Uppsala universitet, Företagsekonomiska institutionen Magisteruppsats, Företagsekonomi Vt 2010
Handledare: Konstantin Lampou 2010-06-04
1
Organisationsmarknadsföring
- En fallstudie av IBMs internkommunikation
Sammanfattning
Ett organisationsvarumärke har flera påtagliga fördelar: Det förmedlar ett företags kärnvärden, det ger företaget en möjlighet att särskilja sig från sina konkurrenter och det utgör en överlägsen kommunikationsfördel gentemot företagets intressenter. Med detta sagt är ett starkt organisationsvarumärke eftersträvansvärt. För att lyckas med organisationsmarknadsföring krävs dock att hela företaget organiserar sig och deltar och här är den interna kommunikationen i organisationen nyckeln för att lyckas på lång sikt. Följaktligen är syftet och utgångspunkten i denna uppsats att; undersöka IBMs strategi ”En smartare planet” med fokus på den interna kommunikationen i företaget utifrån de anställdas egna upplevelser – med motivet att möjliggöra en jämförelse med den normativa teori som berör organisationsvarumärken. För att uppfylla vårt syfte utför vi en fallstudie eftersom vi undersöker en specifik organisation och då vill avgränsa oss i tid och rum. Undersökningen visar att IBM begagnar sig av nydanande kommunikationsmetoder som skapar möjligheter till kommunikation mellan ledning och anställda som tidigare ansetts vara omöjliga. Studien visar att det senaste decenniets tekniska utveckling har medfört nya interna kommunikationsmöjligheter och gjort ämnet till ett högintressant forskningsområde.
Nyckelord: Marknadsföringsstrategi, organisationsmarknadsföring, varumärkesbyggande, organisationsvarumärkesbyggande, organisationskommunikation, internkommunikation.
Introduktion
Under året 2009 var inga varumärken mer närvarande i våra liv, än de i den digitala sfären, enligt Interbrand (2010) då Google, Microsoft, Apple, Facebook, Twitter, and Youtube på olika sätt upptagit stora delar av våra vakna dagstimmar. De har givit oss alla fördelar av omedelbarhet, förbindelse och information och har samtidigt förändrat vår världsbild och våra varumärkesprioriteringar (Interbrand, 2010).
2009 var ett år då de flesta branscher och marknader minskade i värde, dock ökade teknologibranschen med sex procent (BrandZ, 2010). Google, IBM, Apple och Microsoft ockuperar de fyra första platserna på BrandZ topp100 lista från 2010 av världens mest värdefulla varumärken, även här ser vi hur teknologibranschen visar sin styrka.
Ett av företagen, IBM (International Business Machines), har även under en längre tid legat högt på listorna över de mest värdefulla företagsvarumärkena (Interbrand, 2009; BrandZ, 2010). IBMs varumärke har upplevt en drygt tjugoprocentig värdeökning årligen de senaste fem åren och nu, med ett uppskattat värde på 86.3 miljarder dollar, så rankas IBMs varumärke som nummer två på BrandZ rankinglista från 2010. Det senaste årets värdeökning mellan 2009 och 2010, var omkring trettio procent för företaget enligt BrandZ (2010) och IBM åtnjuter ett högt förtroende på marknaden. Även IBMs avkastning når en toppnotering och företaget erhöll flest amerikanska patent för sextonde året i rad 2009 (Interbrand, 2009).
2 Hösten 2008 lanserade IBM en strategi som bär
namnet ”En smartare planet” (A smarter planet) som går ut på att visa hur världen kan förbättras genom att bli intelligentare (IBM, 2010:a).
BrandZ (2010) menar att denna globala kampanj påvisar med en emotionell betoning att IBM kan tillföra lösningar för många av de utmaningar som möter regeringar och näringsliv i dagens värld. Genom ”En smartare planet”-konceptet vill IBM visa hur i princip allt ifrån svälten i Afrika till trafiksituationen i Stockholm kan motverkas respektive förbättras genom användandet av ny teknik och olika IT-system (IBM, 2010:b). IBM investerar också resolut i innovation och fortsätter sin omgestaltning från att ha varit en teknikorienterad hårdvaruleverantör till att vara en lösningsinriktad leverantör av IT-tjänster (Interbrand, 2010). IBM är idag en marknadsledare med en expanderande närvaro i mer än 170 länder och tillnärmelsevis sextiofem procent av företagets avkastning genereras utanför hemmamarknaden, USA (Interbrand, 2010). BrandZ (2010) anser att värdeökningen hos IBMs varumärke främst reflekteras genom företagets karaktäristiska styrka i ”företag mot företag”-marknadsföring och även Interbrand (2010) menar att IBM kommunicerar effektivt till den stora massan genom bland annat sin marknadsföringskanal på Youtube.
Varumärkesbyggande har varit och är fortfarande ett viktigt område både praktiskt för företag och teoretiskt inom den akademiska världen. Just nu pågår ett paradigmskifte inom detta område, om vi ska tro Balmer och Greyser (2006). Balmer och Greyser (2006) menar att ett ökat fokus hos marknadsföringen idag ligger hos organisationen som helhet istället för hos enskilda varumärken, produkter eller tjänster.
Vidare framhålls konceptet ”organisations- marknadsföring” (corporate marketing) av Balmer och Greyser (2006) som en tänkbar titel för denna pågående marknadsföringsdiskurs.
King (1991) förutspådde i sin artikel
”Brandbuilding in the 1990s” att varumärkesbyggande i sin totalitet skulle komma att inkludera en större del av företaget och fler personer än de traditionellt verksamma marknadsföringsansvariga. King (1991) exemplifierade även det kommande varumärkesbyggandet genom att jämföra det
med marknadsföring av tjänster. Hans utgångspunkt var då att marknadsföringen av tjänster i högre utsträckning utfördes decentraliserat och inkluderade en större del av organisationens medlemmar. King (1991) bedömde även att 90-talets varumärkesbyggande skulle utgå från en högre organisatorisk nivå.
Balmer och Gray (2003:991) definierar
”organisationsvarumärken” (corporate brands) som viktiga tillgångar. Organisations- varumärken kan enligt dem skapa långlivade komparativa fördelar gentemot konkurrenter om de karaktäriseras av värde, sällsynthet (unikt), varaktighet, inopportunt (innefatta ett element av djärvhet och självständighet) och om det är svårt att efterlikna och substituera 1. Den faktor som är av störst vikt för organisationer och företag i deras organisationsvarumärkesbyggande (corporate branding) är enligt Balmer och Gray (2003) de verksamma inom organisationen, då de behövs för att lyckas med marknadsföringen och för att nå långsiktig hållbarhet. Balmer och Gray (2006:974) sammanfattar kort fördelarna med ett organisationsvarumärke;
Sammanfattningsvis har ett framgångsrikt organisationsvarumärke flera påtagliga fördelar: Det förmedlar ett företags kärnvärden, det ger företaget en möjlighet att särskilja sig från sina konkurrenter och
det utgör en överlägsen
kommunikationsfördel gentemot företagets intressenter. Dessutom ökar det självkänslan och grupptillhörigheten hos organisationens medlemmar 2 (Balmer &
Gray, 2006:974).
Organisationsmarknadsföring kan gynna organisationer på olika sätt genom värdeskapande enligt ovanstående. Något som både Balmer och Gray (2003) och King (1991) lyfter fram är att hela organisationen och dess medlemmar har en stor betydelse för den här typen av helhetsmarknadsföring. Ind (1997) går än längre och menar att: ”människorna är organisationsvarumärket” (Ind,1997:83). Han styrker uttalandet med att det är organisationens medlemmar som ”pratar” med organisationens målgrupper och med varandra, som skapar produkterna som säljs och som definierar och gestaltar marknadsföringens kommunikations- strategier. Ind (1997:83) är dock förvånad över att det är just medarbetarna som oftast glöms bort när organisationsvarumärket ska förmedlas
3 till olika målgrupper, både av företag och av
organisationer själva men också av konsulter.
