ODMĚŇOVÁNÍ VE VYBRANÉ SPOLEČNOSTI
Diplomová práce
Studijní program: N6208 – Ekonomika a management Studijní obor: 6208T085 – Podniková ekonomika Autor práce: Bc. Nela Štekerová
Vedoucí práce: Ing. Kateřina Maršíková, Ph.D.
Liberec 2015
Prohlášení
Byla jsem seznámena s tím, že na mou diplomovou práci se plně vzta- huje zákon č. 121/2000 Sb., o právu autorském, zejména § 60 – školní dílo.
Beru na vědomí, že Technická univerzita v Liberci (TUL) nezasahuje do mých autorských práv užitím mé diplomové práce pro vnitřní potřebu TUL.
Užiji-li diplomovou práci nebo poskytnu-li licenci k jejímu využití, jsem si vědoma povinnosti informovat o této skutečnosti TUL; v tom- to případě má TUL právo ode mne požadovat úhradu nákladů, které vynaložila na vytvoření díla, až do jejich skutečné výše.
Diplomovou práci jsem vypracovala samostatně s použitím uvedené literatury a na základě konzultací s vedoucím mé diplomové práce a konzultantem.
Současně čestně prohlašuji, že tištěná verze práce se shoduje s elek- tronickou verzí, vloženou do IS STAG.
Datum:
Podpis:
Poděkování
Na tomto místě bych ráda poděkovala vedoucí své diplomové práce, paní Ing. Kateřině Maršíkové, Ph.D. za její vstřícnost a cenné připomínky v celém průběhu vzniku této práce.
Také bych ráda poděkovala panu Ing. Štěpánovi Farkašovskému za jeho ochotu, čas, velmi přínosné konzultace a poskytování praktických informací. Stejně tak patří dík i celé společnosti DENSO MANUFACTURING CZECH s.r.o. za poskytnutí možnosti zpracování diplomové práce v této významné firmě.
V neposlední řadě děkuji i celé své rodině a blízkým, kteří mě podporovali v průběhu celého studia na Technické univerzitě v Liberci.
Anotace
Cílem této diplomové práce je návrh optimalizace systému odměňování ve společnosti DENSO MANUFACTURING CZECH s.r.o, vyplývající ze studia teoretických i legislativních východisek a z analýzy současného stavu. K posouzení stávajícího systému slouží porovnání s průzkumem ve firmách v ČR, dále se mzdovým šetřením v Libereckém kraji a vyhodnocení dotazníku spokojenosti zaměstnanců této firmy.
Úvodní část práce představuje teoretická východiska v oblasti řízení lidských zdrojů, motivace a odměňování. Je zde představen model celkové odměny, zahrnující jak relační, tak hlavně transakční odměny, které jsou předmětem zkoumání této práce. Mezi ně patří mzdový systém a zaměstnanecké benefity, které jsou popsány včetně jejich daňových a odvodových aspektů. Na základě jejich výhod a nevýhod je navržena změna ve vyplácení odměn při životních jubileích a při odchodech do důchodu, která znamená úsporu osobních nákladů pro zaměstnavatele a vyšší vyplacené čisté odměny pro zaměstnance. Součástí praktické části jsou i návrhy řešení nedostatků, vyplývajících ze zhodnocení současného stavu.
Klíčová slova
Odměňování, motivace, zaměstnanecké benefity, mzdový systém, řízení lidských zdrojů, relační odměny, transakční odměny, daň z příjmů.
Annotation
Remuneration in a Selected Company
The purpose of the thesis is to propose a plan of optimisation of a reward system in Denso Manufacturing Czech s.r.o. The plan draws from an enquiry into theoretical and legislative concepts and also on an analysis of the current system. An evaluation of a present system is based on a comparison with a research among Czech companies, data about salaries in Liberec region and also with an employee satisfaction survey conducted in this firm.
The introductory part concerns its theoretical background on the area of human resources, motivation and a reward system. A model of total rewards is introduced, including in particular both relational and transactional rewards. Among them the thesis describes a remuneration system comprising employee benefits, describes mainly from their tax and deduction aspects. In a practical part is suggested an adjustment of awarding scheme of bonuses paid off on important personal anniversaries or on retirement. A proposal of suggested scheme improvement is based on cost saving effects both for a firms and employees. The final part of the thesis includes also other proposals focusing on an optimisation of the remuneration system as well as overall employee satisfaction.
Key words
Remuneration, motivation, employee benefits, reward system, human resource management, relational rewards, transactional rewards, income tax.
8
Obsah
Seznam ilustrací ... 11
Seznam tabulek ... 12
Seznam použitých zkratek ... 13
Úvod ... 14
1 Personální práce v podniku... 16
1.1 Řízení lidských zdrojů ... 17
1.2 Úkoly zahrnované do řízení lidských zdrojů ... 18
1.3 Odpovědnost za řízení lidských zdrojů ... 19
1.4 Zařazení odměňování do personální práce ... 20
2 Motivace jako součást personální práce ... 21
2.1 Teorie motivace ... 22
2.1.1 Maslowova teorie hierarchie potřeb ... 22
2.1.2 Herzbergova dvoufaktorová teorie ... 23
2.2 Stimulace ... 24
2.3 Peněžní pobídky ve vztahu k motivaci ... 25
2.4 Význam motivace pro řízení organizace... 26
3 Odměňování ... 27
3.1 Model celkové odměny ... 28
3.2 Faktory ovlivňující odměňování v podniku ... 32
3.3 Legislativa v zaměstnávání a odměňování ... 35
3.4 Shrnutí pravidel pro efektivní odměňování ... 35
4 Základní mzda a příplatky ... 37
4.1 Vysvětlení pojmů v oblasti odměňování ... 37
4.2 Mzdový systém ... 39
4.2.1 Mzdové formy ... 41
9
4.2.2 Příplatky ke mzdě ... 42
4.3 Shrnutí poznatků o mzdě a mzdovém systému ... 44
5 Zaměstnanecké výhody ... 45
5.1 Způsoby poskytování benefitů ... 46
5.2 Poskytování benefitů ve vazbě na legislativu ... 48
5.3 Výhody a nevýhody vybraných benefitů ... 52
5.3.1 Stravování ... 53
5.3.2 Příspěvek na penzijní a životní pojištění ... 55
5.3.3 Vzdělávání a odborný rozvoj ... 56
5.3.4 Peněžní odměny jako benefity ... 57
5.3.5 Daňové aspekty ostatních benefitů ... 59
5.4 Zhodnocení významu a volby poskytovaných benefitů ... 60
6 Představení vybrané společnosti Denso ... 61
6.1 Mzdový systém společnosti Denso ... 63
6.2 Zaměstnanecké výhody ve společnosti Denso ... 65
6.2.1 Peněžní benefity ... 66
6.2.2 Nepeněžní benefity ... 68
6.3 Shrnutí odměňování ve společnosti Denso ... 71
7 Komparace motivačních nástrojů v Densu a v ČR ... 72
7.1 Mzdové systémy, složky a vývoj mezd ... 72
7.2 Komparace finančních nástrojů motivace ... 77
7.3 Komparace nefinančních nástrojů motivace ... 79
7.4 Zhodnocení porovnání odměňování ve firmě Denso a v ČR ... 81
8 Vyhodnocení dotazníku spokojenosti ... 82
8.1 Vyhodnocení relačních odměn ... 83
8.2 Návrhy na zlepšení relačních odměn ... 88
10
8.3 Transakční odměny ... 91
8.3.1 Výše finančního ohodnocení ... 91
8.3.2 Péče o zaměstnance ... 95
8.4 Návrhy zlepšení transakčních odměn ... 97
8.5 Význam výsledků průzkumu spokojenosti pro firmu Denso ... 98
9 Optimalizace vyplácení benefitů ... 99
9.1 Odměna při odchodu do důchodu ... 101
