Anotace
Diplomová práce na téma „Aplikace principů lean managementu ve vybraném podniku“ je zamě ena na využití principů lean managementu ve společnosti Monroe Czechia s.r.o., která se zabývá výrobou a prodejem výfukových systémů, tlumičů, tlumičových jednotek a dílů tlumičů. Cílem diplomové práce je na základě analýzy současného stavu vybraného výrobního procesu a v návaznosti na zjištěné skutečnosti navrhnout za pomoci nástrojů štíhlé výroby opat ení, která p ispějí k zefektivnění vybraného výrobního procesu. Rešeršní část diplomové práce je věnována teoretickým východiskům z oblasti lean managementu.
V úvodní části p ípadové studie je p edstavena společnost Monroe Czechia s.r.o. Následně je provedena analýza vybraného výrobního procesu a jsou navržena opat ení k jeho zefektivnění. V závěrečné části práce je provedeno ekonomické zhodnocení navržených opat ení.
K líčová slova
Lean management, štíhlá výroba, plýtvání, metoda 5S, balancování výrobní linky, čas cyklu, čas taktu
Annotation
This master´s thesis on „The application of lean management principles in the company“ is focused on the application of the principles of lean management at Monroe Czechia Ltd., which is engaged in the production and sale of clean air and ride performance products.
The thesis aims is to analyze the selected production process and in response to the findings suggest possible recommendations for improvement using lean tools. The introductory part is devoted to the theoretical basis of lean managemet. In the case study the company Monroe Czechia Ltd. is introduced. Afterwards, it analyzes the current state of the company and the selected production process and suggets measures to make it more efficient. In the final part of the thesis are evaluated the economic benefits of the suggested measures.
Key words
Lean management, lean production, wasting, 5S method, assembly line balance, cycle time, takt time
7
Obsah
Seznam zkratek ... 10
Seznam tabulek ... 12
Seznam ilustrací ... 13
Úvod... 14
1 Teoretická východiska... 16
1.1 Lean management ... 16
1.2 Štíhlá výroba ... 17
1.3 Historie štíhlé výroby ... 18
1.4 Plýtvání ... 19
1.5 Nástroje a techniky štíhlé výroby ... 21
1.5.1 Metoda 5S ... 21
1.5.2 VSM ... 25
1.5.3 TPM ... 28
1.5.4 Line balance ... 31
1.5.5 Standardizace práce ... 32
1.5.6 SMED ... 33
1.5.7 Jidoka ... 34
1.5.8 Kanban ... 35
1.5.9 Kaizen ... 36
2 P edstavení společnosti Monroe Czechia s.r.o. ... 38
2.1 Tenneco Automotive ... 38
2.2 Základní informace o společnosti Monroe Czechia s.r.o. ... 39
2.3 Štíhlá výroba ... 40
2.4 Vize a priority společnosti... 40
2.5 Společenská odpovědnost ... 41
8
2.6 Historie společnosti ... 42
3 Současný stav v divizi CA ... 44
3.1 Organizační struktura divize CA ... 44
3.2 Výrobní program divize CA ... 46
3.3 Výrobní hala divize CA ... 46
4 Popis a analýza montážní a sva ovací linky BMW, Toyota N47C EU6 ... 50
4.1 Postup a popis jednotlivých výrobních operací ... 51
4.2 Návrh mapy postupu výrobních operací ... 58
4.3 Identifikovaná problémová oblast linky BMW, Toyota N47C EU6 ... 60
5 Vybrané nástroje štíhlé výroby na montážní a sva ovací lince BMW, Toyota N47C EU6 ... 63
5.1 VSM na montážní a sva ovací lince BMW, Toyota N47C EU6 ... 63
5.1.1 VSM mapa současného stavu pro linku BMW, Toyota N47C EU6 ... 63
5.1.2 VSM mapa budoucího stavu pro linku BMW, Toyota N47C EU6 ... 67
5.2 Metoda 5S na montážní a sva ovací lince BMW, Toyota N47C EU6 ... 70
5.3 TPM na montážní a sva ovací lince BMW, Toyota N47C EU6 ... 72
5.4 SMED na montážní a sva ovací lince BMW, Toyota N47C EU6 ... 74
5.5 Layout montážní a sva ovací linky BMW, Toyota N47C EU6 ... 78
5.5.1 Varianta č. 1 ... 79
5.5.2 Varianta č. Ň ... 82
5.5.3 Vlastní návrh layoutu ... 85
5.5.4 Další změna layoutu vyvolaná po ízením nového skenovacího robota ... 87
5.6 Line balance na montážní a sva ovací lince BMW, Toyota N47C EU6 ... 89
5.7 Line balance na montážní a sva ovací lince BMW, Toyota N47C EU6 s druhým sva ovacím robotem H-table ... 92
5.7.1 Důvod pro po ízení druhého sva ovacího robota H-table ... 95
9
6 Ekonomické zhodnocení... 97
6.1 Ekonomické zhodnocení aplikace metody 5S ... 97
6.2 Ekonomické zhodnocení aplikace metody TPM ... 97
6.3 Ekonomické zhodnocení aplikace metody SMED ... 98
6.4 Ekonomické zhodnocení aplikace metody line balance ... 99
Závěr ... 102
Seznam použité literatury ... 104
Seznam p íloh ... 108
10
Seznam zkratek
5S zkratka 5 japonských slov začínajících na písmeno S (metoda dosažení a udržení po ádku na pracovištích)
BOS Business Operation System (manažerský systém ízení) BOZP bezpečnost a ochrana zdraví p i práci
CA Clean Air (výroba výfukových systémů)
CE Cold End (část výfukového systému, kterou tvo í výfukové potrubí a tlumiče výfuku)
C/O Change Over (p ese ízení stroje) CT Cycle Time (čas cyklu)
DOC Diesel Oxidation Catalysts (oxidační katalyzátor) DPF Diesel Particulate Filters (filtr pevných částic)
ECHA European Chemicals Agency (Evropská agentura pro chemické látky) EPA Environmental Protection Agency (Agentura pro ochranu životního
prost edí)
FG Finished Goods (hotové výrobky) HE Hot End (katalyzátor)
IPI Institut průmyslového inženýrství
ISO International Organization for Standardization (Mezinárodní organizace pro standardizaci)
MC Monroe Czechia
NOK Not Okay (neshodný kus)
NVA non-value-added (nep idaná hodnota)
OEE Overall Equipment Effectiveness (celková efektivnost za ízení) OEM Original Equipment Manufacturer (originální náhradní díly)
REACH Registration, Evaluation, Authorisation and Restriction of Chemicals (registrace, hodnocení, povolování a omezování chemických látek) RP Ride Performance (výroba tlumičů, tlumičových jednotek a dílů tlumičů) SMED Single Minute Exchange of Dies (rychlé p ese ízení)
TIG Tungsten Inert Gas (sva ování v ochranné atmosfé e) TL team leader (p ední dělník)
11
TMS Tenneco Manufacturing System (výrobní systém společnosti Tenneco) TPM Total Productive Maintenance (totálně produktivní údržba)
TPS Toyota Production System (výrobní systém vyvinutý firmou Toyota) TT Takt Time (čas taktu)
VA value-added (p idaná hodnota)
VSM Value Stream Mapping (mapování hodnotového toku)
12
Seznam tabulek
Tab. 1: Pracovní nápl členů managementu divize CA ... 45
Tab. Ň: Objem výroby katalyzátorů dle typu (ks) v období od 10/Ň014 do 01/Ň015 ... 51
Tab. ň: Rozdělení výrobních operací mezi jednotlivé pracovníky linky ... 58
Tab. 4: P ehled ztrátových časů linky BMW, Toyota N47C EU6 (min) ... 60
Tab. 5: Základní údaje o zákazníkovi a montážní a sva ovací lince ... 64
Tab. 6: Základní údaje o zákazníkovi a montážní a sva ovací lince ... 67
Tab. 7: Hodnocení dle počtu vyskytnutých problémů ... 72
Tab. Ř: Průběh výroby na sva ovacích robotech H-table – varianta č. 1 ... 79
Tab. 9: Průběh výroby na sva ovacích robotech H-table – varianta č. Ň ... 82
13
Seznam ilustrací
Obr. 1: P íklady symbolů používaných p i VSM ... 27
Obr. 2: Kroky k samostatné údržbě dle IPI ... 30
Obr. 3: Kanban karta ... 35
Obr. 4: Organizační struktura divize CA ... 44
Obr. 5: Areál společnosti Monroe Czechia s.r.o. ... 47
Obr. 6: Layout nové výrobní haly ... 48
Obr. 7: HE vyráběné na montážní a sva ovací lince BMW, Toyota N47C EU6 ... 50
Obr. 8: Layout linky BMW, Toyota N47C EU6 ... 57
Obr. ř: Mapa postupu výrobních operací ... 59
Obr. 10: Paretův graf p íčin prostoje ... 62
Obr. 11: VSM mapa současného stavu ... 66
Obr. 1Ň: VSM mapa budoucího stavu ... 69
Obr. 1ň: Návrh nového layoutu – varianta č. 1 ... 81
Obr. 14: Návrh nového layoutu – varianta č. Ň ... 84
Obr. 15: Návrh nového layoutu – vlastní návrh ... 86
Obr. 16: Návrh layoutu zahrnující skenovacího robota ... 88
Obr. 17: Line balance I... 91
Obr. 18: Line balance II ... 94
14
Úvod
Diplomová práce na téma „Aplikace principů lean managementu ve vybraném podniku“ se zabývá využitím principů štíhlé výroby ve vybrané společnosti. Teoretické poznatky získané z odborné literatury jsou aplikovány na společnost Monroe Czechia s.r.o., se sídlem v Hodkovicích nad Mohelkou, která je součástí nadnárodní korporace Tenneco Automotive. Společnost Monroe Czechia s.r.o. je jednou z p edních firem, která se zamě uje na výrobu a prodej výfukových systémů, tlumičů, tlumičových jednotek a dílů tlumičů.