Huruvida så är fallet eller inte lämnar vi till senare diskussion.
IBM är idag en världsomspännande organisation med cirka 400 000 anställda (IBM, 2010:c) och vi kan försöka reflektera över hur stort inflytande medarbetarna i en sådan extensiv organisation kan ha. Balmer och Gray (2003), King (1991) och Ind (1997) understryker hur
viktig personalen är inom
organisationsmarknadsföring, men kan alla medarbetare integreras i varumärkesbyggandet hos IBM? Är detta en praktisk möjlighet?
Vidare så nämner Knox och Bickerton (2006) i sin artikel ”The six conventions of corporate branding” behovet av att integrera ett organisationsvarumärke i företagets faktiska verksamhet. Ett bra organisationsvarumärke ska inte enbart vara en del av marknadsföringen utan på ett konkret sätt påverka företagets affärsprocesser (faktiska verksamhet) och kommunikation både externt och internt. Som Knox och Bickerton (2006:998) själva nämner finns det dock endast ett fåtal studier i hur företag faktiskt kan lyckas med sitt organisationsvarumärkesbyggande, så även om de framhåller denna ståndpunkt teoretiskt är det verkligheten som har svaret. Dock har Knox och Bickerton (2006) en intressant utgångspunkt som gör att IBMs strategi ”En smartare planet”
är av intresse att undersöka eftersom strategin åtminstone publikt utger sig för att vara allt annat än ett påkostat reklamjippo, snarare en företagsvision. Vidare så lägger De Chernatony (1999) stor vikt på uttrycket
”varumärkesverklighet” (brand reality) som går ut på att ett företags identitet och anseende i så hög grad som möjligt ska överensstämma med varandra. Företagets identitet består av värden som uppstår genom de anställda på företaget enligt De Chernatony (1999) och vi beaktar återigen de anställdas roll som central i organisationen. De Chernatony (1991) menar att organisationsledningens ansträngningar att påverka dessa värden i önskad riktning är beroende av de kommunikationsmöjligheter som står till förfogande, exempelvis utbildningsprogram. Det viktiga enligt De Chernatony (1999:172-73) är att kommunikationen anpassas så att de anställda
kan relatera informationen till sina specifika arbetsområden, det är först efter att de anställda har tagit till sig de önskade värdena och själva bidrar till att stärka företagets identitet, som extern marknadsföring bör initieras. Det är intressant att se huruvida IBM, som är ett sådant stort globalt företag, har lyckats kommunicera
”En smartare planet”-konceptet internt. Har det varit möjligt att anpassa informationen och kan de anställda i olika grupper ta till sig det nya konceptet? Till följd av ovanstående diskussion tycker vi att det är intressant att undersöka på vilket sätt ”En smartare planet”-strategin har kommunicerats internt inom IBM. De anställda ses av ovanstående som en nyckel för att lyckas med organisationsvarumärkesbyggande och vi vill därav fokusera på denna grupp. Vi vill undersöka om strategin på ett konkret sätt har
och alltjämt påverkar
organisationsmedlemmarnas aktiviteter eller om det är så att strategin endast nyttjas för att producera en extern bild åt allmänheten som ej återspeglas i den faktiska verksamheten. IBMs varumärke är idag starkare än någonsin och just därför är det intressant att jämföra de interna förhållandena i företaget med vad den normativa teorin förespråkar. Det finns åtskilliga teorier om hur ett organisationsvarumärke ska byggas och vi tror det är givande att jämföra dessa teorier med de verkliga förhållandena.
Därav är syftet och utgångspunkten i denna uppsats att; undersöka IBMs strategi ”En smartare planet” med ett fokus på den interna kommunikationen i företaget utifrån de anställdas egna upplevelser – med motivet att möjliggöra en jämförelse med den normativa teorin som berör organisationsvarumärken.
Underliggande frågor för vårt syfte är följande:
1) Hur använder sig de anställda av strategin
”En smartare planet” rent praktiskt i sin internkommunikation? 2) Har ”En smartare planet” i någon mån förändrat den interna verksamheten och kommunikationen inom IBM, och i sådant fall hur? 3) Har den internt kommunicerade informationen kring ”En smartare planet” anpassats på något sätt för att passa olika grupper av anställda? och 4) Finns det i IBM någon möjlighet till tvåvägskommunikation mellan ledningen och anställda, där de anställda får möjlighet att
4 påverka företagets strategi och mål? För att
uppfylla vårt syfte kommer vi först att presentera en litteraturgenomgång. Litteratur- genomgången inleds med en beskrivning av organisationsmarknadsföring som område i syfte att ge en ökad förståelse för det akademiska området studien befinner sig i. Den efterföljande redogörelsen berör de aspekter som är utmärkande för organisationsvarumärkes-
byggande. Slutligen kommer vi i litteraturgenomgången att behandla ämnet internkommunikation och tydliggöra huvudsakliga analysverktyg för studien. Efter litteraturgenomgången redogör vi för undersökningens metod som beskriver utförandet av vår fallstudie av företaget IBM och därefter presenteras en resultatdiskussion
Litteraturgenomgång
Organisationsmarknadsföring - ett komplext område
Idén om varumärken har gradvis expanderats från produkter till att omfatta även företag och organisationer som helhet enligt Forman och Argenti (2005:247). Marknadsföring är således ett tilltagande fält som hela tiden utvecklas och förnyas. Även om området i sig är i ständig förändring, menar Jobber och Fahy (2006) att den fundamentala grunden som marknadsföring står på förblir densamma. Det handlar fortfarande om att uppnå organisationens eller företagets mål genom att besvara kunder eller andra målgruppers behov bättre än konkurrenter.
Det är ett återkommande inslag för organisationer att förstå vem de pratar med och hur de agerar, att genomföra kontinuerliga marknadsundersökningar och att ständigt utvärdera sitt arbete och sin organisationsstrategi (Jobber & Fahy, 2006). Den traditionella marknadsföringen som inkluderar de fyra (för produkter) eller sju (för tjänster) P:na som Jobber och Fahy (2006) tar upp kan förvisso fungera alldeles utmärkt när marknadsföringsarbetet syftar till produkter eller tjänster (för utförligare beskrivning se äv. Jobber
& Fahy, 2006:10-12,177-180). När det kommer till organisationsvarumärken blir det dock mer komplicerat enligt King (1991). Hatch och Scultz (2003:1042) anser att organisationsvarumärken möjliggör en ökad visualitet, ökat igenkännande och en högre grad av ryktesspridning än vad tidigare produktmarknadsföringsteorier tillkännagivit.
Denna ökade visualitet är förvisso eftertraktad men det finns dock ett pris för att uppnå detta.
För det första så innebär
organisationsmarknadsföringen en högre grad av
kontaktpunkter menar King (1991), som vi kan kalla olika målgrupper eller intressenter.
Organisationsvarumärket bidrar till den bild intressenter formar och förvaltar av organisationen och dessa intressenter kan exempelvis vara organisationens anställda, kunder, investerare, partners, leverantörer, reglerare, specialintressenter och samhällen (Hatch & Scultz, 2003). Det gör också att kommunikationen av organisationsvarumärket blir mer komplex enligt King (1991) då en mängd olika kommunikationsverktyg används;
allt från personlig kontakt ansikte mot ansikte till väldigt generella marknadsförings- meddelanden som skickas ut till den stora massan. Balmer och Greyser (2006) styrker även de denna komplexitet och vill även lyfta fram hur viktigt det är att förstå dessa relationer med olika intressenter som ömsesidiga, där utbytet sker åt båda håll. Balmer och Greyser (2006:732) menar att det är speciellt detta som särskiljer organisationsvarumärken från produktvarumärken. King (1991) anser att koordinationen av den stora mängd av kommunikation som utövas inom och utanför organisationen är betydligt svårare och kräver mycket mer än vid exempelvis produktmarknadsföring. Enligt King (1991:47) kommer det i framtiden bli allt viktigare att visa konsekvens i sin kommunikation, och detta kommer sannolikt innebära en stor utmaning för många organisationer.