9.1.1 Stávající řešení odměn při odchodech do důchodu ... 101
9.1.2 Návrh výplaty odměny při odchodu do důchodu ... 104
9.1.3 Roční úspora po optimalizaci odměny při odchodu do důchodu ... 106
9.2 Odměna při životním jubileu ... 107
9.2.1 Stávající řešení jubileí ... 108
9.2.2 Návrh výplaty odměny při životním jubileu... 109
9.2.3 Roční úspora po optimalizaci odměny při jubileu ... 111
9.3 Volba výplaty odměny ... 112
9.3.1 Volba odměny při životním jubileu ... 113
9.3.2 Volba odměny při odchodu do důchodu... 115
9.4 Shrnutí optimalizace systému odměňování ... 116
Závěr ... 118
Seznam použitých zdrojů... 121
Seznam příloh ... 127
11
Seznam ilustrací
Obr. 1: Model motivace ... 21
Obr. 2: Složky celkové odměny ... 28
Obr. 3: Model celkové odměny ... 29
Obr. 4: Graf nejžádanějších zaměstnaneckých benefitů generace Y... 31
Obr. 5: Schéma způsobů vyplácení benefitů ... 47
Obr. 6: Nejčastěji nabízené benefity v ČR ... 53
Obr. 7: Národnostní složení zaměstnanců v Densu ... 62
Obr. 8: Používané mzdové systémy ... 73
Obr. 9: Procento variabilní složky mzdy ... 74
Obr. 10: Typy variabilních složek mzdy ... 75
Obr. 11: Mzdový vývoj v roce 2013 oproti roku 2012 ... 76
Obr. 12: Očekávaný mzdový vývoj pro rok 2014 ... 76
Obr. 13: Finanční benefity k motivaci zaměstnanců ... 78
Obr. 14: Nefinanční benefity ve firmách v ČR ... 79
Obr. 15: Znázornění spokojenosti a důležitosti vybraných oblastí ... 87
Obr. 16: Hodnocení benefitů a finančního ohodnocení ... 96
Obr. 17: Projekce vývoje obyvatelstva v ČR do roku 2065 dle věku ... 100
12
Seznam tabulek
Tab. 1: Vývojové fáze personální práce ... 17
Tab. 2: Daňové řešení popsaných benefitů ... 58
Tab. 3: Daňové řešení ostatních benefitů ... 59
Tab. 4: Porovnání příplatků ke mzdě v ZP a v Densu ... 65
Tab. 5: Nepeněžní benefity nefinanční povahy v Densu ... 69
Tab. 6: Bodové výsledky spokojenosti a důležitosti relačních odměn ... 83
Tab. 7: Porovnání průměrných mezd v Libereckém kraji a v Densu ... 93
Tab. 8: Stanovení odměny při odchodu do důchodu ... 101
Tab. 9: Modelový příklad 1 – výpočet čisté odměny ... 103
Tab. 10: Modelový příklad 2 – výdaj z čistého zisku ... 104
Tab. 11: Shrnutí výsledků modelových příkladů 1–4 ... 106
Tab. 12: Rozdíl v zisku při různé výplatě odměny při odchodu do důchodu ... 107
Tab. 13: Stanovení výše odměny k jubileu 50 let věku ... 107
Tab. 14: Modelový příklad 6 – čistá odměna k jubileu při peněžní výplatě ... 108
Tab. 15: Modelový příklad 7 – rozdíl ve výdajích při peněžní výplatě ... 109
Tab. 16: Shrnutí výsledků modelových příkladů 6–9 ... 110
Tab. 17: Rozdíl v zisku při peněžní a nepeněžní výplatě odměny při jubileu ... 112
Tab. 18: Výše odměny při volbě mezi peněžní a nepeněžní ... 113
Tab. 19: Rozdílné odměny při stávajícím a navrhovaném systému ... 114
Tab. 20: Výdaje z čistého zisku u peněžní a nepeněžní odměny ... 115
Tab. 21: Modelový příklad 12 – rozdíly čistých odměn... 116
13
Seznam použitých zkratek
BOZP Bezpečnost a ochrana zdraví při práci ČSÚ Český statistický úřad
ČTK Česká tisková kancelář
Denso DENSO MANUFACTURING CZECH s.r.o.
DPFO Daň z příjmu fyzických osob DPP Dohoda o provedení práce DPPO Daň z příjmu právnických osob HR Human Resource, tedy lidské zdroje MFČR Ministerstvo financí České republiky
PPS Penzijní připojištění a doplňkové penzijní spoření ŘLZ Řízení lidských zdrojů
SZP Sociální zabezpečení a zdravotní pojištění ZDP Zákon o daních z příjmů
ZP Zákoník práce
ŽP Životní pojištění
14
Úvod
Jednou z nejdůležitějších oblastí řízení organizací je řízení lidských zdrojů, neboť právě lidé jsou hlavním výrobním faktorem a zdrojem rozvoje. Významnou činností v rámci těchto personálních aktivit je i odměňování. To je jedním z nejefektivnějších nástrojů motivace a stimulace, které jsou nepostradatelné při dosahování cílů organizace.
K odměňování pracovníků slouží různé relační a transakční odměny, mezi něž patří nejen finanční odměny a zaměstnanecké výhody, ale i vzdělávání a rozvoj a mnohé aspekty pracovního prostředí. Aby byl systém odměňování efektivní, komplexní a motivační, musí obsahovat vyvážený soubor všech těchto odměn. Zároveň musí být každá z odměn poskytována tak, aby to vedlo ke spokojenosti zaměstnanců a k optimálním nákladům vynaloženým zaměstnavatelem. Proto je nezbytné zvážit daňové a odvodové aspekty nabízených benefitů a podle toho složit jejich portfolio.
Důvodem výběru odměňování jako tématu této diplomové práce byla inspirace několika zdroji z oblasti řízení lidských zdrojů, jako například časopisem HR Profi, internetovým projektem HR Monitor či webem People Management Forum. Dalším přiblížením k této problematice byla i účast na konferenci „Lidské zdroje nejsou stroje“, která se konala v dubnu roku 2014 v Praze, kde vystoupil manažer zakázek firmy KS Program, personální ředitel společnosti Hamé a zástupci firem KARAT Solution, TREXIMA, Hofmann Personal a dalších.
Téma odměňování však zahrnuje mnoho oblastí a souvisí s dalšími personálními aktivitami, kterým se, z důvodu požadovaného rozsahu, práce nemůže věnovat.
Diplomová práce je strukturována tak, že v prvních kapitolách představuje teoretická východiska personální práce, motivace a odměňování, která jsou nezbytná pro pochopení dané problematiky. Následuje teoretické vymezení relačních odměn a zaměření na transakční odměny, konkrétně zaměstnanecké benefity. Další transakční odměnou, kterou jsou mzdy a mzdové příplatky, se tato práce zabývá jen natolik, aby bylo možné vyhodnotit mzdový systém ve společnosti DENSO MANUFACTURING CZECH s.r.o.
a spokojenost zaměstnanců s ním. Na zaměstnanecké benefity se zaměřuje jak teoretická část, tak i praktická část s návrhem optimalizace. Ke zhodnocení poskytovaných benefitů
15
slouží pohled na jejich daňovou povinnost a nutnost odvodů na sociální zabezpečení a zdravotní pojištění. V další části je představen konkrétní systém odměňování ve společnosti DENSO MANUFACTURING CZECH s.r.o. a jeho porovnání s celorepublikovým průzkumem provedeným společností TREXIMA. Následuje vyhodnocení dotazníkového šetření spokojenosti zaměstnanců a navržení možných změn v odměňování, vyplývající z nedostatků stávajícího systému.
Hlavním cílem této diplomové práce je návrh optimalizace systému odměňování ve společnosti DENSO MANUFACTURING CZECH s.r.o. Optimalizace je možné dosáhnout pomocí analýzy stávajícího systému odměňování a jeho porovnáním s jinými firmami v České republice a v neposlední řadě pomocí vyhodnocení průzkumu spokojenosti zaměstnanců. Cílem navržené optimalizace je nalezení úspory osobních nákladů této společnosti, která však nepovede ke snížení odměn zaměstnanců. Aby bylo možné dosáhnout těchto praktických cílů, je úkolem teoretické části napomoci k porozumění zákonitostí motivace a odměňování a hlavně k identifikaci nejvýhodnějších (a nejnevýhodnějších) zaměstnaneckých benefitů.