Cílem diplomové práce je na základě analýzy současného stavu vybraného výrobního procesu a v návaznosti na zjištěné skutečnosti navrhnout za pomoci nástrojů štíhlé výroby opat ení, která p ispějí k zefektivnění vybraného výrobního procesu.
V současné době by podniky měly usilovat o nalezení cesty, která pomůže zefektivnit výrobní procesy, snížit náklady, zvýšit kvalitu výrobků, uspokojit požadavky zákazníků a zkrátit čas mezi objednávkou zákazníka a dodávkou zákazníkovi. Jednou z cest je využití principů lean managementu. Lean management slouží jako nástroj, který zajistí plynulý výrobní tok a pomůže s nalezením a odstraněním činností, které nep idávají hodnotu.
Diplomová práce je strukturována do dvou částí. První část diplomové práce se věnuje literární rešerši dané problematiky a uvádí základní poznatky z oblasti ízení štíhlé výroby.
Jsou zde vysvětleny a popsány základní principy ízení štíhlé výroby, historie štíhlé výroby, druhy plýtvání a základní nástroje a techniky štíhlé výroby.
Druhou částí diplomové práce je p ípadová studie, která je zamě ena na využití principů štíhlé výroby ve společnosti Monroe Czechia s.r.o. a to konkrétně v její divizi výroba výfuků. P ípadová studie v úvodu p edstavuje vizi, priority, společenskou odpovědnost a historii společnosti.
V další části p ípadové studie je popsána současná situace v divizi výroba výfuků, popsán a analyzován vybraný výrobní proces, kterým je proces výroby katalyzátorů pro zákazníky
15
BMW, Toyota. Na základě provedené analýzy a v návaznosti na zjištěné skutečnosti jsou autorkou diplomové práce za pomoci nástrojů štíhlé výroby navržena opat ení, která p ispějí k zefektivnění vybraného výrobního procesu. Navržené nástroje jsou detailně popsány a v závěrečné části p ípadové studie je provedeno jejich ekonomické zhodnocení.
P i zpracování p ípadové studie byly ke zpracování layoutů, map a grafů použity softwarové programy Minitab, CAD a p edevším tabulkový procesor Microsoft Excel.
16
1 Teoretická východiska
Rešeršní část diplomové práce je zamě ena na zpracování problematiky ízení štíhlé výroby v odborné literatu e a dalších zdrojích. V úvodu je p edložena definice lean managementu, na ni navazuje základní charakteristika a seznámení s historií štíhlé výroby, p edstaveny jsou druhy plýtvání a vybrané nástroje štíhlé výroby.
1.1 Lean management
Lean management bývá do češtiny p ekládán jako ízení štíhlé výroby nebo také jako štíhlé ízení. Jak uvádí Tuček a Bobák (2006, s. 225) „lean management se orientuje na maximální uspokojení pot eb jednotlivého zákazníka, což je úst ední determinanta úspěchu.“
Jak uvádí Ke kovský (2009, s. 89–91), mezi hlavní principy lean managementu pat í:
plánovací princip „pull“, který znamená, že „pracovník na určitém výrobním stupni je odpovědný za zajištění požadavků navazujících výrobních stupňů.“
princip zamezení plýtvání a optimalizace hodnotového etězce, který íká, že by se firma měla zamě it na optimalizaci všech výrobních aktivit a uspokojování zákaznických požadavků.
princip nep etržitosti, který znamená, že zlepšování je nikdy nekončící proces, který probíhá kontinuálně.
princip zamě ení se na podstatné a klíčové schopnosti, který íká, že je důležité analyzovat aktivity v rámci hodnototvorného etězce a následně se zamě it na aktivity, které p ispívají ke zlepšení pozice firmy.
Lean management nalézá své uplatnění jak v oblasti ízení výroby, tak i v oblastech nevýrobních. Lean management je považován za revoluci v ízení výroby a jeho principy slouží jako inspirace p i ešení mnoha problémů, s nimiž se oblast ízení výroby musí vypo ádat (Ke kovský, Ň00ř, s. ř1).
17
V průmyslově vyspělých zemích byly za účelem získání strategické výhody a eliminace neefektivnosti d íve používaných systémů vyvinuty nové ucelené koncepty ízení výroby, nejznámějším z nich je koncept štíhlé výroby (Ke kovský, Ň00ř, s. řŇ).
1.2 Štíhlá výroba
Název štíhlá výroba byl poprvé použit Johnem F. Krafcikem v roce 1988, své popularity ovšem tento pojem dosáhl až s vydáním knihy „Stroj, který změnil svět“ jejíž autory jsou James Womack a Daniel Jones. Uvedení této knihy spustilo nový fenomén – zeštíhlování podniků (Tuček a Bobák, 2006, s. 227).
Jak uvádějí Košturiak a Frolík (2006, s. 17), „štíhlá výroba (angl. lean manufacturing, lean production) je filozofie, která zkracuje průběžný čas eliminací plýtvání, aby byly včas dodávány výrobky vysoké kvality p i nízkých nákladech.“ Váchal a Vochozka (2013, s. 466) dodávají, že „štíhlá výroba se dokáže účinně zbavovat všech ztrát, které zvyšují náklady, ale nep idávají hodnotu pro zákazníka.“ Košturiak a Frolík (2006, s. 17) dále uvádějí, že „štíhlá výroba by nemohla fungovat bez úzkého propojení s vývojem výrobků, technickou p ípravou výroby, logistikou a administrativou podniku.“
Jak uvádějí Tuček a Bobák (2006, s. 227), „štíhlá výroba se pohotovým a hospodárným způsobem, který zohledňuje zákaznické požadavky, zamě uje na odstranění plýtvání v kterékoli oblasti výroby, včetně zákaznických vztahů, výrobního designu, dodavatelské sítě a podnikové strategie s cílem adaptace menších zásob, menšího lidského úsilí a menšího prostoru na výrobu vysoce kvalitních výrobků.“
Štíhlé myšlení zahrnuje mnohem hlubší a pronikavější kulturní transformaci, nejedená se pouze soubor nástrojů štíhlé výroby, jakkoli jsou tyto nástroje důležité, p edstavují pouze
„taktické“ aspekty celkového souboru zásad, hodnot a cesty ke štíhlosti (Liker, 2007, s. 34, 121). Štíhlost je t eba chápat jako celistvý systém, který musí prostoupit kulturu organizace (Liker, 2007, s. 30).
18
1.3 Historie štíhlé výroby
Většina konceptů štíhlé výroby byla praktikována firmou Ford Motor Company ve 20. letech 20. století, kdy s prvními revolučními teoriemi p ichází americký automobilový průmyslník Henry Ford, který se snaží o vyrobení co možná největšího počtu výrobků, za co nejkratší dobu (Svozilová, Ň011, s. 22–23).
Jak uvádí Šikí (Ň014, s. ř), Fordovými následovníky byli „japonští inžený i Eiji Toyoda a Taiichi Ohno, kte í na základě zkušeností získaných ve Fordových závodech p izpůsobili americké pojetí výroby japonským podmínkám a ve firmě Toyota Motor Company zavedli revoluční p ístup k výrobě známý jako štíhlá výroba (angl. lean production).“
Firmu Toyota Motor Company založila v roce 1řň7 japonská průmyslnická rodina Toyoda.
Rodina Toyoda dosahovala úspěchů v oblasti textilního strojírenství již na konci 1ř. století.
Do automobilového průmyslu vstoupila ve ň0. letech 20. století, ale na výrobu osobních a užitkových vozidel se zamě ila až po druhé světové válce (Ducho a Šafránková, 2008, s. 31). Úspěch firmy Toyota byl postaven zejména na poznatcích, které byly získány návštěvou a učením se v největších výrobních a zpracovatelských závodech ve Spojených státech (Elbert, 2013, s. 3).