5
Centrala aspekter vid organisationsvarumärkesbyggande
Hatch och Schultz (2003) beskriver organisationsvarumärkesbyggande som ett organisationsverktyg, där framgång i appliceringen beror på den strategiska, organisatoriska och kommunikativa kontext där
verktyget används. Att leda
varumärkesbyggandet är enligt Hatch och Schultz (2003) en pågående dynamisk process som kräver en kontinuerlig medverkan i
justering av vision, kultur och organisationsbild för fortsatt framgång. Balmer och Gray (2003) vill placera organisationens personal i hjärtat av organisationsmarknadsföring. Detta är även något som Balmer (2001) tydliggör i sin jämförelse mellan organisations- och produktvarumärken i Tabell 1.
En jämförelse mellan organisations- och produktvarumärken
Produktvarumärken Organisationsvarumärken
Beslutsfattare Mellanchef VD
Ansvar Mellanchef All personal
Besläktad disciplin(-er) Marknadsföring Strategi/flertal discipliner
Kommunikationsmix Marknads kommunikatör Total organisations- kommunikation Fokus Mest kunder Flera. Interna och externa intressenter
och nätverk.
Värderingar Planlagt utifrån kund Grundarens(-nas) + mix av
organisationens + andra subkulturer Tabell 1. Källa: Denna jämförelse är hämtad från Balmer (2001:281).
Balmer och Gray (2003) menar att samspelet mellan organisationens interna och externa kontakter sker genom medarbetarna och just därför ska de stå i centrum. Balmer och Gray
(2003) vill också skilja
organisationsmarknadsföring från tidigare marknadsföringstraditioner genom att ge VD och ledning en betydande roll som ledare över marknadsföringen. Funktionen av VD som
högsta beslutsfattare vid
organisationsmarknadsföring belyser Balmer (2001) även i Tabell 1. VD:n och ledningen är viktiga för att skapa en enhetlig organisationsvarumärkesstrategi och kommunicera den ut i organisationen (Balmer &
Gray, 2003:979; King, 1991:49). Alltså ska en mindre del av huvudansvaret ligga hos marknadsföringsavdelningen eller liknande instans i organisationen, utan istället flyttas högre upp. Organisationsvarumärket definieras av Balmer (2001:281) på ett utförligt sätt och
organisationsvarumärket definieras här som;
De medvetna besluten hos organisationsledningen att sammanfatta och tydliggöra de attribut som utmärker organisationens identitet
i form av en tydlig
varumärkesdefinition. Denna organisationsframställning ska hjälpa försök att kommunicera, särskilja och förstärka organisationsvarumärket gentemot nyckelintressenter och nätverk. Ett organisationsvarumärkes förslag kräver ett engagemang från hela organisationen där alla nivåer av personal omfattas. Det kräver även den högsta ledningens finansiella och sanningsenliga stöd. Det ständigt pågående marknadsföringsarbetet med organisationsvarumärket innefattar VD och styrelse, något som traditionellt
inte är vanligt vid
6 marknadsföringsarbete, som mestadels
utförs av marknadsföringsansvariga 3 (Balmer, 2001:281).
Vidare så förklarar Ind (1997), även han på ett tydligt sätt, hur vi kan förstå organisationsvarumärket. Ind (1997) säger att det berör en kombination av beteende och kommunikation från organisationens sida som resulterar i den bild intressenter har av företaget eller organisationen. Det som håller organisationsvarumärket samman är enligt Ind (1997:40) organisationens grundvärderingar och värden, det är även dessa som bestämmer organisationens strategi. Vikten av organisationens egna värderingar som en central aspekt för organisationsvarumärket lyfter även Balmer (2001) fram i Tabell 1 som en av de sex skillnaderna mellan produktvarumärket och organisationsvarumärket. Men Ind (1997:41)
markerar att organisationsstrategin inte har någon mening eller funktion om den inte i sin tur är kommunicerad och använd av medarbetarna. Balmer och Greyser (2006:732) sammanfattar organisationsmarknadsföringen i en fråga som organisationen kan ställa sig: ”Kan vi, som institution, ha meningsfulla, positiva och lönsamma ömsesidiga pågående relationer med kunder och andra intressentgrupper och samhällen?4”. Vi kan anta att en naturlig följdfråga till detta blir hur dessa relationer i sådana fall mer specifikt ska se ut. För att åskådliggöra en sammanfattning av utmärkande skillnader mellan produktmarknadsföring och organisationsmarknadsföring så använder vi oss av Balmers (2001:281) sammanställning som visas i Tabell 1.
Kopplingen mellan strategi och kommunikation
Enligt Hussey (1996) så kvarstår strategiimplementering som ett av de svåraste områden organisationer ställs inför och framgång beror både på valet av en lämplig strategi och att förvandla strategin till handling.
Hussey (1996) menar att om ingen bryter ner strategin i handlingar som människor i organisationen kan utföra, om tidsramen för förverkligandet är orealistisk eller om människor inte är informerade så är det stor sannolikhet att strategin kommer att misslyckas. Likväl kan strategin misslyckas om den inte passar ihop med organisationens kultur, om nyckelpersoner inte är motiverade eller av tusen och ett beteendeskäl (Hussey,1996). Strategiutformning handlar enligt Ind (1997) om att positionera en organisation för att på lång sikt uppnå explicita mål och Hatch och Schultz (2003) anser att artikuleringen av en strategisk vision är just vad organisationsvarumärkesbyggande handlar om.
Enligt Ind (1997:33) bör en strategi alltid vara unik för organisationen och utformad efter en noggrann analys av kompetenser och marknadsmöjligheter.
Forman och Argenti (2005:245) fokuserar på kopplingen mellan kommunikationen och strategin för organisationer, något de anser i stor utsträckning saknas inom diskursen
”organisationsstrategi”. Forman och Argenti (2005) har utfört en för oss relevant kvalitativ studie av fem företag i olika branscher för att försöka förstå kopplingen mellan en organisations kommunikationsfunktion och dess implementering av strategi. Resultatet av studien visade att i alla fem företag som Forman och Argenti (2005:251) undersökte var
kommunikationsfunktionen nära
sammankopplad till strategiimplementeringen och i vissa fall även till dess utformning och framtagning. Det framgick även av deras undersökning att kommunikationsfunktionen inom företaget alltmer ansågs vara en strategisk tillgång, detta visade sig exempelvis genom att funktionen blev tillfrågad när företagets affärsmodell diskuterades (Forman & Argenti, 2005:251). I samtliga företag som studerades var organisationsvarumärket och organisationsryktet i fokus och hade en stark koppling till organisationens kommunikationsfunktion (ibid., 2005:257).
