Kandidatuppsats
Bachelor thesis
Gasellernas morot
Belöningssystem i små svenska gasellföretag
Författare: Monika Mojancevska Lisa Ngo
Sandra Svensson Handledare: Eva Gustavsson Examinator: Karin Jonnergård Termin: VT15
Program: Civilekonomprogrammet Ämne: Företagsekonomi
Förord
Till att börja med vill vi tacka våra respondenter för att de tog sig tiden att ställa upp på intervjuer, vilket gjorde det möjligt att genomföra studien.
Vi vill även rikta ett tack till vår handledare Eva Gustavsson som hjälpte oss i rätt riktning och kom med värdefulla synpunkter. Samtidigt vill vi även tacka våra
opponenter för deras åsikter och konstruktiva kritik.
Vi tackar även vår examinator Karin Jonnergård för hennes intresse, åsikter och konstruktiva kritik samt förslag på förbättringar. Ett tack går även till Hans Landström
med sitt bidrag med avseende på artikeln skriven av David Birch.
Slutligen vill vi tacka Fikagruppen för givande och underhållande diskussioner.
Växjö den 28 maj 2015
Sammanfattning
Kandidatuppsats, civilekonomprogrammet, Ekonomihögskolan vid Linnéuniversitetet i Växjö, 2FE20E, VT 2015
Titel: Gasellernas morot – belöningssystem i små svenska gasellföretag Författare: Monika Mojancevska, Lisa Ngo & Sandra Svensson Handledare: Eva Gustavsson
Bakgrund och problemdiskussion: Efter att Birch och Medoff introducerade begreppet
gaseller har gasellföretagen fått större betydelse för ett lands jobbskapande. Sedan 2000 har Dagens industri delat ut gasellutmärkelser till Sveriges snabbast växande företag. Det finns flera styrningsutmaningar som är unika för tillväxtföretag. En utmaning är att hantera förändring som kan skapa missnöjd och upprörd personal. För att företag ska växa är personalen av stor betydelse vilket gör hanteringen av dem till en central aspekt. Det gör att tillväxtföretag behöver lägga mer resurser på personalpolitik där belöningssystem är ett viktigt element.
Syfte: Syftet med uppsatsen är att jämföra hur små gasellföretag tillämpar
belöningssystem relativt andra småföretag. Avsikten är att undersöka om det finns några skillnader mellan små gaseller och andra småföretag med avseende på belöningssystem.
Metod: Uppsatsen är strukturerad kring en kvalitativ metod. En tvärsnittsdesign har
använts och den primära datainsamlingen gjordes genom semi-strukturerade intervjuer. Intervjuerna genomfördes med fem små gasellföretag som är verksamma i Sverige.
Slutsats: Majoriteten av gasellföretagen har sammanhållning som syfte med
belöningssystem, till skillnad från andra småföretag som främst har motivation. Grunderna för belöningssystem skiljer sig inte mellan gasellföretag och andra småföretag. Gällande former tillämpar småföretagen precis som gasellföretagen en kombination av monetära och icke-monetära belöningar, men det finns skillnader i vilka monetära respektive icke-monetära former som används. Samtliga anställda i gasellföretagen får ta del av belöningar, och belöningarna är både individbaserade samt gruppbaserade. I majoriteten av småföretagen får, i likhet med gasellföretagen, samtliga anställda ta del av belöningssystemet. När det kommer till svårigheter ser småföretag att oförändrade belöningssystem är ett problem, samt att belöningssystem är kostsamma. Gasellföretag ser problem med att belöningar kan bli en vana och att det är svårt att skapa ett balanserat system.
Abstract
Bachelor thesis, Program of Master of Science in Business and Economics, School of Business and Economics at Linnaeus University in Växjö, 2FE20E, spring 2015 Title: The gazelles’ carrot – reward systems in small Swedish gazelles
Authors: Monika Mojancevska, Lisa Ngo & Sandra Svensson Advisor: Eva Gustavsson
Background and problem discussion: After Birch and Medoff introduced the concept
of gazelles; the gazelles have gotten a greater importance for a country’s job creation. Since 2000, Dagens industri have given out gazelle awards to Sweden’s fastest growing firms. There are several management challenges that are unique to high-growth firms. One challenge is to manage change, which can create displeased and upset employees. For firms to grow, the employees are of a great importance, making human resource management a central aspect. It leads to high-growth firms having to invest more resources in human resource management where reward system is an important part.
Objective: The purpose of this thesis is to compare how small gazelles apply reward
systems in relation to other small firms. The intention is to investigate whether there are any differences between the small gazelles and other small firms with regards to reward systems.
Method: The thesis is structured around a qualitative method. A cross-sectional design
has been used and the primary data were collected through semi-structured interviews. The interviews were conducted with five small gazelle firms operating in Sweden.
Conclusion: The majority of gazelles have social aspects of employees as a purpose
with the reward system, unlike small firms, where reward systems are used to motivate employees. Both gazelles and small firms have a similar basis for rewards, as well as forms. Both use a combination of monetary and non-monetary rewards. Yet, there is a difference regarding the types of monetary and non-monetary rewards used. All employees in gazelle firms receive some kind of individual or group-based reward. In the majority of the small firms, similarly to the gazelles, the entire personnel are included in the reward system. Regarding the difficulties, small firms mention
unchanged reward systems as a problem. They also mention the cost associated with the reward system. Gazelles mention problems with rewards becoming a habit and that it is difficult to create a balanced reward system.
Innehållsförteckning
1 Inledning ____________________________________________________________ 1 Bakgrund _______________________________________________________ 1 Problemdiskussion _______________________________________________ 4 Problemformulering ______________________________________________ 6 Syfte ___________________________________________________________ 6 Disposition ______________________________________________________ 7 2 Metod ______________________________________________________________ 8 Abduktion ______________________________________________________ 8 Kvalitativ metod _________________________________________________ 8 Tvärsnittsdesign _________________________________________________ 8 Urval __________________________________________________________ 9 Insamling av data ________________________________________________ 9 2.5.1 Primärdata ___________________________________________________ 9 2.5.2 Genomförandet av intervjuerna __________________________________ 10 2.5.3 Sekundärdata ________________________________________________ 10 Utvärderingsmodell _____________________________________________ 10 Analysmodell ___________________________________________________ 11 Kvalitetsmått ___________________________________________________ 12 Källkritik ______________________________________________________ 13 Metodkritik ___________________________________________________ 14 Etiska överväganden ___________________________________________ 15 3 Litteraturgenomgång ________________________________________________ 16 Belöningssystem ________________________________________________ 16 3.1.1 De fyra dimensionerna ________________________________________ 16 3.1.2 Svårigheter med belöningssystem ________________________________ 205 Analys _____________________________________________________________ 37 Syften för belöningar ____________________________________________ 38 Grunder för belöningar __________________________________________ 41 Former för belöningar ___________________________________________ 42 Mottagare för belöningar _________________________________________ 44 Svårigheter med belöningar ______________________________________ 47 6 Slutsats ____________________________________________________________ 50 Förslag till vidare forskning ______________________________________ 51 Referenslista _________________________________________________________ 53 Bilagor ______________________________________________________________ 57
Bilaga 1 – Intervjuguide och intervjuschema ______________________________ 57
Figurförteckning:
Figur 1: Kriterier för gasellföretag enligt Dagens industri ____________________ 2 Figur 2: Disposition __________________________________________________ 7 Figur 3: Förenklad ramfaktormodell ____________________________________ 11 Figur 4: Analysmodell _______________________________________________ 12 Figur 5: De fyra dimensionerna ________________________________________ 16 Figur 6: Analysmodell _______________________________________________ 38
Tabellförteckning:
1 Inledning
Inledningskapitlet är till för att läsaren ska förstå bakgrunden till uppsatsens problemområde, vilket sedan ligger till grund för problemdiskussionen. Ur problemdiskussionen utformas problemformulering och syfte med uppsatsen. Slutligen avslutas kapitlet med en presentation av den fortsatta dispositionen.
