UPPSALA UNIVERSITET Företagsekonomiska institutionen Magisteruppsats, 15 HP VT, 2011
Förändringar i företags kulturella blueprints
och dess effekter
En jämförelse mellan USA och Sverige
Abstrakt
Denna uppsats bygger på Baron et als (2001) studie om hur företag påverkas av förändringar i deras kulturella blueprints. Syftet är att jämföra hur ett byte av företags blueprint påverkar personalomsättning mellan svenska och amerikanska företag.
Innehållsförteckning
1. Introduktion...4
1.2 Frågeställningar...5
1.3 Avgränsningar ...5
2. Teoretisk ram ...6
2.1 Kulturella blueprints och dess effekter...6
2.2 De tre delarna i kulturella blueprints...7
2.2.1 Motivationsfaktorer...7
2.2.2 Koordination och kontrollsystem...8
2.2.3 Selektion ...8
2.3 De fem primära kulturella blueprintsen ...9
2.4 Nationellt kulturella skillnader ...10
2.4.1 Kulturella skillnader mellan USA och Sverige...13
2.5 Blueprints i förhållande till nationell kultur...13
4.1.3 Företag 3...20 4.1.4 Företag 4...21 4.1.5 Företag 5...22 4.1.6 Företag 6...23 4.2 Sammanfattande resultat...24 4.3. Tidigare forskning...24
4.3.1 Personalomsättningsgrad och de fem modellerna...24
4.3.3 Effekter av byten mellan blueprints ...25
5. Analys...27
5.1 De svenska företagens blueprints...27
5.2 Kulturella implikationer...29
5.3 Amerikanska företag och kulturell överensstämmelse...29
1. Introduktion
Då ett företag startas har grundaren alltid någon idé om hur personalen bör skötas. Det kan handla om en mängd olika saker men ett övergripande system skapas alltid. Detta system kan ses som ett kulturellt blueprint för hur företaget kommer att agera mot de som de väljer att anställa. Dess blueprints kommer i många former och utföranden men är, enkelt sagt, hur ett företag väljer att styra, anställa och motivera sin personal. Tidigare forskning har visat att det kan vara väldigt störande för en organisation att ändra dessa system efter att det implementerats då det kan leda till att många anställda slutar på företaget. (Baron, Hannan & Burton, 2001)
Dock kan dessa byten ibland vara nödvändiga. Företaget kanske växer så att ett tidigare system får svårt att styra alla anställda i rätt riktning. En ny VD kan besluta att det tidigare systemet var ineffektivt och försöka göra om det för att passa sina egna mål. Det finns oräkneliga anledningar till dessa byten men en sak är säker; bytet av blueprint måste vara ett informerat beslut. (Baron et al, 2001)
Som sagt kan ett byte av ett företags blueprint leda till att delar av personalen slutar. Att tappa anställda är alltid skadligt för företag, men det är mer skadligt för vissa typer av bolag. (Tansky & Heneman 2006) Kunskapsintensiva bolags kärnkompetens och konkurrenskraft härstammar från deras personals expertis och kunskap vilket gör att om delar av personalen väljer att sluta försvinner viktig kompetens från företaget. (Alvesson 2004) Den typ av kunskapsintensiva företag som denna studie fokuserar på är IT-‐företag. I dessa bolag som den relativa betydelsen av humankapital jämfört med fysiskt kapital högre än hos icke-‐IT-‐företag vilket gör att det är extra skadligt för dessa bolag att förlora medarbetare. (Yang, Kim & Bakos, 2003)
diverse högteknologiska fält. Men majoriteten av företagen var IT-‐bolag som producerade antingen mjukvara eller hårdvara.
Denna uppsats undersöker empiriskt hur förändringar i svenska IT-‐bolags kulturella blueprint påverkar företagens personalomsättning efter samma parametrar som användes av Baron et al (2001).
Dock skiljer sig Sverige och USA på flera sätt kulturellt. USA är ett synnerligen mer maskulint land än Sverige och lägger större vikt till osäkerhetsundvikande, individualism och är mer bekväma med hög maktdistans. (Hofstede, 1980, 1991)
På grund av dessa kulturella skillnader bör Svenska företag påverkas annorlunda av de olika modellerna av blueprints än de amerikanska företagen. Kulturskillnader mellan Sverige och USA borde resultera i att resultaten från denna undersökning avviker från tidigare forsknings resultat. Syftet är således att jämföra effekterna av förändringar i kulturella blueprints mellan de två länderna.
1.2 Frågeställningar
1. Hur påverkas personalomsättningen i svenska högteknologiska företag av en förändring i deras kulturella blueprints?
2. Hur skiljer effekterna sig av förändringar i kulturella blueprints inom högteknologiska bolag i Sverige i förhållande till USA?
1.3 Avgränsningar
2. Teoretisk ram
Denna teoretiska ram speglar i stort den teori som användes av Baron et al (2001) i sin studie. Detta gjordes för att studiens utformning skulle likna originalet i så stor utsträckning som möjligt. Först förklaras hur kulturella blueprints formas och de fem primära modellerna av blueprints som används av företag. Sedan beskrivs kulturskillnader mellan Sverige och USA med hjälp av Hofstedes (1980, 1991) modell. Sist ges en sammanställning av den teoretiska ramen.