Viktigt för kommunikationen var enligt Forman och Argenti (2005:253) att de verksamma personerna inom kommunikationsfunktionen var nära VD och ledningsgruppen, eftersom möjligheten att rapportera till de som utformar strategin var av betydelse och dessutom ökade det trovärdigheten för kommunikations-
7 funktionen. Alla fem företag i undersökningen
var involverade i en mängd olika interna kommunikationsprojekt för att lyckas med strategiimplementeringen och det åtråvärda organisationsryktet (ibid.,2005:257). Forman och Argenti (2005) anser att internkommunikation är huvudsaklig för att lyckas med implementeringen och kommunikationen av strategin enligt deras resultat. I studien av Forman och Argenti (2005) visade det sig att personer som jobbade inom kommunikationsfunktionen såg en del personer inom organisationen som nyckelpersoner eller agenter som kunde agera språkrör för företaget som helhet när det kom till strategi, rykte, förändringar, bärare av organisationsvarumärket och som en viktig tillgång. Även om alla företag i studien hanterade sin interna kommunikation olika vad gäller struktur och rapportering så lade alla stor vikt vid dess relevans för att lyckas med strategiimplementeringen (ibid., 2005:260), författarna menar även att IT-teknologin kunde lyfta organisationernas kommunikation till nya höjder. Sammanfattningsvis så lyfter Forman och Argenti (2005) fram fem viktiga delar för att lyckas med organisationsvarumärket, dessa är som följer: 1) Att synkronisera kommunikationsfunktionen och strategi- implementeringen 2) VD och ledning är betydande 3) Fokus bör ligga hos varumärket och ryktet 4) Internkommunikation står i centrum och sist krävs 5) en innovativ
användning av IT.
Återkommande teoretiska och praktiska inslag i litteraturen är även delvis desamma som Forman och Argentis (2005) resultat, exempelvis så nämner både Ferdous (2008:227-28), Mahnert och Torres (2007:58), Hussey (1996) och Hawabhay et al. (2009) alla hur viktig VD är för att lyckas med kommunikationen. Vidare så framhåller även ett flertal hur viktig internkommunikationen är för strategin, implementeringen och organisationsvarumärkes- utformningen (Ferdous, 2008:226; Mahnert &
Torres, 2007:54; Hatch & Schultz, 2003; Welch
& Jackson, 2007). Då en central aspekt av organisationsmarknadsföringen och strategiarbetet kräver en närvaro och aktivt deltagande av organisationens medlemmar, fokuserar vi fortsättningen av denna litteraturgenomgång på Welch och Jacksons (2007) analysmodell för internkommunikation.
Forman och Argenti (2005) menar i sin undersökning att internkommunikationen bör stå i centrum och det kan vi även uttyda ur övrig litteraturgenomgång eftersom hela organisationens stab anses vara viktiga för framgångsrik organisationsmarknadsföring.
Welch och Jacksons (2007) modell kan därav ge oss ett verktyg för att analysera den interna kommunikationen hos IBM och därmed en av de
viktigaste aspekterna inom
organisationsvarumärkesbyggande.
Internkommunikation i sin helhet
Welch och Jackson (2007) har i sin artikel
”Rethinking Internal Communication: A Stakeholder Approach” utformat en modell för att analysera organisationers internkommunikation. Följaktligen så visar Welch och Jackson (2007:185) i tabell 2 en tänkbar indelning av den totala internkommunikationen för organisationer som helhet. ”Internkommunikation” (Internal communication) definieras av Welch och Jackson (2007:184) som: ”Den strategiska ledningen av interaktioner och relationer mellan organisationens intressenter. Dessa genomkorsar en mängd sammanlänkade
dimensioner som inkluderar;
mellanchefskommunikation,
teamkommunikation,
projektgruppskommunikation och intern organisationskommunikation”5. Dessa fyra dimensioner är vad som sammanfattas i tabell 2 av Welch och Jackson (2007). Den sista dimensionen i föregående citat ”Intern organisationskommunikation” (Internal corporate communication) definieras av Welch
och Jackson (2007:186) som:
”Kommunikationen mellan organisationens ledning och dess interna intressenter, som syftar till att stärka värden som hängivenhet och tillhörighet till organisationen, förståelse för förändringar i den omgivande miljön och medvetenhet inför förändringar av organisationens målsättning”6
8
Internkommunikationens fyra dimensioner
Tabell 2. Källa: Welch och Jackson (2007:185).
I tabell 2 sammanfattar Welch och Jackson (2007), som tidigare nämnt, fyra tänkbara analysdimensioner för den totala internkommunikationen hos organisationer.
Welch och Jackson (2007) menar att det finns en problematik i tidigare kommunikationsteori där förhållningssättet mot de interna intressenterna varit alltför generaliserat. Eftersom Welch och Jackson (2007:183) anser att internkommunikation är den strategiska hanteringen av interaktion och relationer mellan intressenter menar de att det naturligtvis är av högsta vikt att identifiera dessa intressenter.
Följande så besvarar därför varje dimension i tabell 2 frågorna: ”Vem kommunicerar, Till vem, På vilket sätt, Med vilket innehåll, (som leder till) Av vilken anledning?” (Welch &
Jackson, 2005:185).
I den första dimensionen i tabell 2 är det mellancheferna och dennes underställda som står för den interna kommunikationen (ibid).
Denna kommunikation handlar om att sätta upp mål för gruppens verksamhet, hålla i diskussioner och möten samt fördela tillgång av finansiella och personella resurser (ibid). Den andra dimensionen behandlar kommunikationen i team som både kan innefatta kommunikation mellan en teamledare och en teammedlem eller mellan teammedlemmarna själva (ibid). Denna kommunikation berör främst informationsutbyte och diskussioner kring arbetet (ibid). Den tredje
dimensionen rör den interna kommunikationen inom projekt och där består kommunikationen av samtalen mellan kollegor involverade i samma projekt (ibid). Den fjärde dimensionen är den dimension som Welch och Jackson (2005) givit störst fokus i sin analysmodell, mestadels eftersom de anser att de övriga dimensionerna redan är väl behandlade i andra sammanhang.
Welch och Jackson (2005:186) anser att den fjärde dimensionen är viktig eftersom den berör kommunikationen mellan organisationens samtliga medlemmar, något de menar saknas i litteraturen. Den här kommunikationen är till största del från toppen till botten av organisationen och kommunikationen är inte sällan från högsta ledningen, exempelvis VD eller dylikt (ibid). Den fjärde dimensionen handlar mycket om att engagera alla medlemmar och det som kommuniceras har betydelse för organisationen som helhet, det kan vara företagsvisioner, särskilda företagsaktiviteter eller nya bedrifter (ibid). Welch och Jackson (2007:184) betonar dock att medlemmarnas fördelning mellan de olika dimensionerna är beroende av inom vilken bransch organisationen är verksam. Som en direkt följd av detta är det naturligtvis viktigt att organisationens ledare uppmärksammar alla de olika intressen som finns inom organisationen (ibid). En effektiv ledning bygger på kännedom om de olika styrkor och svagheter som de olika intressena innebär (ibid)
9
Den interna organisationskommunikationens syften
Vid fördjupningen av analysdimension fyra i analysmodellen visar Welch och Jackson
(2007:186) i figur 1 vilka mål företagsledningen bör ha för den interna
organisationskommunikationen. Welch och
Jackson (2007:186) förklarar att den interna kommunikationen syftar i att stärka värden som hängivenhet, medvetenhet, grupptillhörighet, och förståelse som samtliga är inkluderade i figur 1.
Ledningens mål för den interna organisationskommunikationen
Figur 1. Källa: Welch och Jackson (2007:186).
Vidare så förtydligar Welch och Jackson (2007:188) de fyra huvudmålen med den interna kommunikationen i figur 1 där hängivenhet syftar till att öka medlemmarnas känsla av delaktighet i organisationens verksamhet, medvetenhet att uppmärksamma medlemmarna på förändringar i arbetsmiljön, grupptillhörighet att förmedla en positiv känsla av grupptillhörighet hos organisationens medlemmar och förståelse att få medlemmarna att förstå behovet av förändringar, till följd av faktiska eller förutsagda förändringar i organisationens omvärld.
Kommunikation mellan ledningen och
organisationens medlemmar är traditionellt av envägskaraktär till en förhållandevis stor del enligt Welch och Jackson (2007). Welch och Jackson (2007:187) påpekar dock att tidigare studier har visat att tvåvägskommunikation om möjligt är att föredra i en organisation.