Bakgrund
David Birch var en av de första som belyste vikten av små snabbt växande företag. (Birch 1979; Birch 1981) Han argumenterade för att det var de företagen som genererade flest jobb på marknaden. Birch fann att 77,2 % av alla nya jobb i USA under perioden 1960-1976 genererades av företag med färre än 50 anställda. De snabbväxande företagen som har en betydande roll för jobbskapandet kallas för gaseller. Det finns flera olika definitioner av vad en gasell är, men Birch och Medoff beskrev dem som företag med en tillväxttakt på minst 20 procent utifrån en bas på minst 100 000 USD i intäkter under ett visst intervall (Birch & Medoff 1994 se Henrekson & Johansson 2009, s. 231). Henrekson och Johansson (2009) skriver att gasellföretagen generellt är av en mer organisk struktur jämfört med äldre och större företag. Organisk tillväxt uppstår genom introducerandet av nya tjänster i ett företag, vilket skiljer sig från äldre företag som oftare växer genom förvärv av eller sammanslagningar med andra organisationer. Den organiska tillväxten skapar fler arbeten än vad tillväxt genom förvärv gör eftersom det resulterar i nettojobb (Henrekson och Johansson 2009; Davidsson & Delmar 2000). Gaseller kan vara av alla storlekar men då ett flertal studier (Henrekson & Johansson 2009; The European Commission 2011) har visat att de är överrepresenterade av små unga företag, kommer studien behandla små gasellföretag. I fortsättningen används den Europeiska Kommissionens (2003) 361 definition av småföretag. De definierar småföretag som verksamheter med färre än 50 anställda och en omsättning eller balansomslutning som inte överstiger tio miljoner EUR per räkenskapsår.
av då arbetslösheten i landet fortfarande är hög sedan finanskrisen 2009 (Ekonomifakta 2014). Tillväxt i Sveriges ekonomi skapas bland annat av regional tillväxt, vilken i sin tur kan hänvisas till företagen som är verksamma i regionen (Tillväxtverket 2015, s 2).
Enligt Dagens Industri är gasellföretagen experter på att skapa nya arbetstillfällen samt lönsam tillväxt (Dagens industri u.å.a). I Sverige uppmärksammades gaseller mer från och med år 2000 (Fellman 2014). Dagens industri började då dela ut en gasellutmärkelse varje år till snabbväxande svenska företag (Dagens industri u.å.b). Utifrån Birch och Medoff (Henrekson & Johansson 2009, s. 231) definition av gaseller har Dagens industri formulerat egna gasellkriterier som företagen måste uppfylla, för att få vara med i utnämningen och tävlingen om gasellutmärkelsen. Härefter kommer Dagens industris definition av gaseller vara den som används i uppsatsen. Enligt Dagens industri måste ett företag uppfylla samtliga kriterier (se Figur 1) för att klassificeras som ett gasellföretag (Det här är Di gasell 2014).
Figur 1: Kriterier för gasellföretag enligt Dagens industri (Det här är Di gasell 2014) En omsättning som överstiger tio Mkr
Minst tio anställda
Minst fördubblat sin omsättning, om man jämför det första och det senaste räkenskapsåret
Ökat sin omsättning varje år de senaste tre åren
Ett samlat rörelseresultat för de fyra räkenskapsåren som är positivt
I allt väsentligt vuxit organiskt, inte genom förvärv eller fusioner
Uppsatsen kommer fokusera på belöningssystem då företag är beroende av sin personal för att överleva (Olve & Samuelson 2008, s 226). Kunskap och kompetens är en av de kritiska drivande faktorerna för framgång i små- och medelstora företag enligt Wong (2005). Då kompetens är en framgångsfaktor resulterar de i att personalen är en av de viktigaste resurserna i företaget, och som Andersson (2001, s. 72) skriver är det av central betydelse för tillväxtföretag att rekrytera och behålla kompetent personal. Wiklund (Davidsson, Delmar & Wiklund 2001, s. 284) kom i sin studie fram till att försäljnings- och sysselsättningstillväxt hänger samman med hela företagets totala tillväxt, vilket kan kopplas till betydelsen av personal inom organisationen. Wiklund (Davidsson et. al. 2001, s. 285) nämner att tillväxt inte endast orsakas av eller beror på externa krafter. Författaren fann också att småföretagarens motivation verkar vara av större vikt och betydelse för tillväxt än vad utbildning och erfarenhet är. Motivation kan ses som en inre motor som har en positiv påverkan på prestationer (Yun, Jianqiao, Shudi & Yanhong 2014). En möjlighet för chefer att motivera sina anställda är att använda belöningssystem. Enligt Olve & Samuelson (2008, s. 226) kan belöningssystem ha olika innebörd då det ibland sätts i synonym med bonus eller incitamentsystem. Syftet med belöningssystem är att motivera till ett beteende som önskas inom organisationen samt att fungera som ett styrmedel för verksamheten. Även Jäghult (2005, s. 13) argumenterar för att belöningssystem används bland annat för att motivera de anställda. Belöning är ett svårdefinierat begrepp men Jäghult (2005, s. 14) gör ett försök:
Enligt den definitionen kan den förutbestämda belöningen vara ett incitament. Det krävs även att belöningssystemet inbegriper ett beroendesamband mellan önskat resultat eller prestation och utlovad återkoppling eller belöning. Nicholls-Nixon (2005) fann i sina intervjuer med flera VD:ar för olika snabbväxande företag att det är en kritisk aspekt att hitta ett sätt att knyta de anställdas personliga mål med
organisationens tillväxtmål. Det reducerar risken för rivalitet inom personalen samt bidrar till en miljö som underlättar informationsutbyte och relationsbyggande.
Bedriften att lyckas med att upprätthålla tillväxttakten under en längre period beror på flera faktorer. Det resulterar i att det inte finns något bästa eller optimala sätt att hantera tillväxt på. (Nicholls-Nixon 2005) Det är på grund av att företag har svårt att anpassa sig efter de förändrade förutsättningarna som de ofta haltar till i tillväxten. Trots avsaknaden av en ideal styrmetod vid snabb tillväxt är det tydligt att det behövs stora förändringar i system, struktur och kompetens för att kunna hantera den ökade komplexiteten. (Nicholls-Nixon 2005)
Problemdiskussion
Det finns flera lednings- och styrningsutmaningar som är unika för snabbväxande organisationer. (Nicholls-Nixon 2005) En utmaning är att hantera och kontrollera den plötsliga storleksförändringen. Förändringen kan skapa missnöjd och upprörd personal samt resultera i ett gap mellan den kunskap och de system som behövs för att hantera tillväxt. Nicholls-Nixon (2005) belyser även att en utmaning är att hantera den inre turbulensen som kan uppstå i samband med att snabbt introducera nya människor i en organisation. Snabb tillväxt resulterar i ökad komplexitet i lednings- och styrsystemet. Tolkningen av Nicholls-Nixons (2005) studie är att det är svårt att hantera humankapital i företag med snabb tillväxt. Betydelsen av personal och belöning i samband med stark tillväxt framkommer i Welbournes (1997) studie. Welbourne (1997) påvisar vikten av att personalen känner sig uppskattad vilket resulterar i att de presterar bättre. Det är en förklaring till hur snabbväxande företag kan bli såpass framgångsrika. Författaren gav exempel på Starbucks som ett framgångsrikt företag med hög tillväxt. Företaget har lyckats genom att erbjuda fullständiga förmåner till alla anställda samt ett “Stock Ownership Program”. Den här studiens författare ser ett problem gällande hantering av humankapital med tanke på Nicholls-Nixon (2005) tillväxtutmaningar och Welbournes (1997) argument för uppskattad personal. Det gör att personalpolitik i organisationen får en stor betydelse där belöningssystem är en viktig del (Andersson 2001, s. 72).
(Jäghult 2005, s. 15). Dock finns det många aspekter som kan brista vid belöningar vilket kan resultera i att systemet inte får den effekt som önskas. Några av svårigheterna med belöningssystem enligt Jäghult (2005, s. 12) ligger i att skapa ett system som uppskattas av samtliga anställda samt motivera dem.