2.1 Kulturella blueprints och dess effekter
Modeller för anställningsförhållanden spelar en viktig roll i teorier om organisationer. Flera perspektiv bekräftar, trots sina andra skillnader, tanken att organisationer anammar särskilda kulturella blueprints för att organisera och strukturera anställningsförhållanden. Dessa blueprints vägleder i sin tur senare organisatorisk utveckling och blir motståndskraftiga mot förändringar. (Hannan & Freeman 1984, s. 153)
Bland de viktigaste faktorerna för att främja tillförlitlighet och ansvar är tydliga beslutsvägar och väl förstådda grunder för kommunikation mellan anställda och överordnade. Organisationer drar därför nytta av att utveckla och institutionalisera sammanhängande och tydliga blueprints för anställningsförhållanden som främjar tillförlitlighet och ansvarsskyldighet. (Guillén, 1994) Inom ramen av dessa blueprints formas även de normer och den kultur som kommer att prägla organisationen. Detta leder till att när ett blueprint väl är antaget är det riskabelt och kostsamt för organisationer att förändra den då det är nära knutet till kulturen inom organisationen. (Feinstein & Byrkjeflot, 1996)
Ett väldefinierat blueprint är viktigt för organisationer eftersom det gynnar dem att ha en konsekvent och välförstådd filosofi om hur personalen ska hanteras då: (1) inlärning blir simplifierad och accelererad; och (2) det blir lättare för organisationen att differentiera sig från konkurrenter vilket hjälper dem att attrahera kompetent arbetskraft som passar inom organisationen. Dessa fördelar blir mer sannolika när organisationens blueprint stämmer väl överens med personlighetsdrag hos existerande och potentiella anställda. (Baron & Kreps 1999, kap. 3)
Förändringar i ett företags kulturella blueprint kan, på grund av dess nära relations till företagskulturen, leda till störningar inom organisationen. Faktum är att förändringar i de premisser som styr anställningsförhållandena är en av de mest störande typerna av organisatoriska förändringar ett företag kan utföra. (Baron et al, 2001) Förändringar i dessa premisser kan göra rutiner och viss kompetens som de anställda har lärt sig blir obsoleta, ändra grunderna för makt och status inom organisationen, och bryta mot implicita eller explicita kontrakt som specificerar förväntningar och rättigheter mellan anställda och företaget. Därför bör förändringar längs dessa dimensioner öka disharmoni och personalomsättning. Ett exempel på hur detta kan utspela sig kan ses i ansträngningar av sjukvårdsorganisationer i USA på 90-‐talet att implementera ett nytt system för utvärdering av prestanda och belöningssystem för läkare baserat på patientvolym. Dessa förändringar har visat sig bli enormt omtvistade och väckte starka fackförbundskrafter och hätskhet inom yrket, just eftersom det nya systemet främjade beteenden och värderingar som stod i konflikt med hur de flesta läkare ser på sin roll inom samhället och organisationerna i fråga. (Greenhouse 1999)
2.2 De tre delarna i kulturella blueprints
Ett kulturellt blueprint byggs upp av tre dominerande bitar. Dessa är motivationsfaktorer, koordination och kontrollsystem, och selektion.1
2.2.1 Motivationsfaktorer
Det finns tre typer av motivationsfaktorer för de anställda enligt Baron et al (2001); kärlek, arbete och pengar.2 Vissa företag väljer att skapa en stark familjeliknande känsla med
känslomässiga band till de anställda. Detta görs för att inspirera överlägsna insatser och öka sannolikheten att eftertraktade medarbetare stannar på företaget. Vad binder arbetstagaren till företaget i denna modell är en känsla av personlig tillhörighet och identifiering med företaget, alltså, kärlek. Andra företag väljer att locka anställda med intressanta arbetsuppgifter. Till exempel kan teknikföretag syssla med mycket avancerad teknik och då låta den primära drivkraften för de anställda vara en önskan att arbeta på den senaste tekniken. Intressanta och utmanande arbetsuppgifter används här som grund för att attrahera, motivera och behålla anställda. I dessa fall, förväntas inte alltid de anställda att vara lojala mot organisationen, handledare, eller ens medarbetare utan i stället till ett projekt. Slutligen finns det de företag där anställningsförhållandet är ett enkelt utbyte av arbetskraft för pengar. (Baron et al 2001)
2.2.2 Koordination och kontrollsystem
Det finns ett flertal sätt att styra och koordinera personal på företag. Baron et al (2001) tar främst upp fyra olika system; professionell, kulturell, formell och direkt styrning.3
Professionell styrning innebär att företagsledarna tar det för givet att deras personal utför sina arbetsuppgifter eftersom de är professionella och det skulle gå emot deras självbild att inte utföra ett bra jobb. Professionell styrning betonar oberoende och självständighet i stället för anpassningen till företagskulturen. Denna metod tenderar att åtföljas av en betoning på att anställa individer som är välutbildade och besitter stor potential. Kulturell styrning är ofta informell och bygger på att arbetskamrater stöttar varandra och att företagskulturen främjar kollektiva prestationer. Formell styrning innebär att företaget har satt upp tydliga rutiner för att vägleda de anställda och förlitar sig på byråkrati för att kontrollera att anställa utför sina uppgifter. Slutligen väljer vissa företag att låta cheferna styra sin personal direkt och delar ut uppgifter personligen.