16
1 Personální práce v podniku
Personální práce v podniku zahrnuje mnoho aktivit, mezi nimiž je významné i odměňování, o němž tato práce pojednává. Na úvod je nutné vysvětlit pojmy personální práce, personalistika, personální řízení či řízení lidských zdrojů. Zde se odborníci ve svých názorech rozcházejí, neboť někteří pokládají tato slova za synonyma, jiní za odlišné pojmy.
Koubek (2007) považuje personální řízení za starší a méně propracovanou koncepci řízení lidí, orientovanou jen na problémy zaměstnávání lidí a hospodaření s pracovní silou uvnitř organizace, která se více nevěnuje strategickým otázkám.
Oproti tomu moderní pojem řízení lidských zdrojů (dále ve zkratce ŘLZ) vnímá jako nejdůležitější složku řízení organizace, a samotné lidi jako nejvýznamnější výrobní faktor.
Podle Armstronga (2007) ŘLZ spočívá ve strategickém a logicky propracovaném přístupu k řízení lidí, kteří pracují v organizaci a individuálně či kolektivně přispívají k dosažení cílů této organizace. Těchto cílů je dosahováno prostřednictvím získávání, stabilizování, rozvoje, propouštění a optimálního využití pracovníků, čímž vším se řízení lidských zdrojů zabývá (Donnelly et al., 1997, s. 543). Dále se ŘLZ věnuje kapitola 1.1.
Pojem personální práce (někdy i personalistika) se používá jako obecný název pro všechny činnosti podniku, týkající se člověka v pracovním procesu, pokud není nutné klást důraz na to, o jakou vývojovou fázi či koncepci řízení se jedná (Koubek, 2007).
Z tabulky 1 je patrné, že důvodem odlišností pojmů pro personální práce je postupný vývoj personálních aktivit. Společně s vývojem různých koncepcí, s přibývajícími činnostmi zahrnovanými do personální práce a se zvyšující se důležitostí lidského faktoru pro organizace se vyvíjely i samotné názvy. Některé aktivity prostupují všemi vývojovými fázemi již od personální administrativy až dodnes. Jednou z nich je právě odměňování, které mělo velký význam již od počátku řízení personální práce, avšak do dnešní doby se jeho řízení stále zdokonaluje.
17 Tab. 1: Vývojové fáze personální práce
Personální administrativa
Personální řízení Řízení lidských zdrojů
Řízení lidského kapitálu Od počátku 20. stol. Od 50–60. let 20. stol. Od 80. let 20. stol. Od konce 20. století
Historicky nejstarší pojetí. Personální
práce=
administrativní práce a procedury spojené
se zaměstnáváním lidí, s výpočtem
mezd a odměn, s pořizováním, uchováváním
a aktualizací dokumentů a jejich poskytování řídícím
pracovníkům.
Pasivní role personální práce.
Uvědomění si člověka jako zdroje prosperity a konkurenceschopnosti.
Rozvoj personální politiky, profesionalizace a specializace personální
práce, vznik samostatných personálních útvarů.
Přesto stále orientace na vnitropodnikové aspekty
zaměstnávání lidí a na kratší časový horizont –
spíše operativní řízení.
Důraz na lidskou pracovní sílu jako nejvýznamnější
výrobní faktor.
Nutnost neustálého zlepšování využití a rozvoje pracovníků.
Strategický přístup k řízení lidí, snaha o propojení se strategií
organizace.
Posílení a rozšíření koncepce řízení lidských zdrojů. Na
člověka již není nahlíženo jako na pracovní sílu a zdroj,
ale jako na myslící, svébytnou a tvořivou
lidskou bytost.
Zdroj: Vlastní zpracování dle Koubka (2007), Tureckiové (2004) a Kociánové (2010)
1.1 Řízení lidských zdrojů
Charakteristickým rysem řízení lidských zdrojů je již zmíněný strategický přístup ke všem personálním činnostem, tedy soustředění se na dlouhodobost. Mimo to se vyznačuje i zaměřením na vnější faktory formování a fungování pracovní síly, například zaměřením na vývoj populace, hodnotové orientace lidí, životní způsoby, trh práce, či na vnější ekonomické podmínky. V neposlední řadě je charakteristické, že personální práce se stává součástí každodenní práce všech vedoucích pracovníků všech úrovní, nikoliv jen záležitostí odborných personalistů. Důležitá je také orientace na spokojenost pracovníků, jejich sounáležitost s organizací, rozvoj lidských zdrojů, zdravé pracovní vztahy a dobrá zaměstnavatelská pověst (Koubek, 2007).
Lidské zdroje jsou v porovnání s těmi materiálními, informačními a finančními těmi nejcennějšími zdroji, a v rozvinutých tržních ekonomikách i těmi nejnákladnějšími.
Protože právě na lidech závisí prosperita a konkurenceschopnost firmy, je řízení lidských zdrojů tou nejdůležitější oblastí řízení organizace (Koubek, 2007). Jak uvádí
18
Donnely et al. (1997, s. 550) „Organizace může být jen tak efektivní, jak jsou efektivní lidé, kteří v ní pracují.“
Dobře vystihl shody a rozdíly mezi materiálními a lidskými zdroji také Mgr. David Řezníček (2014) ze společnosti KS – program, spol. s r.o. na konferenci „Lidské zdroje nejsou stroje“. Upozornil na to, že lidé i stroje se vyvíjejí, obměňují, musíme je řídit a vyžadují kontrolu, ale přestože je nutné na stroje vynakládat velké finance, na lidské zdroje jsou náklady mnohdy vyšší.
1.2 Úkoly zahrnované do řízení lidských zdrojů
Mezi úkoly ŘLZ řadí různá literatura různý počet personálních činností. V praxi pak záleží hlavně na velikosti organizace, ale i její strategii, kolik z těchto činností opravdu vykonává a jak často. Koubek (2007) řadí mezi úkoly ŘLZ následující:
Personální plánování – tedy plánování celkových potřeb personálních činností a personální strategie.
Vytváření a analýza pracovních míst – specifikace pracovních míst a úkolů, pravomocí a odpovědností, které se k nim váží.
Získávání, výběr a přijímání pracovníků, včetně průzkumu trhu práce – ohlašování volných pracovních míst, shromažďování a zkoumání informací o uchazečích, pohovory, testování, výběr a dojednání podmínek o zaměstnání, zařazení a orientace pracovníka; zároveň sledování nabídky a poptávky na trhu práce a odhalení potenciálních zdrojů pracovní síly.
Rozmisťování pracovníků a ukončování pracovního poměru – zařazování na pracovní místo, na jinou práci, na nižší funkci či povyšování na vyšší funkci, penzionování a propouštění.
Hodnocení pracovníků – respektive jejich pracovního výkonu, zahrnující přípravu formulářů, norem, časového plánu, obsahu a metody hodnocení, samotnou realizaci, vyhodnocení a navržení potřebných opatření.
19
Odměňování – řízení mezd a platů, zaměstnanecké benefity a další nástroje motivování pracovníků a ovlivňování jejich pracovního výkonu.
Vzdělávání a rozvoj – identifikace potřeb, plánování a hodnocení účinnosti vzdělávání.
Pracovní vztahy – jednání vedení organizace s odbory, sledování mezilidských vztahů, stížností, disciplinárních jednání a komunikace v organizaci.
Péče o pracovníky, včetně zdravotní péče – pracovní prostředí, bezpečnost a ochrana zdraví při práci (dále jen BOZP), kontroly, sociální služby pro zaměstnance jako stravování, sociálně hygienické podmínky, aktivity volného času a kultura; zdravotní program zahrnující pravidelné prohlídky, ale i léčbu, rehabilitaci či prevenci.
Personální informační systém – získávání, zpracovávání, analýza, uchovávání a poskytování dat týkajících se personalistiky, zjišťování spokojenosti zaměstnanců, vytváření harmonogramů personálních prací, uplatnění počítačových systémů.
Dodržování zákonů v oblasti práce a zaměstnávání – což je činnost prostupující všemi již zmíněnými úkoly, zaměřující se hlavně na striktní dodržování zákoníku práce, pracovních kodexů, zákonů týkajících se zaměstnanců, odměňování, sociálních záležitostí a zamezení diskriminace.
