Hur kan företag bli en del av det saudiarabiskaföretagsnätverket?

UPPSALA UNIVERSITET Kandidatuppsats

Företagsekonomiska Institutionen Ht 2009

2010-01-07

Mimmi Andaloussi Carl-Johan Ärnborg

Hur kan företag bli en del av det saudiarabiska företagsnätverket?

Handledare: Cecilia Pahlberg Företagsekonomiska Institutionen

Sammandrag

Saudiarabien är en marknad med strikta regler för utländska företag. Detta skapar en speciell situation där de utländska företagen oftast måste använda sig av en samarbetspartner för att etablera sig på marknaden. Företagen ändrar därför deras ägarstrukturer genom att till exempel gå från att ha helägda dotterbolag till att franchisa sin verksamhet. Detta gör att förutsättningarna för att bli delaktiga i det saudiska företagsnätverket blir till en ny utmaning.

Syftet med denna uppsats är således att undersöka om H&M genom dess lokala

samarbetspartner har blivit en del av det saudiarabiska företagsnätverket. Avsikten är även att undersöka hur H&M:s samarbete med sin lokala partner har fungerat i praktiken.

Enligt Uppsalamodellen (Johanson & Vahlne, 2009), är det viktigt att företag blir en del av ett nätverk då de etablerar sig på nya marknader. Att bygga relationer och skapa förtroende är en förutsättning för att bli delaktig i det nya nätverket. I den empiriska

undersökningen beskrivs det vad som krävs för att ta sig in i det saudiarabiska

företagsnätverket genom en samarbetspartner. Till den empiriska delen har två intervjuer gjorts, dels med Exportrådet i Saudiarabien och dels med en anställd på H&M som varit med och startat upp verksamheten i Saudiarabien. Resultatet från den empiriska undersökningen tyder på att det är avgörande att hitta en bra saudisk samarbetspartner för företag som nyetablerar sig genom franchising på den saudiska marknaden. Detta görs främst genom att skapa väletablerade relationer och ett ömsesidigt förtroende med den lokala

samarbetspartnern. Resultatet tyder även på att H&M är en del av sin samarbetspartners nätverk, men inte en del av det saudiska företagsnätverket.

Nyckelord: etableringsprocess, företagsnätverk, Saudiarabien, exportrådet, etableringsform, franchising, H&M och Uppsalamodellen

1. Inledning...4

1.1 Syfte...5

1.2 Avgränsning...5

1.3 Disposition...6

2. Teori...6

2.1 Vad är ett företagsnätverk?...6

2.2 För- och nackdelar med att ingå i ett företagsnätverk...7

2.3 Företagets nätverk, relationer och etableringsprocess...8

2.3.1 Internationalisering utifrån ett nätverksperspektiv...11

2.3.2 Olika former av etablering på nya marknader...12

2.3.3 Franchising...13

2.4 Teoretisk sammanfattning...15

3. Metod...16

3.1 Angreppsätt...16

3.2 Primärdata...17

3.3 Val av teori...19

3.4 Metodkritik...19

4. Empiri...20

4.1 Företagsnätverk i Saudiarabien...20

4.1.1 Exportrådet – de svenska företagens hjälpande hand utomlands...21

4.1.2 Etablera kontakter i Saudiarabien genom saudiska kanaler – vad rekommenderas?...22

4.1.3 Etablera kontakter i Saudiarabien via saudiska kanaler i Sverige...22

5. Intervju med Ali Shakir, Exportrådet och Signe Palm, H&M-ambassadör...23

5.1 Att etablera sig som svenskt företag i Saudiarabien – intervju med Ali Shakir...23

5.1.1 Varför är den saudiska marknaden attraktiv för H&M?...24

5.2 Att vara med och starta upp H&M i Saudiarabien – intervju med Signe Palm...24

6. Analys...26

7. Slutsats/Avslutande diskussion...27

8. Referenser...30

9. Appendix. 1...33

10. Appendix. 2...34

1. Inledning

Etableringar på främmande och riskfyllda marknader tar oftast tid och måste ske stegvis.

Enligt den så kallade Uppsalamodellen (2009) är nätverk inom den nya marknaden en förutsättning för att etableringen av nya företag ska lyckas. (Johanson & Vahlne, 2009) Ett ömsesidigt engagemang mellan företaget och den nya marknaden har kommit att få en allt större betydelse för internationaliseringsprocessen. Det innebär inte enbart formella aspekter och åtaganden, utan även informella sociala relationer. Enligt Johanson och Vahlne (2009) kan ett företag som etablerar sig på en främmande marknad, utan att vara en del av ett utvecklat nätverk, få svårigheter att bli en del av marknaden och utveckla sin

affärsverksamhet. Förtroende anses mycket viktigt och kan i vissa avseenden ersätta kunskap genom att överlåta ansvar om tillräckligt med förtroende finns. (Johanson & Vahlne, 2009, s.4-5)

I Saudiarabien har man under en längre tid haft strikta regler som starkt har begränsat utländska företagsetableringar i landet. Nyligen har landet, i ett led att försöka minska sitt olje- och gasberoende, lättat på reglerna i syfte att få fler utländska företag att etablera sig och investera i landet. (U.S. Commercial Service, 2009) Dock finns det fortfarande vissa branscher som är uteslutna för utländska företag. Det är främst inom försvarsindustrin och branscher relaterade till den, som utländska företag fortfarande är förbjudna att etablera sig i. (Ali & Partners, 2009)

Innan Saudiarabien började lätta på reglerna för utländska etableringar i landet, var det endast saudiska medborgare som fick bedriva handel och som var tillåtna att vara lokala handelsagenter. Idag är det tillåtet för utländska företag att etablera sig och bedriva kommersiell verksamhet i Saudiarabien via ett partnerskap med en saudisk medborgare eller saudiskt företag. Då gäller det att en stor andel av aktierna i det nya ”partnerskapsbolaget” ägs av den saudiska partnern. En annan lösning är att företag väljer att franchisa sin verksamhet.

(Ali & Partners, 2009)

Utöver att både Sverige och Saudiarabien officiellt benämns som kungadömen är det mycket som skiljer länderna åt, bland annat; språk, kultur, lagar, klimat, religion, traditioner och seder. Västländer har under en tid arbetat för att bygga upp en fungerande infrastruktur i Saudiarabien och det är många starka varumärken och företag som valt att etablera sig i landet. Trots den allt mer öppna inställningen till omvärlden råder fundamentala, strikta regler som baseras på landets religion, islam. Restauranger och affärer stänger dagligen kl 17 till förmån för bön. Företag får först etablera sig på marknaden då ett förtroende skapats genom möten, ansikte mot ansikte i enlighet med landets traditioner. (Hill, 2007, s. 89)

Trots att länderna är så olika varandra, har många svenska företag på senare tid valt att på olika sett etablera sig i landet, ett av dessa företag är H&M vars affärsidé är att ”erbjuda mode och kvalitet till bästa pris”. (H&M, 2009)

H&M finns på flertalet marknader och har som policy att alltid finnas på bästa möjliga läge, oavsett vilket land eller stad det är. Detta är således en viktig aspekt vid

nyetableringar. Viktiga faktorer som företaget analyserar innan de etablerar sig på en ny marknad är befolkningsstruktur, köpkraft, ekonomisk tillväxt, infrastruktur och även det politiska läget. H&M frångick sin normala ägarstruktur för första gången 2006 då de

etablerade sig i Dubai och Kuwait genom franchisingkoncept. Franchising tillhör inte H&M:s vanliga etableringsform, men är den strategi som används för etablering i Mellanöstern, vilket då även gäller Saudiarabien. H&M etablerades i Saudiarabien 2008 och har idag nio butiker i landet. (H&M, 2009)

Franchisesamarbetet bedrivs tillsammans med Alshaya som är den ledande detaljhandelsföretaget i Mellanöstern och är inriktade på internationella varumärken. Alshaya är således specialister inom franchiseverksamheter och driver över femtio olika varumärken, där bland annat The Body Shop och Starbucks ingår. Alshaya har funnits på den saudiska marknaden sedan 1984. (Alshaya, 2009)

Mot bakgrund av den saudiska lagstiftningen som begränsar de utländska investeringarna i landet, har vi valt att undersöka hur företag tar sig in i det saudiska

företagsnätverket. Vår frågeställning blir således: ”Hur ska företag gå tillväga för att bli en del av det saudiarabiska företagsnätverket?”

1.1 Syfte

Syftet med denna uppsats är att undersöka om H&M genom dess lokala samarbetspartner har blivit en del av det saudiarabiska företagsnätverket. Vidare är avsikten att ta reda på hur det faktiska samarbetet mellan H&M och dess saudiska samarbetspartner fungerade i praktiken.