2.2.3 Selektion
Den tredje dimensionen avser den primära anledningen till val av anställda och avser om företag väljer personal på grund av deras kompetens, potential eller lämplighet inom 2 Dessa termer är fritt översatta från engelskans love, work, money.
organisationen.4 Vissa företag ser sig som mängd olika arbetsuppgifter och försöker
anställda individer för att utföra specifika uppgifter på ett effektivt sätt. Tid och pengar tenderar att vara det avgörande problem då detta system används så fokus ligger på att välja medarbetare som kan föras ombord och läras upp så snabbt och billigt som möjligt. I dessa fall är ofta fallet att företaget väljer anställda med kompetens och erfarenhet som krävs för att utföra vissa omedelbara uppgifter. Andra företag fokuserar mindre på omedelbara och tydligt definierade uppgifter och mer på en rad projekt som anställda ska medverka i över tid. Därför fokuseras anställningsambitionerna på att hitta medarbetare med långsiktig potential. Slutligen fokuserar andra företag främst på värderingar och kulturella passform, med tonvikt på hur en potentiell medarbetare skulle passa med andra i organisationen. (Baron et al 2001)
2.3 De fem primära kulturella blueprintsen
Då de tre delarna, motivationsfaktorer, koordination och kontrollsystem, och selektion, sammanställs bildar de ett kulturellt blueprint. En underkategori tas var varje del och detta ger ett övergripande system för hur anställningsförhållande kommer att se ut på företaget. Tabell 1 ger en överblick av hur dessa är uppbyggda. (Baron et al 2001)
Tabell 1
Dimensioner
Blueprinttyp5 Motivationsfaktor Selektion Koordination/kontroll
Stjärna Arbete Potential Professionell
Ingenjör Arbete Kompetens Kultur
Engagemang Kärlek Lämplighet Kultur
Byråkrati Arbete Kompetens Formell
Autokrati Pengar Kompetens Direkt
De fem kulturella blueprints som presenteras här är de vanligast förekommande. Men de visar också flera andra viktiga egenskaper. Först, alla dessa blueprints uppvisar en hög grad av enhetlighet eller inre överensstämmelsen mellan de tre dimensionerna, vilket tyder
4 Dessa termer är fritt översatta från engelskans competence, potential och fit.
på att de kompletterar varandra för att bilda ett övergripande system. Till exempel, skulle ett system som bygger på kulturell styrning inte främjas av att de anställdas främsta anledning till att jobba för företaget var lönen och att fokus låg på att anställa de som besatt den högsta kompetensen då det är viktigare att hitta personal som passar inom organisationen. Istället byggs ett system där de anställda jobbar för företaget för att de tycker om arbetsuppgifterna och anställs för att de kommer att passa inom organisationen. (Baron et al 2001)
Dessutom återspeglar dessa fem grundläggande blueprints olika typer av organisering inom andra institutioner som aktörer inom detta organisatoriska område har upplevt eller påträffat tidigare. Till exempel är stjärnmodellen vanligt bland företag som Google som utvecklar ny teknik. Engagemangsmodellen bygger istället på familjärt bildspråk och kan återfinnas i företag som Hewlett-‐Packard. Ingenjörsmodellen ligger nära den socialisering ingenjörer fått under sin utbildning. Den byråkratiska modellen är lätt bekant från möten med byråkratier i många sammanhang. Slutligen, kommunicerar den strama autokrati modellen ett kraftfull och konsekvent budskap som många anställda har stött på någon annanstans förut: "Du arbetar [för mig, chefen] och du får betalt [av mig]. Inget mer, inget mindre." Dessa grundläggande modelltyper fångar alltså vanligt förekommande system för att organisera företag som har en systemisk kvalitet och de visar på övergripande kulturella koncept. (Baron et al 2001)
2.4 Nationellt kulturella skillnader
För denna uppsats används Hofstedes (1980, 1991) fem dimensioner av vad som bygger upp en kultur. Dessa är maktdistans, osäkerhetsundvikande, individualism, lång-‐ och kort-‐ tidsorientering och maskulinitet – femininitet6.