1.3 Odpovědnost za řízení lidských zdrojů
Z výše uvedeného je patrné, že nějaké personální činnosti se věnuje úplně každý, kdo řídí práci alespoň jednoho dalšího pracovníka. Není to tedy záležitost pouze personálního útvaru, jak by se možná mohlo zdát, ale také všech vedoucích pracovníků. Hlavní roli, především v praktické části ŘLZ, hrají linioví manažeři, ale také provozní a vrcholoví manažeři (Koubek, 2007).
Podle Koubka (2007) by se měli všichni vedoucí pracovníci podílet na vytváření personální strategie i politiky, na spoluvytváření pracovních míst, měli by odhadnout potřebu pracovníků a pokrytí této potřeby z vnitřních zdrojů organizace. Také by měli být
20
iniciátory získávání pracovníků, podílet se na předvýběru uchazečů, a pokud jsou přímými nadřízenými obsazovaného místa, měli by mít rozhodující slovo ve výběru konkrétního uchazeče a uvést jej na pracoviště a zařadit do kolektivu. Stejné je to i se změnou či opouštěním pracovního místa, kdy mají mít bezprostřední nadřízení slovo při povýšení, přeřazení na nižší pozici či propuštění. To souvisí i s kompetencí podílet se na přípravě a realizaci hodnocení pracovníků, díky čemuž jsou nepostradatelní i při vytváření politiky a systému odměňování. Vedoucím pracovníkům má náležet též péče o pracovníky, zabezpečení dodržování norem a pravidel, udržování dobrých vztahů a v neposlední řadě by se měli podílet na plánu vzdělávání a rozvoje každého pracovníka.
Vzhledem k tomu, že byli vedoucí pracovníci spojeni s hlavními rolemi v mnoha personálních činnostech, mohla by vyvstat otázka, jakou roli tedy hraje ve firmě personální útvar. Ten je nepostradatelný v odborné, poradenské, organizační, usměrňovací a kontrolní části personální práce. Formuluje a prosazuje tedy personální strategii a politiku tím, že radí vedoucím pracovníkům a usměrňuje je při plnění personálních prací, které zároveň organizuje a koordinuje tak, aby byly strategie a politika naplněny (Koubek, 2007). Specializovanými pracovníky ŘLZ jsou tzv. Human Resource (dále ve zkratce HR) manažeři, tedy manažeři v oblasti lidských zdrojů.
1.4 Zařazení odměňování do personální práce
Cílem první kapitoly bylo zařadit odměňování do oblasti personální práce a tu blíže představit. V úvodu kapitoly bylo zmíněno, že odměňování je aktivita, která je součástí personální práce již od počátku jejího vývoje. Prostupuje všemi vývojovými fázemi od personální administrativy přes personální řízení a ŘLZ až po řízení lidského kapitálu, a bezesporu bude i součástí budoucích koncepcí. Je jedním z úkolů řízení lidských zdrojů, což je strategická personální činnost zaměřená na dlouhodobé cíle a na spokojenost a efektivitu zaměstnanců, kteří jsou nejdůležitějším zdrojem firmy. ŘLZ vykonávají jak specializovaní personalisté, tak i všichni nadřízení pracovníci, řídící práci alespoň jednoho dalšího člověka.
21
2 Motivace jako součást personální práce
Motivací jsou myšleny různé hnací síly, které lidi ovlivňují a vedou k tomu, aby se chovali určitým způsobem. Motivem je tedy nějaký důvod (pohnutka, přání, touha, úsilí), abychom něco dělali (Armstrong, 2006, s. 252). Právě proto je motivace tolik důležitá při vedení lidí, neboť právě ona umožňuje uvádět pracovníky do pohybu a vést je k určitému výkonu, který od nich organizace vyžaduje, a který je nezbytný k naplnění jejích cílů. Z toho důvodu patří umění motivace mezi nepostradatelné dovednosti manažerů, kteří díky ní dosahují prostřednictvím svých podřízených požadovaných výsledků. Obrázek 1 znázorňuje cyklický model motivace a ukazuje její nekonečný průběh.
Obr. 1: Model motivace
Zdroj: Vlastní zpracování dle Armstronga (2009)
Podle toho, zda lidé motivují sami sebe, nebo jsou motivováni někým jiným, rozlišujeme motivaci vnitřní a vnější. Vnitřní motivací jsou faktory, které si vytvářejí lidé sami (jsou jejich součástí) a ovlivňují sami sebe k jednání určitým způsobem. V pracovním životě to může být potřeba práce a uvědomění si její důležitosti, zajímavá a podnětná práce, která člověka baví a naplňuje, příležitost rozvíjet své schopnosti a dovednosti a postupovat k lepším pracovním funkcím. Vnější motivací je vše, co okolí dělá pro lidi, aby je motivovalo. V pracovním vztahu to znamená různé odměny, ale i tresty (Armstrong, 2006, s. 254).
Stanovení cíle
Podniknutí kroků
Dosažení cíle Potřeba
22
2.1 Teorie motivace
Existuje celá řada teorií motivace, ale žádná z nich nemůže být považována za tu správnou, univerzální a vše vysvětlující. Tyto teorie mají pouze manažerům pomoci odhadnout, jak asi budou jimi vedení spolupracovníci při působení různých motivačních podnětů v různých situacích jednat (Vodáček, Vodáčková, 2009, s. 124). Každý člověk je ale jiný, má tudíž i jiné potřeby a jinak dosahuje jejich uspokojení.
Jednoznačné není ani rozdělení těchto teorií do skupin, neboť každý z autorů to vidí trochu jinak. Například Vodáček a Vodáčková (2009) je dělí na teorie zaměřené na poznání motivačních příčin, dále teorie zaměřené na průběh motivačního procesu a nakonec na teorie zaměřené na speciální účely. A také dodávají, že hranice mezi nimi nejsou striktní, a že se v části poznatků a přístupů překrývají.
Nejčastější dělení je však na teorie zaměřené na obsah, a na teorie zaměřené na proces, čehož se částečně drží jak Armstrong, tak Donnelly et al. Rozdíl je však v tom, že Armstrong (2006) ještě rozlišuje teorii instrumentality a navíc neřadí Herzbergův dvoufaktorový model mezi teorie zaměřené na obsah, nýbrž jako samostatnou kategorii.
Donnelly et al. (1997) pak místo zařazení Porter Lawlerovy teorie mezi teorie zaměřené na proces ji vymezili jako integrující model stimulace.
V této práci však budou stručně popsány pouze dvě nejznámější teorie, jejichž poznání je nutné pro porozumění následujícího textu.
2.1.1 Maslowova teorie hierarchie potřeb
Abraham Maslow uvažoval, že hybnými silami motivačního chování lidí jsou jejich potřeby, které je možné využít (za předpokladu jejich poznání) jako motivační motor.
Tyto potřeby hierarchicky uspořádal do pětistupňové pyramidy, jejíž patra se obsahově překrývají, jsou u každého trochu odlišná a v různých situacích (čase a podmínkách) i různě dominantní. Nejprve mají být uspokojovány potřeby na nejnižších stupních, neboť
23
až po jejich uspokojení se může stát rozhodující motivací další, vyšší úroveň, přičemž ale uspokojením potřeby nemizí (Vodáček, Vodáčková, 2009, s. 125–126).
Pokud vztáhneme tuto hierarchii potřeb na pracovní prostředí, pak dostáváme dobrý nástroj pro pochopení motivace, který je možné využít manažery v praxi. Stačí provést průzkum spokojenosti pracovníků, zaměřený na tyto potřeby, a najít slabá místa, kde si pracovníci připadají nespokojení. Poté zavést taková opatření, vedoucí k uspokojení jejich potřeb, a to od těch nejnižších.
Donnelly et al. (1997) spojují kategorie potřeb s oblastmi působení manažerů následovně:
Fyziologické potřeby – pohodlné pracovní podmínky, teplo, světlo, prostor, klimatizace, spravedlivá odměna.
Potřeby bezpečí a jistoty – BOZP, jistota zaměstnání, zaměstnanecké výhody.
Sociální potřeby – příležitost k sociální interakci, spolupráce, stabilita pracovní skupiny.
Potřeby uznání – pověřování odpovědností a významnými aktivitami, respekt budící název práce, veřejné uznání dobrého výkonu.
Potřeby seberealizace – podnětnost práce, prostor pro tvořivost, motivace k vyšším cílům, příležitost k povýšení.