Sveriges snabbast växande företag utnämns i Dagens industri som har gjort en undersökning gällande gasellers framtidsåsikter för 2015. (Så ser gasellerna på 2015 2015) Ungefär hälften av respondenterna svarade att personal- och rekryteringsfrågan var deras viktigaste fråga under kommande år. Resultatet kan tolkas som att belöningar och belöningssystem kan komma att få en större prioritering. Ur ett samhällsenligt perspektiv anses ämnet ett intressant forskningsområde. Anledningen är gasellföretagens roll i nettojobbskapandet i Sverige (Fellman 2014), i kombination med sysselsättningstillväxten i företag, som kan kopplas till den totala tillväxten (Davidsson et. al. 2001, s. 284). Men även på grund av motivationens vikt och betydelse för tillväxt samt dess positiva påverkan på prestationer (Yun, Jianqiao, Shudi & Yanhong 2014).
Gasellföretag skiljer sig från andra småföretag genom att vilja samt att de har lyckats uppnå en ökad tillväxt istället för att vara tillfreds med den lilla familjära organisationen (Det här är Di gasell 2014). Ambitionen mot större drömmar och mål gör att de företagen är extra intressanta att undersöka. Att gasellföretag lyckas med den höga tillväxt de är kända för indikerar att de bör göra något annorlunda i sin verksamhet samt styrning. Relaterat till vikten av det humana kapitalet i ett företag, syften med belöningar och svårigheten att utforma ett belöningssystem skapas en intressant problematik. Bara för att gasellerna är speciella gällande tillväxt, betyder det att de gör något annorlunda jämfört med andra småföretag? Finns det något som utmärker gasellernas belöningssystem?
Problemformulering
Utifrån diskussionen har följande frågeställningar formulerats:
Hur tillämpar små gasellföretag belöningssystem i sin verksamhet? Skiljer sig gasellernas belöningssystem från andra småföretags
belöningssystem som inte fått gasellutmärkelsen?
Ser gasellföretag olika svårigheter med belöningssystem jämfört med andra småföretag?
Syfte
Disposition
Följande figur (Figur 2) illustrerar uppsatsens fortsatta disposition:
Figur 2: Disposition
Slutsats
Diskussion över de viktigaste aspekterna utifrån studens syfte
Analys
Analyskapitlet syftar till att resonera kring identifierade samband och skillnader mellan empiri, litteratur och tidigare studier
Empiri
Kapitlet innehåller en redogörelse av den insamlade empiriska informationen från genomförda intervjuer
Litteraturgenomgång
Presentation av de fyra dimensionerna och svårigheter i belöningssystem. Även tidigare forskning kopplat till gasellföretag, andra småföretag och tillväxtföretag presenteras
Metod
2 Metod
Metodkapitlet syftar till att redogöra för de metodval som gjorts för studien. Valen kommer att motiveras för att sedan avsluta kapitlet med kritik mot vald metod och valda källor samt de etiska överväganden som tagits hänsyn till.
Abduktion
Ett abduktivt angreppsätt har tillämpats den anledningen att en djupare förståelse för ämnet successivt utvecklades under studiens gång. Av samma anledning var inte en renodlad deduktiv eller induktiv metod lämplig att använda. Till skillnad från den induktiva metoden avvisar inte abduktion forskarens tidiga teoretiska kunskap (Fejes & Thornberg 2009, s. 25). För att kunna samla in relevant empiri krävdes en viss kunskap om området och för att få en ökad kunskap har det tagits hänsyn till tidigare studier och litteratur i början av studien. Det har lett till att uppsatsen inte är rent induktiv, utan även lutar mot en deduktiv metod. Då studiens syfte är att förstå hur små svenska gasellföretag tillämpar belöningssystem samt undersöka om de skiljer sig från andra småföretag har empirisk data samlats in. Efter datainsamling har litteratur och tidigare studier kompletterats och justerats, vilket kännetecknar mer en induktiv metod enligt Fejes och Thornberg (2009, s. 25).
Kvalitativ metod
Studien har valts att struktureras kring en kvalitativ metod. Det visas utifrån den empiriska informationen som baseras på hur respektive deltagare uppfattar och upplever aspekter kring företagets belöningssystem. Studiens analys och slutsats är ett resultat av respondenternas kunskap och förståelse i kombination med litteratur och tidigare studier inom området för belöningssystem.
Tvärsnittsdesign
inte andra småföretag har. Tidigare studier om småföretag, som inte fått utmärkelsen, har samlats in för att utgöra grunden för jämförelsen gentemot gasellföretag.
Urval
Vid val av studiens deltagande företag har ett målstyrt urval tillämpats. Ett målstyrt urval innebär att deltagarna väljs ut på ett strategiskt sätt (Bryman & Bell 2013, s. 452). Urvalet ska vara relevant för forskningsfrågan och kan skapa förståelse enligt författarna. Eftersom studien syftar till att förstå hur små svenska gasellföretag använder belöningssystem har de deltagande företagen valts utifrån förutbestämda kriterier. Deltagande företag uppfyller Dagens industris kriterier för gasellföretag samt den Europeiska kommissionens definition av småföretag. Dagens industri publicerar årligen en lista över Sveriges gasellföretag. Valet av småföretag gjordes för att kunna jämföra små gasellföretag med andra småföretag som inte fått utmärkelsen. De fem deltagande gasellföretagen är Alvestaglass AB, Ljungby Komposit AB, Sitedirect Professional Web Solutions AB, Check Point China AB samt ett företag som valt att vara anonyma i uppsatsen. Det anonyma företaget benämns som Företag A och företagets VD benämns som Informant 1 i uppsatsen. Uppsatsens författare har inte tagit hänsyn till branschtillhörighet på grund av tidsbrist. Då samtliga respondenter är små svenska gasellföretag anses det vara tillräckligt inriktat. De deltagande företagen har analyserats utifrån uppsatsens analysmodell (se Figur 4, s. 12).
Insamling av data
Den insamlade empiriska datan har valts att delas upp i två dikotomier i form av primär- och sekundärdata, vilket är vanligt att forskare gör enligt Eriksson och Wiedersheim-Paul (2014, s. 90). I den här studien representeras primärdata av den information som samlats in från genomförda intervjuer, då det är uppgifter som aktivt behöver samlas in (Eriksson & Wiedersheim-Paul 2014, s. 90). Resterande information om andra småföretag som inte fått gasellutmärkelsen har samlats in via litteratur och tidigare studier. Sekundärdata består av årsredovisningar.
2.5.1 Primärdata
för intervjuaren att göra jämförelse mellan olika respondenter. Semi-strukturerade intervjuer är passande då uppsatsen försöker identifiera likheter mellan gasellföretagen, för att sedan jämföra resultatet med andra småföretag. En jämförelse är nödvändig för att kunna identifiera eventuella skillnader.
2.5.2 Genomförandet av intervjuerna
Förarbetet till intervjuerna genomfördes genom en undersökning av lämpliga företag. Med lämpliga företag menas företag som passar in under uppsatsens valda definitioner för småföretag och gasellföretag. Gasellföretagen kontaktades utifrån Dagens industris lista. Genom sekundärdata i form av årsredovisningar granskades respektive företag. Respektive respondent kontaktades därefter i syfte att boka in en intervju med dem. Innan intervjuerna erbjöds respondenterna möjligheten att få en intervjuguide och ett intervjuschema i förväg för att kunna förbereda sig samt ha möjlighet till att sammanställa eventuell väsentlig information (se Bilaga 1 för intervjuguide och intervjuschema). Det var tre av fem företag som valde att acceptera intervjuguide och intervjuschema innan intervjuerna genomfördes. Totalt genomfördes fem intervjuer. Tre intervjuer valdes att göra på plats och resterande två har genomförts som telefonintervjuer. Anledningen till att telefonintervjuer gjordes var för att det är både ett billigare och tidseffektivare alternativ än personliga intervjuer, som även Bryman och Bell (2013, s. 495) påpekar. Intervjuerna har, vid tillåtelse, spelats in för att underlätta bearbetningen av informationen samt för att undvika eventuella missförstånd kring vad respondenterna svarade. Respondentvalidering har tillämpats för att låta respondenterna granska tolkningen av den empiriska informationen. Samtliga respondenter godkände den, med några få justeringar.