Po druhé světové válce se mladý japonský inženýr Eiji Toyoda rozhodl, že navštíví největší americké výrobce automobilů, aby se od nich naučil a následně transplantoval americké automobilové výrobní postupy pro závod firmy Toyota (Alukal a Manos, 2006, s. 2). V roce 1950 uskutečnil Toyoda stáž ve Fordových závodech, které byly v té době největším a nejvýkonnějším výrobním komplexem na světě (Ducho a Šafránková, 2008, s. 31). V roce 1ř50 dokázaly Fordovy závody vyrobit 7 000 vozidel za den, zatímco firma Toyota Motor Company za 1ň let své existence vyrobila pouze 2 685 automobilů (Dahlgaard a Dahlgaard-Park, 2006).
Toyoda doufal, že bude možné metody amerických výrobních podniků zavést i v Japonsku a zdokonalit výrobní proces, aby dosáhl stejné produktivity jako Fordovy závody. Po důkladném studiu amerických výrobců automobilů dostává nápad, jakým způsobem zavést výrobní systém v Japonsku (Ducho a Šafránková, 2008, s. 31). Po návratu do Japonska
19
dospěli Eiji Toyoda a výrobní génius Taiichi Ohno k závěru, že zavedení hromadné výroby amerického typu by vzhledem k japonským podmínkám nebylo možné. Japonský trh byl malý a požadoval široký sortiment různých modelů – velké nákladní automobily, malé nákladní automobily pro zemědělce, luxusní automobily pro p edstavitele elitní společnosti a malé vozy vhodné pro japonské úzké cesty. Válkou poznamenaná japonská ekonomika trpěla nedostatkem kapitálu, a obrovské investice do nejmodernějších západních technologií nebyly možné. Světový trh byl již plný zavedených výrobců automobilů, kte í chtěli bránit svůj trh proti japonskému vývozu (Dennis, 2007, s. 6–7). Vznikl tak nový výrobní systém pod názvem Toyota Production System (dále TPS), který je dnes znám jako štíhlá výroba (Ducho a Šafránková, Ň00Ř, s. 31). Filozofie a metody výroby a ízení dodavatelského etězce jsou dnes celosvětové známé a p íkladu japonské Toyoty by měly následovat všechny podniky, které chtějí zvýšit svou výkonnost (Tuček a Bobák, Ň006, s. 227).
1.4 Plýtvání
Jak uvádějí Košturiak a Frolík (Ň006, s. 1ř), „plýtvání je vše, co zvyšuje náklady produktu bez toho, aby zvyšovalo jeho hodnotu nebo ho p iblížilo zákazníkovi.“ Jak dodává Armstrong (2007, s. 187), „cílem štíhlé výroby je p idávat hodnotu minimalizováním plýtvání či ztrát týkajících se materiálu, času, prostoru a lidské práce.“ Plýtvání podnikovými zdroji má p ímý dopad na náklady, kvalitu a dodání. Naopak odstranění plýtvání p ináší vyšší zákaznickou spokojenost, ziskovost, vyšší výkonnost a efektivnost (Alukal a Manos, 2006, s. 3).
Zavedení štíhlé výroby umožní eliminovat všechny ztráty, tzv. „muda“, v podniku (Váchal a Vochozka, 2013, s. 472). „Muda“ je japonské označení pro plýtvání, kterým jsou všechny činnosti, které vyžadují zdroje, ale nevytvá ejí žádnou p idanou hodnotu (Baldegger, 2012, s. 256).
Taiichi Ohno identifikoval sedm kategorií plýtvání či ztrát, které považoval za nutné eliminovat. Následně sestavil jejich seznam, který nazval jako „sedm smrtelných ztrát“, mezi které pat í: nadprodukce, nadměrné zásoby, čekání, nadbytečná doprava, nadbytečné pohyby, nadbytečné zpracování, vadné výrobky a opravy. Později se zdálo, že jedna velmi
20
důležitá ztráta byla opomenuta, a ke stávajícím sedmi kategoriím byla p idána kategorie osmá – lidé (Alukal a Manos, 2006, s. 3). Těchto osm typů ztrát je charakterizováno níže.
1. Nadprodukce vzniká tehdy, vyrobí-li firma více, než požadují její zákazníci, a je považována za vůbec nejhorší formu plýtvání. Nadprodukce vzniká nap . jako důsledek nep esného a p íliš optimistického odhadu budoucí poptávky, na který se firmy velmi často spoléhají (Wisner a Stanley, 2008, s. 360–361).
2. Výsledkem nadprodukce jsou nadměrné zásoby firmy, neboli stav, kdy firma drží mnoho zásob v podobě surovin, dílů, rozpracovaných a hotových výrobků (Wisner a Stanley, 2008, s. 362). Z tohoto pohledu jsou nadměrné zásoby negativní, protože vyžadují náklady na skladování, vážou finanční prost edky, ale pro zákazníka nep idávají žádnou hodnotu (Váchal a Vochozka, Ň01ň, s. 47Ň).
3. K čekání dochází v p ípadech, kdy pracovník nemůže z důvodu technicko- organizačních problémů plnit své pracovní úkoly. Pokud pracovník musí čekat, než dostane rozpracovaný výrobek ke zpracování, čeká-li na materiál, který nebyl dodán nebo pokud musí pracovník čekat na p ese ízení nebo opravu stroje (Váchal a Vochozka, 2013, s. 473). Čekání může prodloužit čas, který je pot ebný k výrobě a dochází tak ke zpožďování celého výrobního procesu (Wisner a Stanley, 2008, s. 361).
4. Za nadbytečnou dopravu můžeme označit jakoukoliv dopravu, která nevytvá í pro zákazníka p idanou hodnotu místa nebo času, ale pouze zvyšuje náklady (Váchal a Vochozka, 2013, s. 473).
5. Za nadbytečné pohyby lze považovat jakýkoliv pohyb osob, nástrojů nebo výrobních za ízení nezvyšující hodnotu výrobku. Nadbytečné pohyby bývají velmi často důsledkem špatně navrženého layoutu a špatně upo ádaného pracoviště (Wisner a Stanley, 2008, s. 360). Nadbytečné pohyby lze odstranit nap íklad důsledným používáním metody 5S (Váchal a Vochozka, 2013, s. 473).
21
6. Do kategorie vadné výrobky a opravy lze za adit jakýkoliv výrobek, proces, nebo službu, která nespl uje p edepsané požadavky. Pokud výrobek nespl uje p edepsané konstrukční specifikace, je t eba vady opravit. Opravy vyžadují další spot ebu materiálu a čas pot ebný k odhalení p íčiny závady (Wisner a Stanley, 2008, s. 360). Kontrola kvality by měla být prováděna nejen na konci výrobního procesu, ale také v jeho průběhu.
Kontrola kvality v průběhu procesu odhaluje vadné výrobky včas, a umož uje tak p edcházet výrobě zmetků (Váchal a Vochozka, 2013, s. 472).
7. Za nadbytečné zpracování můžeme označit jakékoliv úsilí, které z pohledu zákazníka nep idává výrobku nebo službě p idanou hodnotu.
8. Do kategorie lidé lze za adit ztráty, které vznikají v důsledku nevyužití schopností a dovedností lidí, nap . duševní a tvůrčí dovednosti, znalosti a zkušenosti (Alukal a Manos, 2006, s. 4).
Jak uvádí Liker (Ň007, s. 15ň), „soust edění se na „muda“ je tím nejběžnějším p ístupem k implementaci nástrojů štíhlé výroby, protože ztráty je snadné rozpoznat a odstranit.“
1.5 Nástroje a techniky štíhlé výroby
V následující podkapitole jsou popsány vybrané nástroje a techniky využívané v konceptu štíhlé výroby.
1.5.1 Metoda 5S
Název této metody pochází z pěti japonských slov, která začínají na písmeno S: Seiri, Seiton, Seisou, Seiketsu a Shitsuke, a která označují pět pilí ů pro dosažení čistého, p ehledného a organizovaného pracoviště (Mašín a Vytlačil, 2000b, s. 114). Společně tyto pilí e vytvá í nep etržitý proces zlepšování pracovního prost edí a jejich zavedení by mělo být prvním krokem k jakémukoli zlepšovacímu procesu (Liker, 2007, s. 194).
Pilí e systému 5S jsou:
T ídit.
22
Nastavit po ádek.
Stále čistit.
Standardizovat.
Zachovat.
Mezi hlavní výhody metody 5S pat í:
umož uje zaměstnancům podávat kreativní nápady,
napomáhá vytvo ení p íjemnějšího pracoviště,
p ináší pocit uspokojení z práce,
snižuje množství defektů,
snižuje množství odpadu,
podporuje bezpečnost pracovníků a p ispívá ke snižování úrazovosti na pracovišti,
napomáhá odstranění nepo ádku a zastaralých věcí,
odhaluje a redukuje plýtvání,
p ispívá k tvorbě zákaznické loajality a snižuje počet zákaznických stížností,
vytvá í kulturu neustálého zlepšování,
podporuje týmovou práci (Moulding, 2010, s. 12–13).