2.1.2 Herzbergova dvoufaktorová teorie
Frederick Herzberg rozdělil faktory ovlivňující člověka v pracovním procesu na ty, které vedou ke spokojenosti, které nazval motivátory, a ty, které vedou k nespokojenosti, nazvané hygienickými faktory. Základní myšlenkou Herzbergovy teorie je podle Koubka (2007, s. 55) to, že „Přítomnost motivátorů vede ke spokojenosti, ale jejich nepřítomnost nevede nutně k nespokojenosti. Přítomnost hygienických faktorů nevede nutně ke spokojenosti, ale jejich nepřítomnost vede k nespokojenosti.“
Donnelly et al. (1997, s. 375, 376) uvádějí jako příklady Herzbergových hygienických faktorů (udržovacích faktorů, dissatisfaktorů) mzdu, jistotu práce, pracovní podmínky,
24
postavení, vztah s podřízenými, nadřízenými a pracovníky stejné úrovně, odborný dozor, podnikovou politiku a správu. Problém v praxi nastává, pokud se manažeři snaží těmito faktory své podřízené motivovat, neboť si neuvědomují, že nevedou k výrazné motivaci, pouze k odvrácení nespokojenosti. Stejně tak uvádí Donelly et al. (1997) příklady Herzbergových motivátorů (satisfaktorů), kterými jsou možnost osobního růstu, povýšení, odpovědnost, sama práce, uznání a dosažení cíle.
Z toho plyne rada pro manažery, aby nejprve zajistili svým spolupracovníkům vhodné pracovní prostředí, včetně silného a přátelského zázemí, a poté je motivovali například obohacením práce, zvýšením odpovědnosti a možností k dosažení cílů a povýšení. Jaká je skutečná situace v českých firmách, je rozebráno v kapitole 7.
2.2 Stimulace
Proces stimulace spočívá ve využívání vnějších podnětů (stimulů, incentiv, pobídek), o nichž se předpokládá, že budou v souladu s vnitřní strukturou potřeb (motivů) jedince a vyvolají tak požadované chování a jednání. Stimul je soubor všech vnějších podnětů, které na člověka působí. Je to nějaký objektivní fakt (reálná možnost), který umožňuje člověku určitým jednáním uspokojit některou z potřeb (Kleibl et al., 1996).
Příkladem takového stimulu může být finanční odměna k jubileu 5 let setrvání v zaměstnání, která vede pracovníky k loajalitě a snižuje fluktuaci, čímž plní cíle organizace, ale také díky ní mohou být uspokojeny různé potřeby tohoto pracovníka.
Například si koupí bezpečnostní systém ke svému domu, čímž uspokojí potřebu bezpečí a jistoty. Nebo bude moci uspořádat oslavu se svými přáteli a rodinou a uspokojí tak své sociální potřeby. Je na každém, jakou má dominantní potřebu, co ho žene právě vpřed a jaký podnět ho nejvíce stimuluje. Pro někoho, kdo má peněz „dostatek“, může být stimulem možnost povýšení, získání větší odpovědnosti, nebo „jen“ ocenění v podobě certifikátu či diplomu od zaměstnavatele. Tyto stimuly zaměřují hlavně potřeby uznání a seberealizace (dle Maslowovy hierarchie). O účinnosti peněz a dalších stimulů bude pojednáno v následující kapitole Peněžní pobídky ve vztahu k motivaci.
25
V rámci panelové diskuse na konferenci „Lidské zdroje nejsou stroje“ (2014) bylo též zdůrazněno, že je nutné rozlišovat mezi motivací a stimulací. Tomáš Prchal ze společnosti KARAT Solution s.r.o. řekl, že motiv je to, co ze srdce rádi děláme, co máme v sobě, zatímco stimul jde ve firmách mnohdy přes peníze. Samotný stimul často není tím nejdůležitějším při rozhodování mezi odchodem a setrváním v zaměstnání. Naopak motivovaný člověk je schopný pracovat i bez větší stimulace.
Podle webu ManagementMania.com (2011–2013) jsou stimuly jednou ze složek motivace a pomáhají vést k určitému chtěnému jednání a chování lidí. Využívají se tedy k motivování pracovníků, ale nejsou jediným způsobem, jak je vést k vytyčeným cílům.
2.3 Peněžní pobídky ve vztahu k motivaci
Tato kapitola je věnována vztahu financí a motivace záměrně proto, aby bylo zdůrazněno, že pouze peníze k motivaci pracovníků nestačí. Vychází to z již zmíněného faktu, že nejsou všechny potřeby, jak je vymezili Maslow a Herzberg, přítomny u všech jedinců, nebo aspoň ne v jakémkoliv okamžiku a ve stejné intenzitě. Proto nelze předpokládat, že budou všechny pracovníky ve stejné míře motivovat peníze, neboť se jedná dle Herzberga pouze o hygienický faktor. Mohou však pracovníky stimulovat, a tím zprostředkovaně uspokojit většinu potřeb figurujících v Maslowově hierarchii (Armstrong, 2009).
Kohn dokonce tvrdí, že peníze nemohou nikoho motivovat a že nikdo nepotvrdil jejich přínos pro dlouhodobé zlepšení kvality práce. Podobného mínění je Pfeffer, který se domnívá, že peněžní odměna nemůže nahradit pracovní prostředí s vysokou mírou důvěry, zábavy a výzkumné, smysluplné práce. Dalším argumentem proti penězům je Lawlerův předpoklad, že lidé nejsou se svou mzdou či platem nikdy spokojeni (Armstrong, 2009).
Když dojde na srovnávání a pocit nespokojenosti, mohou mít peníze i demotivační účinek. A to u těch pracovníků, kteří se domnívají, že dostávají ve srovnání buď se svým vynaloženým úsilím, nebo s pracovníky na stejné pozici (ve stejné i jiné organizaci) méně
26
peněz. Armstrong (2009) proto zdůrazňuje, že na motivování se podílí mnoho vzájemně podmíněných a provázaných faktorů a peníze jsou pouze jedním z těch, které mohou u některých pracovníků, v některých situacích fungovat. Proto je nutné, aby byl systém motivace a odměňování co nejvíce přizpůsoben potřebám různých skupin pracovníků a obsahoval jak transakční, tak relační odměny (blíže popsané v následující kapitole).
2.4 Význam motivace pro řízení organizace
Jak vyplývá z výše uvedených skutečností, je motivace jedním z nejdůležitějších úkolů personální práce, který spočívá ve využití různých hnacích sil, jimiž je možné vést pracovníky za účelem dosažení cílů organizace. Může vycházet z nějaké konkrétní vnitřní potřeby, jejíž uspokojení je důvodem k určitému chování a jednání. K pochopení motivace bylo vyvinuto mnoho teorií, ale žádná z nich nemůže být považována za univerzální návod, jak pracovníky motivovat, neboť se jedná o velmi individuální záležitost. Tyto teorie však slouží jako základní pravidla, kterými by se měla motivace řídit. Například Abraham Maslow sestavil hierarchii potřeb, a zdůrazňoval nutnost uspokojování nejprve těch nejnižších, a postupně i vyšších, úrovní potřeb (viz kapitola 2.1.1). Frederick Herzberg zjistil, že není možné motivovat zaměstnance (místo motivátory) pomocí hygienických faktorů, které slouží hlavně k odvrácení nespokojenosti (viz kapitola 2.1.2).
Je důležité rozlišovat mezi pojmy motivace a stimulace. Ta je dalším způsobem řízení pracovníků a vychází z vnějších pobídek (viz kapitola 2.2). Tyto stimuly jsou jen jednou z možností, jak uspokojovat potřeby zaměstnanců a působit na jejich motivaci.
Významnou pobídkou jsou i peníze, které však nemusí nutně vést k motivaci, ale dokonce mohou být důvodem demotivace a nespokojenosti. Je tedy potřeba, aby firma, která chce uspět a být dobrým zaměstnavatelem, chápala motivační a stimulační nástroje jako klíčový faktor ŘLZ.