Maktdistans är i vilken utsträckning individer accepterar att makt, status och lön fördelas ojämnt. I organisationer påverkar maktdistans den formella hierarkin, graden av centralisering, och hur delaktiga anställda är i beslutsfattandet. Företag i länder med hög maktdistans, såsom de i östra Asien och södra Europa, tenderar att vara mer centraliserade och ha mindre arbetstagarinflytande i beslutsfattandet. (Hofstede, 1980, 1991) I länder med låg maktdistans kommer arbetsenheter med mer deltagande i beslutsfattandet presentera bättre än arbetsenheter som har mindre att säga till om, och tvärt om. (Newman & Nollen, 1996)
Osäkerhetsundvikande är i vilken utsträckning människor känner sig hotade av osäkra,
okända eller ostrukturerade situationer. I organisationer manifesteras
osäkerhetsundvikande genom tydliga planer, policys, rutiner och system. Beroendet av tydliga rutiner, välkända strategier, och väl förstådda regler hjälper anställda minska osäkerheten och hantera sina besvär med okända situationer. (Newman & Nollen, 1996) Individualism/kollektivism är i vilken utsträckning identitet härrör från jaget kontra kollektivet. I kulturer där individen anses viktigast förväntas individer se till egna intressen och status skapas från enskilda prestationer. Kollektiva kulturer grundas på medlemskap i grupper -‐ samhällsklasser, samhällen, religioner, eller familj -‐ för identitet och status. Människor är skyddade av gruppen och förväntas agera i gruppens bästa. I organisationer som präglas av individualism värderas självständighet, individuellt ansvar för resultat och individuella belöningar. Kollektiv kultur betonar istället gruppens resultat och gruppbaserade resultat. (Hofstede, 1980, 1991)
I individualistiska länder kommer arbetsenheter där individuellt ansvar betonas att prestera bättre än enheter där individuellt ansvar inte betonas. I kollektivistiska länder är resultatet det motsatta. (Newman & Nollen, 1996)
6 Dessa termer är fritt översatta från engelskas power distance, uncertainty avoidance, individualism,
Maskulina kulturer kännetecknas av att agera och handla istället för att tänka och observera, vilket är normen i feminina kulturer. Maskulina kulturer värderar prestation och ser ner på misslyckande, medan feminina kulturer värderar tillhörighet och ser misslyckanden som mycket mindre viktigt. På arbetsplatsen ses maskulinitet i meritbaserade möjligheter till höga inkomster, erkännande, avancemang, och belöningar. Feminin företagskultur betonar istället kvaliteten på interpersonella relationer och arbetslivskvalitet. (Hofstede, 1980, 1991)
I maskulina länder presterar arbetsenheter med mer meritbaserad belöningsmetoder bättre än enheter med mindre meritbaserat belöning metoder. I feminina länder är situationen den omvända. (Newman & Nollen, 1996)
2.4.1 Kulturella skillnader mellan USA och Sverige Bild 1 visar de kulturella skillnader som existerar mellan Sverige och USA.7 Den tydligaste skillnaden är
att USA är ett maskulint land medan Sverige är synnerligen feminint. Sverige håller även en notbar
lägre grad av individualism och
osäkerhetsundvikande.
Detta innebär att Sverige värderar kollektivism och personliga relationer i högre grad än USA. Företag i Sverige är också mer bekväma med osäkerhet vilket borde leda till minskad nivå av kontrollsystem och byråkrati.
2.5 Blueprints i förhållande till nationell kultur
Eftersom anställda lättare accepterar ett blueprint om det stämmer överens med deras självbild och kultur (Baron & Kreps 1999, kap. 3) så är det logiskt att ranka de fem primära blueprintsen efter hur väl de stämmer överens med den svenska och amerikanska kulturen. Tabell 3 rankar de fem grundmodellerna i stigande ordning efter hur väl de stämmer överense med svensk kultur.
Eftersom svenskar värderar kollektivism och personliga relationer ligger de blueprints som lägger fokus på kulturstyrning i topp. Svenskar är också mer bekväma med osäkerhet vilket gör att de blueprints som håller en striktare linje på översikt och rutiner placeras längre ner i listan. Vidare borde blueprints som fokuserar på kollektivet, så som
7 Dessa data är hämtad från Hofstedes officiella hemsida.
(http://www.geert-‐hofstede.com/hofstede_dimensions.php)
Förkorningarnas förklaring: PDI – maktdistans, IDV – individualism, MAS – maskulinitet, UAI – osäkerhetsundvikande, LTO – Långsiktigt tidsperspektiv.
engagemangsmodellen, nå en högre kulturell kompabilitet än de som fokuserar på individens prestationer.
Tabell 2
Dimensioner
Blueprint typ Motivationsfaktor Selektion Koordination/kontroll
Engagemang Kärlek Lämplighet Kultur
Ingenjör Arbete Kompetens Kultur
Stjärna Arbete Potential Professionell
Byråkrati Arbete Kompetens Formell
Autokrati Pengar Kompetens Direkt
Den amerikanska kulturen skiljer sig från de svenska då det ligger stort fokus på individen istället för kollektivet. Misslyckanden håller även en högre signifikans. Detta gör personlig kompetens och potential viktigare än lämplighet. Anställningar bör också hålla ett längre tidsspann då lojalitet mellan arbetsgivare och arbetstagare håller en högre betydelse på grund av ett längre tidsperspektiv. På grund av detta borde potential vara av högre vikt än kompetens då potential utvecklas över lång tid. Ösäkerhetsundvikande är också viktigare och maktdistansen högre vilket gör att striktare styrsystem bör vara mer accepterat i USA än i Sverige. Dock är det en liten skillnad vilket inte borde leda till några större skillnader i acceptans. Tabell 4 rankar de fem grundmodellerna i stigande ordning efter hur väl de stämmer överense med amerikansk kultur.