1.2 Avgränsning

Denna uppsats kommer att fokusera på etableringen i Saudiarabien samt relevanta företagsnätverk för H&M. Då företagets samarbetspartner, Alshaya, har en central roll i etableringsprocessen och nätverken, kommer inga alternativa samarbetspartners att belysas.

Vidare begränsas uppsatsen till enbart själva etableringsprocessen och uppstartarfasen, även om det hade varit intressant att undersöka hur delaktigheten i det saudiska företagsnätverket ser ut idag.

Att undersöka samarbetspartnerns Alshayas nätverksposition i Saudiarabien, skulle för denna uppsats vara relevant och belyses också till viss del. Dock begränsas denna undersökning eftersom fokus ligger på hur H&M har gått tillväga för att etablera sig på den saudiska marknaden genom en samarbetspartner, något som är centralt för etablering i Saudiarabien.

Nätverk är ett brett begrepp och att belysa nätverket utifrån externa såväl som interna

perspektiv skulle vara av intresse för att få en bredare och mer generell kunskap om nätverk.

Dock ligger fokus i denna undersökning främst vid relationer mellan företag och omfattar till exempel förtroende och informationsutbyte, som i detta fall mellan H&M och Alshaya.

Eftersom H&M är ett svenskt företag, belyses främst de svenska kanalerna som är relevanta för etableringsprocessen i Saudiarabien för att precisera tillvägagångssättet. Externa nätverk såsom konkurrenter utelämnas eftersom de inte är lika relevanta för syftet med uppsatsen.

1.3 Disposition

I den teoretiska delen av uppsatsen kommer vi att beskriva vad ett företagsnätverk är, samt vilka för- och nackdelar som är förenade med att ingå i ett sådant nätverk. Vidare kommer den teoretiska delen att fokusera mer på företagsnätverk ur ett etableringsperspektiv. Även

begrepp som internationaliseringsprocess och olika etableringsformer kommer att behandlas i teoriavsnittet. Efter teoriavsnittet följer en metodgenomgång för att läsaren bättre ska förstå författarnas tillvägagångssätt. Därefter följer den empiriska delen av uppsatsen där

undersökningen presenteras, följt av resultat och analys. I slutet av den empiriska delen kommer slutsatser att presenteras. Uppsatsen avslutas med förslag till vidare studier.

2. Teori

2.1 Vad är ett företagsnätverk?

Det är svårt att ge en exakt och allmänt accepterad definition av vad ett nätverk eller

företagsnätverk är. Detta beror till viss del på att den nätverksforskning som bedrivs präglas av olika aspekter och angreppssätt. Viss forskning koncentrerar sig på att forska och

undersöka enskilda individers betydelse för nätverkens och företagens utveckling. Annan forskning koncentrerar sig främst på att undersöka organisationer och dess sociala samverkan.

(Hasselberg & Petersson, 2006, s.46)

Trots att det inte finns någon gemensam definition av vad ett nätverk är, skulle det, sett till ”den minsta gemensamma nämnaren” kunna beskrivas som ”ett antal relationer mellan aktörer – organisationer, grupper eller individer” (Hasselberg & Petersson, 2006, s.46). Ett nätverk består således av minst ett par av dessa relationer. Dessa relationer kan vara

uppbyggda av till exempel geografisk närhet, samhörighet till liknande organisationer, företag, branscher eller andra sociala sammanhang (Hasselberg & Petersson, 2006, s.46).

En egenskap för multinationella företag är att deras dotterbolag är invecklade i olika nätverk. Dessa nätverk är ofta i sig unika och ger företaget ny kunskap och möjligheter.

Det har lyfts fram att det är denna ”nätverksdifferentiering” som skapar bredd, samlar olika resurser och kunskaper i det multinationella företagets nätverk. Det är denna speciella resursansamling som är en av det multinationella företagets absoluta konkurrensfördelar.

Dotterbolagets nätverk och dess resurser kan påverka det multinationella företagets konkurrensfördelar på två olika sätt. Dels kommer troligen dotterbolaget att gynnas av konkurrensfördelar på den egna marknaden. Dels kommer erfarenheter och kunskap från den specifika marknaden att kunna spridas till andra dotterbolag och i det stora hela, öka det multinationella företagets kompetensnivå. (Andersson et al, 2002, s. 979-983)

Graden av ett företags förankring i ett nätverk har tre viktiga aspekter. För det första kan graden av förankring i ett nätverk ses som en strategisk resurs som kan påverka företagets framtida förmåga och framtida förväntade resultat. För det andra ska förankring i ett nätverk ses som en process som pågår över tid. För det tredje har förankring i nätverk som strategisk resurs två dimensioner: en relationell dimension och en strukturell dimension. Det är den relationella dimensionen som är avgörande för graden av förankring i nätverket.

(Andersson et al, 2002, s. 979-983)

2.2 För- och nackdelar med att ingå i ett företagsnätverk

Att ingå i ett nätverk kommer med både för- och nackdelar och att ingå i ett nätverk är av stor betydelse när företag ska etablera sig på nya marknader. Genom att ett företag ingår i ett nätverk i etableringsskedet kan det få tillgång till nödvändigt kapital, ny teknologi samt information om den nya marknaden. Nätverket har även stor betydelse för företag i

ombildnings- och förändringsprocesser. När ett företag ska förändras kan tillhörigheten till ett nätverk både vara en tillgång och ett hinder. Om nätverket innehåller de nödvändiga

komponenterna som behövs för att klara omvandlingen är det en stor tillgång. Det kan dock vara ett lika stort hinder som tillgång att ingå i ett nätverk vid en förändring i ett företag, om det aktuella nätverket inte innehåller de kontakter eller resurser som behövs för att klara omvandlingen. I det senare fallet kan det vara nödvändigt att aktivt ta avstånd från nätverket.

(Hasselberg & Petersson, 2006, s.68-70)

Det finns mycket skrivet om de positiva effekterna av att ingå i ett nätverk och nätverkande ger inte enbart positiva effekter. Det finns de som menar att perfekt fungerande nätverk kan

leda till ett underskott av utveckling. Ett sämre fungerande nätverk skulle i det avseendet ge incitament till vidareutveckling av nätverken och nätverkandet. (Hasselberg & Petersson, 2006, s.71)

Inom forskningen av nätverk är begreppen ”weak ties” och ”strong ties” vanliga.

Med detta menas hur hårt sammanlänkat nätverket är, både internt och mot utomstående. Det har visat sig att ”weak ties” eller indirekta förbindelser är mer användbara än ”strong ties”.

Detta beror på att de så kallade ”weak ties” ofta har tillgång till mer information än vad

”strong ties” har. Detta gäller dock information som inte redan finns inom nätverket.

(Hasselberg & Petersson, 2006, s.71)

Enligt Hasselberg och Petersson (2006) finns det dock vissa uppenbara nackdelar med att ingå i ett nätverk, dessa kan delas upp i tre kategorier:

- Nätverket kan kräva att få ta del av vissa resurser som företaget besitter.

- Nätverket kan villkora företagets medverkan och tillgång till nätverket, detta kan leda till att företaget tvingas att fatta beslut som primärt inte gynnar företaget.

- Företaget kan tvingas eller utsättas för påtryckningar att visa sin tillhörighet till det aktuella nätverket. Detta kan ske genom att låta företaget utvecklas i en riktning som företaget självt inte valt, utan som vuxit fram av idéer i nätverket.

