En jämförelse mellan budgeten och det balanserade styrkortet: förhållandet mellan motivation, relevans och tidsåtgång

(1)

Patrik Granlund , Anders Öström

En jämförelse mellan

budgeten & det balanserade styrkortet

2001:145

EXAMENSARBETE

Ekonomprogrammet C-nivå

Institutionen för Industriell ekonomi och samhällsvetenskap Avdelningen för Ekonomistyrning

2001:145 • ISSN: 1404-5508 • ISRN: LTU-SHU-EX--01/145--SE

(2)

EXAMENSARBETE C/2001-05-24 AVDELNINGEN FÖR EKONOMISTYRNING

EN JÄMFÖRELSE MELLAN

BUDGETEN & DET BALANSERADE STYRKORTET Förhållandet mellan motivation, relevans & tidsåtgång

2001

Patrik Granlund & Anders Öström

(3)

Förord

Under de tio veckor som vi arbetat med denna uppsats har vi fördjupat vår kunskap om budgeten och det balanserade styrkortet och även fått en inblick i hur dessa styrverktyg kan relatera till parametrarna motivation, relevans och tidsåtgång.

Vi vill tacka vår handledare Mats Westerberg, våra studiekamrater samt våra nära och kära, vilka alla bidragit med goda råd, stöd och synpunkter under arbetets gång. Ett speciellt tack vill vi rikta till de personer vi intervjuat och de som deltagit i vår enkätundersökning på Föreningssparbankens kontor och Länsförsäkringars kontor i Skellefteå. Tack!

Skellefteå den 28 maj 2001.

Patrik Granlund Anders Öström

(4)

Sammanfattning

Styrning är viktig för alla företag, och det traditionella sättet att styra med budget har på senare tid fått utstå kritik. Företag har blivit varse om vikten av motiverade medarbetare, då miljön man konkurrerar blivit hårdare. Ett styrverktyg som fler företag väljer är det balanserade styrkortet. För att undersöka om det balanserade styrkortet fungerar bättre än budgeten ur parametrarna tidsåtgång, relevans och upplevelse av motivation på arbetsplatsen, har vi tittat närmare på två företag. Vi har genomfört intervjuer på ledningsnivå, på mellannivå, samt en enkätundersökning hos personalen på respektive företag. Resultaten visar på att upplevelsen av motivation mellan styrverktygen inte nämnvärt skiljer sig åt, utan ligger på en hög nivå för respektive styrverktyg. Båda styrverktygen fungerar väl i syfte att nå målen, men medarbetarna upplever budgeten mer relevant i syfte att nå målen och förbättra företagets resultat.

Budgeten blir inte lika tidskrävande som styrkortet med en decentraliserad organisation.

(5)

Abstract

Management is important to every company, and the traditional budget has today endured criticism. Companies have become aware of the importance of motivated personal, when the market climate has become harder. One management tool that more companies choose for practise is the balanced scorecard. To examine if the balanced scorecard functions better than the budget in three parameters, time consuming, relevance and experienced motivation on their workplace, we have looked further in to two companies. We have carried out interviews on management level, on between level and a questionnaire among the personal within the two companies. Our results show that there aren’t any remarkable differences between the two management tools. They are booth considered as highly motivating management tools. Booth management tools works well in the purpose to achieve the goals, but the personnel believes that the budget is more relevant in the task of goal congruence and to improve the companies result. The budget does not either become as time demanding as the balanced scorecard when it’s works in a decentralised organisation.

(6)

INNEHÅLLSFÖRTECKNING

1 Inledning ...1

1.1 Bakgrund... 1

1.2 Problemdiskussion ... 1

1.3 Syfte ... 4

2 Arbetsgång ...5

2.1 Från idé till handling... 5

2.2 Examensarbetets tillvägagångssätt ... 6

2.3 Arbetsupplägg ... 8

2.4 Metodproblem... 9

3 Teori ...11

3.1 Referensram ... 11

3.2 Styrning... 11

3.3 Strategins process och betydelse... 12

3.4 Olika målbegrepp... 12

3.5 Strategins genomförande ... 12

3.6 Budget ... 13

3.6.1 Framtagandet av en budget ... 14

3.6.2 Budgeten & motivation, relevans, tidsåtgång ... 16

3.7 Det balanserade styrkortet... 17

3.7.1 Framtagandet av ett balanserat styrkort ... 19

3.7.2 Det balanserade styrkortet och motivation, relevans, tidsåtgång... 19

3.8 Budget & balanserat styrkort ... 20

3.8.1 Kritik & problem med respektive styrverktyg ... 22

4 Empiri...23

4.1 Presentation av intervjuföretagen ... 23

4.2 Föreningssparbanken (FSB) ... 24

4.2.1 Skellefteåkontorets styrverktyg ... 24

4.2.2 Föreningssparbankens målarbete ... 25

4.2.3 Tidsåtgång med valt styrverktyg... 26

4.2.4 Relevans... 26

4.2.5 Motivation... 26

4.3 Länsförsäkringar (LF)... 27

4.3.1 Skellefteåkontorets styrverktyg ... 27

4.3.2 Länsförsäkringars målarbete... 27

4.3.3 Tidsåtgång med valt styrverktyg... 28

4.4 Resultat från enkäten ... 30

4.4.1 Resultat från medarbetarna ... 30

5 Analys och slutsatser ...33

5.1 Styrverktygen & parametrarna... 33

5.1.1 Länsförsäkringar ... 33

5.1.2 Föreningssparbanken ... 34

(7)

5.2 Motivation... 34

5.2.1 Delaktighet... 35

5.2.2 Upplevelse av motivation ... 35

5.2.3 Belöningar... 36

5.3 Relevans... 36

5.3.1 Överensstämmelse mellan mål & strategi... 37

5.3.2 Uppföljning ... 37

5.4 Tidsåtgång... 38

5.5 Sammanfattande slutsatser... 39

5.5.3 Tidsåtgång... 40

5.5.4 Metodkritik ... 40

5.6 Förslag till fortsatt forskning ... 41

Referenser ...42

Bilagor

Intervjuguide 45 Enkät 47 Korrelationer och medelvärden från enkät 50 Föreningssparbankens balanserade styrkort 51

Figurförteckning

Figur 1. Analysmodell ... 9

Figur 2. Teorins referensram... 11

Figur 3. Budgetens traditionella syften... 14

Figur 4. Budgetens styrförlopp. ... 14

Figur 5. Samband mellan förutsättningar, syften och budgeteringsmetod ... 15

Figur 6. Uppbyggnadsmetoden... 15

Figur 7. Bearbetad bild av ett balanserat styrkort ... 18

Figur 8. Jämförelse – budget och balanserat styrkort ... 21

Tabellförteckning

Tabell 1 – Övergripande mål ... 30

Tabell 2 – Mål... 30

Tabell 3 – Delaktighet... 31

Tabell 4 – Styrsystem ... 31

Tabell 5 – Utveckling ... 31

Tabell 6 – Motivation ... 32

(8)

~ jämförelse budget & balanserat styrkort ~ INLEDNING

1 Inledning

I dagens samhälle är kvalitet samt faktorkostnader såsom arbetskraft och maskiner möjliga att få relativt lika för företagen. Vad som däremot är individuellt för respektive organisation och där det går att skapa konkurrensfördelar, är i det ekonomiska styrsystemet. Att effektivt samla in och använda sig av information på ett bra sätt, karaktäriserar dagens konkurrens. (Evans & Ashworth, 1996)

1.1 Bakgrund

På 50-talet började budgeteringen växa fram på allvar och den var i grunden ett verktyg för kostnadskontroll. Efterhand började företagen att förstå att framförhållning krävdes.

Budgeteringen kompletterades under 60-talet med en något mer långsiktig planering.

Tiden kännetecknades av stora fluktuationer på råvarumarknaden, framväxt av nya industriländer, bildande av handelsunioner, snabba förändringar på valutamarknaden men framförallt en snabbare teknikutveckling, vilket medförde att den långsiktiga planeringen inte längre var tillräcklig. Den långsiktiga planeringen kompletterades med strategisk planering, och ledning med tonvikt på att klargöra en riktning för företaget.