Tabell 3
Dimensioner
Blueprint typ Motivationsfaktor Selektion Koordination/kontroll
Stjärna Arbete Potential Professionell
Ingenjör Arbete Kompetens Kultur
Byråkrati Arbete Kompetens Formell
Engagemang Kärlek Lämplighet Kultur
Autokrati Pengar Kompetens Direkt
3. Metod
Denna uppsats bygger på en kvalitativ undersökning av högteknologiska IT företag i Sverige. Den kvalitativa metoden valdes främst för att frågeställningen krävde en djupgående förståelse av de företag som valde att delta i undersökningen och detta är lättare att uppnå med kvalitativ istället för kvantitativ metod. (Saunders, Thornhill & Lewis, 2009)
3.1 Uppsatsens natur
Denna uppsats bygger kraftigt på forskning utförd av Baron et al (2001). Detta är ett medvetet val då syftet med denna uppsats är att jämföra skillnaderna i hur förändringar i företags kulturella blueprints påverkar företag i Sverige och USA. Eftersom Baron et als (2001) studie är den enda som undersökt detta i USA är det därför logiskt att utgå från deras ramar. Vad detta innebär at att begränsningarna, metoden och delar av den teoretiska ramen speglar det som användes i Baron et al (2001). Tidigare forsknings resultat tas även upp som sekundärdata under rubrik 5.3. I och med att utgångspunkten i denna uppsats ligger så pass nära den tidigare forskningen bör jämförbarheten bli stor. Dock skiljer sig storleken på studien på grund av brist på resurser.
3.2 Urval
Företagen i denna studie valdes för att; (1) de passade de avgränsningar som användes i Baron et als (2001) studie, (2) de alla har genomgått ett byte av kulturella blueprints och (3) författaren tidigare varit i kontakt med ledare på dessa företag och besatt kunskap om organisationerna. Totalt valde sex av åtta tillfrågade företag att delta i studien.
företaget organiserades. Tabell 2 visar respondenternas respektive positioner på företagen.
Tabell 4
Respondenternas positioner på företagen Företag 1 VD & Personalchef
Företag 2 VD & Programeringschef
Företag 3 Personalchef & Programeringschef Företag 4 Personalchef & COO8
Företag 5 Produktutvecklingsansvarig & Designchef Företag 6 VD & COO
3.3 Datainsamling
Innan intervjuerna genomfördes bads en respondent från varje företag att fylla i ett formulär där de specificerade så detaljerat som möjligt hur deras företags personalomsättning sett ut sedan företagets grundande. Detta gjordes på grund av att detta mått var av yttersta vikt för analysen av resultaten samt att detta är data som de flesta företagsledare inte vardagligen har till hands.
Intervjuerna9 följde en semistrukturerad intervjustruktur och detta valdes av två
anledningar. Först och främst ger denna struktur möjligheten för intervjuaren att följa upp idéer och fördjupa sig i de svar som ges, vilket i sin tur kan ge djupare förståelse för forskningsfrågan. Strukturen ger också, trotts sin öppna natur, en bra jämförbarhet mellan intervjuerna. (Bell, 2005)
Hälften av intervjuerna utfördes ansikte-‐mot-‐ansikte. Den andra hälften utfördes via videochattprogramet Skype. Intervjuerna tog mellan en och två timmar styck och utfördes över loppet av tre veckor. Alla intervjuer spelades in och de svar som höll extra signifikans transkriberades för att ge en så tydlig bild som möjligt om av som sagts. I vissa fall
8 COO är en engelskspråklig akronym med betydelsen Chief Operating Officer som är huvudchef för det
operativa arbetet i ett företag
skickades även e-‐post efter intervjuer för att få ytterligare information eller få förtydligande av givna svar.
3.4 Anonymitet
Företag som medverkade i denna studie bad om att förbli anonyma eftersom de var ovilliga att deras konkurrenter skulle veta intima detaljer om hur företaget styrs och deras personalomsättningsgrad. Detta är en begäran som i största möjliga mån försöker hedras. Därför ges inga företagsnamn eller respondenters namn ut i denna studie. Beskrivningarna av företagen är också generella så att läsare ej ska kunna gissa sig till företagets identitet.
3.5 Begränsningar
Ett problem med denna undersökning är att den sökt information om system som var aktiva och händelser som skedde för upp till tio år sen. Detta innebär att respondenterna omedvetet kan ha skönmålat selektiva bitar av sin egen historia. Detta problem försökte lösas genom att intervjua två individer från varje företag men det går inte helt att utesluta selektiv skönmålning.
Det begränsade antalet företag som valde att ställa upp i studien gör det också svårt att dra definitiva slutsatser. I en större undersökning hade det varit intressant att inkludera företag från andra högteknologiska fält än endast IT-‐bolag. Detta ligger dock utanför räckvidden för denna uppsats.
4. Resultat
Denna del presenterar de svar som gavs under intervjuerna med företagsrespondenterna. Här presenteras även det sekundärdata som hämtats från Baron et al (2001).
4.1 Företagsprofiler
I detta stycke presenteras varje företag var för sig. 4.1.1 Företag 1
Företag 1 är ett företag som utvecklar produkter inom Entertainment on demand. Företaget grundades 2005 och hade vid tillfället av intervjun 22 anställda.
Då företaget grundades var idén att endast de absolut bästa skulle få jobba där. Tanken var att om de anställde individer med väldigt hög kompetens, men framför allt potential, skulle företaget tjäna på det i längden eftersom de skulle behöva färre anställda för att utföra de olika uppgifter som behövdes.