2.5.3 Sekundärdata
Den sekundära datan som består av årsredovisningar, har använts vid förarbetet till urvalet av deltagande företag. Årsredovisningarna har samlats in via företagsdatabasen InfoTorg Företag.
Utvärderingsmodell
ramfaktormodellen. Studiens ramfaktorer har varit de fyra dimensionerna, som Olve och Samuelson (2008, s. 230) identifierat, samt svårigheterna kring belöningssystem. De fyra dimensionerna är syften, grunder, former och mottagare med belöningssystem. Vilka ramfaktorer som används har baserats på litteratur och tidigare studier. Processen innefattar förarbete, genomförande och bearbetning av insamlad data. Resultat är uppsatsens analys och slutsats. Enligt Sandberg och Faugert (2012, s. 80) är grundprincipen att ramfaktorerna leder till skapandet av vissa processer som därefter leder till vissa resultat. Utvärderingsmodellen används som grund till uppbyggnaden av analysmodellen.
Figur 3: Förenklad ramfaktormodell
Analysmodell
litteratur om belöningssystem och tillväxtföretag. Studiens analys undersöker gasellföretagens syfte med belöningssystem för att utläsa några likheter mellan dem. Sedan ställs gasellernas syften gentemot vad andra småföretag har som syfte samt mot litteratur och tidigare studier. Processen görs sedan för varje resterande rubrik i analysen vilka är grunder, former, mottagare och svårigheter. Analysen leder därefter till en slutsats.
Figur 4: Analysmodell
Kvalitetsmått
Trovärdighet delas upp i fyra underkategorier i form av tillförlitlighet, pålitlighet, överförbarhet samt konfirmering (Guba & Lincoln 1989, s. 233). Uppsatsen har under arbetets gång blivit kritiskt granskad av handledare samt seminariedeltagare. Det leder till att tillförlitlighet och pålitlighet ökar, i form av tekniken peer-debriefing enligt Guba och Lincoln (1989, s. 237). Enligt Guba och Lincoln (1989, s. 241) handlar överförbarhet om i vilken utsträckning resultaten vid genomförd studie kan överföras till andra miljöer eller med andra respondenter. Studien baseras på små svenska gasellföretag och därför anses det möjligt att genomföra en likartad studie i exempelvis andra länder. Det gör att studien kan anses vara överförbar. Konfirmering handlar om att studien ska ha genomförts med god tro och inte medvetet påverkats av forskarens personliga värderingar (Guba & Lincoln 1989, s. 243). Konfirmeringskravet försöktes uppfyllas genom att visa att studien baserats på och utgår ifrån redan publicerad litteratur och studier inom området.
Äkthet handlar om att den genomförda studien inte ska vara möjlig att vinklas till någon av respondenternas för- eller nackdel, utan illustrera en verklig bild (Guba & Lincoln 1989, s. 245). Uppsatsens författare har arbetat med äkthetskriteriet genom att försöka vara neutrala vid insamlandet och bearbetningen av empirin. Det har gjorts för att inte påverka informationen och samtidigt försöka garantera äkthet. De deltagande företagen har även fått möjligheten att granska tolkningen av insamlad data för att minska risken för feltolkning.
Källkritik
Trost (2014, s. 69) skriver att som författare är det nödvändigt att vara källkritisk och det handlar om att skapa sig om en uppfattning om studiens valda källor håller. Uppsatsens författare har valt att ta hänsyn till de fyra principerna gällande källkritik som Thurén (2013, s. 7) presenterar.
att ju större tidsskillnad det finns mellan en händelse och källans berättelser, finns det mer skäl för att tvivla på källan (Thurén 2013, s. 7). För att kunna vara försäkrade om att studien innefattar ny och relevant teori har de mest nyutgivna upplagor av böcker och artiklar försökts att användas. Originalkällan har dock ansetts lämpligast trots att årtalet för den är äldre än vad som kan anses som samtida. Den tredje principen oberoende innebär att en källa inte bör vara ett refererat från någon annan källa (Thurén 2013, s. 8). Ytterligare en anledning till att originalkällan föredrogs var för att undvika andrahandsrefereringar och försöka uppfylla kriteriet för oberoende. Dock var det inte alltid möjligt för författarna att få tag i originalkällan, och i de tillfällena har andrahandsreferering varit tvunget att tillämpas. Den fjärde och sista principen är tendensfrihet, vilken behandlar det faktum att det inte ska finnas några skäl till att källan illustrerar en falsk verklighetsbild (Thurén 2013, s. 8). Principen tendensfrihet har försökt uppnås genom jämförelse av källor samt genom att undersöka om samma källor kan finnas på fler platser. Vid genomförda intervjuer har det tagits hänsyn till att belöningssystem kan vara ett känsligt ämne att diskutera. Vilket innebär att studiens författare har beaktat möjligheten till att respondenterna endast framhäver vissa delar och inte helheten vid intervjuerna.
Metodkritik
Etiska överväganden
Studien utgår från de fyra etiska principerna som Denzin och Lincoln (2013, s. 134) rekommenderar forskare att ta hänsyn till för att inte orsaka deltagarna i studien psykisk eller fysisk skada. Bryman och Bell (2013, s. 144) påpekar att även forskaren löper risk för att skadas, både fysiskt och psykiskt.
3 Litteraturgenomgång
Följande kapitel presenterar den litteratur som analysen i uppsatsen kommer utgå från för att uppfylla syftet. Kapitlet inleds med övergripande litteratur om belöningssystem för att därefter presentera tidigare studier om belöningssystem kopplat till småföretag, gasellföretag och tillväxtföretag. Kapitlet diskuterar även svårigheter som kan uppstå i samband med belöningssystem.
Belöningssystem
Det har visat sig att människor är mer motiverade av möjligheten att bli belönade vid bra beteende, än rädslan för risken att bli bestraffade vid undermåliga prestationer. (Olve & Samuelson 2008, s. 229) Moroten fungerar bättre än piskan. Därför bör företagens styrsystem vara belöningsinriktade. Belöningssystem är ett styrmedel som företaget kan använda sig av för att styra och kontrollera verksamheten. (Olve & Samuelson 2008, s. 226) Belöningssystem kan medverka till önskat beteende hos de anställda genom belöningar som stimulation i anknytning till prestationer. Under de senaste åren har små och medelstora organisationer blivit mer beroende av sina anställda och deras kunskap samt kompetens (Wong 2005). Personalen innehar olika kompetenser, värderingar, ansvarskänslor och motivation som är viktigt för företagets långsiktiga varaktighet och effektivitet. (Smitt, Wiberg, Olwig, Riegnell & Sjöstrand 2000, s. 10) Förhoppningen är att inspirera och motivera personalen till att anstränga sig lite extra för att företaget ska uppnå sina mål.
3.1.1 De fyra dimensionerna
Olve och Samuelson (2008, s. 230) har identifierat fyra dimensioner behöver analyseras och utvärderas för att skapa en rättvis helhetsbild över belöningssystemet. Dimensionerna är syften, grunder, former samt mottagare för belöningarna
3.1.1.1 Syften för belöningar
Det finns inget enhetligt syfte med belöningar eller belöningssystem utan varje företag har sitt personliga syfte med att tillämpa belöningssystem. (Olve och Samuelson 2008, s. 230) Författarna urskilde att ett möjligt syfte med belöningssystem är att använda det som ett styrmedel i verksamheten för att motivera de anställda till effektivt arbete samt för att rekrytera och behålla personal. Jäghult (2005, s. 15) har funnit fem olika motiv till att företag har belöningssystem. Det första motivet med belöningar är att få anställda inom organisationen att prestera mer än de normalt skulle. Vidare kan belöningssystem användas för att skapa trivsel och motivation på arbetsplatsen, både för individer och grupper. Även Jäghult (2005, s.15) fann, likt Olve och Samuelson (2008, s. 230), att ett av belöningssystemets syfte är att belöna effektivitet så att personalen få en positiv association med det effektiva beteendet, samt för att behålla nyckelpersoner i organisationen. Moniz (2010) skriver att smarta företagsledare är väl medvetna om att den mest betydelsefulla faktorn till framgång är deras talanger bland medarbetarna. Det sista syftet enligt Jäghult (2005, s. 15) är att den som delar ut belöningen gör det för att känna sig viktig och för att ha kontroll.