(Samuelsson, 1993)

På 70-talet ägnade både forskare och praktiker stor energi åt möjligheterna till flerdimensionell budgetering, det vill säga att man ser budgeten som en medveten avvägning mellan olika mål som aktualiseras under budgetarbetet. Ledningen skulle inte längre ange vilka mål som skulle uppnås innan den fått förslag om vad som var möjligt i olika delar av företaget. Under 80-talet kom utvecklingen av flermålstänkande av sig.

Många såg decentraliserat ansvar, interna marknadslösningar och fokusering på resultat som tillräckliga. Vilket stämde väl med högkonjunktur och en vilja att snabbt mjölka ut stora vinster. (Bergstrand & Olve, 1996)

På 90-talet har resonemangen kommit tillbaka i en lite ändrad form. Nu handlar det återigen om målavvägningar, men fokus har varit på att hitta fram till styrtal som bör användas. Att tänka i sådana banor under budgetarbetet kräver en tydlig struktur där ledningens budgetanvisningar omfattar hur de olika målen skall beskrivas, och hur olika förslag till målavvägningar bör föras fram. (Bergstrand & Olve, 1996)

1.2 Problemdiskussion

Styrningens beståndsdelar & syfte

En allmän spridd definition är att ekonomistyrningens uppgifter består i att samordna, fördela ansvar, verka kontrollerande och möjliggöra kommunikation inom och utom företaget. Alla organisationer har mål och planer och det är viktigt att aktiviteterna i företagets olika delar samordnas. Verksamhetsplaneringsprocessen är den process där man bestämmer vilka produkter som skall tillverkas och säljas på vilka marknader samt hur organisationens resurser skall fördelas i företaget. Orsaker till att man arbetar med verksamhetsplanering är att den utgör underlag för de beslut som skall fattas, den fungerar som ram för budgeten och därigenom det kortsiktiga agerandet, den tvingar chefer att tänka långsiktigt och den ger en inriktning mot företagets uppsatta strategier.

(Anthony & Govindarajan, 2000) Styrning används i betydelsen att garantera strategiernas genomförande (Anthony, 1990) De styrmedel som företagen traditionellt har att tillgå kan delas in i tre grupper. Den första gruppen är organisationsstrukturen som har att göra med rapporteringsvägar och personalstruktur. Den andra gruppen är informella styrmedel som har att göra med företagets kultur, ledningsstil. Den tredje och

(9)

sista gruppen av styrmedel är formell styrning som behandlar användandet av budgetering, kalkylering och nyckeltal. Syftet med dessa styrmedel är att få hela företaget att sträva mot ett gemensamt mål på ett effektivt sätt. (Anthony &

Govindarajan, 2000)

Budgeten som styrverktyg

Budgetens huvuduppgift är att försöka ställa en prognos om hur verksamheten kommer att förändras den närmaste tiden. Det skapar en beredskap inom företaget inför de åtgärder som är lämpliga att vidta för att klara den väntade förändringen. Budgeten kan också fungera som ett samordningsinstrument då den verkar samordnande av självständiga och geografiskt utspridda enheter, och kan dessutom användas som ett formellt styrinstrument för att utforma mål, samt för att utvärdera och kontrollera medarbetarnas prestation. (Lagerstedt & Tjerneld, 1991)

Balanserat styrkort - ett alternativt styrverktyg

Det balanserade styrkortet är en modell som ger ledningen möjlighet att betrakta verksamheten utifrån fyra viktiga perspektiv. Hur ser kunden på oss? Vad måste vi vara bäst på? Hur kan vi driva utvecklingsarbete och skapa värde? Hur ser våra ägare på oss?

Skandia i Sverige har sedermera publicerat ett femte perspektiv, humanperspektivet, som blivit vedertaget bland svenska företag som använder balanserat styrkort. (Karlöf, 1996) Viktiga framgångsfaktorer skall konkretiseras i styrtal. Företagets affärsidé, mål och vision, strategi och kritiska framgångsfaktorer sätts i centrum. Ledningen ges möjlighet att se sin strategi och kritiska framgångsfaktorer redovisade i konkreta mått (Bergsten, 1998) Mätsystemet omfattar ekonomiska mätetal som rapporterar resultatet av handlingar som redan vidtagits, och inkluderar ett antal operativa mätetal med avseende på kundvärde, interna processer och organisationens förmåga till förnyelse och förbättring. De operativa mätetalen avser företagets möjlighet till framtida prestationer och resultat. (Karlöf, 1996)

Inre och yttre effektivitet - viktigt i kampen om konkurrensfördelar

Ökad konkurrens, globala marknader och teknikutveckling gör att kampen om kunderna hårdnar. Därför måste man inrikta sig på att möta kundernas behov på ett så effektivt sätt som möjligt. Det är inte bara ovannämnda omvärldsfaktorer som påverkar företagen, utan även interna faktorer så som förståelse för hur prestationer och kapital inom företag genereras. Alla dessa faktorer medför att företagen måste vara flexibla och anpassningsbara. (Olve, Roy & Wetter, 1997) Att uppnå ett maximalt resursutnyttjande, det vill säga en maximal effektivitet är ett av de viktigaste syftena med ekonomistyrning. Man talar om två typer av effektivitet, det är den inre- och den yttre effektiviteten. Den inre effektiviteten strävar efter att man skall göra saker rätt, så att man utnyttjar resurserna inom företaget på ett effektivt sätt. Den yttre effektiviteten handlar däremot om att man skall göra rätt saker för marknaden. (Östman, 1979) För att ett företag skall kunna bli ledande inom ett område måste de upprätta bestående konkurrensfördelar. Inre effektivitet och strategi är båda väsentliga för ett företags resultat men de fungerar på olika sätt. Många gånger har ledningens styrverktyg tagit över strategins plats. En del företag lyckas få ut mer av deras ”input” än andra genom att eliminera icke värdeskapande aktiviteter, använda mer avancerad teknologi, motivera de anställda bättre eller ha bättre insikt om hur aktiviteter styrs. (Porter, 1998)

Strategins betydelse

Utarbetande av lämpliga mål och strategier är i huvudsak en planeringsprocess, och kallas strategisk planering. Strategisk planering är den process som består i att besluta om organisationens mål och de strategier som krävs för att uppnå dessa mål. Strategier

(10)

utgör stora planer, viktiga planer. De anger på ett allmänt sätt i vilken riktning organisationen skall färdas. De har ingen tidsdimension, vilket innebär att de existerar tills de ändras. Strategiska beslut är relativt osystematiska. Önskan att omarbeta en strategi kan uppstå när som helst och det finns ingen möjlighet att upprätta en tidtabell för detta. (Anthony, 1990) Nilsson, Rohlin och Skärvad (1994) menar att det krävs en ny typ av ledarskap på 1990–talet och i framtiden, det strategiska ledarskapet. Det strategiska ledarskapet förenar den analytiskt orienterade traditionen från strategi området med den process- och handlingsorienterade ledarskapstraditionen. Inom strategiområdet talar man om problem med implementering av strategin och inom ledarskapsområdet om svårigheter med att kommunicera strategi budskapet. Problemen finns i hög grad därför att man gjort åtskillnad mellan strategi och handling, plan och genomförande samt idé och verklighet. Ekonomistyrningen kan såväl som ledarskapet tillskrivas en strategisk roll. Den har bland annat till uppgift att förse beslutsfattarna med information som underlättar genomförandet av företagets avsedda strategier (Lundberg, 1999). Det finns flera modeller som hanterar strategisk ekonomistyrning, exempel på dessa är: Simons, Performance Pyramid och det Balanserade styrkortet.

Tjänsteföretag

Axelsson (1998) menar att det tidigare industrisamhället idag blivit ett tjänstesamhälle med ständigt ökad produktion och konsumtion av tjänster. Han menar att tjänsteföretag i mångt och mycket styrts med metoder som i första hand anpassats till producerande företag och därmed inte fungerat tillfredställande. Martinson, (1994) hävdar att metoderna på senare år blivit mer lämpade för tjänsteföretag och exemplifierar styrmodeller som Activity Based Costing, Balanserade styrkortet, Total Quality Management och Target Costing.

Kritik - som bör beaktas och undersökas

Hur företagen skall kommunicera och koppla samman strategiska målsättningar och styrtal inom organisationen, är individuellt för varje företag. Risken finns dock att företagen använder styrkortet som ett kontrollverktyg, vilket innebär att företagen enbart utnyttjar sina utfallsmått för taktiskt feedback och styrning på kort sikt.

Styrkortet skulle då kunna ses som någon slags vidareutveckling av Taylorismen.