En annan viktig negativ aspekt för ett företag som ingår i ett nätverk är att det kan bli uteslutet från det. Detta kan ske genom att företaget som ingår i nätverket utmanar och frångår dess normer och praxis. (Hasselberg & Petersson, 2006, s.68-70)

2.3 Företagets nätverk, relationer och etableringsprocess

Etableringar på främmande och riskfyllda marknader tar tid och måste ske stegvis för att företaget ska lyckas. Enligt Johanson och Vahlne (2009) är delaktighet i nätverk en

förutsättning för företag som väljer att etablera sig på nya marknader. Det är enligt författarna viktigt för framtida företagsframgångar, att företagen blir en del av den nya marknadens nätverk bland annat genom relationer med andra företag. För att ett företag ska bli en del av ett nätverk krävs ett ömsesidigt förtroende i de aktuella relationerna som successivt byggs upp. Förtroende anses vara av stor vikt då det i vissa avseende kan ersätta kunskap genom att överlåta ansvar, förutsatt att tillräckligt med förtroende finns. Ett ömsesidigt engagemang och förtroende kan även skapa ett ofrivilligt beroende mellan parterna som dock anses förmånligt

för de berörda parterna. Institutionella faktorer påverkar företagen både direkt och indirekt, vilket företagets nätverk också är del av. (Johanson & Vahlne, 2009, ss.1-2, 8, 15)

Figur 1. Uppsalamodellen, (Johanson & Vahlne, 2009)

Uppsalamodellen visar att ”state” och ”change” påverkar varandra, vilket betyder att den befintliga situationen under ”state” påverkar ”change” men också tvärtom. Enligt modellen står ”knowledge opportunities” för en betydande faktor där kunskapsmöjligheter driver etableringsprocessen genom de möjligheter som finns. Modellen omfattar dessutom behov, kapacitet, strategier, indirekta och direkta företagsnätverk. Relationer mellan parter är relaterade till nivån av kunskap, förtroende och det ömsesidiga engagemanget som ligger till grund för internationaliseringen och dess framgång. Nivån av ömsesidigt engagemang är därför grundläggande för etableringsprocessen men om problem uppstår, kan ena parten eliminera relationen och därmed det ömsesidiga engagemanget. Om ovan nämnda faktorer är framgångsrika, blir företaget lättare en del av nätverket. Uppsalamodellen (2009) kan se som ett kretslopp där alla faktorer spelar roll och påverkar varandra vid företags

internationaliseringsprocesser och ligger till grund för om företaget bli delaktigt i viktiga nätverk. Det är dock inte enbart vid internationaliseringsprocessen detta är viktigt eftersom företaget måste bibehålla sin position i nätverket, alternativt bygga nya relationer för att vigda eller förnya nätverket. (Johanson & Vahlne, 2009, s.13-17)

Ett engagemang mellan företaget och den nya marknaden har kommit att få en allt större betydelse för internationaliseringsprocessen. Det innebär inte enbart formella aspekter och

åtaganden, utan även informella sociala relationer. Studier har visat att företag söker långvariga relationer med leverantörer och kunder som blir en del av det sociala nätverket.

Relationerna och nätverket som företaget skapar och etablerar, förutsätter ömsesidigt

förtroende och kan generera ökat lärande mellan samtliga involverade parter. Genom att vara en del av de nödvändiga nätverken blir företaget en insider, vilket innebär att företaget integreras och blir del av den nya marknaden genom att bygga ett ömsesidigt förtroende.

Vidare bygger nätverken även på relationer mellan företag och är länkade till varandra som också är en betydande del för att bli en insider. Enligt Johanson och Vahlne (2009) kan ett företag som etablerar sig på en främmande marknad utan att ha ett utvecklat nätverk, få svårigheter att bli en del av marknaden och därmed utveckla sin affärsverksamhet. Företaget blir då istället en outsider, vilket innebär att företaget inte blivit del av ett nätverk inom den nya marknaden. (Johanson & Vahlne, 2009, s.4-6)

Utifrån ett nätverksperspektiv är ömsesidigt engagemang viktigt och om detta försvagas eller stärks beror på graden av engagemang. Företag kan skapa nya relationer i avseende för att utveckla företaget i ett försök att undvika svaga relationer och är således en del av företagets strategiska utveckling. Ett alternativ är att utveckla det redan befintliga nätverket genom strategiska relationer. Johanson och Vahlne (2009) ger ett exempel där Volvo krävde att ett en viktig svensk leverantör skulle skapa relationer med tyska

biltillverkare. Syftet med dessa relationer var att påvisa att Volvos tillverkare och leverantörer har samma kapacitet som de tyska konkurrenterna. (Johanson, Vahlne, 2009, s. 14-15)

En viktig del för att ingå i ett nätverk är också förståelse för den rådande

kulturen på den marknaden som företaget väljer att etablera sig på. De kulturella skillnaderna kan variera beroende på vad det är för företag och på vilken marknad företaget väljer att etablera sig på. Hill (2007) gör en jämförelse mellan den amerikanska och den saudiska marknaden och menar att dess kulturella skillnader är påtagliga. (Hill, 2007, s. 90)

Att etablera sig på en ny marknad är både riskfyllt såväl som det kan ge nya möjligheter. Risken kan reduceras genom att sakta bygga upp ett nätverk och ett ömsesidigt engagemang mellan företaget och viktiga parter som är befintliga på den nya marknaden.

Enligt Johanson och Vahlne (2009) väljer företag att gradvis etablera sig på marknader som anses riskfyllda, men som då också har potential att utvecklas till ett lyckat val av etablering.

Således är en anledning till att företag väljer att etablera sig på en specifik marknad, att de ser en möjlighet för företaget att utvecklas. Ett annat alternativ för val av marknad är att företaget har samarbete med en redan väletablerad partner. Om företaget inte har nödvändiga kontakter på den marknaden det söker att etablera sig på så vänder det sig till ett redan befintligt företag

som har en uttalad position på marknaden. En förutsättning är då ett återigen ett ömsesidigt engagemang mellan företaget som vill etablera sig och dess samarbetspartner. På så sätt ökar engagemanget mellan parterna. (Johanson & Vahlne, 2009, ss.10-11, 14-15) Generellt är det lättare att etablera ett företag på en ny marknad om dess rykte genom till exempel tidigare samarbete med leverantörer finns, eller helt enkelt genom någon form av relation till den nya marknaden (Dawson et al, 2006, s.63).

Att ett företag väljer att etablera sig på en ny marknad innebär att det anser marknaden attraktiv och fördelaktig, men samtidigt tillkommer kostnader och risker. Gällande fördelar är storleken på marknaden samt dess köpförmåga relevant för val av etablering.

Köpförmågan kan dock vara relativt låg men företaget kan genom att se till en positiv ekonomisk tillväxt välja att satsa på den marknaden om det finns stor potential.

Etableringskostnader kan relateras till politik, ekonomi och lagar i det land ett företag etablerar sig i. Lokala lagar och politik kan innebära kostnader för att överhuvudtaget få bedriva verksamhet i landet, varpå det i vissa länder existerar korruption och mutor. Detta blir också en risk om företaget trots allt väljer en mer osäker marknad. En risk kan vara politiska faktorer i ett politiskt instabilt land som kan orsaka drastiska reformer gällande företagandet i landet. Det kan därför orsaka en negativ ekonomisk utveckling då företaget får lägre vinst och måste ändra dess målbild. Andra riskfaktorer är terrorism, demonstrationer och konflikter.

Legala risker kan innebära brutna kontrakt och om detta anses vara en risk kan företag välja att upprätta korttidskontrakt hellre än kontrakt ur ett längre perspektiv. (Hill, 2007, s. 78-80)

2.3.1 Internationalisering utifrån ett nätverksperspektiv

Internationalisering definieras som ”den tilltagna processen av involverande i internationella operationer” (Fletcher, 2007, s. 953). Den generella definitionen syftar till internationalisering i sin helhet, men det finns flertalet teorier och förhållningssätt gällande hur processen bör gå till, i detta inkluderas för- och nackdelar. Det finns många teorier och förklaringar till hur företag borde agera när de internationaliseras, men ofta belyses inte hur företag faktiskt går tillväga. Enligt Fletcher (2007) är internationaliseringsprocessen turbulent och oförutsägbar och sker oftast genom att möjligheter uppkommer, snarare än att företaget har ett långsiktigt strategiskt perspektiv. Vidare anser Fletcher (2007) att både yttre och inre faktorer påverkar internationaliseringsprocessen och val av etablering. Nätverksperspektivet omfattar företagets relationer till marknaden och informationsutbyte mellan företagen, men även yttre faktorer som konkurrenter fungerar som drivkrafter i företags nätverk och etableringsprocess.

(Fletcher, 2007, s. 954-959)

Ett företag är involverat i olika typer av nätverk dels efter företagets historia, men också efter dagens och framtidens visioner. Vidare har nätverket konstruerats genom påverkan av

regioner och länder som företaget väljer att etablera sig i, vilket innebär att nätverken kan skilja sig åt beroende på marknaden. Nätverken kan bestå av tekniska nätverk, sociala nätverk, institutionella nätverk, marknadsnätverk, infrastrukturella nätverk samt regionala nätverk. I dessa nätverk som företaget har byggt och är förankrat i, finns goda förutsättningar för att stärka sina relationer eller åstadkomma nya möjligheter i sin företagsverksamhet, vilket visar att företagen och dess relationer är integrerade och till viss del beroende av varandra.

(Fletcher, 2007, s. 956)

2.3.2 Olika former av etablering på nya marknader

Roth (1994) beskriver företagsetableringar på nya marknader som ett institutionellt

arrangemang som möjliggör tillträde av ett företags produkter, teknologi, mänskliga resurser, management och andra resurser i ett utländskt land (Roth, 1994, s. 24).