27
3 Odměňování
Odměňování je jedním z nejefektivnějších nástrojů motivování pracovníků, neboť v pojetí moderního řízení lidských zdrojů neznamená pouze mzdu či plat, ale nespočet hmotných i nehmotných odměn. Organizacím se nabízí celá škála možností, jak odměňovat své pracovníky za jejich práci, ale i za to, že pracují právě pro ni. Odměny mohou mít jak peněžní, tak nepeněžní formu, která může a nemusí být vyčíslitelná v penězích (Koubek, 2007). Podle toho, zda má odměna hmotnou či nehmotnou podobu, a je-li přímo řízena organizací, nebo závisí na nitru pracovníka, jsou rozlišovány vnitřní a vnější odměny.
Vnější odměna
Jedná se o takovou odměnu, která je více či méně hmatatelná, ale hlavně o ní rozhoduje a kontroluje ji sama organizace. Nezahrnuje pouze finanční ohodnocení a zaměstnanecké benefity, ale i povýšení, formální uznání, poskytnutí vzdělávání či další okolnosti, které nemusí být úplně samozřejmé. Těmi jsou například přidělení na určité pracoviště, k určitému zařízení, vybavení nebo do lepší kanceláře (Koubek, 2007).
Vnitřní odměna
Tato odměna není nijak hmatatelná, ale souvisí se spokojeností pracovníka, s radostí z práce, s pocity užitečnosti a úspěšnosti, s postavením, s radostí z neformálního uznání a z dosahování pracovních cílů a naplnění kariéry. Vnitřní odměna závisí na osobnosti každého pracovníka, tedy na jeho potřebách, zájmech, postojích, hodnotách a normách, proto je velmi individuální a každým jedincem jinak vnímána a posuzována (Koubek, 2007).
Odměna dle zákoníku práce
Zatímco odborníci na ŘLZ zahrnují mezi odměny prakticky vše, čím lze ocenit práci zaměstnance, jeho přínos a vyjádřit mu tak uznání a udržet a motivovat jej, česká legislativa vidí definice odlišně. Dle §134 a §134a zákona č. 262/2006 Sb., zákoníku práce
28
(dále jen ZP) je odměna pouze to, co poskytne zaměstnavatel zaměstnanci (který běžně pobírá plat) za úspěšné splnění mimořádného a zvlášť významného úkolu. Další odměnou dle ZP je odměna z dohody, což je dle § 138 odměna za práci sjednanou v dohodě o provedení práce (dále jen DPP) či v dohodě o pracovní činnosti, nebo odměna za pracovní pohotovost popsaná v § 140 (Neščáková, 2014). Komplexní název pro vše, co autoři zabývající se ŘLZ nazývají odměnou, v ZP chybí; místo toho existuje mnoho jednotlivých definic (co je mzda, plat, péče o zaměstnance atd.). V této práci bude však pojem odměna brán komplexně, jak již bylo uvedeno v úvodu kapitoly.
Podle d´Ambrosové et al. (2008, s. 16) je odměňování pracovníků „poskytnutím protihodnoty za vynaložení pracovního úsilí a za vykonanou práci zaměstnance v pracovním poměru nebo jiném pracovněprávním vztahu“.
3.1 Model celkové odměny
Holistickým přístupem k odměňování je pojetí celkové odměny, která podle Armstronga (2009, s. 42) zahrnuje všechny stránky odměny, jež člení do dvou skupin. První skupinou jsou transakční odměny, plynoucí z nějakého převodu mezi zaměstnavatelem a zaměstnancem. Druhou skupinou jsou relační odměny, které plynou z nějakého vztahu mezi zaměstnancem a zaměstnavatelem. Přehled o struktuře celkové odměny podává obrázek 2.
Celková odměna
Transakční odměna
Základní mzda/plat Zásluhová odměna Zaměstnanecké výhody Relační
odměna
Vzdělávání a rozvoj Zkušenosti/zážitky z práce Obr. 2: Složky celkové odměny
Zdroj: Vlastní zpracování dle Armstronga (2009)
29 Výhodami využívání systému celkové odměny jsou:
flexibilita v uspokojování zvláštních individuálních potřeb zaměstnanců,
zlepšení zaměstnaneckých vztahů pomocí relačních i transakčních odměn,
sdružený efekt odměn, které tak mají větší vliv na motivaci,
úspěšnost ve válce o talenty, neboť se tak firma stává atraktivním zaměstnavatelem.
Transakční, hmotné a hmatatelné
Individuální
Peněžní odměny Zaměstnanecké výhody
Společné
Základní mzda Penze
Zásluhová odměna Dovolená
Peněžní bonusy Zdravotní péče
Podíly na zisku Jiné funkční výhody
Vzdělávání a rozvoj Pracovní prostředí
Učení se na
pracovišti Základní hodnoty
Vzdělávání Styl a kvalita vedení
Výcvik Uznání a úspěch
Rozvoj kariéry Rovnováha pracovní/osobní život
Relační, nehmotné Obr. 3: Model celkové odměny
Zdroj: Vlastní zpracování dle Armstronga (2009)
Model celkové odměny, znázorněný na obrázku 3, zdůrazňuje, že hmatatelné odměny, jimiž jsou zaměstnanecké výhody a peněžní odměny, jsou jen jednou částí, ale nestačí k motivačnímu a komplexnímu systému odměňování. Nesmí být tedy opomenuta ani druhá strana, týkající se vzdělávání a rozvoje zaměstnanců a celkového pracovního prostředí v organizaci, představující relační odměnu.
Zde je nutné zmínit, že se tato práce zaměřuje převážně právě na transakční odměny a řeší jak peněžní odměny, tak ale hlavně zaměstnanecké výhody. Stejně tak optimalizace systému odměňování se bude zabývat pouze některými transakčními odměnami, proto
30
nemohou (a ani nemají) být vyřešeny všechny problémy vybrané společnosti, týkající se jejího odměňování. Z průzkumu spokojenosti zaměstnanců firmy DENSO MANUFACTURING CZECH s.r.o. (dále jen Denso), popsaného dále v textu, je však patrné, že hlavní nedostatky dosavadního systému se nacházejí právě na straně relačních odměn, konkrétně pracovního prostředí. To ale není z pozice pouhého externího pozorovatele v tak krátkém časovém horizontu možné změnit, neboť pracovní prostředí a jeho prvky souvisí se zakořeněnou kulturou a organizací společnosti. Budou proto jen navržena některá možná opatření ke zlepšení relačních odměn.
Jak uvádí Armstrong (2009, s. 49), vytvoření koncepce relačních odměn je obtížnější a organizace může například hlásat hodnoty, umožňovat pracovníkům vyjadřovat se k dění na pracovišti, zavádět systém uznávání dobré práce a zlepšovat rovnováhu mezi pracovním a mimopracovním životem. Dále by měla uplatňovat efektivní styl vedení, poskytovat zpětnou vazbu, dbát na uznání, ocenění a smysluplnost práce. To vše bývá většinou v kompetenci liniových manažerů, takže v první řadě se musí zaměřit na ně, zda kladou na relační odměny dostatečný důraz a neopomíjejí je.
Motivace a odměňování u generace Y
Koncepce celkové odměny, jak ji popsal Armstrong, je čím dál důležitější, neboť na trh práce již několik let vstupují, a ještě několik let budou vstupovat, lidé z generace Y, pro něž je tato celková odměna klíčová. Jedná se o mladé lidi narozené mezi lety 1984 až 2000, proto jsou někdy nazýváni též Millennials. Tato skupina má mnoho charakteristických rysů, které musí dnešní zaměstnavatelé brát v potaz a respektovat proto, aby tyto zaměstnance získali, udrželi a správně je motivovali. Ti na oplátku vnáší do firem mnoho nových myšlenek, nápadů, přístupů a jsou velmi flexibilní, neboť vyrůstali v době rozvíjejících se informačních technologií, cestování, neustále obklopeni internetem a informacemi ze všech oborů. Tato generace dle Kubátové a Kubelkové (2013, s. 42)
„Upřednostňuje volnou pracovní dobu, možnost pracovat mimo kancelář a dynamiku organizace.“ dále pak uvádí, že „Klade důraz na vyvážení pracovního a soukromého života. Hlavním kritériem při výběru zaměstnání není finanční odměna, ale zajímavost samotné práce a možnost soustavného profesního rozvoje. Ne že by mzda nebyla pro
31
příslušníky generace Y důležitá. Pouze hlasitě nezdůrazňují její význam a očekávají, že zaměstnavatel jim nabídne motivační ohodnocení.“. Proto je důležité se již teď zabývat tím, jaké zvolit nástroje pro motivaci a ohodnocení této generace, která bude ve firmách čím dál četnější a získávání talentů z této generace čím dál aktuálnější a složitější.