(Kaplan & Norton, 1999) Jan Wallander har riktat stark kritik mot användningen av den traditionella budgeten. Han hävdar att budgetering kan skapa låsningar i organisationen och medföra att det kan vara svårt att senare under året ändra inriktning och beslut, oavsett hur väl man kan motivera detta. Budgetprocessen är väldigt resurs- och tidskrävande eftersom många medarbetare måste engageras för att man ska åstadkomma positiva motivationseffekter. Budgeten kräver detaljerade indata som snabbt blir inaktuella. Arbets- och tidsinsatsen i budgetarbetet växer ytterligare när man uppdaterar och följer upp dessa indata. (Wallander, 1995) Johan Adolphson gör ett intressant inlägg i tidningen Balans (nr 5, 1998), där Adolphson konstaterar att balanserat styrkort inte är något nytt. Det är ett samlingsbegrepp för kvalitativ och kvantitativ analys där fler faktorer än kostnader måste beaktas vid lönsamhetsstyrning. Grundtankarna är att integrera budgettänkandet med organisationens strategi. Det balanserade styrkortet är tidskrävande och en kritisk framgångsfaktor är att finna relevanta mått. Styrkortet kan ge en falsk känsla av trygghet då företaget kan förtränga behovet av förnyelse och därmed undergräva sin egen utvecklingsförmåga. Rätt använt är det balanserade styrkortet däremot en utmärkt planerings och uppföljningsmodell med potential att i grunden förändra hur företag leds. (Nilsson & Trossmark, 1999)

(11)

Utifrån ovananförda resonemang tycker vi att det skulle vara intressant att undersöka hur väl ett tjänsteföretag som använder det traditionella styrverktyget budget och ett tjänsteföretag som använder det alternativa styrmedlet balanserat styrkort implementerar strategin genom att studera de problemområden som Wallander anger i sin kritik.

Nämligen parametrarna:

• Motivation, hur processen i sig, och det som kommer ut från processen påverkar och styr beteendet hos personalen.

• Relevans, hur aktuell och viktig processen/ resultatet upplevs av personalen på olika nivåer.

• Tidsåtgång, hur stora kostnader respektive styrverktyg medför, utifrån nedlagt planerings- och uppföljningsarbete samt se hur respektive styrverktyg relaterar till dessa parametrar.

1.3 Syfte

Syftet med denna uppsats är att med två företag inom banksektorn som fall: identifiera hur väl traditionell budget jämfört med balanserat styrkort fungerar för att implementera strategier utifrån mål, vad gäller parametrarna motivation, relevans och tidsåtgång..

(12)

~ jämförelse budget & balanserat styrkort ~ ARBETSGÅNG

2 Arbetsgång

I detta avsnitt presenterar vi upplägget av undersökningen. Vi skall nedan beskriva och motivera de val av metoder som vi har använt oss av vid genomförandet av undersökningen. Vidare skall vi framställa vilka forsknings- och undersökningsansatser som vi har valt. Vi skall också beskriva hur vi har gick till väga vid insamlandet av data samt vid litteraturstudier. Avslutningsvis diskuterar om metodproblem i form av validitet och reliabilitet.

2.1 Från idé till handling

Idéen till vårt examensarbete fick vi på kursen Ekonomistyrning III. Under kursen behandlades alternativa styrmetoder bland företag och organisationer. Ett av de senaste och mest populära styrmedlena är balanserat styrkort. Detta sätt att se på styrningen i ett företag fångade vårt intresse och vi fann det intressant att göra en jämförelse mellan balanserat styrkort och den traditionella budgetstyrningen. Vi utgick i vår studie från artiklar, böcker och andra examensarbeten för att beskriva fakta och identifiera hur bra traditionell budgetering respektive balanserat styrkort är på att implementera vald strategi, utifrån parametrarna tidsåtgång, relevans och motivation. Anledningen till att vi valde dessa tre parametrar är att Wallander (1995) kommit med intressant kritik som den traditionella budgeteringen medför, med sikte på just nämnda parametrar.

Undersökningen bygger på en deduktiv ansats då vi har använt oss av teorin som grund för att ur denna angripa problemet i empirin. Med deduktion menas att forskaren utgår från teorier för att sedan applicera dem på empirin (Holme & Solvang, 1997).

Ämnesområdet utgick från studier av två banker i Skellefteå, Föreningssparbanken och Länsförsäkringar. Eftersom vi ville få en djupare vetskap om varför företagen använder sig av sin styrmodell, och hur den påverkar ett antal faktorer valde vi undersökningsansatsen fallstudie. Yin (1994) framhåller att en fallstudie är speciellt lämplig i undersökningar där frågor av typen ”hur” och ”varför” ställs om ett samtida fenomen. Valet av fallstudie hjälper oss att mer ingående ventilera de valda företagens åsikter inom problemområdet.

I och med att styrningsprocessen med respektive styrsätt är ett komplext område och att vi valt att studera tidigare nämnda faktorer på djupet genomförde vi en kvalitativ undersökning. Undersökningar klassificeras enligt Kumar (1999) som kvalitativa om det primära målet är att beskriva en situation, ett problem eller en händelse och analyser genomförs för att fastställa variationen i situationen utan att försöka kvantifiera data.

De slutsatser som vi kommit fram till från intervjuerna bygger på aktörernas subjektiva bedömningar av verkligheten, utifrån respondentens perspektiv. Problemen angrips utifrån ett aktörssynsätt. Utifrån ovanstående resonemang ansågs fallstudien som det naturliga valet, eftersom fallstudien betonar aktörsrollen och även passar valet av den kvalitativa ansatsen. Lundahl & Skärvad (1992) menar vidare att resultatet från fallstudien inte i en statistisk mening kan generaliseras till att gälla en viss population.

Man måste dock skilja på statistisk generalisering och analytisk generalisering. Yin (1994) menar att man i fallstudier kan använda tidigare teorier som en referenspunkt mot vilken de empiriska kan jämföras. Detta kallas för analytisk generalisering. Om två eller fler fall stödjer samma teori kan analytisk generalisering åberopas. I och med att vi väljer att göra en fallstudie med två fall kan vi dra analytiska slutsatser om resultaten stödjer samma teori.

(13)

Den enkätundersökning som har genomförts bland medarbetarna har medfört att vår undersökning även fått inslag av kvantitativ art. Holme & Solvang (1997) påpekar att kvantitativa studier kännetecknas som systematiska och strukturerade observationer, som i vårt fall uttrycks i en enkät med fasta svarsalternativ. Samma författare menar att man med fördel kan kombinera kvalitativa och kvantitativa element i en och samma undersökning. I och med att vi i vårt arbete har fått kvantitativa inslag har vi även ett analytiskt synsätt. I ett analytiskt synsätt kan verkligheten sägas vara objektiv och mätbar. (Arbnor & Bjerke, 1994).Vi har använt oss av ett övervägande analytiskt synsätt med inslag av aktörssynsätt eftersom svaren från vår enkätundersökning ligger till grund för många av de slutsatser som vi har dragit i analys och slutsatser .

2.2 Examensarbetets tillvägagångssätt

Flera olika sökvägar användes för att få fram den studerade litteraturen. I utgångsläget användes artiklar och litteratur från tidigare kurser, från vilka vi skapade en uppfattning om problemområdet. Därefter gjordes artikel- och litteratursökningar i databaserna Libris, Bibdia, affärsdata, Ebsco samt EconLit. De sökord som vi har använt är bland annat balanced scorecard, balanserat styrkort, styrkort, budget, motivation och satisfaction, personal satisfaction, job satisfaction, arbetsglädje, arbetstillfredsställelse samt relevans, relevance. Vi granskade vidare material som vår handledare, Mats Westerberg, hänvisat till samt tidigare skrivna uppsatser inom området. Detta har vi gjort för att få en inblick i den teori och de studier som genomförts inom problemområdet. Av den teori som framkom från dessa sökningar utvecklade vi en problemdiskussion som sedermera resulterade i examensarbetets syfte. Sökmetoden kan förknippas med den så kallade snöbollstekniken eftersom vi utifrån en litteraturkälla undersökte vilka referenser källan hänvisade till och om dessa kunde vara intressanta för vårt arbete. När syftet utformats byggdes innehållet i teorikapitlet upp med hjälp av den teoretiska referensramen. Med anledning av ovanstående använde vi oss av sekundärdata för att sammansätta den teoretiska referensramen. (Holme & Solvang, 1997)