3.1.1.2 Grunder för belöningar
Olve och Samuelson (2008, s. 236) skriver att vanliga grunder för belöningar inom företag är en samling av finansiella mål och mått. Författarna nämner även att belöningar kan grundas på icke-finansiella mått och mål, det förekommer dock inte lika ofta. Mått, mål och uppföljning av dem styr människors beteende. (Olve & Samuelson 2008, s. 236) För att stimulera ett specifikt beteende är en grundregel enligt författarna att belöningarna ska baseras på prestationsmått av den typen av beteende. Exempelvis om ett företagsmål är tillväxt ska belöningarna grundas på uppnådda tillväxtmål. Olve och Samuelson (2008, s. 237) nämner att många belöningssystem innehåller låga krav gällande medarbetarnas påverkbarhet på målen och måtten.
Under en längre tid har traditionen med finansiella mått kritiserats på grund av sin tendens till kortsiktighet. (Olve & Samuelson 2008, s. 238) Det kan exempelvis innebära att anställda avstår från de långsiktiga prestationerna för att maximera sin bonus på kort sikt istället. Den här kritiken har lett till sökandet efter prestationsmått som är en kombination av kort- och långsiktiga incitament. En av tre riktningar som sökandet har utvecklats i är att belöningar grundas på en blandning av finansiella och icke-finansiella mål och mått.
3.1.1.3 Former för belöningar
Enligt Jäghult (2005, s. 31) finns det ett otaligt antal former som belöningar kan anta. Svensson och Wilhelmsson (1988, s. 144) skriver att det finns ekonomiska och sociala belöningar. De ekonomiska belöningarna kan ses som belöningar av monetär karaktär medan sociala belöningar kan beskrivas som icke-monetära. Monetära belöningar är det folk oftast tänker först på (Jäghult 2005, s. 31). Exempel på monetära belöningar är bonus, provision, aktier och vinstdelning (Svensson & Wilhelmsson, s. 153). Enligt Moniz (2010) är provision en viktig byggsten i de mest framgångsrika belöningsplanerna. För att ingjuta ägarskap är inte företagsaktier det bästa verktyget då det ofta skapar en lös koppling mellan prestation och lön (Stewart, Appelbaum, Beer, Lebby & Amabile 1993). Författarna menar istället att det är lämpligare att ge medarbetarna en andel av vinsten som de bidrar till via sitt arbete.
monetära belöningar utan i kombination med en bra arbetsmiljö och möjligheter till utveckling satta av ledningen. Moniz (2010) påpekar att det finns en del belöningar som de anställda uppskattar men som ledningen samtidigt inte anser som belöningar. Svensson och Wilhelmsson (1988, s. 144) skriver att pengar inte är allt utan medarbetarna vill även ha en bra arbetsmiljö, tro på det arbete som de utför samt positiv kritik. Författarna ger några exempel på icke-monetära belöningar i form av personalfester, beröm, resor, visad tilltro och ökad ansvarsfrihet.
3.1.1.4 Mottagare för belöningar
Enligt Olve och Samuelson (2008, s. 253) förekommer det en debatt om belöningar, som främst ges till koncernchefer och VD:ar. Författarna påpekar att på grund av de brister som identifierats och den reaktion de fått, har informationen gällande ersättningar ökat inom organisationer. Ett centralt begrepp i debatten är rättvisa (Olve & Samuelson 2008, s. 257). Svensson och Wilhelmsson (1988, s. 49) påpekar att vad som anses rättvist kan bland annat baseras på jämlikhetsprincipen. Den består av tre underprinciper i form av lika chans, lika behandling och lika utfall. (Samuelson & Wilhelmsson 1988, s. 50) Den första, lika chans, handlar om att alla ska ha lika stor möjlighet att få tillgång till resurser och andra nyttigheter. Lika behandling innebär att alla ska ges lika mycket av olika tillgångar. Den tredje underprincipen som författarna nämner kallas för lika utfall och handlar om att utfallet ska vara lika fördelaktigt för samtliga.
När det kommer till belöningssystem för övriga chefer och medarbetare har det framkommit i ett flertal studier att systemet bör omfatta samtliga anställda. (Olve & Samuelson 2008, s. 257) Författarna påpekar att det finns andra författare som anmärker att ett fungerande belöningssystem karaktäriseras av att det omfattar samtliga i organisationen. Det är viktigt att de uppställda målen är något medarbetarna kan påverka och relatera till för att systemet i sin tur ska resultera i en fördelaktig effekt. Moniz (2010) menar att belöningssystemet inte får vara för komplicerat. De anställda måste kunna förstå det samt veta vad deras arbetsinsats leder till för kompensation.
grupporienterade beteendet negativt. Vid individuella belöningar är det enligt Olve och Samuelson (2008, s. 239) nödvändigt att separera de prestationer som ligger till grund för dem. Det är för att minska risken att det skapas uppfattningar att vissa individer favoriseras mer än andra. Författarna skriver att skulle problemen utvecklas kan det vara mer passande med grupprelaterade belöningar. Enligt Olve och Samuelson (2008, s. 238) är ett vanligt antagande dock att belöningar baserat på gruppens prestation kan resultera i att individen förlorar motivationen. Ytterligare en faktor är att individen mister förståelsen om hur den individuella insatsen bidrar till gruppens resultat. Gruppbaserade prestationer kan medföra flera fördelar enligt Moniz (2010). Författaren anser att den största fördelen med arbete i grupper är att de anställda lär sig att samarbeta. Ytterligare en fördel skapas om ledningen vågar ge fria händer till grupperna i syfte att skapa en företagskultur som tillåter de anställda att förbättra arbetsprocessen och samtidigt bli mer motiverade. (Moniz 2010).
3.1.2 Svårigheter med belöningssystem
Det är många problem som kan uppstå vid utformning av belöningssystem. Jäghult (2005, s. 10) har identifierat ett antal faktorer som påverkar dess effekt och resultat. Ett är att belöningen kan upplevas som onödig av personalen. (Jäghult 2005, s. 11) Om den anställde redan anser sig göra ett bra jobb kan belöningen upplevas som stötande. Vidare är monetära belöningar inte alltid en motivationsfaktor. Belöningen kan även vara för liten eller för stor. Är den för liten resulterar det i att de anställda inte bryr sig om den, och är den för stor omfattar den oftast bara ledningen. Det kan resultera i missnöje och fallande motivation bland de anställda som inte får ta del av belöningen enligt Jäghult (2005, s. 11). Kohn (1993) påpekar att det kan uppfattas som att vissa anställda favoriseras om endast individuella prestationer kompenseras. Jäghult (2005, s. 11) fann även att belöningar som baseras på företagets kortsiktiga mål kan motverka de långsiktiga målen.Jäghult (2005, s. 12) skriver att individbaserade belöningar kan vara till belastning för gruppen. Det kan resultera i att arbetet inte optimeras.
individen gentemot företaget. När väl prestationen är utförd och belöningen erhållen går individen tillbaka till sitt gamla beteende. Belöningssystemet får däremot inte kännas kontrollerande utifrån ett medarbetarperspektiv. (Stewart et. al. 1993) Enligt författarna kan känslan av att vara kontrollerade leda till att intresse och prestationer försämras på lång sikt.