Internationaliseringsprocessen för detaljhandelfirmor kan delas in i fyra faser. I

”pre-entry” fasen överväger företaget den potentiella marknaden och därmed hur en etablering ska gå tillväga. Det innebär bland annat vilken företagsform och under vilken tidpunkt etableringen ska ske, men också att möta barriärer i form av lagar och andra

eventuella hinder. Nästa fas är sökandet efter partners. Denna fas innebär fortsatt satsning på marknaden, alternativt avsluta pågående affärer beroende på den eventuellt uteblivna

framgången. Företag bestämmer sig relativt tidigt att satsa eller ej, vilket i sig är en del av risktagandet. Den tredje fasen är tillväxtfasen där företaget fokuserar på nätverk och utökar eventuellt sin verksamhet inom den geografiska marknaden. Under denna fas sker också kunskapsöverföringen. I den fjärde fasen har etableringen nått en mognad, liksom företagets nätverk. Tillväxten tenderar att stagnera, varför företaget för att förhindra detta, behöver nytänkande och en ompositionering på marknaden. (Dawson et al, 2006, ss. 35, 58,102)

När ett företag väljer att etablera sig på nya internationella marknader kan detta göras på flera sätt. Många företag fortsätter att vara helägda och då ha full kontroll över företaget. Ett annat alternativ är att köpa upp ett väletablerat företag för att skaffa fler marknadsandelar och stärka företagets position. (Dawson et al, s.61-62)

Även Johanson och Vahlne (2009) belyser företags val av etablering och menar att ett företag som har mycket resurser kan helt frångå sin normala etableringsprocess från helägda företag till att hitta lokala partners som redan har väletablerade närverk och

relationer. Detta minskar etableringsrisken och ett eventuellt utanförskap. (Johanson &

Vahlne, 2009, s. 12)

Generellt kan valet av etableringsform delas in i flera olika klassificeringar:

 Exportetablering omfattar indirekta och direkta etableringar genom bland annat agenter, distributörer eller dotterbolag.

 Kontrakteringsetablering innebär licensering, tekniska överrenskommelser och franchising och är ofta ämnade att gälla under långa tidsperspektiv.

 Investeringsetablering innebär helt nya etableringar eller sammanslagningar (Roth, 1994, s.26-27)

2.3.3 Franchising

Mot bakgrund av vad som presenterats i avsnittet 2.3.2 om olika etableringsformer, är det etableringsformen franchising som faller in under kategorin ”kontraktretableringar” som är relevant för denna uppsats.

Franchising är en företagsstruktur som innebär att ett kontrakt mellan franchisegivaren och franchisetagaren upprättas. Med denna överenskommelse får

franchisetagaren rätt att etablera sig och sälja tjänster eller produkter under franchisegivarens namn. Juridiskt sett är franchisegivaren och franchisetagaren oberoende av varandra men de är dock ekonomiskt beroende. (Michael, 2000, s. 498-499)

Det två vanligaste formerna av franchising är produktdistribution eller affärskoncept. Produktdistribution är när franchisetagaren får tillåtelse att sälja

franchisegivarens produkter eller tjänster. I formen produktdistribution får franchisetagaren inte tillgång till hela affärssystem eller koncept. Det är endast produkten som franchisetagaren får tillåtelse att sälja. Denna typ av franchising återfinns ofta inom läsk-, bensin- och

bilförsäljningsbranschen. Att franchisa ett affärskoncept innebär att franchisetagaren inte bara får at del av franchisegivarens varumärke, utan även hela affärskonceptet. I detta ingår till exempel marknadsföringsplaner, manualer och instruktioner för det dagliga arbetet samt övrigt som behövs för att klara av den löpande verksamheten. (International Franchise Association, 2010)

Fördelen med franchising är att det redan finns ett utvecklat och beprövat affärskoncept och ett etablerat varumärke. Detta gör att risken för att misslyckas är mindre än när ett helt nytt affärskoncept ska utvecklas. Franchisetagaren har också tillgång till

utbildningar och rådgivning, vilket i sig underlättar uppstartandet av verksamheten. Ofta kan interna nätverk mellan franchisetagarna komma att utvecklas och på så sätt fungera som ett stöttande nätverk för varandra. Det kan även vara en nackdel att det nära samarbetet gör att franchisetagaren inte har fritt spelrum när det gäller utvecklingen av ”sitt” företag då de oftast behöver ett godkännande för företagsinterna reformer. En annan nackdel för franchisetagarna är att kostnaderna vid uppstartandet generellt sett är höga. (Företagande, 2009)

Ytterligare nackdelar med franchising är att enskilda franchisetagare kan påverkas negativt av andra som franchisar samma produkt i de fall då de missköter sig, eller inte kan hantera problem och kriser på ett bra sätt. Det som kan vara en för- och nackdel för franchisetagaren är kontraktets giltighetstid. Om det går bra för rörelsen är det bra med en lång kontraktstid mellan franchisetagaren och franchisegivaren. Om det däremot går dåligt för franchisetagarens verksamhet kan kontraktets löptid bli en belastning. (International Franchise Association, 2010)

Överenskommelsen mellan franchisetagaren och franchisegivaren kan se ut på många olika sätt. Den kan vara väldigt hårt reglerad eller präglas av en större handlingsfrihet för båda parter. Villkoren för franchisingen brukar utformas av ett dokument, där en potentiell franchisetagare ska kunna se vad den måste uppfylla samt franchisegivarens åtaganden, för att en överenskommelse ska komma till stånd. Detta dokument kallas för ”UFOC – Uniform Franchise Offering Circular”. (International Franchise Association, 2010)

Normalt sett brukar franchisetagaren övervakas av moderbolaget så att utsatta riktlinjer efterlevs. Detta kan dock vara svårt om de geografiska avstånden är påtagliga (Michael, 2000, s. 498-499). Franchisegivaren har ansvarsområden som omfattar bland annat leverantörskedjor, sortiment och utbildning, medan franchisetagaren har ansvar för

varumärket och dess rykte, men har också huvudansvaret för den operativa delen av verksamheten. (Företagande, 2009)

2.4 Teoretisk sammanfattning

Teoriavsnittet kan delas upp i tre delar som samtliga ligger till grund för empirin. Dessa är relaterade till varandra då det ger en helhetsbild av nätverk, relationer och samarbete.

 I början av den teoretiska delen av uppsatsen beskrevs vad ett företagsnätverk/nätverk är – ”ett antal relationer mellan aktörer – organisationer, grupper eller individer”

(Hasselberg & Petersson, 2006, s.46). En förankring i nätverk ska ses som en process, som pågår under tid varför relationerna i nätverken måste vårdas (Andersson et al, 2002, s. 979).

 Johanson och Vahlne (2009) anser det nödvändigt för företag som ska etablera sig på en ny marknad att vara en del av ett nätverk för att bli framgångsrikt. Detta görs genom att bygga relationer med betydelsefulla parter, vilket förutsätter ömsesidig tillit.

Uppsalamodellen har flera komponenter som är av betydelse för att företag ska bli del av ett nätverk och dessa komponenter är till viss del beroende av varandra. Det finns ett beroende mellan företagets nutid och framtid. Denna relation påverkas av en rad faktorer, varav företagets kunskapsnivå idag är en faktor som kan påverka företagets möjligeter till utveckling i framtiden. De delar som dock är primära för uppsatsen är relationer och förtroende, då dessa faktorer ligger till grund för att bli en del av ett nätverk. Samspelet mellan kunskap, relationer, förtroende och nätverk konkretiseras genom Uppsalamodellen (2009) och ger en helhetsbild av etableringsprocessen.

Modellen ligger till stor del som grund för den empiriska delen av uppsatsen.

(Johanson & Vahlne, 2009, s. 13-15)

 Ett företag som vill etablera sig på en ny marknad måste välja etableringsform.

Diskussionen kring val av etableringsform mynnar ut i att för företag som etablerar sig i Saudiarabien, är etableringsformen franchising ofta aktuell. Franchising innebär att franchisetagaren får etablera ett befintligt affärskoncept eller distribuera en produkt, men måste i flera avseenden rätta sig efter franchisegivarens villkor.

Franchiserelationerna kan se olika ut beroende på vad parterna har kontrakterat. Det kan vara hårt reglerat, alternativt ges det ett handlingsutrymme för franchisetagaren.

(International Franchise Association, 2010)

3. Metod

I denna del kommer undersökningens metodologiska angreppsätt att presenteras, där en förklaring till val av undersökning görs samt motivering till de valda metoderna görs. Vidare presenteras de valda respondenterna och varför just de är relevanta för undersökningen.