Den empiriska delen grundas på primärdata som vi fick fram från de personliga intervjuer som vi genomförde med en controller och en kontorschef från respektive bank, samt den enkät som vi delade ut till personalen på respektive bank. För att jämförelsen av svaren skulle underlättas utgick vi från en intervjuguide, se bilaga 2, som utvecklades i förväg. Vi valde att undersöka Länsförsäkringar eftersom de använder det traditionella styrverktyget budget och är en av de nya aktörerna inom banksektorn. Föreningssparbanken valde vi då vi vet att de använder sig av styrverktyget balanserat styrkort samt utgör den störste aktören på den lokala marknaden. Vårt val av dessa företag styrdes till stor del av vår ambition att kunna jämföra angivna styrverktyg. Vi kontaktade flera av de andra etablerade aktörerna på marknaden, som SEB och Nordbanken, men de var antingen för upptagna eller så använde man inte de styrverktyg som vi ville studera

De frågor som omfattades av intervjuguiden, se bilaga 1, utvecklades från den teoretiska referensramen för att de skulle vara relevanta utifrån problemområdet, att jämföra skillnader mellan de två styrverktygen budget och det balanserade styrkortet utifrån tre parametrar motivation, relevans och tidsåtgång. För att guiden skulle vara förståelig och täcka in ämnet skickades guiden in till vår handledare för en granskning.

Utifrån de påpekande och krav om förtydligande som framkom härav reviderades och korrigerades en del av frågorna.

(14)

Vi valde den kvalitativa metoden eftersom den syftar till att ge en djupare förståelse för problemområdet (Holme & Solvang, 1997). Vi fann också den kvalitativa metoden mest lämpad för vårt problem, då vi ville skapa en djupare förståelse för vårt problemområde samt erhålla en viss grad av flexibilitet. En annan orsak till valet av kvalitativ metod var att vi i vårt problemområde syftar till att jämföra parametrar som motivation och relevans, som till sin natur är problemområden som kan kräva en anpassning av vald frågeställning till situationen vilket underlättas vid en kvalitativ metod (Holme &

Solvang, 1997). Vidare innehåller de flesta typer av bedömningar alltid vissa subjektiva inslag som lättare kan fångas upp av verbala metoder.

Personerna som vi valt för intervjuerna var de som utifrån undersökningsenheternas rekommendationer ansågs ha en hög insikt och kompetens inom vårt problemområde.

Med anledning av att undersökningsenheterna själva hänvisade oss till kompetenta respondenter, anser vi att resultatet av intervjuerna blev bättre. Inför samtliga intervjuer tog vi kontakt med respektive intervjuobjekt per telefon, för att på detta sätt presentera ämnet och ge intervjuobjekten möjlighet att sätta sig in de frågeställningar som sedermera skulle behandlas under intervjun, dessutom skickade vi ut frågorna i förväg för att respondenterna skulle få möjlighet att förbereda sig inför intervjun. Syftet med detta var att intervjuerna skulle bli mer informativa.

Vid intervjutillfällena användes intervjuguiden som utgångspunkt för de frågor som ställdes. Utifrån de svar som erhölls användes följdfrågor för att primärdata från intervjuerna skulle få en högre användbarhet, och för att helheten av undersökningsparametrarna motivation, relevans och tidsåtgång skulle fångas in.

Intervjuerna genomfördes på respondenternas respektive arbetsplatser och varade mellan 40 och 55 minuter. Som hjälpmedel användes en bandspelare, vilket möjliggjorde att eventuella missuppfattningar kunde minimeras eftersom det gick att gå tillbaka och lyssna på vad som sagts. När intervjuerna sammanställts skickades sammanställningarna av intervjuerna tillbaka till respektive respondent för att dessa skulle få en chans att korrigera och förklara eventuella missförstånd. Efter att respondenterna läst igenom sammanställningarna fick vi återkoppling och vissa korrigeringar gjordes.

Vi upprättade en enkät för att få tillgång till medarbetarnas uppfattning om valt styrverktyg utifrån styrprocessens arbete med mål och uppföljning med fokus på parametrarna motivation och relevans. Vi utformade enkäten med inledande frågor om kön och om personerna jobbade inom företag, privat rådgivning/övrigt privat, kundtjänst, kontorsledning och övrigt. Därefter följde 16 frågor utformade som påståenden och graderade i skalan ett till sju och en ruta för vet ej. Låg siffra innebar att påståendet inte alls stämde med påståendet medan hög siffra innebar att påståendet stämde mycket väl. Påståendena hade ingen rubricerad indelning, men hade en fokus på områdena mål, måluppfyllelse, relevans, uppföljning, delaktighet, motivation och belöningar. Respondenten fick själv välja det alternativ som passade dem bäst.

Enkätundersökningen genomförde vi på respektive företag under en period om tre dagar. Vi upprättade enkäten med fokus på processen som det innebär att utifrån en budget, ett styrkort implementera en strategi. De tre undersökningsparametrarna motivation, relevans och tidsåtgång valde vi att studera utifrån fokus på hur respektive företag arbetade med måluppställandet i organisationen, och vald metod för uppföljning. Enkäten upprättade vi i samråd med vår handledare Mats Westerberg. När vi vidtagit nödvändiga förändringar av enkäten ringde vi upp respektive företags kontorschefer och mailade därefter över en kopia av enkäten för granskning och

(15)

godkännande. När kontorscheferna lämnat sitt medgivande, kopierade vi upp 55 enkäter och förberedde oss inför hur vi skulle presentera undersökningen och tänkte igenom eventuella frågeställningar som kunde dyka upp.

Vi presenterade oss för personalen och förklarade vårt arbete och syftet med enkäterna i samband med att personalen hade morgonmöten. Vi bad kontorscheferna på respektive bank skicka ut ett e-mail till medarbetarna på företagen, så att de som inte hade möjlighet att delta vid vår presentation skulle få vetskap om att det pågick en enkätundersökning. Enkäterna på Föreningssparbanken lät vi ligga i fikarummet, nära kaffeautomaten av strategiska skäl, eftersom personalen passerar detta rum varje dag. På Länsförsäkringar delade kontorschefen ut dem till respektive medarbetare. Svaren hämtade vi upp hos respektive kontorschef efter det att de tre dagarna gått, räknade tillsammans med kontorscheferna antalet svar som inkommit och tackade därefter respektive företag för deras insats i undersökningen.

Totalt svarade 35 stycken på vår enkät. Detta medförde ett bortfall med 10 stycken från Länsförsäkringar och 10 stycken på Föreningssparbanken. Av de som svarat på enkäten är fördelningen mellan män och kvinnor 15 respektive 20. Från respektive avdelning/funktion fick vi utfallet 10 stycken från företagsavdelningen, 15 från privat- rådgivning, 4 stycken från kundtjänst och 6 stycken från övrig avdelning.

Sammanställningen av enkäten påbörjade vi direkt efter det att vi erhållit enkäterna, och vi gjorde då en uppdelning i företag, kön, avdelning, samt en indelning i frågeställningar utifrån enkäten. Enkäterna kodade vi av och sammanställde i ett excel- dokument, som vi senare tillsammans med vår handledare Mats Westerberg matade in i statistikprogrammet SPSS där vi spårade korrelationer och avvikelser. Vi gjorde en rad korrelationstester som vi sedan skrev ut på skrivaren. Sambanden och avvikelserna som vi kunde spåra var delvis väntade, och delvis oväntade.