Úspěšné zavedení pěti pilí ů metody 5S by mělo vytvo it p íjemnější pracovní prost edí, zvýšit produktivitu, zefektivnit a zkvalitnit práci (Productivity Press, 2009, s. 89–91).
Jednotlivé pilí e jsou p edstaveny níže.
První pilí : T ídit (jap. Seiri, angl. Sort)
V tomto kroku dochází k odstranění a vy azení všech zbytečných položek, které nepat í do pracovní plochy a které nejsou pot ebné pro stávající výrobní operace (Váchal a Vochozka, 2013, s. 518). Identifikovat zbytečné a nepot ebné položky není jednoduchý úkol a pracovníci mají často problém s rozlišením pot ebných a nepot ebných položek (Productivity Press, 2009, s. 14, 28). Tento krok, ve kterém dochází k identifikaci nepot ebných a zbytečných položek, je také často nazýván jako tzv. „červené značení“.
Červená značka je umístěna na všechny položky, které nejsou důležité pro výrobní operace, jsou na nesprávném místě nebo v nesprávném množství. Díky této metodě každý
23
vidí, které položky už nejsou zapot ebí. Nepot ebné položky jsou sestěhovány do centrálního prostoru, kde je následně rozhodnuto jak s nimi bude dále naloženo, nap . jsou určeny k likvidaci, k recyklaci nebo jsou p e azeny. Je tak získán zpět cenný prostor a jsou odstraněny rozbité nástroje a p ebytečné položky (Aartsengel a Kurtoglu, 2013, s. 498).
Druhý pilí : Nastavit po ádek (jap. Seiton, angl. Set in Order)
V tomto kroku je důležité uspo ádat a označit pot ebné p edměty způsobem, který umožní jejich snadné nalezení, použití a zpětné uložení. Po ádek na pracovišti odstra uje některé druhy plýtvání jako nap . plýtvání způsobené hledáním p edmětů, plýtvání způsobené nadbytečným pohybem pracovníků a plýtvání lidskou energií (Productivity Press, 2009, s. 22, 41). Všechny p edměty mají své určené místo, jsou snadno dostupné, pracovník je bez problémů najde, a to v po adí, které zajistí plynulý pracovní výkon (Svozilová, Ň011, s. 39).
P edměty jsou umístěny podle četnosti a po adí jejich používání. Často používané p edměty jsou uskladněny blízko místa použití, naproti tomu p edměty používané z ídka jsou skladovány mimo místo použití. P edměty jsou skladovány podle po adí jejich použití. Společně používané p edměty jsou také společně uskladněny. Některé p edměty jsou zavěšovány na naviják, s jehož pomocí se po použití automaticky vrací na správné místo. Dochází ke slučování funkcí nástrojů, kdy jsou spojeny funkce několika nástrojů do jediného. Nástroje s podobnými funkcemi jsou umístěny společně (Productivity Press, 2009, s. 43–44). Zbytečné prostoje, které vznikají v důsledku hledání nesprávně umístěných nástrojů, jsou tak eliminovány na minimum (Vochozka a Mulač, Ň01Ň, s. 4ňň).
Pro druhý pilí je charakteristické využívání vizuálního ízení. Vizuální ízení je komunikační nástroj v pracovním prost edí, které se používá ke komunikaci standardů vztahujících se k tomu, kam p edměty pat í (Productivity Press, 2009, s. 42). Druhý pilí je založen na principu t í základních otázek – Kde? Co? a Kolik? (Mašín a Vytlačil, Ň000a, s. 116). Používají se štítky, které znázor ují, co, kam a v jakém množství pat í (Productivity Press, 2009, s. 48). Na místě zavěšení p íslušného p edmětu bývá umístěna tabulka s jeho vyobrazením (Liker, 2007, s. 196). K identifikaci umístění na podlahách a chodbách je využívána tzv. strategie nátěru. P i které jsou s pomocí nátěru nebo lepicí
24
pásky vytvo eny dělicí čáry, které oddělují jednotlivé pracovní oblasti, znázor ují směr pohybu v uličkách, způsob otevírání dve í a umístění vozíků. Každá z barev nátěru má svůj speciální význam. Ke znázornění místa uskladnění p edmětů je také používána tzv. strategie hranice, kdy má každý p edmět na svém skutečném skladovacím místě svůj nakreslený obrys (Productivity Press, 2009, s. 51–54).
V tomto kroku také dochází k tvorbě tzv. map 5S, které slouží k vyhodnocení současného umístění p edmětů a také pro podporu rozhodnutí o nejlepším umístění. Dochází k vyhotovení dvou map – mapy „p ed“, která zobrazuje umístění p edmětů na pracovišti p ed zavedením po ádku, a mapy „po“, která zobrazuje umístění p edmětů na pracovišti po zavedení po ádku (Productivity Press, 2009, s. 48).
T etí pilí : Stále čistit (jap. Seisou, angl. Shine)
Na pracovišti musí být udržován po ádek a čistota (Váchal a Vochozka, Ň01ň, s. 518).
Pracovník se na pracovišti cítí lépe a nepo ádek ho neodvádí od práce (Vochozka a Mulač, 2012, s. 433). P i úklidu pracoviště je také současně provedena prohlídka za ízení a jsou zkontrolovány pracovní podmínky. Je vytvo ena mapa úkolů 5S a plán 5S, ve kterých je definováno, co a jak často se má čistit, jaké nástroje a prost edky budou použity a kdo je za úklid daného pracoviště zodpovědný. Úklid pracoviště by měl být proveden každý den a neměl by vyžadovat hodně času. Úklidem pracoviště a kontrolou stroje by měla být pově ena osoba, která daný stroj obsluhuje. Čistění umož uje pracovníkům odhalovat drobné poruchy, abnormality a závady na výrobním za ízení nap . úniky oleje, uvolněné matice a šroubky, poškozenou kabeláž nebo znečištěné stroje (Productivity Press, 2009, s. 60–64). Pokud by byly tyto závady a nedostatky ponechány bez dozoru, mohly by vést k selhání za ízení a k omezení výroby (Aartsengel a Kurtoglu, 2013, s. 499).
Veškeré abnormality výrobního za ízení, drobné defekty a nedostatky by měly být okamžitě pracovníkem odstraněny. Pokud pracovník usoudí, že je pro něj problém p íliš obtížný a že jej sám a okamžitě nezvládne, vytvo í seznam nezbytných činností a požádá o pomoc oddělení údržby (Productivity Press, 2009, s. 66).
25
Čtvrtý pilí : Standardizovat (jap. Seiketsu, angl. Standardize)
Standardizace je nezbytná pro udržení a zachování prvních t í pilí ů a spojuje je do jednoho celku (Productivity Press, 2009, s. 15). Vytvá í konzistentní p ístup, díky kterému jsou prováděny jednotlivé úkoly a postupy (Aartsengel a Kurtoglu, 2013, s. 499).
Cílem standardizace je udržet všechny p edchozí pilí e v zavedeném stavu, učinit z jejich zavedení denní zvyk, kontrolovat jejich dodržování a zajistit jejich začlenění do každodenních pracovních postupů. Každý pracovník musí vědět, za jaké úkoly je zodpovědný a kdy, kde a jakým způsobem mají být dané úkoly provedeny (Productivity Press, 2009, s. 71–72). Ke kontrole úrovně zachování p edchozích pilí ů je používán tzv. kontrolní seznam úrovně standardizace, kdy hodnotitel boduje úrove dosažení p edchozích pilí ů pomocí bodové škály. Vytvá ejí se pracovní pokyny a směrnice (Productivity Press, 2009, s. 75).
Pátý pilí : Zachovat (jap. Shitsuke, angl. Sustain)
Pracovníci musí nastavená pravidla a procedury ádně dodržovat (Vochozka a Mulač, 2012, s. 433). Bez tohoto posledního pilí e se p edchozí pilí e dlouho neudrží (Productivity Press, 2009, s. 16). Pokud pracovníci p edchozí pilí e nedodržují, nepot ebné p edměty se ihned po dokončení t ídění opět hromadí a neuspo ádaná pracoviště narušují pracovní morálku (Productivity Press, 2009, s. 88–89). Pro zachování 5S jsou používány různé nástroje a techniky, jako jsou nap . slogany 5S, plakáty 5S vyvěšené na pracovištích, fotografie znázor ující stav „p ed“ a „po“ zavedení 5S, kartičky zlepšovacích návrhů, p íručky 5S, seminá e 5S nebo soutěže pro další podporu zavedení 5S (Productivity Press, 2009, s. 95). Program 5S by měl být pravidelně podrobován auditu a nejlepšímu týmu by měla být p edána symbolická odměna (Liker, 2007, s. 194).