3.1 Angreppsätt

För att undersöka hur företag genom en samarbetspartner kan etablera sig på den Saudiarabiska marknaden utgår undersökningen från H&M:s etableringsprocess. I detta avseende är bedömningen att en kvalitativ studie är bäst lämpad då det ger mer specifik information. Den kvalitativa undersökningen består av teori som är relevant för

undersökningens syfte samt intervjuer med insatta personer. Valet av primärdata bygger således på kvalitativ information. Dock kan objektiviteten i informationen av primärdata från det enskilda företaget ifrågasättas eftersom en jämförelse inte är möjlig i detta avseende. En kvantitativ undersökning i form av enkäter för denna undersökning skulle kräva information från flertalet företag i liknade position och bransch som H&M och som har etablerat sig i Saudiarabien. Stora företag är ofta ovilliga att lämna ifrån sig företagsintern information och har sällan tid för enkäter. Vidare vore en kvantitativ studie lämplig om syfte vore att till exempel jämföra olika företag för att åstadkomma ett mätbart resultat. Det optimala för denna undersökning hade varit att på plats i Saudiarabien undersöka H&M:s interaktion med den saudiska marknaden.

Baserat på syftet med denna uppsats, är ett deduktivt förhållningssätt bäst lämpat då relevant teori för frågeställningen och syfte används för att senare testas och jämförs med empirin. (Saunders, 2009, s.61)

Anledningen till valet av företag, H&M, är att de nyligen etablerat sig på den saudiska marknaden. Detta är intressant då företaget står för ett västerländskt koncept gällande mode och trender som inte i första hand associeras med Mellanöstern. Då

etableringen i Saudiarabien innebär att företaget frångår dess vanliga etableringsstrategi, var även detta intressant att undersöka.

För att på bästa sätt få information om hur H&M har etablerat sig på den

saudiska marknaden och därmed undersöka företagets delaktighet i saudiska nätverket, har vi valt att använda oss av primärdata till den empiriska delen. Teorin består av litteratur och sekundärdata med information som är relaterat till vår undersökning och ger en teoretisk förankring till den empiriska delen av uppsatsen (Saunders, 2009, s. 259).

3.2 Primärdata

Ali Shakir och Signe Palm har båda intervjuats med avsikt att få en bild av vad som krävs för att ett företag ska kunna etablera sig på den saudiska marknaden och därigenom få en bild av vad som behövs för att bli del av det saudiska nätverket genom samarbetspartners. Ali Shakir har sakkunskap gällande detta varför han också är den som tillfrågas dessa frågor. För att få en inblick i om H&M genom dess samarbetspartner blivit del av, eller fortfarande försöker integreras i det saudiska nätverket efter etableringen, var avsikten att fråga någon som varit på plats. Detta är varför Signe Palm intervjuades. Även här är relationer och förtroende viktiga komponenter för att senare kunna avgöra graden av delaktighet i det saudiska nätverket. Ali Shakir och Signe Palms roller för undersökningen är således på olika nivåer, vilket syftar till att få en bredare inblick av dels vad som vid etableringsprocessen krävs för att bli del av det saudiska nätverket, dels huruvida H&M genom sin samarbetspartner blivit del av nätverket.

De frågor som ställdes både till Ali Shakir och till Signe Palm, syftar till att undersöka hur den teoretiska bakgrunden gällande definitionen av nätverk samt vad som krävs för att bli del av sessa, ser ut i praktiken. Framförallt med fokus på hur företag bygger förtroende och relationer, på olika nivåer i de saudiarabiska företagsnätverken.

Ali Shakir har sedan 2008 arbetat som konsult på exportrådets kontor i Riyadh. Hans uppgifter är att förmedla kontakter och relationer till svenska företag som intresserar sig för, eller vill etablera sig på den saudiska marknaden. Syftet är att främja det svenska näringslivet, vilket vid etableringar också gynnar den saudiska marknaden.

Med de frågor som är ställda till Ali Shakir avser vi att få en inblick i hur det saudiska nätverket ser ut genom att få bakgrundsinformation och en bild av hur marknaden fungerar och varför den är attraktiv för västerländska investerare. Frågorna som ställts till Ali är delvis generaliserade och inte företagsspecifika med avsikt för att undersöka hur

tillvägagångssättet vid etableringar generellt ser ut. Då nätverk är ett brett begrepp och inte helt konkret, var det en förutsättning att ställa frågor som gav en bild av hur potentiella nätverk ser ut genom att förstå hur den saudiska marknaden ser ut. Frågor angående hur relationer, kunskapsöverföring samt förtroende ser ut och fungerar på den saudiska

marknaden, var betydande för att få en bild av vad som krävs för ett västerländskt företag att etablera sig på marknaden. Intervjufrågorna till Ali Shakir presenteras i Appendix.1.

Företagsspecifika frågor om H&M har inte ställts till Ali Shakir med hänsyn till att det kan vara svårt för honom att uttala sig om specifika företag och fall.

Intervjun med Ali Shakir gjordes via telefon på grund av det fysiska avståndet mellan Sverige och Saudiarabien. Fördelen med en telefonintervju i förhållande till en intervju via e-post är att båda parter kan ställa följdfrågor eller förtydliga om något är oklart. Exportrådet anses sakkunniga rörande frågor om svensk export samt etablering av svenska företag i

Saudiarabien, detta gör Ali Shakir till en trovärdig och givande källa.

Hur H&M har gått tillväga för att etablera sig är mycket relevant, liksom att få en bild av varför H&M valde just den saudiska marknaden, något frågorna till Ali Shakir fångar upp. Enligt teorin, i detta fall Uppsalamodellen (2009) är relationer och förtroende en förutsättning för att bli del av nätverket och undvika utanförskap, varför frågor gällande detta är viktiga för båda intervjuerna.

Signe Palm har sedan fyra år tillbaka jobbat som butiksanställd på H&M. Då hon är väl insatt i H&M:s koncept och policys arbetar hon även som ”H&M-ambassadör” vilket innebär att hon vid vissa nyetableringar är på plats för att förmedla sina kunskaper så att de nya butikerna tar till sig H&M:s koncept. Signe befann sig i Saudiarabien vid H&M:s etablering under sex veckor. Hennes roll var att visa hur butiken ska se ut och skötas.

Syftet och förhoppningen med denna intervju var att kunna få en närmare inblick i det saudiska närverket, då intervjupersonen varit en viktig del av

kunskapsöverföringen och eventuellt en aktör vad det gäller uppbyggnaden av förtroende mellan parterna. Förhoppningen var också få en bild av hur relationen mellan H&M och Alshaya såg ut. Ali Shakirs roll är mer att förmedla och bidra till kontakter och relationer och på så sett hjälpa H&M att integreras i det saudiska nätverket. Signe Palm var istället delaktig vid själva uppbyggnaden då relationer och kontakter redan hade stiftats. Ett av syftena med intervjun med Signe Palm var att se hur förtroende och kunskapsöverförandet går till. De ställda frågorna till Signe Palm återfinns i Appendix. 2. Att direkt ställa frågor gällande ett saudiskt nätverk kan uppfattas som abstrakt utan att ha den teoretiska bakgrunden. Dessutom är det viktigt att ha bakgrunden till hur och varför H&M etablerade sig på den saudiska marknaden. Detta då etableringsprocessen har stor betydelse för att kunna dra en slutsats om företaget blivit del av det saudiska nätverket, då det enligt teorin inte är en självklarhet att ett företag blir en del av ett önskat nätverket vid etablering. Frågor om hur de jobbade samt svårigheter och möjligheter som Signe Palm såg, ger en bild om hur integrerade och samspelta de involverade parterna var. Frågor gällande samarbete, förtroende och kunskapsöverföring är viktiga då de knyter samman teorin och empirin.

Det är även viktigt att veta hur H&M, då de väl är på plats, gör för att förmedla kunskap och förtroende. Uppbyggnaden av nätverk är alltid viktigt för företag och bör vara en ständigt pågående process. Tanken med frågorna till Signe Palm var att få en bild av hur arbetet med att skapa relationer och förtroende mellan H&M och Alshaya sett ut i praktiken, eftersom detta är viktigt för nätverkandet.

3.3 Val av teori

Den valda teorin används i avseende att få en inblick och kunskap om företagsnätverk, utlandsetableringar och franchising, något som är nödvändigt och relevant för syftet. Att förstå hur företagsnätverk kan se ut och definiera dessa ligger till grund för att också förstå det saudiska nätverket. För- och nackdelar av ett företagsnätverk ger en bredare förståelse och det går således att analysera nätverken utifrån flera synvinklar. Uppsalamodellen (2009) ger en tydlig bild av internationaliseringsprocessen där kunskapsöverföring, förtroende och engagemang mellan parter är viktiga komponenter, men även vikten av att bli en del av ett företagsnätverk.