2.3 Arbetsupplägg

Både vid genomförandet av en mindre och en mer omfattande undersökning måste forskaren förstå hur informationen samlats in för att kunna göra en bra analys och presentera resultaten på ett överskådligt sätt. (Bell, 1993) Vi har valt att analysera teori och empiri utifrån tre olika nivåer. Ledningsnivå som representeras av en controller på respektive företag, mellannivå som representeras av en kontorschef på respektive företag, samt medarbetarnivån med de anställda. För att läsaren enklare ska kunna jämföra resultaten och följa analysen på ett tydligt sätt har vi valt att åtskilja respektive nivå och dela in resultaten i ämnes rubriker som vi använt som utgångspunkt för vår analys. Bell (1993) menar att när det gäller ett kortare projekt är det troligen så att resultaten snarare används för att belysa något än för att generalisera utifrån dem. Det finns två stora kategorier för olika statistiska metoder – Beskrivande och analyserande statistik. Beskrivande statistik ger en slags bild av den grupp som studerats i form av diagram, figurer, kurvor, procent och medelvärden. Analytisk statistik har ett helt annat syfte – Deskriptiva metoder kan visserligen ingå, men det huvudsakliga syftet är att dra slutsatser av den insamlade informationen utifrån en teori eller modell eller utifrån ett visst kunskapsområde. När det gäller sättet att bearbeta informationen spelar det ingen större roll om informationen erhålles via enkät eller via intervjuer. (Bell, 1993) Vi har i detta arbete valt att lägga tonvikten på Analyserande statistik eftersom vi anser att det stämmer väl med uppsatsens syfte. Vi analyserade vårt material genom att gå tillbaka och titta på syftet, metoden samt den teori vi läst in oss på. På det sättet fick vi en helhetsbild av arbetet och en ökad förståelse för hur saker hänger ihop. Analysen

(16)

utfördes sedan genom att vi jämförde teorin med den empiriska undersökningen. Vi använde liknande rubriker i analysen som i teori och empiridelen, för att uppsatsen skulle följa en röd tråd, samt för att den skulle underlätta för läsaren. Vårt analysarbete kan åskådliggöras med vår analysmodell. Se figur 1.

Figur 1. Analysmodell

För att vi skulle kunna bearbeta och analysera det empiriska materialet på ett smidigt och genomtänkt sätt utarbetade vi en plan för hur det empiriska materialet skulle samlas in och behandlas. Kriterierna för vad planen skulle resultera i var att svaren skulle vara jämförbara både mellan de olika intervjuerna och enkäten och med teorin. Anledningen till att kravet på jämförbarhet var ett viktigt kriterium för modellen var att vi i vårt syfte ville identifiera eventuella skillnader som var förknippade med respektive styrverktyg utifrån de tre parametrarna motivation, relevans och tidsåtgång. För att kunna göra identifieringen ansåg vi även att kravet på jämförbarhet mellan teorin och det empiriska materialet var viktigt för att det skulle bli möjligt att dra slutsatser ur arbetet. Kravet att undersökningsenheterna befann sig på samma marknad var också en viktig ingrediens i detta tankearbete. Eftersom arbetets syfte erfordrade jämförelse mellan teori och empiri, ansåg vi att den analysmodell som var lämpligast att använda sig av var jämförelseanalys. Att använda sig av jämförelseanalys innebar i vårt fall att vi utifrån de tre parametrarna motivation, relevans och tidsåtgång jämförde två aktörers uppfattning om dessa, för att sedan kunna jämföra deras uppfattning med teorin och slutligen analysera och dra slutsatser av materialet (Andersen & Pettersen, 1997).

2.4 Metodproblem

Enligt Merriam (1994) så är syftet med intervjuer att inte tvinga respondenten till att svara på det sätt som vi vill, utan att man skall sträva efter att erhålla respondentens syn på saker och ting. Merriam talar om två inneboende faktorer som existerar vid varje intervju, dessa är subjektivitet och komplexitet. För att undvika en allt för subjektiv syn från vår sida så försökte vi vara så neutrala och icke-bedömande som möjligt. Vi lät respondenten tala och undvek att argumentera och försökte lyssna på ett reflekterande sätt. För att få vårt arbete så objektivt och neutralt som möjligt så försökte vi vid intervjuer och enkätutformning tydligt och klart framställa frågorna så neutralt som möjligt.

Motivation -delaktighet -upplevelse av motivation

Relevans

-överensstämmelse mellan mål & strategi -uppföljning

Tidsåtgång

-nedlagt planerings- &

uppföljningsarbete Medarbetarnivå

Mellannivå Ledningsnivå TEORI

ANALYS

EMPIRI

(17)

Vid sammanställningarna av intervjuerna har en del svar och frågor som ej var relevanta strukits då de ej passade in i sammanhanget, eller för att de på något annat sätt inte fyllde någon funktion för vårt examensarbete. Urvalet av undersökningsenhet för fallstudien har skett på relativt subjektiva grunder. Föreningssparbanken är för Anders en känd aktör. Anders har jobbat från och till i denna organisation i 10 år. Vi har diskuterat för och nackdelar med att en av författarna arbetar i ett av det undersökta företaget. En fördel är att mycket information om företaget redan är känt. En nackdel kan vara att det kan vara svårt att få rätt balans i intervjuerna. Vi såg dock fler fördelar än nackdelar då en av författarna Patrik Granlund, inte arbetar i organisationen och att vi tillsammans är medveten om problematiken.

Validiteten försökte vi upprätthålla genom att utforma intervjuguiden och enkäten utifrån vårt syfte och testa den på vår handledare, Mats Westerberg, innan den användes i undersökningen. Vi har även försökt att eliminera felkällor och därmed stärka validiteten i studien genom att intervjua erfarna och välinformerade personer inom det valda problemområdet. Enligt Merriam (1996) så stärks validiteten om man genomför intervjuerna på fler än en person, oavsett om de inte svarar identiskt på frågorna. Vi intervjuade två personer inom respektive bank. En kontorschef och en controller, vilket vi anser ha bidragit till att validiteten kan ha stärkts i och med att vi fick svaren på frågorna från två nivåer, jämfört med om vi bara hade intervjuat en person. Merriam menar vidare att validitet syftar till att resultaten stämmer överens med verkligheten, det vill säga att man mäter det man tror sig mäta.

För att få tillförlitliga utslag på enkäterna fick de undersökta personerna lämna sina svar anonymt, detta för att undvika rädsla för att dennes åsikter skulle offentliggöras. Det finns dock alltid en risk att respondenterna saknar tillräcklig kunskap för att kunna besvara frågorna på ett riktigt sätt. Möjligheten finns också att respondenten försöker påverka resultatet av undersökningen i en viss riktning och att deras svar utgör uppfattningar och inte överensstämmer med deras faktiska handlande. Lundahl &

Skärvad (1992) menar att en undersökning med god reliabilitet kännetecknas av ett tillförlitligt och stabilt utslag.

Vid de personliga intervjuerna har vi använt oss av bandspelare. Osäkerheten eller ovilja att låta sig bli inspelad på band är viktiga nackdelar, men Merriam (1996) menar att respondenterna efter en stund glömmer bort bandspelaren. Vi upplever dock inte att respondenterna har varit motvilliga till användandet av bandspelare, inte heller har upptäckt någon märkbar osäkerhet och nervositet i samband med intervjuerna. En annan nackdel med det sätt som vi genomfört intervjuerna på, är att respondenterna i och med att vi skickat ut intervjufrågorna i förväg inte ger spontana svar.

Övriga metodproblem med vår studie är att Hans-Ove Forsell i sin befattning är både försäljningsledare för försäkringssäljarna, ansvarig för banken samt budgetansvarig för kontoret i Skellefteå. Det medförde att svaren på vår intervju med honom i större utsträckning har ett försäkringsfokus än ett bankfokus. Detta ska dock inte i någon vidare omfattning påverka resultatet och validiteten på vår studie då dessa båda sektorer enligt Länsförsäkringar i nuläget styrs på samma sätt.

(18)

~ jämförelse budget & balanserat styrkort ~ TEORI

3 Teori

I teoriavsnittet redogör vi för den referensram vi använt oss av i de empiriska studierna.

Inledningsvis beskrivs styrning mer allmänt därefter ger vi läsaren en inblick i hur man arbetar med budgeten och balanserat styrkort som styrverktyg.

3.1 Referensram

Referensramen har som syfte att beskriva och tydliggöra för läsaren hur de olika delarna i teorikapitlet hänger ihop. Styrningen visar på viktiga egenskaper i ett styrsystem.

Budget och balanserat styrkort är exempel på styrsystem. Styrsystemens uppgift är att genomföra en strategi och nå de mål som finns uppsatta inom en organisation.

Strategins process och betydelse ger en allmän beskrivning av hur målen och strategin relaterar till individen, och syftar till att göra det möjligt att nå uppsatta mål och skapa önskade handlingsmönster och konkurrensfördelar. Visioner, mål och ambitionsnivå är alla uttryck för olika målbegrepp ur olika perspektiv. Visionen är ett uttryck för företagets övergripande mål, medan ambitionsnivån är ett uttryck för individens mål.

