattningar mellan olika parter.

Projektledare upplevde dock att det är möjligt att hantera situationer som uppstår oavsett om man kan eller inte kan läsa av sociala koder. De nämnde tekniker som:

att bekräfta, att dubbelkolla, att ge och få feedback, att återkoppla samt delta i informella möten som sätt att förebygga och hantera missförstånd men även att lära sig arbetsplatsens oskrivna regler.

Slutligen krävs det bättre kunskap- och erfarenhetshanterings system för att sluta slösa värdefulla resurser som finns. Det skulle även bidra till bättre förståelse av multikulturella projektets potential. Ett mer effektivt sätt att hantera utmaningar i samband med kulturskillnader bland anställda skulle även leda till ökad förståelse av globaliseringens arbetskraft. Likvärdighet och jämställdhet har skapat mer utrymme för alla att bidra med sina idéer till ett samhälle. Utländska projektledare upplever dock att det fortfarande krävs mycket tid för att bli betraktad som en likvärdig medarbetare och samarbetspartner.

4.2.1 Framtida forskningar

Den här studien undersöker vilka utmaningar projektledare upplever i mötet med främmande kultur för att ge perspektiv på utmaningar och förutsättningar som berör många i det globala samhället. Studiens syfte var att ge en bild av erfarenheter som utländska projektledare har i mötet med projekt i en svensk kulturmiljö.

Studien berörde bara utländska projektledarnas egna uppfattning kring projektledning i en annan kultur än sin ursprungskultur. Däremot undersöker studien inte vad projektmedlemmarna upplever när de blir ledda av projektledare

25

med utländsk bakgrund. Fortsatt forskning borde undersöka även projektmedlemmarnas erfarenheter och upplevelsen av att bli ledda av projektledare med en utländsk bakgrund. Det skulle kunna bidra till bättre förståelse av globaliseringsprocesser och effektivisering av resurshantering inom organisationer. Det skulle även gynna utvecklingsarbete med kunskaps- och erfarenhetsutbyte mellan olika länder och kulturer.

26

5 Litteraturlista

Arif, M. Zubi, A. M., Gupta, D. A., Egbu, C., Walton, O. R. & Islam, R. (2017).

Knowledge sharing maturity model for Jordanian construction sector. Engineering Construction & Architectural Management, 24(1), 170-188. doi: 10.1108/ECAM- 09-2015-0144.

Bartsch, V. Ebers, M. & Maurer, I. (2012). Learning in project-based organizations: The role of project teams’ social capital for overcoming barriers to learning.

International Journal of Project Management, 31(2), 239-251. doi:

10.1016/j.ijproman.2012.06.009.

Bryman, A. (2011). Samhällsvetenskapliga metoder. 2. uppl. Malmö: Liber.

Cloke, P., Barnett, C., Clarke, N. & Malpass, A. (2010). Globalizing responsibility: The Political Rationalities of Ethical Consumption [Elektronisk]. MA: Wiley-

Blackwell.

Eklund, S. (2010). Arbeta i projekt – individen, gruppen, ledaren. 3. uppl. Lund:

Studentlitteratur.

Chamorro-Premuzic, T. & Sanger, M. (2016). What Leadership Looks like in different Cultures. I Harvard Business Review. https://hbr.org/2016/05/what-leadership- looks-like-in-different-cultures [2018-02-22].

Ferrada, X., Núñez, D., Neyem, A., Serpell, A. & Sepúlveda, M. (2016). A cloud-based mobile system to manage lessons-learned in construction projects. Selected papers from Creative Construction Conference 2016, Procedia Engineering, 164(2016), 135-142. doi: 10.1016/j.proeng.2016.11.602.

Gemünden, H., G., Lehner, P. & Kock, A. (2018). The project-oriented organization and its contribution to innovation. International journal of project management, 36(1), 147-160.

Guest, G., Bunce A. & Johnson L. (2006). How many interviews are enough? An experiment with data saturation and variability. Field Methods, 18, 59-82. doi:

10.1177/1525822X05279903.

Harris, M. (2018). Competitive Precinct Projects: The Five Consistent Criticisms of

“Global” Mixed-Use Megaprojects. Project Management Journal, 48(6), 76-92.

Hayes, N. (2000). Doing psychological research: Gathering and analysing data.

Maidenhead, UK: Open University Press.

Hobday, M. (2000). The project-based organisation: an ideal form for managing complex products and systems? Research Policy, 29(7-8), 871-893. doi: 10.1016/S0048- 7333(00)00110-4.

27

Hunsaker, P. L. & Hunsaker, J. S. (2008). Virtual teams: a leader’s guide, Team Performance Managment: An international Journal, 14(½), 86-101.

Javidan, M., Dorfman, P., W., de Luque, M., S. & House, R., J. (2006). In the Eye of the Beholder: cross cultural Lessons in Leadership. Academy of Management

Perspectives, 20(1).