Tvåvägskommunikation mellan ledning och medlemmar betraktas som ett vanligt karakteristika för framgångsrika organisationer menar Welch och Jackson (ibid). Det är likväl alltför få organisationer som har möjlighet att förverkliga detta, eftersom det enbart är i mycket små organisationer som den högsta ledningen kan diskutera strategiska beslut med samtliga anställda (ibid). Welch och Jackson (ibid) anser
10 det därför vara olämpligt att framlägga
tvåvägskommunikation som en tydlig princip och de stora pilarna i figur 1 är följaktligen enkelriktade. Welch och Jackson (ibid) förbehåller dock inte möjligheten att
åstadkomma någon form av
tvåvägskommunikation men snarare i den meningen att de anställdas vilja att veta och intresse för strategiska beslut stimuleras. Welch och Jackson (ibid) menar att den första
dimensionen som omfattar mellanchefer bland annat kan nyttjas för detta syfte. Mellanchefer inom organisationen bör enligt Welch och Jackson (ibid) vidarebefordrar åsikter från sina avdelningsmedarbetare uppåt i organisationen så att den strategiska ledningen få vetskap om vilken information medlemmarna efterfrågar och behöver. Denna typ av tvåvägskommunikation symboliseras av de fyra vita i figur 1 (ibid).
Metod
Vi väljer att utföra en fallstudie för denna uppsats eftersom vi vill undersöka en specifik organisation, IBM, och dess interna kommunikation av ”En smartare planet”- strategin inom företaget. Vi ser då en fallstudie som ett bra alternativ för oss eftersom fallstudien kan avgränsas till tid och rum, vilket underlättar möjligheten för en djupare förståelse av en viss händelse, beslutsprocess, plats eller organisation (Jacobsen, 2006:95-98, Bryman &
Bell, 2005:71-72). ”En smartare planet”- strategin är förvisso pågående om vi ser till tidperspektivet men strategin lanserades hösten 2008 och vi avgränsar oss därför till tiden precis innan lanseringen till nutid. Vidare så förrättar vi alla kontakter med IBM på deras Sverigekontor i Kista och vår avgränsning inkluderar därav även IBM Sverige som enhet.
Så när vi beskriver situationen hos IBM vad gäller deras interna kommunikation så menar vi i denna uppsats den specifika situationen hos IBM på deras Sverigekontor i Kista.
Eftersom målet med vår undersökning är att gå in på djupet hos IBM för att förstå deras interna kommunikation av ”En smartare planet”
strategin så blir vårt urval av undersökningsenheter sparsamt. Detta är dock inget problem för oss när det gäller reliabiliteten av resultatet då detta är ett vanligt förhållningssätt när en undersökning försöker skapa sig en helhetsbild av ett specifikt fenomen (Jacobsen, 2006:94). Vi vill alltså genom vår undersökning försöka skapa oss en total förståelse för IBMs interna kommunikation av strategin ”En smartare planet” med en avgränsning på IBM Sverige. Följaktligen så har vi inget intresse av att generalisera resultatet till
en större population utanför företaget eller till hela IBM som globalt företag. Detta förhållningssätt får dock stöd av både Jacobsen (2006:102-106) och Bryman och Bell (2005:320) då resultatet i sig ändå har en hög intern giltighet, detta medför att vi har goda möjligheter att beskriva hur något faktiskt är.
Vår undersökningsmetod är fokuserad till kvalitativa intervjuer eftersom vi så lite som möjligt vill styra den information vi samlar in, något som däremot kan inträffa om vi exempelvis använder oss av standardiserade frågeformulär (Jacobsen, 2006:141, Bryman &
Bell, 2005:361). Vi elaborerar våra intervjuer till att inbegripa en stor öppenhet och tidsmässigt utrymme för djupare förklaringar, fördelen med detta kan enligt Jacobsen (2006) och Bryman och Bell (2005:317) vara att våra data är starkare och har högre relevans för de som blir undersökta. Således vill vi inte begränsa möjligheterna för våra informanter att prata fritt om internkommunikation eller att diskutera och berätta rent allmänt om ämnesområdet organisationsmarknadsföring och IBM. Vår ansats för undersökning är alltså öppen och vi har inga klara idéer om vad vi letar efter, fördelen med detta är enligt Jacobsen (2006:142) att vi får ett nyanserat dataunderlag med mycket information och vi har kort sagt stora möjligheter att skapa oss en unik förståelse av studieobjektet som i detta fall är IBM Sverige.
Vår urvalsprocess för att ta fram informanter är fortlöpande under studiens gång då vi försöker nå nyckelpersoner inom organisationen men även personer utan generellt ansvar för
11 internkommunikationen i sig, detta kan liknas
med snöbollsmetoden (Jacobsen, 2006:201;
Bryman & Bell, 2005:378-79) Huruvida denna metod är lämplig eller ej går att diskutera, ett alternativt förhållningssätt kan vara att före undersökningen genomförs, skaffa sig en överblick över samtliga alternativ för intervjuer för att sedan kontakta de mest intressanta personerna i fråga (Jacobsen, 2006:197). Vi följer dock inte denna översiktsmodell och förstår att detta kan påverka utfallet av studien negativt i och med att vi kan ifrågasätta om vi samtalar med de personer som är mest relevanta för vårt syfte. Vi anser dock när det gäller internkommunikation att samtliga anställda kan ge en bild av hur organisationen ser ut och därför ge validitet till vår undersökning. Det som är viktigt för oss är att få representanter från olika delar inom IBM Sverige för att skapa en så
tydlig bild som möjligt av
interkommunikationen. Våra urvalskriterier för informanterna skapas sålunda vid själva intervjuerna som ger oss inspiration och tips, samt genom kontakt via e-brev med företaget då vi försöker utröna lämpliga kandidater, något som Jacobsen (2006:201) och Bryman och Bell (2005:378-79) båda beskriver som snöbollsmetoden. Jacobsen (2006:201) menar att denna metod kan vara tidskrävande och svårbegriplig men den har dock en hög alstringsgrad. Vi anser att denna metod ger oss ett bra alternativ då vi inte utelämnar några möjligheter på vägen, utan att vi genom hela undersökningen är öppna för nya eventualiteter.
Alla intervjuer genomförs på plats i Kista på IBMs svenska huvudkontor eftersom vi tror att det öppna samtalet annars skulle kunna påverkas negativt, som exempelvis vid telefonintervjuer där frågor lätt blir standardiserade och opersonliga (Jacobsen, 2006:161). Samtliga intervjuer är alltså utformade som en vanlig dialog mellan oss och informanterna och är förlagda på en bekväm plats för dem. Alla intervjuer spelas in med informantens samtycke för att underlätta datainsamlingen och för att möjliggöra vår fokus på personen i fråga. Öppna intervjuer är enligt Jacobsen (2006:160) lämpliga när relativt få personer ingår i undersökningen och vi har i vårt fall fem intervjuer som alla omfattar drygt sextio minuter vardera. Då vi inte har haft någon mer utförlig
kontakt med personerna i fråga förutom via e-brev före intervjuerna, anser vi att en tidsgräns på minst sextio minuter är lämplig. Detta för att möjligtvis ha en chans att etablera någon form av kontakt med informanten. Den tidsmässiga ramen styrks även den av Jacobsen (2006:167) som menar att den optimala intervjun omfattar cirka en och en halv timme. Behövs mer tid bör en uppföljningsintervju genomföras enligt Jacobsen (2006:167). Detta är dock inget vi använder oss av, utan vi gör istället uppföljningar via e-brev vid behov. Vi anser att det fungerar minst lika bra då informanten får utrymme att svara när denne har tid och möjlighet att formulera sig.