Styrsystemets uppgift är att försöka få dessa mål att i möjligaste mån överensstämma, så att man i genomförandet av strategin når de uppsatta målen och den övergripande visionen. I denna process vill vi se hur respektive styrsystem förhåller sig till de tre parametrarna. Se figur 2 nedan som visar kopplingen mellan ovan anförda resonemang.

Figur 2. Teorins referensram

3.2 Styrning

Den hårdnande konkurrensen som idag råder ställer höga krav på företagen. De måste anpassa sig till situationens krav, och den ökade automatiseringen i samhället gör att företagen är ännu mer beroende av personalens kompetens och motivation. (Samuelson, 1999) Styrningen har sin grund i de av organisationen fastställda målen. Ett verksamhetsmål kan vid första anblicken verka svårt och ouppnåeligt. Genom att välja en lämplig strategi kan vägen mot det slutgiltiga målet delas upp i ett antal uppnåeliga delmål. En strategisk planering specificerar de steg som ett företag måste gå igenom för att nå målen. (Hay & Williamsson, 1997)

Styrning innebär att påverka individer, det vill säga mänskligt beteende. Det är individer som får saker gjorda i en organisation. Att styra innebär att vidta mått och steg för att säkerställa att varje anställd gör det som är bäst för företaget så att arbetet blir målinriktat, samordnat och effektivt. Perfekt styrning är inte möjlig att uppnå, då svårigheter med att avgöra om styrningen är lämplig till stor del bestäms utifrån subjektiva bedömningar. Styrsystemet måste stämma överens med affärsidén samt uppgiften, individerna och det sociala systemet. Det är viktigt eftersom utformningen av systemen påverkar både individerna, det sociala systemet och det sätt som uppgifterna utförs på. (Bruzelius & Skärvad, 1995)

Olika målbegrepp Strategins genomförande Styrning

Strategins process &

betydelse

Budget

Balanserat styrkort

•Relevans

•Tid

•Motivation

(19)

3.3 Strategins process och betydelse

Strategins syfte är att åstadkomma en varaktig konkurrensfördel som ger god lönsamhet. Strategi utgörs av ett integrerat handlingsmönster för att nå uppsatta mål genom att företagets resurser inriktas och samordnas. Viktiga frågor i strategiarbetet är:

vad ska vi göra, hur vi ska göra det och varför gör vi det. En av strategiutvecklingens stora konster är att omsätta strategiskt tänkande i konkret handling och åstadkomma hög verkningsgrad i genomförandet. (Karlöf, 1985)

För att man ska kunna åstadkomma en effektiv strategiutvecklingsprocess krävs ett intellektuellt arbete av kvalificerat slag, dels ett djupt engagemang från de människor som ska leda utvecklingsprocessen och slutligen en hög grad av handlingsberedskap och dynamik i själva genomförandet. (Ibid)

3.4 Olika målbegrepp

Mål, strategier och handlingar ska väljas så att de säkerställs på kort- och lång sikt.

Dessutom skall de genomföras i samklang med varandra, så man får en balans i tiden.

Mål, strategier och handlingar bör väljas så att de ligger i linje med varandra så att man åstadkommer en balans i rummet inom olika delar av verksamheten. Mål, strategier och handlingar bör väljas så att de utvecklas enligt önskningar och den problematik som ligger i att använda måltal och på detta sätt åstadkomma en balans i aspekter på kort och långsikt. (Ewing & Samuelson, 1998)

Mål som begrepp har här innebörden av ett samlingsbegrepp för visioners och ambitionsnivåers konkreta resultat och det som strategiarbetets framgång ska utvärderas mot. Målen bör i första hand uttryckas i form av prestationsnivåer som ska uppnås gentemot kunderna. Uttryckta på detta sätt förmår målen att engagera människor i organisationen. Ambitionsnivå utgörs av den prestationsmotivation som driver ledaren eller ledningen vid angivandet av strategiarbetets resultat. Vision används vanligen för att ange en föreställning om en relativt avlägsen framtid. I en framtid då verksamheten har utvecklats enligt maximalt gynnsamma förutsättningar och i enlighet med ägarens och ”toppledarens” önskningar och drömmar. Visionen brukar inte i första hand uttryckas i siffror utan i andra relevanta mått på verksamhetens utbredning och omfattning. (Karlöf, 1985)

Syftet med att klarlägga visioner, ambitionsnivåer och mål är att höja organisationens prestationsnivå genom att engagera människor i en mer meningsfull verksamhet. (Ibid)

I samband med strategiutvecklingsprocesser är det viktigt att stämma av ambitionsnivåerna hos olika intressenter och sätta målen på ett sätt som alla är överens om. Erfarenheten visar på att detta inte är någon självklarhet. En vanlig anledning till misslyckande är just en bristande överensstämmelse mellan ambitionsnivåerna hos ledningen och den ansvarige för verksamheten. (Ibid)

3.5 Strategins genomförande

Genomförandet av strategin är en viktig del av begreppet strategisk ledning och skiljer sig från begreppet strategisk planering. Ett framgångsrikt genomförande ställer vissa krav på att organisationen ska anpassas till strategierna. Det kräver ett starkt ledarskap som driver inlärningen och övertygar om strategierna. En förändring av beteenden måste därför ske. Strategibudskapet bör utformas så att det är kommunicerbart och målanpassat. Rätt medier måste väljas för inlärningen av budskapet och företagets

(20)

samtliga funktioner bör programmeras i enlighet med valda strategier. För att detta ska kunna ske måste också energi riktas mot utveckling av organisationens personal för att de ska bli motiverade och mottagliga att ta till sig strategibudskapet.

Inlärningsprocessen i samband med strategins genomförande har tre huvudsyften. Att ge kunskap om strategierna, att generera en positiv attityd till strategierna och skapa ett engagemang hos personalen, samt att motivera människor att handla i enlighet med strategierna. (Ibid)

Information och kommunikation är nyckelord i samband med inlärning. Problemet med information är att man alltid tycker att man får för litet. Det krävs tid och stora ansträngningar för att de anställda ska förstå och tillämpa de nya beteendena, och belöningsstrukturer måste byggas för att kunna uppmuntra förändringen. (Ibid)

3.6 Budget

Budget kan beskrivas som en uppställning av intäkter och kostnader som förväntas infalla under en viss period. Typiskt för budgeten är att den avser händelser som vid tiden för upprättandet ännu inte inträffat. När perioden som budgeten avser passerats, kompletteras budgeten med en i efterhand upprättad uppställning över utfallet.

Budgeten behandlar en viss period, benämns budgetperiod, och omfattar vanligen ett år (Anthony, 1990) Budgeten är ett handlingsprogram, vilket innebär att budgeten kan exempelvis innehålla målsättningar och handlingsramar för företagets enheter (Bergstrand & Olve, 1996). Budgeten preciserar vem eller vilka som ska ansvara för den löpande utvecklingen, att medverka till att åtgärder ändras eller anpassa till den faktiska verkligheten (Samuelson, 1993). Budgeten ska omfatta förväntade konsekvenser uttryckta i ekonomiska termer, och bör baseras på angivna antaganden och förutsättningar för en viss tidsperiod (Bergstrand & Olve, 1996). Budgeten är framåtriktad och är en förutsägelse om framtiden. Den bygger på vissa förutsättningar och den innehåller gissningar om hur saker och ting kommer att utvecklas. Budgeten framtas med ett visst ansvar kopplat till den. (Greve, 1996)

Budgetarbetet handlar till stor del om att skaffa information om möjligheter och träffa val mellan dem. Informationen finns utspridd i organisationen. Val av handlingsalternativ vill man sprida till de nivåer i organisationen där kunskapen finns.

(Ibid)

Nästan alla organisationer av någorlunda storlek framställer en formell ekonomisk plan eller budget för varje år. I affärsdrivande organisationer beror detta på att slutresultatet är viktigt för investerare, analytiker och ägare. En budget är en plan som vanligtvis uttrycks i monetära termer och oftast avser ett år framåt i tiden. Genom att budgeten är monetär utgör den ett bekvämt instrument att uttrycka storleken på planerade resurser och prestationer. (Anthony, 1990) Budgetens traditionella syften kan sammanfattas i figuren på nästa sida. ( figur 3).