Uppsalamodellen (2009) är en viktig del för undersökningen av H&M:s

etablering i Saudiarabien då ovan nämnda komponenter bygger en teoretisk grund som senare kopplas samman med empirin. Olika val av etableringsformer kan tyckas frångå syftet och frågeställningen i denna uppsats, men är relevant för att kunna belysa H&M:s etablering.

Anledningen är att det är viktigt att se vilka alternativ och strategier företag har då de

internationaliserar och etablerar sig på nya marknader eftersom det kan kopplas samman med delaktigheten, eller utanförskap av företagsnätverket på den valda marknaden. Eftersom H&M frångick sin ursprungliga ägarstruktur, från helägt till franchising vid etableringen i Saudiarabien krävs en teoretisk grund till H&M:s val av etableringsform, franchising men också en bakgrund för alternativa tillvägagångssätt.

3.4 Metodkritik

Ett kritiskt förhållningssätt till använd data krävs för att kritiskt granska och kunna göra en analys och slutsats av denna uppsats. Vald teori baseras på vad som anses vara lämplig för uppsatsens syfte, vilket dock inte utesluter att annan teori inte tillskriver nätverk lika stor betydelse som Uppsalamodellen (2009) gör. Tolkningen av teorin är därför betydande och det bör även nämnas att majoriteten av teorin har översatts från engelska till svenska. Den

svenska översättningen av teorin har dock samma innebörd som på originalspråket.

Gällande intervjuerna som gjordes via telefon kan missuppfattning förekomma genom tolkningen av de svar respondenterna gav. Gällande intervjun med Signe Palm är det viktigt att komma ihåg att hur hon upplevde etableringsprocessen och uppbyggnaden, kan skilja sig från hur en annan H&M-ambassadör skulle se på det.

4. Empiri

Empiridelen inleds med att försöka beskriva hur företagsnätverk ser ut i Saudiarabien samt hur man som svenskt företag kan agera för att försöka ta sig in i det Saudiarabiska

företagsnätverket genom en samarbetspartner. Vidare följer ett avsnitt där vi presenterar resultatet av intervjuerna med Ali Shakir, Exportrådet i Saudiarabien och Signe Palm, H&M- ambassadör, delaktig i uppstartandet av H&M i Saudiarabien. Efter den empiriska delen avslutas uppsatsen med en analys av resultatet samt ett avsnitt med slutsatser och förslag till vidare studier.

4.1 Företagsnätverk i Saudiarabien

Detta avsnitt syftar till att undersöka de företagsnätverk som kan vara aktuella för H&M att söka sig till. Det aktuella företagsnätverket för ett företag som vill ta sig in på en ny marknad via franchising, är främst franchisetagarens företagsnätverk. Detta då det är franchisetagaren som hanterar de flesta kontakterna och relationerna med kunder, leverantörer och

distributörer. Det är viktigt att upprätta personliga kontakter och relationer med sina

affärspartners, vilket sker genom att individerna är representanter för sina företag, så att det i slutändan är företagen som söker kontakt med varandra. (Saudiaonline.com, 2009)

Företagsnätverk i Saudiarabien är komplexa och svåra att tydliggöra. För att konkretisera beskrivs hur företag kommer i kontakt med saudiska företagsnätverk genom svenska kontakter på plats, dels genom att direkt ta kontakt med saudiska motparter i landet.

Men även genom att titta på de saudiska nätverk som finns i Sverige som kan förmedla kontakter i Saudiarabien.

4.1.1 Exportrådet – de svenska företagens hjälpande hand utomlands

Det svenska Exportrådet, med kontor i Riyadh i Saudiarabien har till uppgift att hjälpa svenska företag som vill etablera sig i landet eller expandera sin verksamhet i Saudiarabien eller närliggande marknader som till exempel Egypten, Förenade Arabemiraten eller Irak.

Exportrådet kan erbjuda en rad olika konsulttjänster för att underlätta etableringsprocessen för svenska företag, dessa och etableringsprocessen ur exportrådets synvinkel kan beskrivas med nedanstående figur:

Figur.2 Exportrådets konsultprocess (Exportrådet, 2009)

Det steg i processen som är mest intressant för denna uppsats är steget ”Välj strategi”. I denna del av processen kan Exportrådet erbjuda hjälp med bland annat att hitta potentiella partners.

Företaget får hjälp med att utifrån sina preferenser och förutsättningar få en partnerprofil.

Exportrådet hjälper sedan till med att identifiera och kontakta tänkbara samarbetspartners, för en första initial kontakt. Företagen kan även få hjälp med att sätta ihop relevanta

besöksprogram till potentiella kunder och leverantörer i landet. (Exportrådet, 2009)

Förutom att bland annat assistera svenska företag med konsulttjänster anordnar Exportrådet en rad företagsmässor och konferenser. En av de viktigaste konferenserna som Exportråder anordnar är ” Middle East Summit 2009”. Denna konferens syftar till att sammanföra alla svenska företag och svenska intressenter som vill etablera sig eller

expandera sin verksamhet i Saudiarabien eller på andra marknader i Mellanöstern. På denna konferens ges deltagarna möjlighet till att träffa höga representanter inom politik och näringsliv från hela Mellanöstern. Det ges även chans att träffa och nätverka med representanter från svenska ambassader och det svenska lokala företagsnätverket i

Mellanöstern. Deltagarna kan välja olika ”workshops” som fokuserar på mer specifika delar av mellanöstern, t.ex. Saudiarabien. (Exportrådet, 2009)

Genom att kontakta Exportrådet och använda deras tjänster kan företagare komma i kontakt med rätt personer och företag som är nödvändiga för att kunna bedriva en kommersiell verksamhet i Saudiarabien.

4.1.2 Etablera kontakter i Saudiarabien genom saudiska kanaler – vad rekommenderas?

Det finns flera förslag på hur utländska företag som ska etablera sig i Saudiarabien eller på närliggande marknader, bör gå tillväga för att söka kontakter och bygga upp relationer.

Saudierna själva understryker att om företag ska lyckas göra affärer i landet är det nödvändigt att etablera personliga och direkta kontakter inom det saudiska företagsnätverket. Detta kan m göras genom att ta kontakt med vissa rekommenderade instanser. (Saudiaonline.com, 2009) Några av dessa är:

The Saudi Chambers of Commerce and Industry, dessa handelskammare finns i de största städerna i Saudiarabien. Genom att ta kontakt med någon av dessa kan företag få hjälp med att hitta en agent, distributör, partner eller representant för den tilltänkta

verksamheten i landet. Handelskamrarna kan även bistå med vidare information om de potentiella partnernas trovärdighet. (Saudiaonline.com, 2009)

Mässor och konferenser, utländska företag som planerar att etablera sig på den saudiska marknaden uppmanas att deltaga på mässor för företagande i Saudiarabien.

Företagen uppmanas även att ingå i handelsdelegationer till landet. (Saudiaonline.com, 2009) Reklam- och marknadsföringsbyråer, inför en etablering i landet bör företagen i ett tidigt skede ta kontakt med någon reklam- eller marknadsföringsbyrå. Detta för att kunna utarbeta en plan för hur företaget ska marknadsföra den tilltänkta produkten. Det är viktigt att anlita lokal expertis då de lagar som reglerar reklam och marknadsföring i Saudiarabien, skiljer sig mycket från de som västerländska företag normalt är vana vid. (Saudiaonline.com, 2009).

4.1.3 Etablera kontakter i Saudiarabien via saudiska kanaler i Sverige

Ett sätt för svenska företag att starta sin etableringsprocess och nätverkande i Saudiarabien, är via den saudiarabiska ambassaden i Sverige. Utöver de diplomatiska uppdragen som de saudiska ambassaderna har runt om i världen, ska ambassaderna även främja handel med och investeringar i Saudiarabien. Genom att kontakta den saudiska ambassadens handelsavdelning i Stockholm, kan svenska företag få hjälp med att få information om hur man gör affärer i landet. De svenska företagen kan även få hjälp med förmedling av saudiska företagskontakter, information om utställningar och mässor, möjlighet att deltaga i seminarier och på

konferenser. (Saudiaonline.com, 2009)

5. Intervju med Ali Shakir, Exportrådet och Signe Palm, H&M-ambassadör

Nedan presenteras resultatet av de två intervjuerna som gjordes med Ali Shakir och Signe Palm. Dessa två personer har god inblick i hur etablerandet av svenska företag i Saudiarabien går till, samt företagsspecifik kunskap om H&M:s etablering i landet.