Förarbetet för vår intervjuserie består i att formulera en bra introduktion för intervjuerna där vi presenterar oss själva och syftet med intervjun. Vi vill inte att introduktionen ska vara för ledande vad gäller vad vi söker eller för omfattande så att informanterna tappar bort syftet varför vi är där. I övrigt har vi inga egentliga stödpunkter eller frågor som vi följer genom intervjuerna utan vi överlämnar utformandet av samtalet till informanten i fråga.
Vårt deltagande i samtalet består mestadels av följdfrågor och frågor som berör förtydliganden.
Problematiken med en ostrukturerad intervju blir förvisso resultatanalysen enligt Jacobsen (2006:163) då vi inte har en klar struktur att sammanställa intervjuerna efter och kan därmed även bli tidskrävande, men vi anser att detta arbetssätt är mest lämpat för vårt syfte. I övrigt innefattar vårt förarbete även en litteraturstudie inom organisationsmarknadsföring och internkommunikation i syfte att skapa en teoretisk referensram för att senare kunna analysera våra insamlade data.
Alla intervjuer transkriberas efter genomförandet för att underlätta analysarbetet och som tidigare nämnts spelas samtliga intervjuer in, detta tillvägagångssätt anser Jacobsen (2006:219-20) och Bryman och Bell (2005:370) är idealt för att ta fram rådata vid intervjuer. Följaktligen så kommer vi i resultatdiskussionen hänvisa till våra transkriberade intervjuprotokoll (IP) för respektive informant. Vår resultatdiskussion har utformats efter fyra övergripande teman som vi observerat i intervjuserien, nämligen:
12
”Kommunikation nedåt i organisationen”,
”Informationsspridning och möjligheter till tvåvägskommunikation”, ”Hur har ”En smartare
planet” förändrat arbetet?” och ”Ett verktyg för att konkretisera verksamheten.”
Presentation av studiens informanter
Jolanda Van Rooijen är ”Corporate Citizenship-
” och ”Corporate Affairs-Manager” på IBM. Vi intervjuade Van Rooijen eftersom hon arbetar med CSR-arbete (Corporate Social Responsibility) och vi ville veta i vilken grad
”En smartare planet” appliceras i hennes arbetsområde och vilken uppfattning hon personligen har om strategin. Van Rooijen började arbeta på IBM år 1998 vilket gör att hon kan jämföra ”En smartare planet ”med tidigare strategier IBM har haft.
Sandra Aldén är ”Brand Systems Leader” på IBM. Vi blev rekommenderade av Van Rooijen att prata med Aldén eftersom hon arbetar på marknadsavdelningen på IBM och är väl insatt i det praktiska kommunikationsarbetet av ”En smartare planet”. Sandra Aldèn har arbetat på IBM sedan år 1999 och kom tillbaka efter en föräldraledighet när ”En smartare planet” redan hade lanserats. Aldén kan dock ge en utförlig bild av hur kommunikationen inom företaget ser ut idag jämfört med hur den har sett ut tidigare, eftersom hon har arbetat med detta sedan 2004.
Kicki Adelby är ”Internal Communications” och
”WFE” (Workforce and Field Enablement) på IBM. Adelby blev en naturlig följdperson efter Aldéns intervju, då Adelby kunde fylla i de luckor Aldén hade vid lanseringen av ”En smartare planet”. Adelby kommer även från den
traditionella informationssidan som idag är hopslagen med marknadsavdelningen på IBM, vilket gör att hon kan ge en annan synvinkel på
”En smartare planet”-strategin än Aldén. Adelby har arbetat på IBM i nästan 30 år och har haft de flesta positionerna inom företaget, som chef, försäljningschef, marknadschef och tekniker, således har hon en mycket gedigen kunskap om arbetsplatsen IBM.
Johan Lundin är ”Client Manager” på IBM. Vi intervjuade honom för att få veta hur ”En smartare planet” påverkat säljarnas arbete och i vilken mån de själva kan utforma strategin så de passar dem. Lundin har arbetat på IBM i tre år och började alltså samtidigt som ”En smartare planet” lanserades. Han kan således bidra med kunskap om hur lanseringen gick till ur en relativt nyanställds perspektiv.
Einar Halvorsen är ”Country Channel Manager”
vid ”IBM Softvare Group” på IBM och arbetar aktivt med IBMs partners. Halvorsen ger oss en inblick i det praktiska arbetet med ”En smartare planet”-strategin med deras kunder och partners, men kan även besvara frågor rörande den allmänna kommunikationen av strategin inom företaget. Halvorsen har arbetat på IBM sedan år 2000 och har de fyra senaste åren specifikt arbetat med att rekrytera affärspartners.
Hot och problem
Det främsta hotet mot validiteten av vår studie, alltså huruvida undersökningen faktiskt mäter (tolkar) det vi avser, har att göra med det faktum att all information blir färgad av oss själva i någon grad (Jacobsen, 2006:141). Detta betyder att även om vi utformat så öppna intervjuer som möjligt har vi ändå med oss saker i bagaget från
livs- och studieerfarenheter som påverkar vår datainsamling. Jacobsen (2006:270) kallar detta undersökareffekten och tydliggör att detta inte är något vi helt kan undkomma. Så vi är medvetna om att vi vid analys och reflektion av våra resultat får ta detta i beaktande.
13
Resultatdiskussion
Presentation av IBMs strategi ”En smartare planet”
Sedan ett decennium tillbaka har IBM sakta lämnat sin tidigare fokusering på hårdvaruprodukter, ett tydligt exempel på detta var när IBM sålde sin persondatorverksamhet till kinesiska Lenovo 2005 (Lenovo, 2010).
Sedan dess har IBM successivt ökat sina ansträngningar inom mjukvarubaserade IT- lösningar, som inte är lika beroende av avancerad hårdvara (Clarc, 2010). Idag jobbar IBM mer med lösningar av problem än med färdiga produkter (Clarc 2010). Jolanda Van Rooijen (Intervjuprotokoll, s. 1) som är CSR- ansvarig på IBM delar Clarks (2010) uppfattning om förändringen i företaget, men anser dock att det är en utveckling som skett gradvis under en längre tid. Hon menar att inriktningen mot mer problemlösande IT- tjänster har varit naturlig hos IBM i och med den utveckling som hela IT-branschen har genomgått. Van Rooijen (IP, s. 6) anser att den tydligaste brytpunkten mellan den tidigare hårdvarufokuseringen och dagens inriktning mot problemlösning skedde redan i början på 90- talet. IBMs varumärke hade då ett lägre anseende och den nya VD:n, Louis V. Gerstner Jr, spelade då en stor roll i företagets nya inriktning enligt Van Rooijen (IP, s. 7).
Enligt IBM själva är detta en naturligt steg när vår planet i allt högre grad blir sammanlänkad, intelligent och uppbyggd av IT-baserade verktyg på ett helt nytt sätt. Det är en ny grad av infrastruktur; en smartare planet. Denna framväxande digitala infrastruktur blir successivt mer effektiv, men det finns mycket kvar att göra enligt företaget. ”En smartare planet” går enligt IBM ut på att skapa smartare system som fullt ut kan utnyttja de nya tekniska möjligheter som står till buds. Sandra Aldén (IP, s. 1) som är varumärkesledare på IBM Sverige, beskriver ”En smartare planet” som en palett med många olika områden. ”En smartare planet”
kan implementeras i nästintill allting som IBM ägnar sig åt. Exempelvis så är sjukvård ett viktigt område i Sverige enligt Aldén (IP, s. 1), medan olja inte är lika intressant. Genom att skapa smartare system kan industrier,
infrastrukturer, processer, städer och hela samhällen bli mer produktiva, effektiva och mottagliga (IBM, 2009:7).