Småföretag
3.2.1 Belöningssystem i småföretag
Pihlström (2012) har gjort en kvalitativ studie på tolv finska familjeföretag i elva olika branscher. Författaren kom fram till att samtliga medverkande företag ansåg att belöningssystemet ska vara enkelt och lätt att följa med. Det hjälper företagen att förstå vad en extra arbetsinsats innebär för individen. Generellt har alla företag i undersökningen lågt utvecklade belöningssystem. Den huvudsakliga orsaken till det är att de inte vill göra det onödigt svårt för sig själva. Företagen har annars skilda åsikter om hur ett belöningssystem bör se ut. Vissa anser att det bör baseras på en hög baslön och andra baslön med bonus. Två av företagen Pihlström (2012) intervjuade sa att de inte hade något belöningssystem alls. Ett av undersökningsobjekten som var missnöjd med sitt nuvarande belöningssystem, var det på grund av en stor förändring inom verksamheten. Förändringen ledde till en stor expansion vilket resulterade i en avsaknad av ett fungerande mätsystem gällande framgång för företaget och den enskilda anställde. I takt med organisationsförändringar påpekar Moniz (2010) att det är nödvändigt att justera och förfina belöningssystemet. Flera företag var oroliga över att de inte förändrat belöningssystemet på flera år. (Pihlström 2012) Eftersom arbetsmarknaden har ändrats samt att det är brist på kompetent personal ansåg de att systemet bör förnyas. Som extra belöning och kompensation fann Pihlström (2012) att företagen vanligtvis erbjöd bättre hälsovård än vad lagen kräver. Vidare erbjöd företagen exempelvis gymkort och sportsedlar. Ur Pihlströms (2012) studie kan det utläsas att fem av tolv företag erbjuder mer monetär belöning, medan fem har mer icke-monetär belöning. Ett företag har belöning men det framkommer inte vilken typ, och ett sista företag har inget belöningssystem.
Management påpekat. (Kohn 1993) Författaren skriver att genom att tvinga medarbetare till att tävla för belöningar är det ett säkert sätt att minska möjligheterna till samarbete. De anställda kommer istället att börja se varandra som hinder på vägen till deras egen framgång. Kohn (1993) nämner också att belöningar kan leda till dåliga relationer mellan ledningen och medarbetarna. Samtidigt fanns det fortfarande ledare som starkt litade på belöningssystem och ansåg exempelvis att monetära medel är en betydande motiveringsfaktor. (Olsson 2013) Studiens samtliga respondenter erbjöd utbildning och utvecklingsmöjligheter för sina anställda.
Ryberg och Nilsson (2014) har skrivit en kvalitativ studie om belöningssystem i små tjänsteföretag. Studien baseras på intervjuer med sex företag som faller inom definitionen för småföretag enligt Europeiska Kommissionen. Motivation är en grundsten enligt samtliga företag eftersom personalen har daglig kontakt med kunder. Fyra av sex företag i studien nämner att motivation behövs för att göra kunder nöjda. Två företag nämner istället att motivation leder till mer försäljning. Samtliga respondenter anser att tilltro leder till motivation då det fördelas mer ansvar till personalen i företaget. Belöningen blir då frihet och ökat ansvar. Ytterligare faktor som samtliga respondenter var överens om var vikten av sammanhållning. Flera företag nämnde även att anställda belönas och blir motiverade när de får ta del av resultatet. Alltså när kunderna är nöjda med jobbet som de anställda utfört och när de anställda är stolta över sina prestationer. Ryberg och Nilsson (2014) skriver att det de flesta företagen använder inre belöningar. Anledningen till det är att företagen nämner att det är kostsamt med belöningssystem med tanke på deras storlek. Yttre belöningar, som exempelvis personalfester, bortsågs som belöningar av respondenterna. Det författarna påpekar är att de flesta företagen inte ser inre belöning som någon form av belöning, vilket medför att de inte tycker att de inneha ett belöningssystem. Det finns en bristande kunskap om belöningssystem hos respondenterna enligt författarna. Studien visar däremot att inre belöningar är den mest förekommande formen av belöningar bland de deltagande företagen. Det är endast de två företag som tillämpar yttre belöningar som anser sig ha ett belöningssystem enligt Ryberg och Nilsson (2014). Ett företag har provision och ett annat har bonus som baseras på eventuell vinst. Författarna nämner dock att samtliga deltagande företag arbetar omedvetet med belöningar.
Författarna skriver att det främsta motivet bland deltagande företag var att attrahera samt behålla kvalificerad personal. Moniz (2010) nämner att belöning är en av flera faktorer som behövs för att kunna behålla nyckelpersoner som kan bidra till företagstillväxt. Andra vanliga motiv är att belöningssystem används i syfte till att motivera medarbetarna enligt Johansson & Engström (2014). Studien visar att användandet av finansiella och icke-finansiella belöningar har viss koppling till motivet bakom belöningssystemet. Författarna redovisar att de företag med icke-finansiella belöningar i större grad har motiv som exempelvis att locka samt behålla kvalificerad personal. Medan företag vars motiv snarare är kopplat till resultatmål istället använder sig av finansiella belöningar. Studiens enkät identifierade även vilka grunder belöningssystemet hos de olika företagen baserades på. Det vanligaste var att basera belöningssystemet på de uppställda målen från ledningen. Andra identifierade grunder var att utforma belöningssystemet efter gemensamma mål eller medarbetarnas individuella resultat. (Johansson & Engström 2014)
3.2.2 Sammanfattning av småföretag
Gasellföretag
3.3.1 Gasellers karaktärsdrag
3.3.2 Belöningssystem i gasellföretag
Westberg, Svensson och Andersson (2006) har genomfört en kvantitativ studie om gasellföretag med en total population på 31 stycken företag. Ett av områdena författarna tar upp är motivation med inslag av belöningar och bonussystem. Studiens resultat visade att majoriteten av de företag som visade sig arbeta i team tillämpade individuell lönesättning. Den relativt större delen av populationen i form av 61 % använde inte sig av något bonussystem. Däremot visade studien att 77 % av företagen erbjöd internutbildningar, vilket enligt författarna kan ses som en bonus. (Westberg et. al. 2006)
En kvalitativ studie om gasellföretagens tillväxtstrategier har genomförts av Mušović och Demo (2008). Två av områdena som tas upp är hanteringen av personalen samt respondenternas syn på företagsledningen. I studien deltog fem gasellföretag. Det redovisas att tre av fem deltagande företag använder sig av bonussystem för sin företagsledning. Författarna påpekar däremot att vissa personer, som är aktieägare, belönas via goda resultat trots avsaknaden av ett mer formellt bonussystem. En av respondenterna anser att det istället handlar om att belöna och inte hur de anställda belönas. Fallföretagen i studien skiljde sig även när det kom till bonussystem för de anställda, där tre av fem anser att de inte har något specifikt system. Ett av fallföretagen ansåg sig endast ha ett bonussystem för sina säljare baserat på omsättningsmål, men inget formellt belöningssystem för samtliga anställda. Mušović och Demo (2008) redovisar att majoriteten av studiens respondenter erbjuder sina anställda interna utbildningar och utvecklingsmöjligheter. Författarna identifierade att de företag som tillämpade belöningssystem använde det i syfte att få de anställda att prestera så bra som möjligt.
Belöningssystem i tillväxtföretag
tempot är intensivare. Beslutsvägen är vanligen kort och informell. Författarna har sett att ägare, styrelse och ledning ofta är samma personer inom mindre företag. Dock tenderar tillväxtföretag att tillsätta externa styrelseledamöter för att tillföra kompetens som ägarna saknar. Melin et. al. (1999) påpekar att pengar eller aktier inte är någon enkel lösning om företaget vill växa. Ägaren behöver dela med sig av sitt inflytande till personalen, och personalen behöver börja tänka som ägare. Då blir personalen delaktig och mer engagerad i företagets resultatutveckling. För att uppnå framgång och tillväxt behöver ägaren inte bara dela med sig av sitt ägarskap och inflytande. (Melin et. al. 1999) Företaget behöver även erbjuda en bra arbetsmiljö. Tillsammans kan de resultera i bättre hälsa, ökad produktivitet och fler arbetstillfällen.
Sammanfattning av småföretag och gasellföretag
Följande tabell presenterar en sammanfattning av de tidigare studierna om småföretag relation till valda ramfaktorer.