1.5.2 VSM
Anglický pojem Value Stream Mapping (dále VSM) je do češtiny p ekládán jako mapování hodnotového toku nebo také jako mapování hodnotového etězce. Jak uvádí Mašín (Ň00ň, s. ŇŇ), „VSM je grafická technika, která pomocí standardizovaných grafických symbolů popisuje souvislosti a vazby v materiálových i informačních tocích v konkrétním hodnotovém toku daného výrobku.“ VSM je základním nástrojem pro analýzu
26
procesů a jejich neustálé zlepšování, který umož uje analyzovat plýtvání nejen v samotném výrobním procesu, ale také v logistice, vývoji a administrativě (Košturiak a Frolík, 2006, s. 43). Mašín (2003, s. 48) dále uvádí, že „VSM pomáhá rozší it obzory v oblasti eliminace plýtvání a systematicky studovat možnosti v zavádění štíhlé výroby.“
Hodnotový tok (angl. value stream) je tvo en všemi procesy (p idávajícími hodnotu a nep idávajícími hodnotu), které umož ují transformaci materiálu na hotový výrobek, který má hodnotu pro zákazníka (Mašín, Ň00ň, s. 1ň). VSM mapuje současný stav tohoto hodnotového toku a zaznamenává jednoduchou a p ehlednou formou, jak jednotlivé činnosti p ispívají k tvorbě hodnoty (Rež áková, Ň010, s. 1ň1).
Cílem VSM je zmapovat a analyzovat začátek a konec procesu, základní prvky procesu, tok jednotlivých činností a jejich vzájemné vztahy, soust edit se na činnosti, které hodnotu p idávají (tj. činnosti, které změní velikost, tvar, funkci materiálu aby se splnily požadavky zákazníka), identifikovat a eliminovat činnosti nep idávající hodnotu (tj. činnosti, které zaberou čas a zdroje, ale nejsou požadovány) a snižovat celkový počet transformačních kroků (Mašín, Ň00ň, s. 15; Svozilová, Ň011, s. ň7).
Současný tok hodnot je zobrazen pomocí tzv. mapy současného stavu, která popisuje veškeré prováděné činnosti, zachycuje společně s tokem materiálu i tok informací, způsob ízení výroby, čekání, parametry procesů a doby provádění činností, p i kterých je nebo není p idávána hodnota (Košturiak a Frolík, 2006, s. 43). Jak dále uvádějí Košturiak a Frolík (Ň006, s. 4ň), mapa současného stavu pomáhá určit, „kolik procent času z celkové průběžné doby výroby je materiál uskladněn v zásobě, jak dlouhá je skutečná průběžná doba výroby, kde se hromadí materiál a proč, stav zásob, rozpracovanost výroby aj.“
Mapa budoucího stavu, která znázor uje způsob toku materiálu v budoucnosti, je nástrojem pro zaznamenání potenciálních zlepšení, pro plánování změn v toku hodnot a pro modelování budoucího stavu (Mašín, Ň00ň, s. 56). Vytvo ením jedné mapy současného a budoucího stavu pro jeden z produktů proces VSM nekončí; po dokončení mapy budoucího stavu jsou propočítány nové ukazatele procesu a srovnány s hodnotami
27
současného stavu, aby mohly být kvantitativně vyjád eny očekávané úspory (Liker, Ň007, s. 344).
Pro popis je používána celá ada grafických symbolů znázorněných na Obr. 1, které mají poměrně specifické významy, a proto je vyžadována jejich znalost. Symboly jsou rozděleny do t í hlavních kategorií, jimiž jsou:
symboly pro materiálový tok,
symboly pro informační tok,
symboly obecné (Mašín, Ň00ň, s. 45).
Obr. 1: P íklady symbolů používaných p i VSM Zdroj: vlastní zpracovaní dle Mašína (2003, s. 45)
28
1.5.3 TPM
Jak uvádějí Mašín a Vytlačil (Ň000b, s. 10), „údržba výrobních za ízení pat í mezi významné oblasti pro zvyšování produktivity i hledání způsobů jak snižovat náklady, a musí stejně jako hlavní výrobní oblasti p ispívat ke zvyšování produktivity.“ Totálně produktivní údržba (angl. Total Productive Maintenance; dále TPM) je progresivní systém organizace a provádění údržby na celopodnikové bázi (Mašín a Vytlačil, 2000a, s. 227).
Koncepce systému TPM byla vyvinuta v Japonsku v roce 1ř51. Po druhé světové válce Japonsko muselo vynaložit značné úsilí k dosažení výroby kvalitních výrobků, získání spokojenosti zákazníků a konkurenceschopných cen. Japonsko p evzalo koncept a techniku preventivní údržby z USA. Japonská firma Nippondenso byla první společností, která zavedla preventivní údržbu a získala v roce 1ř60 certifikát TPM (Charantimath, 2012, s. 432).
Systém TPM je založen na týmově prováděné preventivní, produktivní a prediktivní údržbě, která umož uje p edcházet poruchám, redukuje defekty a krátkodobé prostoje (Mašín a Vytlačil, Ň000a, s. ŇňŘ). Systém TPM vyžaduje účast všech zaměstnanců od top managementu až po obsluhující pracovníky a zahrnutí všech strojů a výrobních za ízení.
Tato celopodniková koncepce údržby strojů a za ízení využívá schopností a dovedností každého pracovníka společnosti, nikoli pouze pracovníků z oddělení údržby (Mašín a Vytlačil, Ň000b, s. 10, 41).
V podnicích jsou velmi často zjištěny znečištěné stroje, nánosy nečistot, špína na nástrojích, chybějící šrouby, znečištěné a kluzké podlahy (Mašín a Vytlačil, Ň000b, s. 1ň).
Hlavním cílem TPM je maximalizace efektivnosti výrobního za ízení a snížení ztrát v provozu strojů. Ztráty v provozu strojů jsou nejčastěji způsobeny poruchami strojů, zdlouhavými opravami, neplánovanými prostoji, se izováním, nevyužitím rychlosti stroje nebo výrobou zmetků (Mašín a Vytlačil, Ň000a, s. ŇŇř, 237).
Mašín a Vytlačil (Ň000b, s. 4ň) dále zdůraz ují, že v konceptu TPM jsou sledovány t i základní, tzv. nulové cíle, mezi něž jsou azeny nulové prostoje, nulové závady a nulové
29
nehody. Aby bylo dosaženo „nulových cílů“ a byly eliminovány ztráty, doporučují Mašín a Vytlačil (Ň000a, s. Ň40) využívat tyto nástroje:
- „změna postojů pracovníků k údržbě,
- zvyšování kvalifikace a dovedností pracovníků z hlediska údržby strojů a za ízení, - mě ení a zvyšování efektivnosti každého výrobního za ízení,
- implementace plánovitého p ístupu k údržbě ve st ediscích údržby.“
Nejdůležitější oblastí koncepce TPM je samostatná údržba. Samostatná údržba zahrnuje běžné činnosti jako je čištění, se izování, mazání, inspekce, jednoduché výměny a drobné opravy, které provádí obsluha strojů. Obsluha se během provádění těchto běžných úkolů z oblasti rutinní údržby, na které nemá oddělení údržby čas, učí porozumět za ízení, které obsluhuje. Díky tomu je schopna včas odhalit abnormality na chodu za ízení, může tak velmi snadno a včas odhalit poruchy a zabránit jejich opětovnému vzniku. I p es zjevnou jednoduchost těchto úkolů samostatné údržby jsou ve firmách jen z ídkakdy tyto úkoly plněny. Obsluha neprovádí analýzu problémů, nedodržují se pracovní standardy, drobné a p ehlížené abnormality v provozu strojů po určité době p erostou ve vážné poruchy a pracoviště je tak zatíženo velkými ztrátami. K poruchám strojů a abnormalitám v provozu za ízení nesmí docházet p íliš často. P i jakékoli poruše na výrobním za ízení je pot eba zjistit, jaká byla p íčina poruchy a jak lze zabránit jejímu opakování (Mašín a Vytlačil, 2000a, s. 234, 236, 241).
Úspěšná realizace samostatné údržby je p edevším závislá na schopnostech obsluhy za ízení, mezi které pat í:
- schopnost určit normální podmínky, - schopnost udržovat normální podmínky, - schopnost p edcházet abnormalitám, - schopnost včas identifikovat abnormality,
- schopnost porozumět funkcím za ízení a zjistit p íčiny abnormalit, - schopnost okamžitě reagovat na abnormality,
- schopnost opravit abnormality (Mašín a Vytlačil, Ň000b, s. 1Ň0).