5.1 Att etablera sig som svenskt företag i Saudiarabien – intervju med Ali Shakir De främsta svårigheterna för svenska företag som vill etablera sig på den saudiska marknaden, är enligt Ali Shakir att de inte förstår kulturen eller anpassar sig efter den.

Marknadsföring är ett exempel där svårigheter för ett västerländskt företag kan uppstå, ansikten eller bara ben får inte synas och måste retuscheras bort eller täckas. Om inte det västerländska företaget respekterar Saudiarabiens kultur får de lämna landet, varför stor kunskap om landet och dess företagsstruktur och kultur är en förutsättning för att lyckas.

Ett annat exempel på en svårighet för företag som vill etablera sig, är att hitta rätt partner då det krävs att minst 51 procent av aktierna i partnerbolaget ägs av saudier, såvida inte företaget investerar ett mycket högt belopp. Detta är något som få företag väljer att göra då det innebär en hög risk. Ali Shakir ser ingen anledning till att detta kommer att ändras i framtiden, då samarbete med partners fungerar bra, förutsatt att partnern som företaget samarbetar med har rätt kontakter på den saudiska marknaden. Han vet inte något företag som på grund av problem med deras affärspartners, har fått avveckla deras affärsverksamheter i Saudiarabien. Däremot finns det företag som har fått byta samarbetspartners för att få en mer gynnsam utveckling.

Om inte partnern är väl integrerat i det saudiska nätverket och har rätta kontakter, måste företaget hitta en ny partner som är integrerat i det saudiska nätverket. Att hitta rätt partner kan ta tid och det krävs oftast flera möten. Ali Shakir berättar att

företagskvällar hålls för eventuella framtida relationer och kontakter mellan svenska och saudiska företag. Saudierna är mycket noggranna med att alltid ha visitkort att ge ut, något svenskar inte är lika noggranna med.

Ali Shakir förklarar att arabiska och västerländska företag har samma

förutsättningar för att etablera sig i Saudiarabien. Den stora skillnaden är dock förståelsen för den saudiska kulturen och dess seder. Ägarstrukturen ser densamma ut oavsett om det är ett arabiskt eller västerländskt företag, men det som det arabiska företaget kan ha en fördel av, är kunskap om kulturen och religionen. Detta betyder dock inte att företaget per automatik blir del av det saudiska nätverket. Svenska företag har ett gott rykte då saudierna generellt sett är positiva till svenska företag.

Ali Shakir påpekar vikten av att bygga goda relationer och ett ömsesidigt förtroende innan en etablering görs. Till exempel anses inte e-post och telefonsamtal vara lika seriöst som fysiska möten, varför fysiska möten oftast bokas. För att underlätta för företagen kan man anlita expertis som hjälper till med olika lokala frågor. Ali Shakir som själv jobbar som konsult säger att han kan bidra med allt från frågor om tulltaxa och ekonomisk information till att hitta distributörer och göra marknadsanalyser. Saudierna är enligt Ali Shakir måna om långsiktigt hållbara relationer, detta leder till att det också kan ta något längre tid att etablera ett utländskt företag på marknaden.

Då flera möten ibland krävs, kan svenska företag även bjuda saudierna till Sverige i ett steg för att skapa en förtroendeingivande relation. Återigen är vikten av att låta processen ta tid och ha flera möten lönsam ur ett långsiktigt perspektiv, varför Ali Shakir poängterar vikten av att hitta rätt samarbetspartner.

Ali Shakir berättar att H&M:s samarbetspartner, Alshaya, styrs av en kuwaitisk familj, vilket egentligen innebär två utmaningar gällande etableringen och bli delaktiga inte bara i det saudiska nätverket, men också det kuwaitiska. Trots att Kuwait också är ett arabland finns det skillnader då Saudiarabien tenderar att hålla något hårdare på de religiösa

traditionerna.

5.1.1 Varför är den saudiska marknaden attraktiv för H&M?

Enligt Ali Shakir finns det flera anledningar till att den saudiska marknaden är attraktiv för västerländska företag att etablera sig på. Landet har en stark populationstillväxt med en mycket stor andel unga människor, samt en god köpkraft. Saudierna studerar ofta i länder som USA och England och reser generellt sett mycket. Det gör dem mycket medvetna och de unga saudierna vill ta del av den så kallade MTV-kulturen, vilket gör att H&M som världskänt varumärke blir attraktivt på den saudiska marknaden. De saudiska kvinnorna är mycket modemedvetna och under den religiösa klädseln niqab, som är heltäckande, bär kvinnorna moderiktiga kläder. Detta gör att H&M:s kläder är attraktiva för saudiska kvinnor och efterfråga är således stor. Kvinnorna har även fester med endast kvinnliga deltagare, då de klär sig mycket färgglatt. Att bära tillexempel jeans eller andra kläder som är relaterade till det västerländska modet, är tillåtet när det enbart är kvinnor med vid tillställningarna.

5.2 Att vara med och starta upp H&M i Saudiarabien – intervju med Signe Palm Signe Palm åkte till Saudiarabien i augusti 2008 för att förmedla den företagsspecifika

kunskap hon hade om H&M och dess koncept. Signe Palm deltog först i ett informationsmöte

där tydliga direktiv gavs gällande förväntningarna på de utsända svenskarnas prestationer och beteende. Enligt informationen Signe Palm fick var personalen tillåtna att bära linne med breda axelband då de befann sig i butiken. Väl på plats arbetade både män och kvinnor tillsammans, något som inte uppskattades av männen. H&M:s partner Alshaya som är de ansvariga för etableringen i och med att de franchisar konceptet H&M, bestämde då att även de svenska kvinnorna inte fick bära linnen. Kommunikationen var dålig mellan de svenska H&M-ambassadörerna och den personal som skulle lära sig av dem, då de språkmässigt hade svårt att kommunicera med varandra. Den lokala personalens engelskkunskaper var generellt sett mycket dåliga enligt Signe Palm, vilket var en stark bidragande faktor till

kommunikationsproblemen.

Det var väldigt få saudier på plats som jobbade i butiken, då de flesta anställda kom från olika låglöneländer. De var dock inte enbart kommunikationsproblem som gjorde det svårt att förmedla H&M:s koncept som i detta fall var Signe Palms uppgift. Då hon försökte lära ut hur H&M jobbar och hur butikerna ska se ut, var de ansvariga cheferna inte mottagliga för detta och ville göra på sitt eget sätt. Det skapade problem för båda parterna och en förutsättning vid franchising är att franchisetagarna följer franchisegivarnas koncept. Det var således en svår uppgift att förmedla kunskapen och generellt sett upplevde inte Signe Palm att det var ett ömsesidigt engagemang.

Ett problem var att få av de lokalanställda var saudier. Signe Palm ger ett

exempel då en man och hans son skulle prova kläder, något saudiska kvinnor starkt reagerade på då de själva var i butiken och provade. Eftersom få av de anställda var saudier hade de inte reflekterat över detta scenario, och hade därför inte några konsekventa riktlinjer att följa. Det är Alshayas ansvar att se till att personalen jobbar konsekvent efter vad som förväntas av den saudiska marknaden. Att Alshaya är kuwaitiskt och H&M är svenskt gör att det blir ytterligare en utmaning att bli en del av det saudiska nätverket, då det behövs skapas förtroende i

samtliga led.

Generellt upplevde Signe Palm att både förtroende och kunskapsöverförandet var problematiskt och hon upplevde inte heller att Alshaya var väl integrerat med den saudiska marknaden. Då hon enbart var fokuserad på H&M såg hon inte hur väl Alshaya i övrigt hade skapat kontakter med andra företag. Dock berättar hon om en situation där en anställd fick sparken då han inte klarade de angivna arbetsuppgifterna på H&M. Dagen efter såg hon mannen jobba på Starbucks, som också är drivs av Alshaya och fanns i samma köpcenter som H&M. Då Alshaya har flera starka varumärken ofta under samma tak, finns det således relationer mellan dessa, även om de ej är relaterade till varandra.

6. Analys

I detta avsnitt kommer resultatet av vår empiriska undersökning att analyseras och diskuteras.

Mot bakgrund av vad som har presenterats i dels den teoretiska delen men även i den

empiriska delen står det klart att det är av yttersta vikt för företag att ingå i ett företagsnätverk.

Det står även klart att det är svårt att identifiera företagsnätverken, dess struktur samt deras medlemmar.