Tabell 1: Sammanfattning småföretag
Småföretag Pihlström (2012) Syfte: Grunder: Former: Mottagare: Svårigheter: - -
Hög baslön, bonus och hälsovård -
Att belöningssystemet blir föråldrat och hänga med i arbetsmarknadens utveckling Olsson (2013) Syfte: Grunder: Former: Mottagare: Svårigheter: Motivation -
Utbildning och utvecklingsmöjligheter -
Kan skapa tävling mellan medarbetarna
Ekström & Neudinger (2014) Syfte:
Grunder: Former: Mottagare: Svårigheter:
Motivation, ökad prestation och ökad försäljning
Försäljningsmål och mer övergripande mål som kundnöjdhet Provision och bonus samt resor och tävlingar
Varierar beroende på anställningsnivå -
Ryberg & Nilsson (2014) Syfte: Grunder: Former: Mottagare: Svårigheter: Motivation Resultat och vinst
Bonus, provision, frihet och ökat ansvar -
Kostsamt med belöningssystem med tanke på företagens storlek
Johansson & Engström (2014) Syfte:
Grunder: Former: Mottagare: Svårigheter:
Motivera, attrahera och behålla kvalificerad personal
Uppsatta mål av ledningen och medarbetarnas individuella mål Finansiella belöningar, utbildning och möjlighet till personlig utveckling
Följande tabell presenterar en sammanfattning av de tidigare studierna om gasellföretag relation till uppsatsens ramfaktorer.
Tabell 2: Sammanfattning gasellföretag
Gasellföretag
Mušović & Demo (2008) Syfte:
Grunder: Former: Mottagare: Svårigheter:
Få de anställda att prestera så bra som möjligt Omsättningsmål
Bonus, interna utbildningar och utvecklingsmöjligheter Främst företagsledning men också övriga anställda -
Westberg, Svensson & Andersson (2006) Syfte: Grunder: Former: Mottagare: Svårigheter: - -
Individuell lönesättning och internutbildning -
4 Empiri
I kapitlet presenteras den empiriska informationen som samlats in från de fem genomförda intervjuerna med studiens respondenter. Samtliga deltagande företag verkar på den svenska marknaden. Materialet är uppdelat efter de deltagande företagen i syfte för att göra det enkelt och tydligt för läsaren. Kapitlet avslutas med en sammanfattande tabell.
Alvestaglass AB
Alvestaglass är ett aktiebolag som utvecklar och tillverkar högkvalitativ glass (Alvestaglass 2015). Företaget startades 1979 i Alvesta, men är nu beläget i Växjö. (Alvestaglass u.å.) Den nuvarande VD:n Richard Hertvig tog över verksamheten 2008. För verksamhetsåret 2014 hade Alvestaglass en omsättning på cirka 43 miljoner kronor och 17 anställda. (Alvestaglass 2015) Alvestaglass fick gasellutmärkelsen 2014 av Dagens industri.
Alvestaglass använder belöningssystem. De har inte skrivit ner ett belöningssystem formellt i något företagsdokument, utan systemet är informellt. Syftet med att ha belöning och belöningssystem anser Hertvig1 är att motivera de anställda samt att få en ökad prestation från personalen. Han säger att personalen är en av de viktigaste resurserna i verksamheten. Det förekommer olika former av belöningar inom företaget, både monetära och icke-monetära. Det anordnas flertalet tävlingar för att hålla motivationen och intresset uppe hos personalen. Vinnaren eller vinnarna erhåller belöningar i form av exempelvis bonus, resor eller elektronik. Belöningarna är dock inte samma hela tiden utan uppdateras kontinuerligt för att hålla intresset uppe. Belöningar kan både vara individuellt- och gruppbaserade beroende på omständigheterna kring belöningen. Mottagarna av belöningarna är främst försäljarna, vilka även har en provisionslön. Belöningarna baseras på försäljningssiffror samt antal nya kunder. Fördelar Hertvig2 ser med att använda belöningssystem är att personalen presterar mer. Nackdel kan vara att personalen vänjer sig med belöningar och förväntar sig det. Belöning ses delvis som ett styrverktyg inom företaget eftersom det ökar motivationen vilket i sin tur kan öka försäljningen.
Ljungby Komposit AB
Ljungby Komposit är ett småföretag som arbetar med kompositlösningar och tillverkning av specialbeställda produkter (Ljungby Komposit u.å.). Thommy Rosberg är VD för Ljungby Komposit. Ljungby Komposit bestod av 16 anställda 2013 och hade då en omsättning på cirka 18 miljoner kronor (Ljungby Komposit 2014). Företaget grundades i december 2009 när ägarna köpte loss enheten från Polytec Composites. 2010 var det första verksamhetsåret för Ljungby Komposit och 2014 tog de emot gasellutmärkelsen från Dagens Industri.
Samtidigt som Ljungby Komposit fick gasellutmärkelsen, fick de även ”Årets företagsraket” av Ljungby kommun, berättar Rosberg3. Tillväxtutmärkelserna firades med en bussresa i samband med företagets julbord. Det blev en helkvällsaktivitet och julbordet blev något mer än vad det har varit föregående år. Alla anställda fick även en höstjacka med en diskret logga på.
Enligt Rosberg4 har Ljungby Komposit ett inofficiellt belöningssystem som har funnits med alla verksamhetsår. Anställda belönas genom att få dela på en bonus som motsvarar 5 % av den förväntade vinsten. Bonusen delas ut som en extra löneutbetalning innan jul och fördelningen av den baseras på antalet närvarotimmar under året. Delägarna tar inte del av den belöningen utan endast anställda.
”Om det går bra, ska personalen givetvis ta del utav det”5
Om Ljungby Komposit når de uppsatta målen, ska de anställda självklart belönas enligt Rosberg6. Sätts det upp ett mål berättas det för de anställda vad som behöver göras för att nå målet, men det nämns inte något om belöning. Han nämner att företaget tidigare exempelvis hade som mål att bli ISO-certifierade. När det målet blev nått, belönades alla anställda med lunch. Förutom belöningar baserat på vinst och uppnådda mål, förekommer det också mer spontana belöningar. Ett exempel är att företaget en månad hade omsättningsrekord. Då belönades företagets anställda med smörgåstårta. Dock nämner Rosberg7 att belöning inte får bli något personalen förväntar sig. Han tror inte
3 Thommy Rosberg VD Ljungby Komposit, personlig intervju den 5 maj 2015 4 Ibid
att belöning alltid får människor att jobba hårdare. Nackdelen med belöning kan vara att de anställda förväntar sig att det alltid ska finnas belöning efter att de gjort något bra. Det är svårt att hantera belöning rätt, för samtidigt som det kan vara motiverande till en viss del kan det även vara det motsatta om det är felhanterat. Rosberg8 nämner att deras belöningssystem än så länge inte varit till någon nackdel. Belöningen ses mer som en viktig komponent för sammanhållningen på Ljungby Komposit. Han svarar på frågan om syftet med belöningssystem:
”Att få alla att känna att vi är ett företag”9
Han menar att belöningssystem finns för att skapa sammanhållning i företaget. Det stämmer även överens med att belöningarna är gruppbaserade eftersom de anställda är beroende av varandra och arbetar tillsammans. Det finns inte en detalj som endast en person arbetar med. Personalen är en viktig resurs och varje person kan sitt jobb bättre än någon annan i företaget. De får därför komma med idéer om hur de kan förbättra den del de arbetar med. Rosberg10 ser inget problem med att de anställda får lite mer ansvar ibland. Han anser inte att det hjälper att pressa de anställda till att höja prestationen. Rosberg11 menar att om medarbetare ska arbeta hårdare kommer det hittas genvägar för att nå målet, för att få den lön som önskas. Det kan, enligt honom, exempelvis leda till sämre kvalitet på produkter.
Sitedirect Professional Web Solutions AB
Sitedirect Professional Web Solutions AB grundades år 2000. (Sitedirect u.å.a) De arbetar med e-handelslösningar och har fyra år i rad från och med 2010 fått utmärkelsen gasellföretag (Sitedirect u.å.b). År 2012-2014 hade företaget 20-21 anställda12 och nettoomsättningen uppgick till cirka 22 miljoner kronor år 2014 (Sitedirect Professional Solutions 2015). Intervjun gjordes med Mikael Häggström, VD för dotterbolaget Sitedirect Web & Ecommerce Solutions AB.