Podle výzkumu firmy PwC, který proběhl roku 2011 v 75 zemích světa a jehož se zúčastnilo 4 364 absolventů univerzit, je pro 65 % respondentů rozhodujícím faktorem pro přijetí pracovní nabídky příležitost k osobnímu růstu. Druhé místo zaujímá reputace zaměstnavatele, na třetí pozici se umístil obsah práce a až čtvrtým nejdůležitějším faktorem je nástupní mzda.
Dále stojí za zmínku otázka tohoto výzkumu, která se týkala zaměstnaneckých benefitů a respondenti měli uvést 3 benefity, které by preferovali. Následující graf (na obrázku 4) uvádí v procentuálním vyjádření, kolikrát se na první pozici umístil jaký benefit. Je patrné, že nejžádanějším zaměstnaneckým benefitem pro generaci Y je trénink a rozvoj, dále pak flexibilní pracovní doba a až třetí nejžádanější jsou peněžní odměny (PwC, 2011).
Obr. 4: Graf nejžádanějších zaměstnaneckých benefitů generace Y Zdroj: Vlastní zpracování dle PwC (2011)
22%
19%
14%
8% 6% 6% 5% 4% 3% 3% 2%
0%
5%
10%
15%
20%
25% Nejžádanější benefity generace Y
32
Podobné výsledky podává i průzkum uskutečněný od listopadu roku 2014 do ledna 2015 v České republice, jehož respondenty bylo 13 399 studentů ze šedesáti sedmi univerzit a vysokých škol. Tento průzkum, zveřejněný v březnu 2015 v časopise Studenta, ukazuje, že hlavním kariérním cílem těchto mladých lidí z generace Y je rovnováha mezi pracovním a osobním životem, tzv. work-life balance. Na druhém místě je vědomí užitečnosti a toho, že slouží pro dobrou věc, a že je jejich práce užitečná. Třetí nejdůležitější je pro budoucí pracovníky bezpečné a stabilní zaměstnání. Dále chtějí být ve své práci kreativní a inovativní a v neposlední řadě touží po mezinárodní kariéře. Ve stejném průzkumu také 59 % studentů označilo přátelské pracovní prostředí jako nejdůležitější faktor kultury v zaměstnání (Jekatěrina Tkačenko, 2015).
3.2 Faktory ovlivňující odměňování v podniku
Podnik se musí při rozhodování o systému odměňování řídit nejen vnitřními faktory a prostředím v organizaci, ale i vnějšími faktory, které mají zásadní vliv na úspěšnost tohoto systému.
Vnitřní faktory ovlivňující celou organizaci
Různé požadavky na systém odměňování, přicházející z vnitřku, jsou kladeny jak ze strany zaměstnanců, tak i organizace. Podle Koubka (2007, s. 286–287) potřebuje organizace
„vytvořit konkurenční výhodu pro získávání pracovníků, udržet si pracovníky, dosáhnout konkurenceschopné produktivity, žádoucí kvality produkce, potřebné úrovně flexibility a kreativity – jinými slovy řečeno – formovat a rozvíjet takový personál, který by byl schopen realizovat cíle organizace“. Zatímco v zájmu pracovníků je uspokojování potřeb jejich, i jejich rodin, jistota, stabilita, seberealizace, dobré vztahy na pracovišti, jasná perspektiva s možností budoucích výdělků při spravedlivém odměňování.
Vnitřními mzdotvornými faktory, ovlivňujícími odměňování jedince, jsou vklady pracovníka (jeho schopnosti, dovednosti, vzdělání), specifika a požadavky na pracovní místo, které obsazuje; výsledky práce a úroveň jeho výkonu a nakonec pracovní podmínky
33
(bezpečnost, vliv na zdraví, pohodlí, stresová zátěž), které se odráží na jeho práci (Koubek, 2007).
Nejdůležitějšími prvky, které tvoří vnitřní prostředí organizace a mají tak zásadní vliv na systém odměňování jsou dle Armstronga (2009, s. 33–37) podniková kultura, která je tvořena normami, pravidly, zvyklostmi, postoji a sdílenými hodnotami, ovlivňujícími chování a jednání lidí zainteresovaných na podniku. Dalšími prvky jsou lidé, kteří jsou v podniku zaměstnáváni (jejich vzdělání, přesvědčení, loajalita atd.), podniková strategie (neboť to, kam a jak firma směřuje, determinuje i to, kam a jak má směřovat její odměňování), druh podnikání organizace a úroveň techniky a technologie.
Kulturní odlišnosti a japonská specifika
Významným faktorem působícím na odměňování a motivaci je pracovní prostředí, v němž se střetávají jedinci z různých kultur. Vlivem globalizace a celosvětové spolupráce je čím dál více společností, v nichž se mísí mnohé národní kultury. Představitelé těchto kultur mají mnohdy různá očekávání a představy o významu, účelu a fungování organizace a jejích pracovních týmů. Proto je nezbytné přizpůsobení systému jejich rozdílným požadavkům, hodnotám a motivacím (Kubátová a Kubelková, 2013).
Rozdíly často tkví v různé komunikaci, chápání času a dodržování termínů, v přístupu k technologiím, v soustředěnosti na administrativu až byrokracii či naopak v chaosu, v demokracii, individualismu a kolektivismu, v emocích ale i v odlišných jazycích a obchodních zvyklostech (Kubátová a Kubelková, 2013). Může záležet na geografické vzdálenosti kultur, neboť v sousedních zemích bývají jen malé nuance, zatímco v sousedních kontinentech jsou odlišnosti markantní. Harmonizace například slovenské a české kultury a pracovních týmů nebude zdaleka tak obtížná jako v případě česko- japonských vztahů. Japonská obchodní etika a jejich zvyky jsou specifické, tudíž je vhodné zde několik charakteristických rysů japonské kultury uvést, neboť popisovaná firma Denso je součástí právě japonské korporace.
34
Autorka článku Etiketa obchodního jednání v Japonsku píše, že Japonci si potrpí na dochvilnost, jsou formální, slušní, často se při komunikaci usmívají, jsou pohostinní, rádi jednají ve větším týmu a mají čas na rozmyšlení a společné konzultování; jsou kolektivní a nikdy neříkají ne. Jejich odpovědi jsou buď neurčité, nebo dokonce kladné, i když s danou věcí nesouhlasí, čímž nastávají časté problémy v komunikaci. Výhodou pro firmy vlastněné Japonci v Česku a pro jejich zaměstnance je, že je nezajímají jen krátkodobé cíle, ale soustředí se hlavně na dlouhodobost a jsou schopni plánovat až na desítky let dopředu (Gullová, 2011).
Dalším specifikem je japonská urputnost až workoholismus. V rubrice Ekonomika webu iDNES.cz byl dne 17. 2. 2015 publikován článek o tom, že Japonci připravují zákon bojující proti workoholismu, neboť japonští pracovníci si nechtějí ani vybírat dovolené, často nezakládají ani rodiny a je zde nízká porodnost, neboť by je to odvádělo od práce. Ta je v jejich životě mnohdy na prvním místě a vede to až k tomu, že je v Japonsku zaznamenáváno asi 200 úmrtí z přepracování za rok. Není výjimkou, že zde lidé i v kancelářích pracují 14 hodin denně. To je pak pramenem neshody v českém a japonském řízení, neboť požadování takového rozsahu práce po českých pracovnících, obzvláště pak po již zmíněné generaci Y je nemožné. S takovým režimem udrží krok jen málokdo a často jen na krátkou dobu, proto je ve firmách s japonskou kulturou a českými pracovníky tak vysoká fluktuace (iDNES.cz, 2015).