Företaget gjorde en stor satsning på att utveckla, vad de kallade, en ”revolutionär Entertainment on demand tjänst”. I och med att den teknik som skulle utvecklas var helt ny hoppades ledningen att detta skulle locka den personal de önskade anställa på företaget. Eftersom företaget hade ont om pengar när det startades så var förhoppningen att personalen, i stort sett, kulle kunna sköta sig själv så att ledningens tid kunde spenderas på att hitta investerare och marknadsföra produkten. Så de första åren gavs de anställda stor frihet och jobbade främst på projektbasis. Under intervjun uttryckte ledningen att de hade varit väldigt nöjda med det systemet i början. Tyvärr, som de uttryckte det, blev denna modell svår att koordinera då företaget växte.
2008 beslutade ledningen sig för att förändra hur företaget drevs. De valde att fokusera mer på potentiella medarbetares kompetens istället för potential och försökte bygga en stark kultur på företaget där mer interaktion mellan de olika avdelningarna var nyckeln. Målet var att få de olika avdelningarna att samorda sina projekt mer och dra hjälp av varandras expertis.
Ledningen noterade att bytet har lett till att personalen på företaget har en bättre ”attityd” och jobbar som en enhet nu i motsatts mot hur det var vid företagets grundande då varje anställd mest såg till sina egna intressen.
Bytet av hur företaget styrs verkar inte haft någon negativ påverkan på deras personalomsättning. Snarare tvärt om. Mellan 2005 och 2008 låg företagets personalomsättning på 14,6% i snitt. Mellan 2008 och 2011 har personalomsättningen i snitt legat strax under på 12 %. Då modellbytet skedde förlorade de inte heller en enda anställd. Snarare gjorde bytet att två av företagets anställda, som hade annonserat om uppsägelse, valde att stanna kvar.
4.1.2 Företag 2
Företag 2 utvecklar datasäkerhetsprodukter, grundades 2002 och har för tillfället 14 anställda.
Eftersom företaget grundades strax efter den så kallade ”IT-‐bubblan” fanns det gott om kompetent arbetskraft att tillgå. Detta gjorde att företaget, som hade lyckat skaffa gott om riskkapital, växte snabbt. I 2005 hade företaget 29 anställda.
Tanken var att anställda de som var ”outstanding” på att bygga säkerhetslösningar för företag. Ledningen fokuserade därför på att leta efter medarbetare som besatt speciell kompetens inom det området. Med den nya tekniken som företaget skulle utveckla var det framförallt arbetsuppgifterna som de trodde skulle locka dit ”eliten av Sveriges programmerare”.
dessa aktiviteter tog för mycket av de anställdas, och chefernas, tid vilket resulterade i beslutet att förändra hur företaget leddes.
De anställda delades in i mindre grupper som alla fick en gruppchef som skulle överse deras arbete och sedan sammanställa koncisa rapporter till ledningen. Detta system togs dock inte väl emot av de anställda.
Beslutet resulterade i att nästan 30 % av alla anställda slutade på företaget över loppet av tre månader.
”Detta var en smärtsam period med vi hade redan produkten klar och behövde inte längre en särskilt stor stryka att ta hand om det som skapats.” – VD
Trotts den negativa responsen har systemet kvarstått. Ledningen tror inte längre att de anställda drivs att jobba med intressanta uppgifter utan mer av att det är svårt att hitta jobb för programmerare och att lönen nu är det som får de anställda att dyka upp på morgonen.
Innan bytet hade Företag 2 en personalomsättning i snitt på 16,5% vilket ökade till 23,1% efter.
4.1.3 Företag 3
Företag 3 är ett av Sveriges största IT-‐företag som arbetar med musiktjänster och grundades 2006. Vid intervjutillfället hade företaget 77 anställda.
Ledningen på företaget ville vid dess grundande attrahera väldigt professionella och kompetenta medarbetare som skulle kunna utveckla den tekniskt avancerade tjänst de ville producera. Men potential att utvecklas var också extremt viktigt.
”Vi sökte medarbetare som kunde växa med företaget.” – Personalchef
Ledningen uttryckte också att de anställda speciellt tyckte om de första åren på företaget då arbetsuppgifterna var ovanliga och lät dem skapa någonting som inte tidigare funnits. I och med att företaget växte så behövdes det dock mer kontroll över de olika projekten. Bytet av hur företaget agerade gentemot de anställda skedde 2009.
Ledningen hade över det senaste året noterat att det var mer än bara arbetet som drev de anställda framåt. Det var branschen, musiken, som var en av de ledande anledningarna till att de anställda trivdes.
Detta uppmärksammades vilket resulterade i att företagets mål inom HR förändrades. Fokus vid nyanställningar var inte längre att hitta individer med högst potential utan de som skulle passa på företaget. Ledningen noterade även att det skulle gynna företaget om ”individ-‐tänket” minskade och att de anställda jobbade mot mer kollektiva mål. Så en kraftig satsning gjordes på att skapa en kultur på företaget som var tydligt länkat med alla de anställdas gemensamma intresse; musik. Detta ledde till, enligt personalchefen, att de anställda nu inte bara tycker om sitt arbete utan företaget. En andra effekt var att de anställda ökade interaktionen med varandra och att de nu ”pushar” varandra till att göra ett bra jobb.