Häggström13 nämner att Sitedirect har ett formellt belöningssystem med två olika huvudtyper av belöningar som enbart innefattar konsultorganisationen. Den ena delen
8 Thommy Rosberg VD Ljungby Komposit, personlig intervju den 5 maj 2015 9 Ibid
10 Ibid 11 Ibid
är ett bonussystem och den andra delen är sammanhållningsinriktat. Detaljerna gällande belöningssystemet varierar beroende på typ av tjänst. Belöningarna finns både på individuell- och gruppnivå, men Sitedirect har sett ett positivt utslag på den individuella nivån. Under företagets 15 åriga verksamhet har vissa delar av belöningssystemet ändrats medan andra delar har varit mer konstanta. Bonussystemet är kopplat till faktureringsmål. Faktureringsmålen följs upp månadsvis samtidigt som det kollas upp hur väl månadsbudgeten är nådd. Om månadsbudgeten hålls samt om faktureringen är över det uppsatta målet, delas det ut en bonus som är en procentsats av värdet för prestationen. Grunderna för belöningen är hur väl företagets tre huvudmål är uppnådda. Målen är fakturering, kundnöjdhet och att det ska vara kul att arbeta i företaget, dock innefattar bonusmodellen inte det tredje målet. Det ligger mest fokus på fakturering då kundnöjdhet är svårare att mäta. Enligt Häggström14 hade Sitedirect tidigare en gemensam bonus för samtliga anställda. De såg ingen klar effekt av det gemensamma systemet. När företaget bytte mot ett mer individbaserat belöningssystem såg de en bättre effekt. Det var eftersom personalen ansåg sig ha bättre möjlighet att påverka sin egen belöning. Häggström15 påpekar att ett individbaserat inte bara innebär fördelar. En nackdel med ett individbaserat belöningssystem är att det resulterar i ett individtänk som kan innebära att personalen fokuserar mer på sitt eget arbete och mindre på företaget som helhet.
Sitedirect jobbar även för att skapa en bra miljö för personalen genom att anordna bland annat träffar, afterwork och resor. De arrangerar en julresa som varierar delvis beroende på hur det har gått för företaget under året. Resan går exempelvis till olika städer i Europa. Under resorna förekommer det både underhållning och konferenser.
“Vi vill förena nytta med nöje”16
Häggström17 säger att det främsta syftet med belöningssystem i företaget är att öka fokus samt koppla ihop det med företagsmålen. Viktigt är dock att personalen inte vänjer sig vid belöningen, utan att belöningen varierar. Det är lätt att belöningar går från att vara uppmuntrande till att bli ett krav. Han nämner också är svårt att balansera
14 Mikael Häggström VD Sitedirect Web & Ecommerce Solutions AB, personlig intervju den 7 maj 2015 15 Ibid
belöningar. Belöningar måste hållas till att vara stimulerande och inspirerande, och inte väga över och resultera i stress.
“Man ska fira framgång - även om det är en klapp på axeln”18
Check Point China AB
Check Point China grundades 2007 och består av en verksamhet i Nässjö och en verksamhet i Cixi, Kina. (Check Point China u.å.) Företaget hjälper svenska företag med att minimera riskmoment som kan uppstå när de samarbetar med företag i Kina. Check Point China består av 3 anställda i Sverige och 25 anställda i Kina19. Omsättningen 2014 uppgick till cirka 20 miljoner kronor. Andreas Fälth är VD för företaget (Check Point China 2015). Check Point China fick gasellutmärkelsen 2013 samt 2014 (Check Point China 2014).
Fälth20 berättar att Check Point China har ett formellt belöningssystem i Sverige och ett informellt i Kina. I Kina ses belöningen som standard medan det är något extra utöver lönen i Sverige. Företagskulturen skiljer det åt mellan länderna. Belöningssystemet i Sverige baseras på tillväxt. Hälften av belöningen kommer från bruttotillväxt i vinst och den andra hälften består av omsättningstillväxten. Belöningen är gruppbaserad i Sverige för att skapa en bra dynamik i bolaget. Individbaserad belöning undviks i bolaget då det kan resultera till att personen presterar för egen vinning och inte för företaget. Det förekommer att personalen reser på konferensresa men det är inget som är kopplat till någon speciell händelse. I dagsläget fokuseras det på att utveckla bolaget.
Syftet med belöningssystemet är att anställda tillsammans känner att de har lyckats. När det presteras bra och siffrorna visar goda resultat ska alla i företaget ta del utav det.
”Bonus är ett sätt att tillsammans med personalen känna att man har lyckats med någonting, det är grädde på moset”21
18 Mikael Häggström VD Sitedirect Web & Ecommerce Solutions AB, personlig intervju den 7 maj 2015 19 Andreas Fälth VD Check Point China, telefonintervju 7 maj 2015
Han menar att belöning är något extra, och inget som ska vara till grund för att prestera bättre. Det är inte ersättningen som ska driva mot målet, de anställda själva ska känna sig drivna av att nå målet. Fälth22 nämner att ambitionen ska komma inifrån, och inte av monetär nytta eller belöning. Nås ett mål ses det som ett kvitto på att företaget arbetat bra. Den mänskliga resursen är en investering och en bra anställd presterar alltid bra oavsett belöning. Ju bättre personalen är, desto bättre kommer det att gå för företaget.
Företag A
Företag A hade en omsättning på cirka 10 miljoner kronor år 2014 och 14 anställda (Företag A 2015). Företaget fick nyligen en ny ägare som även tog positionen som VD. De fick gasellutmärkelsen år 2013.
Tidigare har en bonus delats ut till de anställda. Bonusens storlek berodde då på företagets resultat samt personligt tycke. Den nya ägaren, Informant 123, har efter övertagandet konstruerat och infört ett nytt belöningssystem. Det nuvarande belöningssystemet finns i två olika varianter. Den första varianten är vinstbaserad. Alla anställda får dela på 10 % av vinsten. Hur stor del varje enskild medarbetare får beror på antalet arbetade timmar. Bonusen delas, likt tidigare, ut till personalen runt jul.
“Går företaget bra så ska det gå bra för de anställda eftersom det är dem som gör att det går bra”24
Den andra typen av belöningar inom företaget är arrangerade tillställningar för personalen ungefär en gång i kvartalet. Exempel på vad företaget gör är att gå på hockeymatcher, grilla, afterwork och liknande. Informant 125 säger att om personalen känner varandra privat skapas det är bättre förståelse på arbetsplatsen.
Syftet med belöningar inom verksamheten är enligt Informant 126 att öka sammanhållningen och trivseln bland personalen, behålla och rekrytera personal samt öka effektiviteten. Sammanhållningen är en viktig aspekt i företaget då det figurerar i
22 Andreas Fälth VD Check Point China, telefonintervju 7 maj 2015 23 Informant 1 VD Företag A, personlig intervju den 4 maj 2015 24 Ibid
en bransch med kompetensbrist. VD:n säger att branschen är topp tre i Sverige gällande brist på kompetens. Angående syftet uttryckte VD:n sig följande:
“Förhoppningsvis öka effektiviteten då och få dem att stanna kvar”27
På grund av problemen med brist på kompetens vill företaget betala sina anställda bra för att behålla sin personal, få dem att trivas samt locka till sig den kompetens som finns på marknaden. Informant 128 tror sig se att personalen blir effektivare vid användning av belöningssystem jämfört med att inte ha det. Dock påpekar VD:n att det är viktigt att belöningar inte blir till en vana för personalen. Att få en extra belöning ska uppskattas och vara något roligt, inte något som förväntas. Företaget har ett gruppbaserat belöningssystem på grund av att det arbetar mycket i projekt. Då personalen inte har möjlighet att fritt välja projekt skulle inte ett individbaserat system vara passande. Informant 129 anser att belöningssystem kan användas som ett styrmedel i företaget för att få personalen att prestera det lilla extra. Presterar personalen det lilla extra, kan det öka vinsten i företaget och då samtidigt deras bonus. Eftersom den större delen av belöningssystemet i företaget är vinstdelning, grundar sig belöningarna på ett uppsatt vinstmål. Dock kan målet inte sättas allt för högt eller hållas i för hårt eftersom det kan skapas missnöje bland personalen om de inte känner att målet är uppnåeligt.
27 Informant 1 VD Företag A, personlig intervju den 4 maj 2015 28 Ibid