Det finns olika kanaler som företag kan använda sig av för att via en samarbetspartner ta sig i det Saudiarabiska nätverket. De saudiska nätverken kan i det närmaste beskrivas, enligt vad som presenterats i teorin och empirin, som nära personliga kontakter mellan affärspartners. Den kanske viktigaste kanalen för svenska företag verkar vara Exportrådet. Exportrådet har en särskild ställning som kontaktförmedlare, deras

verksamhet bygger på att de har goda kontakter med både svenska och saudiska parter. De är verksamma båda i Sverige och i Saudiarabien, de har personal som är mycket insatta i de båda ländernas olika kulturer, seder och bruk, samt att de har en professionell kompetens. Detta gör att Exportrådet kan följa och bistå ett företag under hela dess etableringsprocess. För att lyckas med sin etablering är både Exportrådet och saudiska instanser (Saudiaonline.com, 2009) överens: det gäller för företaget att i ett tidigt skede etablera och bygga personliga kontakter och relationer med den tilltänkta saudiska motparten. Detta ska göras genom flera personliga möten, där man tar stor hänsyn till den saudiska kulturen och dess seder. Det är genom dessa möten som man bygger upp förtroende, något som är viktigt eftersom dessa relationer ofta är långsiktiga.

Alla möten, deltagande i mässor, konferenser och andra sammankomster syftar till en sak: att hitta en bra saudisk affärspartner. Eftersom Saudiarabien har strikta regler för utländska företag i landet, bygger den potentiella affärssuccén för det utländska företaget på att hittar en bra saudisk partner. Enligt Ali Shakir som jobbar med att förmedla kontakter är det oerhört viktigt att hitta rätt partner, i annat fall bör företaget byta partner. Att det är via partnern som kontakten med det saudiska företagsnätverket sker, kan bekräftas av Signe Palm. Som H&M-ambassadör i Saudiarabien berättar Signe Palm att det är svårt att

kommunicera med Saudierna, delvis på grund av Alshayas bristande kommunikation. Att ta sig in i ett företagsnätverk när det råder kommunikationssvårigheter är troligen mycket svårt.

Rent formellt sett har inte arabiska företag någon fördel gentemot västerländska företag vid etablering i landet. Dock bekräftas det både av Ali Shakir och av Signe Palm att om företaget känner till landets seder, bruk och kultur har det en stor fördel, till exempel vid öppningen av en ny butik.

Återigen kommer företagets partner in som en mycket viktig aktör. I H&M:s fall heter deras partner Alshaya, och styrs av en kuwaitisk familj. Detta innebär att de sin tur måste anpassa sig till den saudiarabiska marknaden och dess seder och bruk. Även om länderna ligger nära varandra rent geografiskt sett, finns det skillnader. Det är affärspartnerns uppgift att se till att företaget är insatt i vad som gäller i det aktuella landet, annars kommer inte etableringen att lyckas. Signe Palm ger exempel på att Alshaya inte alltid var medveten om Saudiarabiens seder och bruk, något som ställde till problem för en av H&M:s butiker.

Enligt Uppsalamodellen (2009) är det av yttersta vikt för företag som vill göra nyetableringar att bli en del av ett eller flera nätverk. Att ingå i ett företagsnätverk för att lyckas med sin nyetablering stämmer väl överens med teorin för Uppsalamodellen (2009) som också poängterar detta. Mot bakgrund av detta samt resultatet av undersökningen framgår det att det avgörande för svenska företag som vill etablera sig i Saudiarabien via franchising, är att hitta rätt samarbetspartner.

Att det skulle vara något problem med att frångå sin ägarstruktur och frångå ett helägt dotterbolag till franchising ser inte Ali Shakir som något problem. Signe Palm anser att de saudiska samarbetspartnerna inte tog till sig hela H&M:s koncept samt att de inte var helt mottagliga för den kunskap som Signe Palm var där för att förmedla och implementera. Detta är ett problem då kunskapsöverföring är en viktig faktor enligt Uppsalamodellen (2009) när det gäller att etablera sig på nya marknader. Då H&M har ett mycket väl fungerande

affärskoncept är det viktigt att franchisetagaren tar till sig det. Från Exportrådets sida ser man dock inga problem med att ha gemensamt ägande eller bedriva verksamhet via franchising.

Trots att det finns möjlighet att ha helägda utländska företag i landet, tror inte Ali Shakir sida att denna form av ägande kommer att öka.

7. Slutsats/Avslutande diskussion

Saudiarabien är en marknad som attraherar fler och fler västerländska företag genom den allt mer öppna inställningen till utländska företag. Vad som står klart är att det krävs mycket jobb och förberedelser för att förstå hur den saudiska marknaden ser ut, hur relationer och

förtroende byggs upp, innan företaget kan bli del av det saudiska nätverket. Enligt Johanson

& Vahlne (2009), såväl som Ali Shakirs erfarenhet, är det avgörande att bli en del av landets nätverk. Mot bakgrund av den teoretiska och empiriska delen i uppsatsen kan det ifrågasättas om H&M blivit en del av det saudiska nätverket. H&M har visserligen lyckats ta sig igenom de första hindren med att hitta en samarbetspartner och då även tagit steget in på den saudiska marknaden. Detta genom Alshaya som redan har flertalet starka varumärken etablerade på

marknaden, och bör på så sätt vara en del av det saudiska nätverket. Ett annat synsätt kan vara Alshayas finansiella maktposition, som genom företagets ägande har möjliggjort etableringar av västerländska företag.

Som tidigare nämnts är det viktigt att hitta en bra samarbetspartner. H&M lägger i detta fall mycket förtroende i Alshayas händer, men frågan är hur ömsesidig relationen är och vilket förtroende parterna har för varandra. Signe Palm förklarar att kommunikationen var svår och brast i många avseenden. Relationer och förtroende är högst väsentliga delar för nätverksetablering, och dessa var till viss del problematiska. H&M:s avsikt var att hålla en konsekvent linje gällande deras koncept, något som var de svenska H&M- ambassadörernas jobb att förmedla. Att behålla ett konsekvent koncept hade eventuellt varit möjligt om H&M fick äga sina butiker, istället för att upplåta en franchiserätt.

Relationer och förtroende är enligt teorin och empirin viktiga generellt sett för nyetableringar, men troligtvis är dessa faktorer av än större betydelse för etablering i Saudiarabien.

Att företag är väl förberedda i alla led är inte bara viktigt för att bli del av ett nätverk, det är nödvändigt för att företaget ska ha en framtid på marknaden. Baserat på den teoretiska och empiriska delen i uppsatsen kan det ifrågasättas om H&M genom dess

samarbetspartner lyckats ta sig in i det saudiarabiska företagsnätverket. Det är troligt att detta beror på deras samarbetspartner, som via franchising representerar H&M i landet och därmed sköter de flesta kontakter med företag och samarbetspartners. H&M som företag har möjlighet att bli en del av företagsnätverket genom Alshaya, som bör anses vara en del av det

saudiarabiska företagsnätverket. Detta skulle kunna innebära att H&M indirekt, genom Alshaya, kan bli en del av det saudiarabiska företagsnätverket. Företaget H&M kan ha svårigheter att på grund av sin valda ägarstruktur och etableringsform franchising att bli en direkt del av det saudiarabiska företagsnätverket.

För att återknyta till frågeställning: ”Hur ska företag gå tillväga för att bli en del av det saudiarabiska företagsnätverket?”, för att H&M som företag ska bli en del av det saudiska företagsnätverket, bör de snarare försöka etablera ett helägt dotterbolag. Det kan dock anses mer riskfyllt än att etablera sig via en saudisk samarbetspartner. Våra resultat tyder även på att relationen mellan franchisegivaren, H&M och franchisetagaren Alshaya kan förbättras då detta också per definition är en del av ett nätverk. Den empiriska delen tyder på bristande förtroende mellan parterna, vilket i sig kan försvåra att bli del av det saudiska nätverket.

Om H&M är framgångsrikt eller ej på den saudiska marknaden mäts lättast i monetära termer, något som inte har tagits med i beaktning i denna uppsats. Vidare kan etableringar ses som en längre och mer omfattande process, varför lärandet, relationer och förtroendet tar tid.

Ett förslag på framtida forskning som hade kunnat gynna denna uppsats och underlätta arbetet med uppsatsen är att undersöka och utvärdera saudiska samarbetspartners.

Detta bör göras ur ett företagandeperspektiv, så att företag i framtiden lättare vet hur de ska hitta rätt samarbetspartner och vad som utmärker en bra samarbetspartner. Att använda sig av en etableringsform genom en samarbetspartner då det i princip inte finns andra alternativ än franchising, är i sig föremål för fortsatt forskning. Det skulle ge en mer specifik kunskap om etableringar i Mellanöstern som i takt med dess tillväxt blir allt vanligare.

Slutligen vill vi rikta vårt tack till Ali Shakir och Signe Palm för er tid och engagemang i arbetet med vår uppsats.