En mängd författare av områdets akademiska litteratur markerar att VD och ledning är viktiga för att lyckas med strategi och organisationsvarumärkesbyggande (Mahnert &
Torres, 2007:58; Hussey, 1996; Hawabhay et al.
2009; Balmer & Gray, 2003:979; King, 1991:49; Balmer, 2001:281). Aldén (IP, s. 2) förklarar också för oss hur ledningsgruppen inom IBM Sverige har en aktiv roll i arbetet med
”En smartare planet”. Baserat på beslutsunderlag från försäljningsavdelningen och marknadsavdelningen avgör ledningsgruppen vilka delar av strategin som är relevanta för Sverige och hur de kan och bör implementeras på bästa sätt (Aldén, IP s. 2). Därmed uppfyller IBM ett av de första kriterierna för att lyckas med sitt organisationsvarumärke.
Författaren De chernatony (1999) betonar uttrycket ”varumärkesverklighet” och menar att bilden av ett företag i största allmänhet bör motsvara de verkliga förhållandena inne i företaget. Denna åsikt delas av Aldén (IP, s. 2) som betonar att grunden i IBMs varumärkesstrategi är att arbeta utifrån det företag som IBM faktiskt är. Enligt Aldén (IP, s.
2) vill IBM inte skapa en fiktiv bild av företaget baserat på mätningar och rapporter om hur företaget uppfattas, utan istället riktas uppmärksamheten inåt på hur företaget kan bli bättre. Marknadsföringen utåt syftar i att på ett så effektivt som möjligt kommunicera IBMs kunskaper och möjligheter med omvärlden (Aldén, IP s. 1).
Affärsjournalisten och entreprenören Joel Makower (Makower.com) skrev 2009 en artikel som behandlade bakgrunden och motiven bakom ”En smartare planet”. För artikeln intervjuade Makower två IBM-medarbetare som spelat en stor roll i lanseringen av strategin:
Rich Lechner (energi och miljöansvarig) och
John Kennedy
14 (marknadskommunikationsansvarig). För
Makower (2009) förklarar John Kennedy att idén till strategin ursprungligen kom ur kundernas upplevelser, samt IBMs erfarenheter som företag. IBM upplevde att världen krympte som följd av tekniska framsteg, men att världens system behövde bli smartare för att utnyttja dessa fördelar fullt ut. Här kunde IBM fylla en funktion, genom sin omfattande forskning och erfarenhet av många olika typer av verksamheter. Rich Lechner menar att de senaste årens uppmärksamhet på världens klimatproblem har lyft fram behovet av smartare lösningar och Makower (2009) citerar Rich Lechner från sin intervju;
Det är inte svårt att hitta exempel, som att bara 30 procent av den potentiella elektriciteten som finns tillgänglig vid energikällan når slutkonsumenten. Eller alla trafikproblem som uppstår bara för att folk kör runt och letar efter parkeringsplatser, samtidigt som de slösar bensin. För att inte tala om dagens transportsystem där 20 procent av världens containrar och mer än 25 procent av världens lastbilar åker runt näst intill tomma (Makower, 2009)
Vidare så beskriver IBM (2009) i sin årsredovisning vikten av ”smartare system” som har fått gensvar både i den privata och offentliga sektorn. IBM ser hur smartare system blir implementerade i varje större industri överallt i världen, både i industrialiserade länder och i utvecklingsländer. Systemen skapar både
mätbara ekonomiska samt sociala värden och genom att implementera intelligenta system så har exempelvis trafiksituationen i många städer underlättats (IBM, 2009). Enligt John Kennedy hade dessutom effekten av den senaste finanskrisen kunnat lindras om bankerna haft bättre system för riskvärdering (Makeower, 2009). Makeower (2009) citerar John Kennedy i sin artikel för att lyfta fram potentialen i de nya systemen;
Så mycket av all den här tekniken och datakraften finns redan och när vi började gå igenom olika möjliga system så blev listan bara längre och längre. Vi började tänka på smart trafik, smart mat, smart sjukvård, smarta regeringar, smart vatten och smart återförsäljning. Vi såg så många möjligheter genom att se världen ur det här systemperspektivet. Vi ser världen som en mängd system och inte bara runt varje enskilt företag, eller en enskild industri, utan runt alla deltagare (Makower, 2009).
Enligt IBMs (2009) årsredovisning så är ”En smartare planet” en övergripande strategi som belyser företagets särpräglade förmågor och genererar en bred efterfrågan på företagets produkter och tjänster. Med hjälp av en högre nivå av integrering skapas system som möjliggör högre effektivitet, produktivitet och lättillgänglighet (IBM, 2009:22).
Sammanfattningsvis innebär ”En smartare planet” ett nytt viktigt steg i IBMs kommunikation, dels med omvärlden, men också inom själva företaget.
Kommunikation nedåt i organisationen
Kicki Adelby (IP, s. 8) påpekar att all internkommunikation på IBM (inte bara den som är relaterad till ”En smartare planet”) ska betona tre grundläggande fokuspunkter. Dessa är: ”Tillit och ansvar i alla relationer”,
”innovation för företaget och världen” samt
”kundrelationer”. Adelby (IP, s. 9) ser det också som viktigt att informationen är så pass lättförstålig att anställda själva kan berätta om IBMs verksamhet för vänner och bekanta, samt känna sig stolta över vad IBM uträttar. Valet av kommunikationskanaler visar enligt Aldén på att IBM inte bara sätter stor vikt på vad som kommuniceras utan även vem som kommunicerar (Aldén, IP s. 8). Modern teknologi gör det möjligt att den som besitter
kunskapen själv kan stå för kommunikationen, förklarar Aldén (IP, s. 8). Ett tydligt exempel på detta var när ”En smartare planet” lanserades då både chefen för IBM Sverige och Europachefen hade egna podcasts (Van Rooijen, IP s. 3).
Welch och Jackson (2007) har ifrågasatt hur organisationens medlemmar traditionellt har behandlats som en enda grupp och tar i sin matris i tabell 2 fram ett förslag på hur den interna kommunikationen kan delas upp i fyra dimensioner. IBM har en form av uppdelning liknande den Welch och Jacksons (2007) presenterar även om det inte är exakt samma dimensioner. IBMs interna kommunikation kring ”En smartare planet” har tre generella
15 målgrupper (Aldén IP, s. 2). Den första
målgruppen hos IBM är ”IBMaren” i allmänhet och Aldén (IP, s. 3) förklarar att marknadsavdelningens arbete med den målgruppen fokuserar på att skapa en allsidig homogen informationsbas som ska gå ut till samtliga IBM-anställda. Det är viktigt att denna information anpassas så att den är relevant oavsett om de anställda är djupt specialiserad inom ett särskilt område eller om de arbetar inom något som inte ens tillhör IBMs kärnverksamhet. Kommunikationen utformas enligt mantrat ”Vad betyder; ”En smartare planet” för mig som anställd på IBM?” Den högst allmänna kommunikationen ifrågasätter dock Welch och Jackson (2007) och vi kan fråga oss hur hög relevans denna typ av intern kommunikation verkligen har inom IBM. Vilket utfall får denna kommunikation och lönar den sig verkligen i längden i jämförelse mot mer specificerad kommunikation liknande den som Welch och Jackson (2007) föreslår? Enligt Welch och Jackson (2007) är det viktigt att förstå innebörden av att intressenter har olika styrkor och svagheter, den allmänna interna kommunikation producerad hos IBM tar inte fasta på detta.
Information från IBMs högsta ledning till de anställda kommer främst från nyhetsbrev, filmer, broschyrer och podcasts enligt Jolanda Van Rooijen (IP, s. 3). Van Rooijen (IP, s. 3) förklarar att när ”En smartare planet” lanserades användes samtliga informationskanaler för att sprida information om initiativet till de anställda. Hon säger att mycket av den interna företagsinformationen distribueras genom det intranät som alla anställda är uppkopplade till.