30
Zavádění samostatné údržby je podle Institutu průmyslového inženýrství (dále IPI) rozděleno do sedmi kroků programu samostatné údržby znázorněných na Obr. 2, jimiž jsou:
1. úvodní modely čištění, standardy a plány čištění a identifikace abnormalit;
2. odstranění zdrojů znečištění a problematických míst;
3. autonomní mazání strojů, čištění a po ádek;
4. výcvik a trénink pro inspekci a údržbu;
5. samostatná inspekce a údržba;
6. organizace a ízení pracoviště s ohledem na celkovou efektivnost za ízení;
7. samostatná správa, pokračování samostatné údržby a provádění dalších aktivit ve smyslu zlepšování celého pracoviště (Mašín a Vytlačil, Ň000a, s. Ň4ň).
Obr. 2: Kroky k samostatné údržbě dle IPI
Zdroj: vlastní zpracování dle Mašína a Vytlačila (2000a, s. 244)
První t i kroky napomáhají s určením základních podmínek provozu strojů, které jsou rozhodující pro efektivnost samostatné údržby. Čtvrtý a pátý krok zdůraz ují důkladnou inspekci strojů, následnou údržbu a standardizaci. Šestý a sedmý krok zdůraz ují aktivity
31
kontinuálního zlepšování prost ednictvím zvyšujících se znalostí obsluhy (Mašín a Vytlačil, Ň000a, s. 244).
P i zavádění samostatné údržby se postupuje krok za krokem, což znamená, že k dalšímu kroku je možné p istoupit až po zvládnutí kroku p edešlého. Jednotlivé aktivity v rámci těchto kroků jsou prováděny výrobními týmy, které získávají podporu podnikového vedení prost ednictvím týmů TPM (Mašín a Vytlačil, Ň000a, s. 244, 247). P ed ukončením každého kroku je proveden oficiální audit, jehož výsledkem jsou nejenom rady z oblasti technického rozvoje, ale také rozhodnutí o tom, zda je možné zahájit aktivity dalšího kroku. V p ípadě neuspokojivých výsledků auditu je stávají krok zopakován (Mašín a Vytlačil, Ň000a, s. 249–250).
1.5.4 Line balance
Častým problémem bývá neschopnost rozdělit nezbytné výrobní operace takovým způsobem, který zajistí plynulý materiálový tok. Line balance, který je do češtiny p ekládán jako balancování výrobní linky, se používá p i navrhování a optimalizaci výrobních linek s cílem optimálního rozdělení výrobních operací mezi jednotlivé pracovníky linky (API – Akademie produktivity a inovací, s.r.o., 2005–2012).
Line balance je proces rovnoměrného rozdělování pracovního zatížení, p i kterém se seskupují nebo rozdělují činnosti a úkoly takovým způsobem, aby všechny pracovní stanice měly stejné množství práce, z hlediska času pot ebného k plnění úkolů. Cílem je dosáhnout požadované úrovně výkonu s minimálním vstupem práce a ostatních zdrojů (Shim a Siegel, 1999, s. 214).
Je pot eba znát čas pot ebný pro vykonání nejmenších celků činností, tzv. úkolů, a technologická omezení, která mohou určité sekvence těchto činností vyžadovat (Shim a Siegel, 1999, s. 214).
Pro úspěšné provedení line balance, je zapot ebí znát dvě důležité informace:
délku trvání všech úkolů, s uvedením maximálního času cyklu linky;
32
délku nejdelšího elementárního úkolu, který naznačuje minimální možný čas cyklu linky (Shim a Siegel, 1999, s. 216).
Čas taktu (angl. Takt Time)
Jak uvádějí Vochozka a Mulač (Ň01Ň, s. 4ň1), „čas taktu je čas nezbytný na výrobu jednoho produktu.“ Takt je tempo, ve kterém musí proces produkovat výrobky dle aktuálních pot eb zákazníka. Jestliže jsou výrobky vyráběny ve vyšším tempu, bude docházet k nadvýrobě, pokud jsou výrobky naopak vyráběny v nižším tempu, může na následujícím výrobním stupni docházet k nedostatku produktů (Mašín, Ň00ň, s. 4Ň).
Čas taktu je dán podílem čistého pracovního času a požadovaného množství výrobků (Košturiak a Frolík, Ň006, s. 17ř).
Čas cyklu (angl. Cycle Time)
Čas cyklu p edstavuje maximální čas, který uběhne od zahájení určitého úkonu na daném pracovišti až do jeho dokončení a p edání výrobku dalšímu pracovišti. Čas cyklu udává tempo výrobní linky, je mě en ve vztahu k jednotce produkce a měl by se p ibližovat času taktu (P idalová, Ň010, s. 1ř–20).
1.5.5 Standardizace práce
Standardizace práce je proces, ve kterém jsou vytvá eny standardy a normy pro každé výrobní stanoviště a pro všechna oddělení nap íč celou společností, a jehož výsledkem jsou standardizované pracovní úkoly každého pracovního procesu (Váchal a Vochozka, 2013, s. 471).
Jak uvádějí Vochozka a Mulač (2012, s. 431), „standardizace práce soust eďuje pozornost na lidský pohyb a vytvá í efektivní sekvence, p i kterých jsou eliminovány pohyby a činnosti, p i kterých se nevytvá í p idaná hodnota.“ Standardizovaná pracovní činnost je základem posilování pravomocí pracovníků, zdrojem inovací na pracovišti a podpůrným faktorem zajišťování jakosti (Liker, Ň007, s. 1Ř4–185). Standardy jednoduchou a srozumitelnou formou sdělují pracovníkům, co dělat jak v p ípadě normálně probíhajícího procesu, tak i v situaci, kdy proces probíhá abnormálně (Košturiak a Frolík, Ň006, s. Ň7).
33
Standardy musí být dostatečně konkrétní, aby poskytovaly závazné postupy, a zárove dostatečně obecné, aby dokázaly poskytnout volnost k inovování a tvo ivému pracovnímu p ístupu (Liker, 2007, s. 191).
1.5.6 SMED
SMED je zkratka anglického sousloví Single Minute Exchange of Die a do češtiny je p ekládána jako rychlé p ese ízení nebo také jako rychlá výměna. Rychlé p ese ízení umož uje významně zkrátit dobu se izování stroje p i p echodu z jednoho typu vyráběného výrobku na jiný, odstra uje plýtvání, které je se změnou spojeno a zajišťuje flexibilní výrobu (SC&C Partner, spol. s r.o., 2007–2015).
Jak uvádějí Tuček a Bobák (Ň006, s. 11Ř), „cílem této metody je snižování p echodových časů tj. doby, která uplyne od ukončení posledního kvalitního kusu ze zadané dávky do okamžiku vyrobení prvního kvalitního kusu další dávky.“
Se izovací operace jsou rozděleny na interní se izovací operace, které se vykonávají pouze v p ípadě vypnutí stroje, a na externí se izovací operace, které lze vykonat i p i chodu stroje (Mašín a Vytlačil, Ň000a, s. Ň14). Základním ešením pro úspěšné provádění SMED je zkracování obou časů p ese ízení a p evod prvků z interní operace do externí, čímž se zkrátí čas, po který výrobní za ízení stojí (Váchal a Vochozka, 2013, s. 476; Tuček a Bobák, Ň006, s. 11ř).
SMED umož uje snížit p echodové časy a umož uje tak snižovat velikost ekonomicky únosné výrobní dávky, a tím snižovat stav zásob (Synek, 2011, s. 277).
Tuto metodu vyvinul japonský průmyslový inženýr Shigeo Shingo, který její aplikací pomohl několika společnostem výrazně snížit čas p ese ízení strojů. Jeho průkopnická práce vedla ke snížení času p ese ízení v průměru o 94 % (nap . z ř0 minut na méně než pět minut). Vzrůstající rozmanitost výrobků vedla ke zvyšování počtu p echodů z jednoho typu vyráběného produktu na jiný. Každý p echod vyžadoval nové nastavení a docházelo tak ke ztrátám cenného výrobního času v důsledku zvýšení nečinnosti. Shigeo Shingo pracoval po mnoho let na ešení tohoto problému a p išel s metodou, která zajistí, že celá
34
doba pot ebná pro p ese ízení je omezena na jednociferné číslo, čímž je ušet en užitečný výrobní čas, který je jinak ztracený p i p ese ízení stroje (Mukherjee, 2006, s. 116).
Shingo snížil ve společnosti Toyota čas p ese ízení stroje na výrobu šroubů z osmi hodin na jednu minutu. Čas p ese ízení vyvrtávačky ve firmě Mitsubishi Heavy Industries se poda ilo snížit z Ň4 hodin na méně než t i minuty. Společnost Ford Motor Company zkrátila čas pot ebný pro změnu na jednom ze svých strojů z pěti hodin na pět minut (Mukherjee, 2006, s. 116).
Čty i zásady pro dosažení úspěšného SMED podle Shigeo Shingo jsou:
1. Bez ohledu na současný čas pot ebný pro p ese ízení je možné zkrátit dobu p ese ízení do jednociferné hodnoty v minutách, tedy na méně než deset minut.