Innan bytet låg företages personalomsättning i snitt på 11,2% vilket kan jämföras med 5,9 % efter att den nya modellen implementerades. Då skiftet skedde anser ledningen att de såg en ökad motivation och endast en anställd lämnade företaget under processen. Dock motiverades den uppsägningen inte av bytet av blueprint.
4.1.4 Företag 4
Detta företag grundades 2005 och även de jobbar med Entertainment on demand. Vid intervjutillfället anställde företaget 35 personer.
Tidigt i 2009 hade kulturen på företaget blivit, vad ledningen beskrev som, väldigt stark. Relativt omedvetet hade företagets anställningsförhållanden förändrats. Det var nu en känsla av gemenskap som drev de anställda och de som anställts sedan dess har primärt utvärderats på hur väl de skulle passa inom organisationen.
Det svårt att säga någonting om förändringens direkt negativa eller positiva effekter, eftersom förändringen skedde över lång tid, men mellan 2005 och 2009 låg personalomsättningsgraden i snitt på 13,6% och från 2009 till 2011 har denna minskat till 6,8 %.
4.1.5 Företag 5
Företag 5 grundades 2004 och utvecklar onlinespel. Då intervjun utfördes hade företaget 16 anställda.
Då företaget grundades var ledningens vision att de anställda skulle styras av en kultur på företaget som symboliserades av att de såg till varandra för ledning och att de stöttade varandra. Detta tycker ledningen att de lyckades med och resultaten var, som de uttryckte det, ”ovanligt bra”.
Ledningen anställde individer som besatt specifik kompetens så att de komplexa produkter som de ville producera kunde bli verklighet. De anställda motiverades, enligt ledningen, av en ”kärlek till spel” vilket gjorde att det var arbetet i sig som fick de anställda att söka sig till företaget.
Dock köptes företaget upp 2007 vilket förändrade hur företaget styrdes. De nya ägarna ansåg att det aktiva systemet var för kostsamt och ineffektivt vilket ledde till att formella system installerades för att kontrollera och följa upp individuella prestationer. Personal rekryterades fortfarande med fokus på kompetens med det var inte längre lika viktigt för nyanställda att ha en ”kärlek till spel”. Dock betonade designchefen under intervjun att det fortfarande var arbetet i sig som drev personalen framåt.
Innan bytet hade Företag 5 en snittpersonalomsättning på 10,3% vilket ökade kraftigt, även om man frånser de som slutade som en direkt reaktion på bytet av blueprint, till 15.7%.
4.1.6 Företag 6
Detta företag grundades 2005 och utvecklar produkter för mediaöverföring via Internet. Då intervjun utfördes hade företaget 19 anställda.
Enligt ledningen så grundades företaget på en vilja att alla anställda skulle ”känna en kärlek för all typ av media; bild, video, ljud, och låta detta motivera deras arbete”. Stora satsningar gjordes på att skapa en stark kultur på företaget och att anställa individer som skulle passa in och ”tillföra” till denna kultur.
Nya projekt tilldelades grupper som kollektivt jobbade mot en deadline. Om projektet avslutades innan denna så belönades alla lika, oberoende av individuell insatts.
I 2008 ändrades delar av detta system då företaget fick en ny VD. Enligt honom så var det gamla systemet bra men ”relativt ineffektivt”. Detta ledde till en omstrukturering av hur företaget fungerade. Den största skillnaden är att nu jobbar varje anställd på sitt eget projekt och kollektiva belöningar har avskaffats.
Nu hyrs personal heller inte längre på grund av deras ”kärlek till all typ av media” utan fokus ligger på deras kompetens och potential. Personalens drivkraft ska, enligt VD:n, nu mer baseras på personlig utveckling och krävande uppgifter.
4.2 Sammanfattande resultat
Tabell 3 sammanfattar företagens personalomsättningsgrad före och efter bytet av blueprint samt vilken effekt bytet hade på personalen.
Tabell 5
Personalomsättning innan byte (%) Personalomsättning efter byte (%) Effekt av bytet Företag 1 14,6 12 Ingen Företag 2 16,5 23,1 -‐ 30 % Företag 3 11,2 5,9 Ingen Företag 4 13,6 6,8 Ingen Företag 5 10,3 15,7 -‐ 50 % Företag 6 9,8 10,4 -‐ 20 %4.3. Tidigare forskning
I detta stycke presenteras de resultat som Baron et al (2001) fann i sin studie och data som illustrerar effekterna av byten mellan de olika blueprintsen.
4.3.1 Personalomsättningsgrad och de fem modellerna
Baron et al (2001) intervjuar i sin studie nära 100 företag i Silicone-‐Valley, USA. Författarna noterar att hög personalomsättningen är särskilt störande denna region på grund av den akuta bristen på vetenskapliga och teknik talang, och det faktum att det för många nystartade teknikföretag kan vara väldigt skadligt då de riskerar att tappa sin mest värdefulla tillgång; dess humankapital.
Så hur ser personalomsättningsgraden ut för dessa företag? I snitt noterades det att 13% av anställda valde att lämna sina positioner varje år. Inga konkreta siffror presenteras på hur detta ser ut för varje individuellt blueprint men de olika modellerna rankas fortfarande efter hur hög personalomsättningsgrad de har i snitt. Tabell 6 presenterar
denna rankning där den modell som visade lägst grad är överst och högst grad sist.