(21)

Figur 3. Budgetens traditionella syften. (Anthony, 1990)

Chefernas funktion är att samordna med andra ansvarsenheter, att eliminera flaskhalsar, att lösa dispyter och föreslå bättre sätt att få jobbet gjort, att förstärka styrklimatet genom att berömma underordnade för bra resultat och att komma med konstruktiv kritik. Dessa aktiviteter är i huvudsak oförutsedda och oplanerade. Budgeten tillsammans med andra planer, kan fungera som ett instrument för samordning av aktiviteterna hos en enskild ansvarsenhet. Den utgör också en handledning för ansvarsenhetens chef. Om ett bättre sätt att uppnå målen upptäcks, eller om villkoren blir annorlunda än de som förutsetts i budgeten, bör chefen avvika från budgeten.

Chefens jobb är att uppnå målen. Överensstämmelse med budgeten är inte önskvärd om den plan som förutsätts i budgeten visar sig vara annat än bästa sättet att uppnå målen.

(Anthony, 1990)

Budgeten kan visserligen fylla flera olika syften och mål. Det är ofta inte möjligt att uppnå alla syften och mål på samma gång och med samma budgetsystem. Det ställs därför ofta fokus på ett genomtänkt målstyrningssystem, där divisioner och avdelningar får frihet att arbeta efter eget huvud, förutsatt att man håller sig inom angivna ramar.

Budgetar och delmål anger inte exakt hur ett arbete skall göras utan klargör försäljningsmål, resultatmål och andra nyckeltal som företaget lägger vikt vid att enheterna skall uppnå. Vid ett konsekvent genomfört målstyrningssystem kan budgeteringen förenklas, eftersom behovet av samordning mellan olika enheter kan tonas ner. Budgeteringens viktigaste uppgift blir att skapa ett forum för diskussion om måltal för enheter och fördelning av ansvar för cheferna samt ligga tillgrund för den efterföljande budgetuppföljningsaktivitet som skall klargöra om det överenskomna ansvaret har uppfyllts. (Bergstrand & Olve,1996) Budgetens styrförlopp kan beskrivas i Figur 4.

Figur 4. Budgetens styrförlopp. (Bergstrand & Olve, 1996)

3.6.1 Framtagandet av en budget

Det finns fyra olika sätt att ta fram en budget på, och processen sker i samband mellan vilka förutsättningar företaget lever under, och vilka syften budgeten strävar efter att uppfylla. Vi har valt att titta på uppbyggnadsmetoden och den iterativa metoden.

Sambandet mellan förutsättningar, syften och budgeteringsmetod är mycket komplicerat. Det finns många tänkbara syften och de kan ibland vara motstridiga. Men vissa samband mellan syften och budgeteringsmetod kan göras. (Anthony, 1990) Dessa samband kan observeras i Figur5.

Budgetuppställandet BUDGET Budgetuppföljning

PLANERING ^LÖPANDE

STYRNING UPPFÖLJNING

Planering Samordning Kontroll/ Analys Organisation

BUDGET

(22)

Figur 5. Samband mellan förutsättningar, syften och budgeteringsmetod. (Bergstrand & Olve, 1996)

Uppbyggnadsmetoden

Om budgeteringen ska vara ett instrument för motivation, medbestämmande och incitament bör den vara uppbyggnadsorienterad så att den upplevs demokratisk.

Därigenom kan man även säkerställa att medarbetarna känner möjlighet att medverka i budgetarbetet och sedan känner ansvar för den färdiga budgeten. Inom denna ram är uppbyggnadsmetoden lättast att införa och minst resurskrävande, men den kan ofta medföra ett dåligt samordningsresultat. Budgetuppställande i uppbyggnadsmetoden börjar med att företagsledningen och budgetchefen lämnar förutsättningar och tekniska anvisningar om vilka ramar som gäller för nästa budgetperiod. Budgetchefen är den eller de som rent praktiskt hanterar och samordnar processen, utformar blanketter med mera. Respektive budgeterare ställer därefter upp sin budget lokalt. Detta arbete kräver en samordning mellan företrädare för marknadsavdelningen och produktionsavdelningen. Denna samordningsprocess syns inte i bilden.

Delbudgetförslag ställs sedan samman och leder till ett slutgiltigt komplett budgetförslag. Därefter kan fler varv vara motiverade. En risk med denna metod är att man lägger ned för mycket tid på detaljer som ändå inte riktigt passar in i den färdiga budgeten, när man sett övriga enheters förslag. (Bergstrand & Olve, 1996).

Figur 6. Uppbyggnadsmetoden (Bergstrand & Olve, 1996)

Iterativametoden

Om budgeten ska utgöra ett bra samordningsinstrument och ändå ge utrymme för medbestämmande, kan det bli nödvändigt att jobba iterativt. Det innebär att budgeten kan vara lätt att organisera och inte kräver så stor tidsinsats från företagsledningens sida.

En baksida med denna metod är att den tar ganska stora resurser från den övriga verksamheten. Den iterativa metoden är en metod som har utvecklats av företag som har problem att överblicka verksamheten. Här har initiativet till budgetarbetet flyttats ner från ledningen till budgeterarna på de lägre nivåerna. Budgeterarna upprättar en preliminärbudget som sedan sammanställs till ett gemensamt budgetförslag.

Företagsledningen granskar förslaget och ger förslag på omarbetningar. Metoden bearbetas till skillnad från de andra metoderna flera gånger beroende på hur lång tid det tar för ledningen och de budgetansvariga att komma överens om budgeten. (Ibid)

EXTERNA Marknad Konjunktur Teknologi

INTERNA Personal Organisation Arbetssätt Samband

Syftesformulering

Motivation

Arbetstillfredsställelse

Samordning

Uppbyggnad

Iterativ

Kombination

Nedbrytning

Förutsättningar Huvudsyfte Metoder

Prioritering Resursfördelning

Ledning

Budgetchef

Budgeterare

Förutsättningar

Anvisningar

Budgetuppställande Delbudget-förslag Sammanställande

Budget-förslag

(23)

Vilken metod som är den bästa kan inte besvaras förrän man har avgjort varför företaget behöver en budget. Budgeteringens olika syften bör tillgodoses med hjälp av olika budgeteringsmetoder och kan därför inte uppfyllas samtidigt. Om man söker ett budgeteringssystem som skall skapa motivation och arbetstillfredsställelse eller om man söker ett samordningsinstrument så är det helt avgörande för vilket budgeteringssystem man ska utforma. (Ibid)

3.6.2 Budgeten & motivation, relevans, tidsåtgång

Nyare syften med budgeten har att göra med själva budgetprocessen, och har uppmärksammats på grund av att organisationer har börjat uppfatta medarbetare som en viktig del i verksamheten (Samuelson, 1997). Eftersom budgeten på senare år används som ett verktyg för att föra ut ledningens idéer om målsättning, strategier, framtidsbedömningar och verksamhetsplaner, kan budgeten ses som ett verktyg för att sprida information. Detta är viktigt då alla inom organisationen bör ha en klar bild av vad som förväntas av dem för att de olika budgetmålen ska uppnås. (Drury, 1996)

Budgetprocessen spelar en central roll i syftet att inspirera och sporra de anställda att jobba mot de mål som är satta i budgeten, vilket därmed kan få dem att utföra goda prestationer ur ekonomiskt hänseende. Budgeten kan därmed ses som ett viktigt motivationsverktyg i verksamheten för att få ansvariga chefer och anställda att nå ett budgeterat resultat. Detta är av betydelse då företagets verksamhet bygger på att de anställda jobbar mot uppsatta mål och försöker nå goda prestationer i ett ekonomiskt hänseende. (Samuelson, 1993)

Belöningsstrukturen antas främja måluppfyllelsen. En svårighet är dock att mäta hur stor utsträckning det verkliga utfallet överensstämmer med organisationens mål.

Belöningsstrukturen med lön, bonus, befordran med mera bör lika mycket bestämmas av omdömet hos överordnade som av en kvantitativ form. Individer påverkas av både positiva och negativa belöningar. En positiv belöning är ett utfall som väntas resultera i ökad behovstillfredsställelse. En negativ belöning, eller ett straff, är det motsatta. Om ett bonussystem inte är omsorgsfullt utformat och administrerat kan det emellertid göra mer skada än nytta. (Anthony, 1990)

Kommunikationsprocessen i samband med budgeteringen ger enligt Arwidi &

Samuelson (1993) ett konkret bidrag till den nödvändiga utväxlingen av information mellan ledning och enhetsansvariga. För att en grupp ska nå fram till gemensamma värderingar och åsikter så krävs det kommunikation mellan organisationens medlemmar. Budgetdialogen kan används som ett forum där olika åsikter och värderingar möts och det bestäms vad som ska tas hänsyn till vid resursfördelningen.