Johansson, M. (2011). Projektledarens uppgifter och egenskaper.

https://www.foretagande.se/projektledarens-uppgifter-och-egenskaper/ [2018-04- 22].

Landoni, P. & Corti, B. (2011). The management of international development projects:

Moving toward a standard approach of differentiation? Project Management Journal, 42(3), 45-61. doi: 10.1002/pmj.20231.

Lustig, M. & Koester, J. (2012). Intercultural Competence: Interpersonal Communication Across Cultures. Boston: Pearson Prentice Hall.

Melkonian, T. & Picq, T. (2010). Opening the “black box” of collective competence in extreme projects: Lessons from the French special forces. Project management journal, 41(3), 79-90.

Meyer, E. (2014). Leadership Qualities: How to lead well across cultures. I Forbes.

https://www.forbes.com/sites/insead/2014/05/13/leadership-qualities-how-to-lead- well-across-cultures/#69ddba1749ad [2018-02-22].

Mueller, J. (2015). Formal and Informal Practices of Knowledge Sharing Between Project Teams and Enacted Cultural Characteristics. Project Management Journal, 46(1), 53-68. doi: 10.1002/pmj.21471.

Müller, R., J. & Turner, R. (2005). The impact of principal -agent relationship and contract type on communication between project owner and manager. International journal of project management, 23(5), 398-403. doi: 10.1016/j.ijproman

2005.03.001.

Northouse, P. G. (2016). Leadership. Theory and Practice. 7. uppl. SAGE Publications.

Ortiz-Marcos, I., Benita, J. R. C., Aldeanueva, C. M. & Colsa, À. U. (2013). Competency training for managing international cooperation engineering projects. Project Management Journal, 44(2), 88-97. doi: 10.1002/pmj.21328.

Pritchard, C. (2004). The project management communications toolkit. 2. uppl. Boston:

Artech House.

Roulston, K., de Marrais & Lewis, J. (2003). Learning to interview in the social sciences.

Qualitative Inquiry, 9, 643-668.

28

Rowland, D. (2016). Leading Across Cultures Requires Flexibility and Curiosity. I Harvard Business Review. https://hbr.org/2016/05/leading-across-cultures- requires-flexibility-and-curiosity [2018-02-22].

Strauss, A. & Corbin J. M. (1990). Basics of qualitative research: Grounded theory in procedures and techniques. Qualitative Sociology, 13(1).

Tonnquist, B. (2014). Projektledning. 5. uppl. Sanoma Utbildning: Kurslitteratur.

Tracy, B. (2014). Leadership (The Brian Tracy Success Library) [Elektronisk]. New York: AMACOM.

Vetenskapsrådet. (2002). Forskningsetiska principer inom humanistisk samhällsvetenskaplig forskning. https://publikationer.vr.se/produkt/god- forskningssed/ [2018-02-22].

Wheelan, S. A. (2017). Att skapa effektiva team: en handledning för ledning och medlemmar. 3. uppl. Lund: Studentlitteratur.

Whittington, R., Pettigrew, A., Peck, S., Fenton, E. & Conyon (1999). Change

Complementaritties in the New Competitive Landscape: A European Panel Study, 1992-1996. Organization Science, 10(5), 583-600. doi: 10.1287/orsc.10.5.583.

Zhao, Z., Yun, L., Jianxun, X. & Tuomas, A. (2017). Governmental Governance of Megaprojects: The Case of EXPO 2010 Shanghai. Project management journal.

48(1), 37-50. DOI: 10.1177/875697281704800103

29

6 Bilagor

6.1 Bilaga 1 - Rekryteringsbrev Hej,

Jag är en student från Karlstad Universitet som studerar till Projektledare och har nu påbörjat min magisteruppsats. Min huvudfråga i magisteruppsats är hur projektledare med utländsk bakgrund upplever sitt jobb i projekt i sitt nya hemland. Av den orsaken skulle jag vilja intervjua projektledare med annan kulturell bakgrund och få höra deras erfarenheter från arbetet i olika projekt.

Den utförda studien kommer att bli ett underlag till mitt examensarbete och för den orsaken skulle Erat samarbete vara betydelsefull. Jag skulle gärna vilja att Ni deltar i min intervju som kommer att ta ca 45 minuter samt kommer spelas in.

Detta skulle underlätta bearbetning av materialet vidare. Jag vill självklart betona att allt material kommer att behandlas konfidentiellt och att det inte kommer gå att utläsa i mitt arbete vem och från vilket företag som har deltagit i forskningen.

Då tiden för uppsatsarbetet är begränsad jag skulle gärna få Eran svår om Ni vill delta omgående. Intervjuarna vill jag genomföra under veckorna 11 och 12 och deltagande är självklart är frivilligt samt att Ni kan avbryta intervjun och avsluta medverkande när Ni vill. Jag är anpassbar vad gäller tid och plats för intervjun.

Om Ni har några funderingar eller frågor kring intervjun eller examensarbetet kontakta gärna mig.

Tack på förhand!

Med vänliga hälsningar Gintaré Kazarian