Oväntat, som författarna uttryckte det, håller företag som använder modellen byråkrati en relativt låg personalomsättningsgrad. Engagemang modellen håller lägst och autokrati modellen resulterar i en relativt hög personalomsättningsgrad.
4.3.3 Effekter av byten mellan blueprints
Många byten av blueprintmodeller resulterade i att delar av personalstyrkan valde att söka andra anställning. Dock förekom flera fall där en positiv effekt märktes. Till exempel rapporterade vissa företag att moralen ökade bland de anställda, bättre samarbete mellan medarbetare och lägre personalomsättning.
Alla förändringar där ett företag byter från ett av de fem modellerna till byråkrati resulterade i starkt negativa effekter, förutom om bytet gjordes från autokratimodellen. Denna effekt var extra tydlig då bytet gjordes från stjärnmodellen. Effekten var dock relativt liten då den tidigare använda modellen var ingenjör. Autokratimodellen visar liknande resultat då byte till den alltid resulterade i ökad personalomsättning och ett byte från den modellen gav positiva resultat.
Byten från stjärnmodellen verkade vara starkt negativa medans byten till denna modell ofta fick få eller inga negativa effekter.
Engagemangsmodellen var också destruktiv att byta ifrån och ett byte till denna modell resulterade ofta i negativa effekter, speciellt om bytet gjordes från ingenjör-‐ eller stjärnmodellerna. Dock var dessa effekter relativt små.
Tabell 7
10Stjärna Ingenjör Byråkrati Engagemang Autokrati
Stjärna -‐ -‐ -‐ -‐
Ingenjör + -‐ -‐ -‐
Byråkrati + + + -‐
Engagemang -‐ -‐ -‐ ID
Autokrati + + + +
ID: ingen data +: Positiva effekter -: Negativa effekter
5. Analys
5.1 De svenska företagens blueprints
I denna studie intervjuades 12 personer från sex olika företag. Svaren på hur deras företag drevs vid dess grundande och hur det drivs i dagsläget varierade stort mellan de olika företagen. Dock gavs en entydig bild från varje företag om hur systemen sett ut över åren. Företag 1 valde vid dess grundande att anställa medarbetare med hög potential, locka personalen med intressant projekt och låta dem styra sitt eget arbete i så stor utsträckning som möjligt. 2008 förändras detta system och fokus låg istället på att anställa medarbetare med hög kompetens och styra personalen genom stark företagskultur. Företag 1 gick alltså från ett blueprint som bäst kan definieras som stjärnmodellen till ingenjörsmodellen. Företag 2 grundades med ett blueprint som närmast kan liknas vid byråkratimodellen. De anställde personal med hög kompetens, motiverade personalen med intressanta uppgifter och styrde med formella system. Denna modell byttes sedan ut mot ett mer autokratiskt system där pengarna var motivatorn och direktstyrning implementerades.
Företag 3 valde i början att anställa personal som de ansåg hade stor potential, motiverade dem med engagerande arbetsuppgifter och lät de anställda disponera över sin egen tid. Då företaget märkte att de anställda motiverades av branschen i sig valde de att implementera kulturstyrning och anställa individer som skulle passa inom organisation. Företaget grundades alltså efter stjärnmodellen men bytte till engagemang då företaget växte.
engagemangsmodellen får här beskrivas som en omedveten process som hände över en längre tid.
Då företag 5 grundades valde ledningen att använda kulturstyrning, anställa personer med hög kompetens och motivera personalen med intressanta arbetsuppgifter. Efter att företaget bytte ägare instiftades formella styrsystem vilket förändrade företagets kulturella blueprint från ingenjörs till byråkratimodellen.
Företag 6 grundades med engagemansmodellen. Personalen skulle anställas på grund av hur väl de passade inom organisationen, styras av företagskulturen och motiveras av en kärlek till företaget och branschen. Då företaget fick ny VD byttes modellen till stjärna. Att alla sex företag har använt de modeller som presenterades av Baron et al (2001) (se tabell 1) styrker deras påstående att dessa blueprints alla har en hög grad av enhetlighet eller inre överensstämmelsen mellan de tre dimensionerna, vilket tyder på att de kompletterar varandra för att bilda ett övergripande system.
Tabell 8 sammanfattar vilka blueprints respondentföretagen grundades med och vilka som används i dagsläget, vilken personalomsättningsgrad företagen hade i snitt under modellerna samt effekterna av bytet mellan blueprintmodellerna.
Tabell 8 visar att vissa blueprints verkar förhindra hög personalomsättning. Engagemangsmodellen visar de lägsta siffrorna med ett snitt på 7,5 %. Ingenjörs och
Tabell 8
Modell vid grundande Personalomsättning innan byte (%) Nuvarande modell Personalomsättning efter byte (%) Effekt av bytetFöretag 1 Stjärna 14,6 Ingenjör 12 Ingen
Företag 2 Byråkrati 16,5 Autokrati 23,1 -‐ 30 %
Företag 3 Stjärna 11,2 Engagemang 5,9 Ingen
Företag 4 Ingenjör 13,6 Engagemang 6,8 Ingen
Företag 5 Ingenjör 10,3 Byråkrati 15,7 -‐ 50 %