2. Ke zkracování doby p ese ízení by se mělo p istupovat postupně, nikoliv najednou.
3. K realizaci SMED je vyžadováno jen malé množství peněz.
4. Úspěšného SMED lze dosáhnout pouze za účasti všech zaměstnanců (Mukherjee, 2006, s. 116).
1.5.7 Jidoka
Jak uvádějí Mašín a Vytlačil (2000a, s. 55–56), „označení jidoka zahrnuje technická opat ení, která činí stroj schopným rozhodovat o průběhu operace.“
Jedná se o koncepci ízení jakosti, která byla vyvinuta v 50. letech Ň0. století společností Toyota a je jedním ze základních principů TPS (Žák, 1řřř, s. 352). Tato metoda je založena na principu okamžitého zastavení výrobní linky v p ípadě, že se ve výrobním procesu objeví jakákoliv abnormalita (Vochozka a Mulač, 2012, s. 428).
Stroj je vybaven takovými mechanismy, jako jsou dotykové spínače nebo počítadla dávek, které v p ípadě výskytu chyby, procesní abnormality nebo jakéhokoliv problému stroj automaticky zastaví a informují o daném problému obsluhu. Toto opat ení by mělo zabránit p edání vadného dílu na další stanoviště a zajistí, že se chyba dále neopakuje, nevstupuje do dalšího kroku výrobního procesu a je sjednána co nejrychlejší náprava (Váchal a Vochozka, 2013, s. 478).
35
1.5.8 Kanban
Tato metoda byla vyvinuta japonskou společností Toyota v 50. a 60. letech Ň0. století a jejím autorem je Taiichi Ohno (Stobbs, 2002, s. 402). Kanban je termín pocházející z japonštiny a do češtiny je p ekládán jako karta nebo štítek (Tomek a Vávrová, 1řřř, s. 347). Jedná se o velmi jednoduchou, účinnou, nenáročnou a nenákladnou metodu, která využívá pro ízení materiálového toku jednoduchých kanban karet (Correll a Herbert, 2007, s. 269).
Kanban karta obsahuje informace o místě výroby, co, v jakém množství, kdy a pro koho má být vyrobeno (viz Obr. 3). V současnosti jsou údaje na kanban kartách nahrazovány čárovými kódy (Vochozka a Mulač, 2012, s. 432).
Obr. 3: Kanban karta
Zdroj: vlastní zpracování dle Tučka a Bobáka (2006, s. 76)
Metoda kanban je založena na principu výroby na objednávku, kdy výrobní tým (pracoviště) nemůže začít vyrábět a dodávat výrobky, dokud nedostane kanban kartu z pracoviště, na které svoje výrobky dodává (Mašín a Vytlačil, Ň000a, s. 6ř). V praxi to znamená, že odebírající pracoviště, pro které je daný výrobek materiálovým vstupem, signalizuje odpovídající pot ebu (Tuček a Bobák, Ň006, s. 74).
36 Mezi hlavní výhody metody kanban pat í:
zjednodušení a kontrola výrobního procesu,
snížení nákladů,
snížení zásob nedokončené výroby a zabránění nadprodukci,
zvýšení produktivity výroby a synchronizace procesních kroků,
delegování odpovědnosti,
zlepšení komunikace,
zvýšení zákaznické spokojenosti,
snížení času pot ebného pro splnění objednávky,
snížení nákladů spojených s dopravou informací (Cimorelli, Ň006, s. Ň).
1.5.9 Kaizen
Metoda kaizen vznikla v Japonsku po druhé světové válce a je považována za „základní stavební kámen“ všech metod štíhlé výroby. Slovo „kaizen“ znamená „neustálé zlepšování“ a pochází z japonských slov „kai“, což znamená „změnu“ nebo „opravit“, a
„zen“, které znamená „dobrý“. Kaizen je systém neustálého zlepšování kvality, technologií, procesů, pracovních postupů, firemní kultury, produktivity, pracovních podmínek, bezpečnosti práce a vedení (Charantimath, 2012, s. 272).
Jak uvádí Liker (Ň007, s. 50), „kaizen je proces zajišťování p írůstkových zlepšení, ať jsou jakkoli malá, a dosahování cílů „štíhlosti“ v podobě odstraňování všech ztrát, které vyvolávají náklady, aniž by p idávaly hodnotu.“
Dle Vochozky a Mulače (2012, s. 429) se tato metoda se ídí heslem: „Vše lze a mělo by být vylepšováno. Neměl by uplynout jediný den bez nějakého vylepšení.“
Jak uvádějí Kubíčková a Rais (2012, s. 17), „kaizen umožňuje dosáhnout p edem stanoveného strategického cíle pomocí postupných drobných kroků, které vedou ke kontinuálnímu zlepšování systému.“
37
Ve většině p ípadů se nejedná o zlepšení, které by bylo realizováno jednorázovým a velkým inovačním skokem, ale o provádění malých změn v pravidelných intervalech. Tato filozofie tedy znamená, že malé a postupné změny vedou k významnému zlepšení. Návrhy na zlepšení se neomezují jen na vybrané oblasti v organizaci, jakými jsou výroba nebo marketing. Kaizen je založen na provádění změn kdekoliv, kde může být změna provedena (Charantimath, 2012, s. 273).
Jedním z cílů systému kaizen je zapojení všech pracovníků z daného organizačního útvaru do společné práce na ešení určitého problému nebo zlepšovacího procesu. Pracovní tým využívá různé analytické techniky, jako je nap íklad analýza „5 Why's“. Pracovní tým pracuje na realizaci zvoleného zlepšení velmi rychle (často do 7Ň hodin po zahájení), obvykle se zamě ením na ešení, která nevyžadují velké kapitálové výdaje (Wang, 2015, s. 70–71).
Technika „5 Why's“ do češtiny p ekládána jako „pětkrát proč“, napomáhá ešení problémů a je základním nástrojem v štíhlém provozu, který vybízí organizaci ke kladení otázek vedoucích k nalezení pravé a nejhlubší p íčiny problému. Poté, co je jasně definován problém, je možno začít vyšet ování otázkou: „Proč tento problém nastal?“. P i použití tohoto nástroje není nutné se ptát na pět konkrétních otázek, cílem je pouze ptát se „Proč?“
do té doby, dokud není nalezena pravá p íčina daného problému (Romm, 1999, s. 40).
38
2 P edstavení společnosti Monroe Czechia s.r.o.
P ípadová studie je zamě ena na využití principů štíhlé výroby ve společnosti Monroe Czechia s.r.o. Společnost Monroe Czechia s.r.o. sídlí v Hodkovicích nad Mohelkou a zabývá se výrobou a prodejem výfukových systémů, tlumičů, tlumičových jednotek a dílů tlumičů. Společnost Monroe Czechia s.r.o. je součástí významné nadnárodní korporace Tenneco Automotive, která sídlí v USA.
2.1 Tenneco Automotive
Nadnárodní korporace Tenneco Automotive (dále Tenneco) je jedním z p edních světových konstruktérů, výrobců a distributorů výfukových systémů a tlumičů pro automobilový průmysl.
Kombinace špičkové technologie, odborných znalostí s důrazem na služby zákazníkům jí umož uje pronikat na nové trhy a upev ovat své vedoucí postavení v globálním dodavatelském průmyslu. Tenneco v současnosti zaměstnává p es Ň6 000 zaměstnanců po celém světě, vlastní Řř výrobních závodů na šesti kontinentech a 14 inženýrských center.
Tenneco je světovým lídrem v navrhování a výrobě tlumičů, montáži závěsných modulů a v integraci kompletních systémů pérování. Tenneco je také p edním dodavatelem výfukových systémů a náhradních dílů, které dodává prost ednictvím svých zavedených a uznávaných značek Monroe a Walker.
Mezi její nejvýznamnější zákazníky pat í automobilové společnosti: General Motors, Ford, Volkswagen, Toyota, PSA Peugeot Citroen, BMW, Nissan, Honda, Suzuki, Mazda, Renault aj.
Na trhu s náhradními díly poskytuje své výrobky více než 500 distributorům a maloobchodníkům, včetně takových známých jmen, jako jsou: NAPA, ADI, Advance Auto Parts, TEMOT Autoteile aj.
39
V současnosti vlastní společnost Tenneco celkem 14 inženýrských center na pěti světových kontinentech. V Evropě se nacházejí čty i inženýrská centra. Dvě v polských městech Gliwice a Rybnik, t etí v německém Edenkobenu a čtvrté v belgickém Sint Truidenu (MC, 2014, a).
2.2 Základní informace o společnosti Monroe Czechia s.r.o.
Společnost Monroe Czechia s.r.o. se sídlem v Hodkovicích nad Mohelkou je jediný výrobní závod koncernu Tenneco umístěný v České republice. V Hodkovicích nad Mohelkou jsou zastoupeny obě výrobní divize nadnárodního koncernu Tenneco – divize výroba tlumičů (angl. Ride Performance; dále RP) a divize výroba výfuků (angl. Clean Air; dále CA).