Det mesta är frivilligt, men vissa inslag är obligatoriska att tillgodogöra sig. Aldén (IP, s.
5) bekräftar att intranätet är ett viktigt verktyg i marknadsavdelningens kommunikation med de anställda. Samtliga anställda får skapa en profil på intranätet där de får fylla i vilken typ av information de är intresserade att ta del av (Aldén, IP s. 5). Detta gör att marknadsavdelningen sedan har möjlighet att skräddarsy informationsflödet efter varje enskild anställds personliga preferenser (Aldén, IP s. 5).
I figur 1 så visar Welch och Jackson (2007) hur denna tvåvägskommunikation kan fungera genom exempelvis mellanchefer, men hos IBM
ersätter intranätet denna funktion. Forman och Argenti (2005) lyfter dock fram vikten av att använda sig av innovativ IT teknologi vid organisationsvarumärkesbyggande och här förefaller IBM ligga i framkant. Johan Lundin (IP, s. 2) förklarade för oss hur han fick sin första kontakt med ”En smartare planet” genom startsidan på intranätet där ett tal om ”En smartare planet” från den amerikanska VD:n publicerades. Den svenska marknadschefen hade även lagt upp ett antal amerikanska presentationer som han sedan själv (med stöd från retorik och presentationskonsulter) omtolkade och omformade till en officiell svensk presentation av ”En smartare planet”.
Vidare så ger Aldén (IP, s. 3) den andra viktiga interna målgruppen benämningen ”chefer”.
Welch och Jackson (2007) presenterar fem
frågor för de interna
kommunikationsdimensionerna i tabell 2 och IBMs målgrupp ”chefer” uppfyller samtliga av dessa frågor. Första frågan är ”vem kommunicerar?” i det här fallet är det cheferna, den andra frågan är ”till vem?” som för denna målgrupp är chefernas medarbetare, den tredje frågan berör ”på vilket sätt?”. Detta sker enligt Aldén (IP, s. 3) genom att cheferna ser till att
”En smartare planet” relateras till det praktiska arbetet och att de även uppmuntrar beteende såsom nyfikenhet, engagemang och innovation.
Den fjärde frågan är ”med vilket innehåll?” och här förklarar Aldén (IP, s. 5) att marknadsavdelningen utformar speciella chefspaket med information för att underlätta chefernas arbete med hur ”En smartare planet”
ska användas. Den femte och sista frågan är ”av vilken anledning?” Här förklarar Aldén (IP, s. 4) att chefernas ansvar är att bidra med en djupare förståelse för ”En smartare planet” på sina respektive avdelningar och göra strategin målgruppsanpassad. Det är också önskvärt om avdelningarna inte bara kan dra nytta av ”En smartare planet” utan också, genom sitt arbete, även kan bidra till att öka strategins värde (Aldén, IP s. 3). Användningen av kommunikation genom ”chefspaket” tyder på att IBM i någon mån har försökt specificera sin interna kommunikation och detta ligger närmare Welch och Jacksons (2007) matris i Tabell 2 än vad den allmänna kommunikationen mot IBMaren gör.
16 Den tredje betydelsefulla målgruppen väljer
Aldén (IP, s. 3) att namnge ”sälj”. När kommunikationen rörande ”En smartare planet”
ska delges från marknadsavdelningen till säljavdelningarna är det enligt Aldén (IP, s. 3) viktigt att noga bestämma vad den enskilde säljaren bör känna till. Eftersom kommunikationen till denna målgrupp kan bli väldigt specifikt anpassad till en viss individ eller team enligt Aldén (IP, s. 3) kan vi inte lyfta in målgruppen i Welch och Jackson (2007) kommunikationsmatris. Målgruppen ”sälj” kan innehålla flera av de dimensioner Welch och Jackson (2007) tar upp som exempelvis mellanchefer och projektgrupper, men som sagt även enskilda individer och här ser vi en svårighet med deras förenklade analysmodell.
Vidare så förklarar Aldén (IP, s. 3) att det är av
avgörande betydelse att säljarna har en djupare förståelse för strategin och att de själva kan avgöra vilka delar av den som är relevant för olika kunder. ”Client manager” (kundansvarig), Johan Lundin (IP, s. 2) som har kundansvar för IKEA bekräftar Aldéns påstående om säljarnas frihet att anpassa ”En smartare planet” efter specifika kunder. Säljarna producerar själva egna presentationer utifrån material som tillhandahålls av marknadsavdelningen, men också ofta ifrån sådant som andra säljare producerat på egen hand. Denna utsaga styrker Kings (1991) förutsägelse att varumärkesbyggande i framtiden skulle vara en angelägenhet för samtliga anställda och inte bara
beröra de verksamma
marknadsföringsansvariga.
Informationsspridning och möjligheter till tvåvägskommunikation
Aldén (IP, s. 6) nämner att ny teknik används för att underlätta kommunikation uppåt i organisationen. Aldén (IP, s 7) förklarar vidare;
de anställdas bloggar kan läsas av alla och kan på sätt användas för att ge den högsta ledningen information från avdelningsnivå. Welch &
Jackson (2007) påpekar att direkt tvåvägskommunikation mellan ledning och anställda, dvs. en situation där ledningen kan diskutera strategiska beslut med varje enskild anställd, är praktiskt omöjlig i en stor organisation. Ledningen bör istället försöka uppnå tvåvägskommunikation genom att uppmuntra anställda att föra sina åsikter uppåt i organisationen via mellanchefer. Van Rooijen (IP, s. 4) styrker Welch & Jacksons påstående och medger att eftersom IBM är ett mycket stort företag så är det naturligtvis svårt att ha en fysisk kontakt med alla sina medarbetare. Hon kan själv enkelt kommunicera med den svenska marknadschefen och VD:n för IBM i Sverige, då de i princip sitter bredvid henne på kontoret.
Däremot träffar Van Rooijen chefen för IBM Europa och chefen för universitetsrelationer enbart två gånger om året. Den övriga kommunikationen sker månatligen över telefon då hela europateamet får möjlighet att informera om den aktuella situationen i deras länder (Van Rooijen, IP, s. 4).
IBM motbevisar däremot Welch & Jacksons (2007) teori om omöjligheten att ha en direkt
tvåvägskommunikation mellan ledning och enskilda anställda i en stor organisation. På återkommande basis arrangerar IBM jätte- chattar kallade ”JAMs” som Aldén (IP, s. 11) förklarar ytterligare; under dessa chattsessioner kan ett större antal medarbetare samlas för att diskutera gemensamma angelägenheter, oavsett var i världen de befinner sig. År 2003 bjöds samtliga 400 000 anställda in för att diskutera IBMs värderingar i en 72 timmars chattsession där högsta ledningen var närvarande (Aldén, IP, s. 12). Sedan dess har ett antal mindre, mer specialiserade JAM-sessioner organiserats (Aldén, IP, s. 12). Lundin (IP, s. 7) berättar exempelvis om en JAM-session kallad
”Innovation JAM” där studenter över hela världen bjöds in. Lundin (IP, s. 7) har även hållit i ett JAM med miljötema där personer med särskilda miljökunskaper bjöds in.
IBM är noga med att vidmakthålla den nybildade information som uppstår vid dessa sessioner samt erfarenheter från diverse projekt med affärspartners (Halvorsen, IP s. 2). Så kallade ”reference stories” (projektrapporter), industrimodeller och ramverk utvecklas för att säljare (eller dito) vid senare tillfälle ska kunna begagna dessa gamla erhållna erfarenheter vid nya möten med potentiella affärspartners och kunder (Halvorsen, IP, s. 3). Lundin (IP, s. 9) påpekar även han att det ligger i IBMs företagskultur att dela med sig av information.