Vnější faktory ovlivňující organizaci
Faktory ovlivňující organizaci z vnějšku jsou záležitostí podnikatelského prostředí. To je v dnešní době ovlivňováno například globalizací, narůstající konkurencí, měnící se legislativou, technologickým pokrokem a politickou i ekonomickou situací. Odměňování v konkrétním podniku závisí na trendu v zaměstnávání lidí, na situaci na trhu práce, ale i celkovém populačním vývoji. Vzhledem k tomu, že problém nízké porodnosti, prodlužování věku života a tím narůstajícího poměru počtu důchodců k počtu pracujících osob je stále aktuálnější, musí se jím zabývat i specialisté na odměňování (Armstrong, 2009). Tomuto demografickému fenoménu se bude věnovat i kapitola spojená
35
s optimalizací systému odměňování ve firmě Denso, neboť řeší právě finanční zajištění zaměstnanců v penzi.
Vnějšími mzdotvornými faktory podílejícími se na určení odměny pracovníků jsou platné zákony, výsledky kolektivního vyjednávání, různé předpisy, ale také situace na trhu práce a střetávání nabídky s poptávkou (Koubek, 2007, s. 290).
3.3 Legislativa v zaměstnávání a odměňování
Pro zajištění spravedlivého, účinného a správného systému odměňování nejsou nutné jen manažerské dovednosti a teoretické znalosti, ale i mnohé další vědomosti z různých oborů.
Kromě sociologie, psychologie a ekonomiky je potřeba se orientovat i v právních záležitostech a všech legislativních aspektech. Mimo stěžejních dokumentů, kterými jsou Ústava, Listina základních práv a svobod či nový občanský zákoník je nutné se v podnicích řídit i podle mnoha zákonů, nařízení vlády a vyhlášek. Těmi jsou například zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce (ve zkratce ZP), zákon č. 586/1992 Sb., o daních z příjmů (dále jen ZDP), zákon o zaměstnanosti a mnohé další. Celý výčet legislativních dokumentů, které souvisí s odměňováním v pojetí této diplomové práce, je k nahlédnutí v příloze (viz příloha A). Podrobnější přehled lze nalézt na stránkách Ministerstva práce a sociálních věcí (2015) a doplnit jej o legislativu na webových stránkách Ministerstva financí České republiky – dále jen MFČR (2005–2015), nebo dohledat na webu Business.center.cz (Buseness.center.cz, 1998–2015).
3.4 Shrnutí pravidel pro efektivní odměňování
Odměňování slouží k motivaci zaměstnanců a k ocenění jejich loajality a práce pro organizaci. Jeho součástí jsou jak hmotné, tak i nehmotné odměny, které jsou společně součástí tzv. celkové odměny. Pokud má být odměňování komplexní a vést k motivaci zaměstnanců, pak musí obsahovat jak transakční, tak i relační odměny, které budou vést ke spokojenosti zaměstnanců.
36
Při tvorbě systému odměňování nesmí být opomenuta mnohá specifika vnitřního i vnějšího prostředí organizace, mezi něž patří např. pracovní prostředí, situace na trhu práce, kultura společnosti či její pracovníci. Proto byla představena japonská kultura, jejíž aspekty souvisí s odměňováním ve vybrané společnosti. Co se týče pracovníků, je nutné poznat typické rysy a požadavky zaměstnanců tzv. generace Y, která se aktuálně dostává na trh práce, aby bylo možné je správně motivovat. V neposlední řadě se musí odměňování řídit i platnou legislativou, aby nedošlo k porušení různých zákonů, nařízení vlády či vyhlášek.
37
4 Základní mzda a příplatky
Dle ZP (Neščáková, 2014) přísluší zaměstnanci v pracovněprávním vztahu za závislou práci mzda, plat či odměna za práci. Ta může být navýšena o různé příplatky anebo snížena o zálohy na daň a o odvody na sociální zabezpečení a zdravotní pojištění (dále jen SZP). Následující vysvětlení pojmů slouží k ujasnění základních výrazů, které budou dále v práci používány a například k osvětlení rozdílu mezi mzdou a platem (neboť zbytek práce se věnuje pouze mzdě).
4.1 Vysvětlení pojmů v oblasti odměňování
Pracovněprávním vztahem je dle §3 ZP buď pracovní poměr, nebo právní vztah, založený na dohodách o mimopracovním poměru. Pracovní poměr se podle §33 ZP zakládá pracovní smlouvou (není-li určeno zákonem jinak), která má zákonem dané náležitosti, jež musí obsahovat. Zatímco mimopracovní poměr je určen buď dohodou o provedení práce, nebo dohodou o provedení činnosti (Neščáková, 2014). Dohoda o provedení práce (dále jen DPP) se uzavírá na práci o rozsahu do 300 hodin (včetně) za rok, a to dohromady za všechny DPP uzavřené u jednoho zaměstnavatele. Musí zde být navíc uvedena doba, na kterou se uzavírá (§75 ZP). Zaměstnanec konající práce na DPP je účasten nemocenského a důchodového pojištění tehdy, přesáhne-li jeho příjem v kalendářním měsíci 10 000 Kč (Šubrt et al., 2014). Dohoda o provedení činnosti se sjednává na určitou práci, na určitou dobu a určitý rozsah, který nesmí překročit v průměru polovinu stanovené týdenní pracovní doby (Neščáková, 2014, §76).
Závislou prací je ta, která je dle §2 ZP vykonávána osobně zaměstnancem, který je ve vztahu podřízenosti, podle pokynů a jménem zaměstnavatele (ve vztahu nadřízenosti).
Zaměstnanec je podle §6 ZP fyzická osoba, která se zavázala zaměstnavateli, tj. fyzické či právnické osobě, k výkonu závislé práce v pracovněprávním vztahu (Neščáková, 2014).
„Mzda je peněžité plnění a plnění peněžité hodnoty (naturální mzda) poskytované zaměstnavatelem zaměstnanci za práci, není-li v tomto zákoně uvedeno jinak.“
38
(Neščáková, 2014, s. 52, §109). Do konce roku 2006 se mzdy řídily podle zákona 1/1992 Sb., o mzdě. Jsou jí odměňováni všichni, kdo nejsou odměňováni platem. Mzda se stejně jako plat odvíjí od složitosti, odpovědnosti a namáhavosti práce a od podmínek jejího vykonávání (Šubrt et al., 2014). Výše mzdy je sjednána v pracovní (či jiné) smlouvě, nebo určena kolektivní smlouvou, vnitřním předpisem či mzdovým výměrem (d'Ambrosová et al., 2008).
Minimální mzda je dle §111 ZP nejnižší hodnotou, kterou může mzda, plat či odměna z dohody činit. Představuje tak ochranu před nepřiměřeným oceněním. Nezahrnují se do ní však další příplatky za práci přesčas, ve svátek, v noci, v sobotu, v neděli a ve ztíženém pracovním prostředí. Její výši určuje vláda s ohledem na vývoj mezd a spotřebitelských cen nařízením, která jsou účinná zpravidla prvním dnem následujícího kalendářního roku.
Pokud výše odměny neodpovídá alespoň minimální mzdě, musí zaměstnavatel poskytnout zaměstnanci doplatek do této výše (Neščáková, 2014, s. 53).
Zatímco v České republice a dalších dvaceti zemích Evropské unie je dána minimální mzda zákonem (u nás od roku 1991), ve zbylých sedmi státech je určena kolektivním vyjednáváním. Na světě však nejsou ani výjimky zemí, které ji nemají sjednanou vůbec a zaměstnavatel tak může stanovit její výši plně dle svého rozhodnutí. Minimální mzda proto slouží jako ochrana zaměstnanců, i když je jí vyčítán negativní dopad na zaměstnanost. Jak ale ukázal průzkum, neexistují pro tento argument žádné statistické důkazy. Nebyl ani prokázán vztah mezi zvyšující se minimální mzdou a nezaměstnaností (Pavelka et al., 2014).
Od 1. 1. 2015 se dle nařízení vlády č. 204/2014 Sb. zvýšila minimální mzda z 50,60 Kč za hodinu na 55 Kč za hodinu, tedy z 8 500 Kč za měsíc na 9 200 Kč pro pracovní dobu 40 hodin týdně (Česko, 2014a). Tímto nařízením se určuje i výše zaručené mzdy, která nesmí být nižší než minimální mzda a zároveň je odstupňována dle složitosti, odpovědnosti a namáhavosti práce, podle čehož jsou práce rozděleny do osmi skupin (Neščáková, 2014).