Společnost Monroe Czechia s.r.o. (dále Monroe Czechia) je velmi významnou společností v oblasti výroby a prodeje výfukových systémů a tlumičů a její výrobky jsou používány jak pro prvovýrobu, tak i pro náhradní spot ebu. Společnost denně vyrobí až ň5 000 ks tlumičů a 4 000 ks výfuků.
Mezi nejvýznamnější zákazníky pat í společnosti Škoda Auto, Ford, Audi, Volkswagen, Dacia, BMW, Renault, Toyota, Suzuki aj. Společnost Monroe Czechia také distribuuje OEM (angl. Original Equipment Manufacturer) díly pro automobilky Škoda, VW, Audi, Seat, Ford, Mazda, Volvo, General Motors – Opel, Mercedes, Saab, Dacia, Renault, Suzuki a PSA.
Mezi p ední dodavatele pro divizi CA pat í společnosti Tubificio, Advis, Lexona, Ibiden, Fischer aj. Mezi dodavatele pro divizi RP se adí společnosti Tenneco Sint-Truiden (Belgie), TTT Ejes (Španělsko), Garay (Slovensko), Trelleborg Vibracoustic (Polsko) aj.
Ke konci roku Ň014 zaměstnávala společnost 6Ňň zaměstnanců v divizi tlumičů a 1řŇ zaměstnanců v divizi výfuků. Zhruba 40 % zaměstnanců společnosti tvo í místní obyvatelé.
40
Monroe Czechia je certifikovaná společnost. První certifikaci dle normy ISO ř001 (systém managementu kvality) získala již v roce 1994, první certifikaci ochrany životního prost edí pak v roce 2001. V roce 2002 byla certifikována dle normy ISO/TS 16ř4ř (systém managementu kvality v automobilovém průmyslu), která doplnila požadavky normy ISO 9001. V roce 2011 obdržela certifikaci OHSAS 18001 (BOZP – ízení bezpečnosti a ochrany zdraví p i práci). Dále je držitelem certifikace dle normy ISO 14001: 2009 (systém environmentálního managementu).
Společnost je také držitelem několika významných ocenění. V roce 2008 získala divize RP prestižní ocenění Q1 od společnosti Ford Motor Company, které je nejvyšším uznáním Ford Motor Company za kvalitu dodavatele. Společnosti Monroe Czechia bylo rovněž uděleno hodnocení A od společnosti Volkswagen z auditu procesu výroby tlumičů i výfukových systémů. V neposlední adě je také držitelem ocenění Mazda Quality Assurance Certification Award (MC, 2014, b).
2.3 Štíhlá výroba
Společnost Monroe Czechia intenzivně využívá technik štíhlé výroby s cílem zlepšit výkonnost zlepšováním kvality a snižováním zásob.
Společnost zavedla štíhlou výrobu za účelem snížení nákladů, zásob, zlepšení dodacích lhůt a zajištění včasné dodávky výrobků. Společnost aktivně využívá p ístupu Six Sigma, který umož uje na bázi statistických metod zlepšit kvalitu procesů. Společnost také v rámci celé organizace zavádí Tenneco Manufacturing System (dále TMS), který je inspirován klíčovými zásadami Toyota Production System (MC, 2014, c).
2.4 Vize a priority společnosti
Vize společnosti Monroe Czechia zní: „Čistší ovzduší, hladší, tišší a bezpečnější doprava, p i bezpečné a ekologicky šetrné výrobě“ (MC, 2014, d).
Společnost se ídí vizí, která znamená dodávat na trh výrobky pro bezpečnější jízdu, čistší a tišší provoz vozů za podmínek bezpečné a environmentálně šetrné výroby.
41
Na vizi společnosti navazují strategické iniciativy závodu, které jsou vyjád eny formou mě itelných cílů. Od vize se odvíjí politika společnosti, která je v souladu s její strategií a s jejími cíly.
Hlavní principy politiky společnosti jsou:
snížit negativní dopady na životní prost edí a zvýšit bezpečnost práce,
posílit spokojenost zákazníka,
zlepšit motivaci a spokojenost zaměstnanců,
dosáhnout úspory nákladů,
snížit pracovní kapitál.
Hlavními prioritami společnosti je vysoká kvalita, bezpečnost a péče o životní prost edí.
Společnost se snaží zlepšovat životní prost edí a neustále zdokonalovat péči o zdraví a bezpečnost svých zaměstnanců (MC, 2014, d).
2.5 Společenská odpovědnost
Kromě výroby produktů, které snižují znečištění životního prost edí a zvyšují pohodlí a bezpečí idičů, je společnost také zamě ena na péči o životní prost edí, zdraví a bezpečnost zaměstnanců, zákazníků a komunit.
Ochrana zdraví a bezpečnost zaměstnanců je pro společnost hlavní prioritou, a odpovídají za ni osobně všichni členové týmu. Ochrana zdraví a bezpečnost dosahující světové úrovně zlepšují schopnost vyrábět vysoce kvalitní produkty.
Společnost Monroe Czechia široce využívá inovativních technologií pro výrobu bezpečných produktů a aktivně pracuje na neustálém zlepšování a zavádění nových postupů ochrany životního prost edí s cílem minimalizovat dopad na životní prost edí.
Společnost usiluje o maximální redukci odpadů a omezení situací, které mají negativní dopad na životní prost edí a lidské zdraví.
Od roku 2004 je její mate ská společnost Tenneco součástí programu Climate Leaders organizace EPA. V rámci tohoto programu se společnost Tenneco zavázala:
42
k provedení celopodnikového soupisu hlavních skleníkových plynů,
ke snížení emisí skleníkových plynů,
k podávání každoročního hlášení o pokroku směrem ke stanovenému cíli snižování emisí.
Společnost Tenneco používá aktivní p ístup k neustálému zlepšování životního prost edí prost ednictvím různých prost edků, včetně:
recyklace,
opětovného použití,
úspor energie,
udržování vodních a jiných neobnovitelných zdrojů,
prevence znečištění vody a ovzduší,
efektivního nakládání s odpady.
Společnost Tenneco z ídila speciální tým zodpovědný za dodržování evropské REACH legislativy (registrace, hodnocení, povolování a omezování chemických látek), která vyžaduje, aby společnost registrovala chemické látky používané p i výrobě s Evropskou agenturou pro chemické látky – European Chemical Agency (ECHA) a zajistila jejich bezpečné používání (MC, 2014, e).
2.6 Historie společnosti
Historie závodu sahá až do poloviny 1ř. století, kdy v Hodkovicích nad Mohelkou vznikla tkalcovna, která fungovala až do t icátých let Ň0. století. V období Ň. světové války závod sloužil p edevším pro účely zbrojní výroby.
V roce 1948 byl závod začleněn do národního podniku PAL Kbely, a došlo k zahájení výroby elektrických dílů do osobních automobilů. V roce 1ř5Ň byl závod p ičleněn k národnímu podniku Autobrzdy Jablonec nad Nisou (dále Autobrzdy Jablonec). Výroba se soust edila zejména na výrobu autop íslušenství a elektrokomponentů pro automobily značky Škoda (p erušovače směrových světel, houkačky, spínací relé, brzdy atd.).
V květnu roku 1řřŇ vznikla z národního podniku Autobrzdy Jablonec akciová společnost
43
Ateso, která pokračovala ve výrobě. Došlo k odtržení slovenských podniků. Hlavní výrobní náplní byla výroba teleskopických tlumičů pro osobní automobily, p erušovačů směrových světel, houkaček, p erušovačů stěračů a elektromagnetických čerpadel pro výrobce motorových vozidel (Škoda, Tatra, Avia a Karosa).
V roce 1řř6 společnost Ateso a.s. koupila nadnárodní společnost Tenneco. Společnost Monroe Czechia s.r.o. vznikla 6. února roku 1řř6 ze společnosti Ateso a.s., svoji činnost zahájila 1. května roku 1řř6. Výroba tlumičů, tlumičových jednotek a dílů tlumičů probíhala ve společnosti od 8. ledna roku 1997, k zahájení výroby výfukových systémů pak došlo v roce 1řřŘ jejím p evedením z Dolní Nové Vsi. V roce 2010 p išla společnost s rozhodnutím na zahájení výstavby nových výrobních prostor pro výrobu výfukových systémů. Stávající výrobní prostory určené pro výrobu výfukových systémů, které jsou umístěny v areálu bývalého národního podniku Autobrzdy, již p estaly vyhovovat.
V červnu roku 2011 byla zahájena výstavba nové haly společností BAK u silnice R35 ve směru Praha – Turnov – Liberec, nedaleko stávajícího areálu společnosti Monroe Czechia.
Nová hala byla dokončena v květnu roku Ň01Ň, v srpnu téhož roku byla v nové hale zahájena výroba (MC, 2014, f).