Organisationen bör förutom ett deltagande mellan underordnade och ledning i budgetskapandeprocessen, skapa förutsättningar för en ständig dialog mellan organisationens medlemmar om varför budgetdifferenser uppkommer och vilka åtgärder som bör vidtas för att komma tillrätta med differenserna (Abernethy & Brownwell, 1999).

I många fall har det inte varit någon svårighet för företagsledningen och personalorganisationer att enas om att personalen bör medverka i budgeteringen.

Problemen består istället i att engagera personal och chefer när budgeteringen väl kommit igång. Arbetet med budgeten blir undanträngt av mer akuta arbetsuppgifter.

Studier av budgeteringsförlopp visar att både företagsledning och budgeterare utvecklar sedvänjor för vem som ska upprätta budgeten. Detta inslag av ”proffesionalism” kan innebära att budgetarbetet blir ganska meningslöst, eller att de uppgifter som lämnas är

(24)

dåligt avstämda bland medarbetarna. Formella regler för vilka medarbetare som ska medverka i arbetet kan därför vara till nytta, för att arbetet inte skall åsidosättas eller genomföras med överdriven hastighet. Datorutvecklingen har gett oss nya möjligheter att snabbt pröva olika alternativ eller anpassa budgeten till olika antaganden. Det blir allt mer möjligt att vid behov sprida medverkan i budgetarbetet utan att det vållar besvärande räknejobb. (Bergstrand & Olve, 1996)

På senare år har de flesta företagen eftersträvat en decentraliserad struktur.

Beslutsfattandet blir då mer rationellt eftersom beslutsvägarna kan göras kortare, och besluten fattas av anställda som förhoppningsvis har mer ingående kunskap om den egna enhetens verksamhet än huvudkontoret. Decentraliseringen medför också en strävan efter att skapa mindre enheter, där motivation och beslutskraften antas bli bättre och där möjligheterna att utvärdera utfallet ökar. Varje enhet antas ha ett prestationsansvar som kräver att man kan mäta vad varje enhet presterar. (Ibid)

I budgeteringsbegreppet ingår både uppställandet av budget och användandet av den.

Budgetuppföljning är en del av användandet av budgeten. Syftet med budgetuppföljningen och internredovisningen är framför allt att mäta måluppfyllelsen, men dessutom att ständigt mäta effektivitet och prestationer hos personal och avdelningar. Resultatutfallet kan utläsas i internredovisningen och sedan jämföras med budgeten. Eventuella skillnader jämförs, analyseras och rapporteras.

Budgetuppföljningens och internredovisningens främsta uppgifter är att samla, redigera och distribuera information som upplevs relevant av mottagaren. Informationen ska sedan leda till utarbetande av förslag som ska kostnadsminska och rationalisera verksamheten. Den ska även bidra till att i efterhand förbättra budgetens precision.

Rapporteringen ska koncentreras till förhållanden som kan påverkas på kort sikt och som motiverar mottagarna att vidta åtgärder. Det är de påverkbara kostnaderna som man ska ägna tid åt, inte de opåverkbara. Information om budgetuppföljningen ska spridas till så många som möjligt i organisationen och detta bör ske så nära processerna som möjligt. Arbetsplatsträffar och fackliga sammankomster är därför tillfällen som kan vara lämpliga att diskutera budgetuppföljningen på (Lagerstedt & Tjerneld, 1991)

Budgetframställningen tar tid. Enligt en generaliserad modell av Bergstrand & Olve tar budgeten cirka 5 månader i anspråk. Denna tidsplan har dock sin utgångspunkt ifrån en gammal föreställning om att budgeten måste fastställas innan budgetåret börjar, vilket är mer sällsynt i dag. Budgetuppföljningen sker vanligen månadsvis och är av summarisk karaktär mot exempelvis uppställda försäljningsmål. Måluppfyllelsen mäts och analyseras, därefter sker vanligen en kvartals- eller tertial vis rapportering som har karaktären av ett fullständigt bokslut. Sammanträden för budgetuppföljning där ansvarig möter sin överordnad bör vara inplanerade aktiviteter som förekommer regelbundet och grundas på genomarbetat och granskat rapportmaterial. (Bergstrand & Olve, 1996)

3.7 Det balanserade styrkortet

Harvard-professorn Robert S. Kaplan och David P. Norton utvecklade 1992 en alternativ modell till den traditionella budgeteringen. Modellen har fått namnet balanserat styrkort och delar in verksamheten i fyra perspektiv: Finansiellt, Kund, Process samt Lärande. I Sverige är det vanligt att man tar med ett femte perspektiv, nämligen medarbetarna. Det sker även i utlandet men i samma utsträckning som i Sverige, vilket kan ha sin orsak i företagskulturen. Grundtanken med det balanserade styrkortet är att sätta visionerna och strategierna i centrum, istället för kontroll

(25)

(Samuelsson, 1999). Det balanserade styrkortet har växt fram till en följd av behovet av att bygga upp långsiktiga konkurrensfördelar. (Olve et al, 1997)

I vart och ett av de fyra perspektiven ligger en uttalad vision samt strategi. För varje perspektiv formuleras mål, mått och handlingsplaner. På detta sätt fokuseras företaget mot ett fåtal kritiska nyckeltal inom väsentliga målområden. Företaget tvingas att styra och följa upp den dagliga verksamheten som påverkar morgondagens utveckling. (Ibid) Det balanserade styrkortet är ett exempel på prestationsmätning. Det balanserade styrkortet kräver balans mellan de strategiska mått som bidrar till målkongruens och de faktorer som bidrar till att uppmuntra de anställda att agera för organisationens bästa.

När ledningen i ett företag ska skapa ett balanserat styrkort, måste de klarlägga de kritiska framgångsfaktorerna, och visa på orsak-verkan samband i styrkortet. Ledningen bör försöka ge en heltäckande bild av företagets situation, och därefter fastställa mått.

Balans bör råda mellan de strategiska måtten: resultat- och processmått, finansiella och icke-finansiella mått samt interna och externa mått. (Anthony & Govindarajan, 2000)

En av de viktigaste orsakerna till att det balanserade styrkortet behövs, är att ansvar och förtroende blir allt viktigare i dagens företag. Det räcker inte längre för ett företag att bara skapa vinst och avkastning. Chefer börjar inse att man måste odla förutsättningar för framtidens affärer. Alltså att man inte bara ser kortsiktigt, utan att man tänker i ett längre perspektiv. Man måste anstränga sig mer för att beskriva vad som väntas av en verksamhet. Förr var det kanske så, att både försäljning och tillverkning var ganska kortsiktiga verksamheter. Idag räcker det inte, man måste förbereda sig för framtiden genom kompetenssatsningar, genom att odla kundrelationer och skapa databaser.

Resultatmålen tenderar att hamna i konflikt med långsiktiga beslut. (Olve et al, 1997)

Genom att se företaget ur fyra relevanta perspektiv försöker ett styrkort koppla den kortsiktiga verksamhetsstyrningen med den långsiktiga visionen och strategin. På detta sätt fokuseras företaget mot ett fåtal kritiska nyckeltal inom väsentliga målområden.

Med andra ord tvingas företaget att styra och följa upp den dagliga verksamhet som påverkar morgondagens utveckling. Det balanserade styrkortet utgör ett verktyg för den nödvändiga processen när den gemensamma synen på omvärlden och företaget skapas.

Det lägger också en ny grund för verksamhetsstyrning. (Ibid) De fyra perspektiven som utgör Kaplan och Nortons grundmodell är:

Figur 7. Bearbetad bild av ett balanserat styrkort (Kaplan & Norton, 1999) Finansiellt utfall

Vilken framtoning gentemot aktieägarna bör vi ha för att lyckas finansiellt?

Referens för övriga perspektiv.

Kunder

Vilken framtoning ska vi ha gentemot våra kunder för att förverkliga vår vision?

Interna processer

Vilka processer måste vi behärska fullständigt för att göra aktieägare och kunder nöjda?

Lärande

Hur skall vi behålla vår förmåga att förändra och förbättras för att förverkliga vår vision?

Vision

&

Strategi

Igår

Idag

Imorgon