”Psykopater” i näringslivet: En studie av effektivt ledarskap och antisociala beteenden

(1)

”Psykopater” i näringslivet

– En studie av effektivt ledarskap och antisociala beteenden

Kandidatuppsats 15 hp | Ledarskap | Vårterminen 2010

Av: Angelica Edman & Henrik Skarbrandt Handledare: Karin Winroth

(2)

FÖRORD

”2 till 3 procent av Sveriges befolkning är psykopater. En tiondel av dessa personer sitter inlåsta på olika fängelser i Sverige…”

Ur intervjun med Lars-‐Olof Tunbrå

Vad gör resten?

Författarnas tack

Vi vill härmed rikta ett stort tack till Lars-‐Olof Tunbrå för din hjälp med information och kunskap samt för din medverkan och ditt engagemang i denna uppsats. Vi vill även rikta ett stort tack till Yvonne Lin för din medverkan och för dina intressanta infallsvinklar och kunskap som genererat oss förståelse från flera olika perspektiv. Vi vill även tack de övriga respondenterna för er medverkan och för ert visade intresse för denna uppsats.

Ytterligare ett tack vill vi rikta till vår handledare Karin Winroth och övriga opponenter som hjälpt oss med vägledning för att få denna uppsats ännu bättre.

Tack till er alla utan er hade denna uppsats inte blivit av!

Stockholm 2010

Angelica Edman & Henrik Skarbrandt

(3)

SAMMANFATTNING

Ofta pressenteras checklistor och modeller för framgångsrikt ledarskap eller hur man på bästa sätt skall uppnå det, där olika egenskaper eller personlighetsdrag lyfts fram som en bra ledare bör ha.

Karisma, målmedvetenhet och utstrålning är egenskaper som ofta efterfrågas bland dagens ledare men dessa egenskaper är också utmärkande för personer med antisociala personlighetsstörningar.

Syftet med undersökningen är att ta reda på vad som gör personer med antisociala

personlighetsstörningar attraktiva för en arbetsgivare samt i vilket sammanhang som de kan vara bra.

Studien har genomförts som en kvalitativ ansats och har sin utgångspunkt i en explorativ studie för att kunna inhämta så mycket material som möjligt för att därefter belysa fenomenet allsidigt. Flera teorier har använts framförallt Yukls teorier om effektivt ledarskap samt egenskapsteorin,

beteendeteorin och teorin om situationsanpassat ledarskap.

Undersökningen visade på att det finns egenskaper som är positiva hos personer med antisociala personlighetsstörningar men det är svårt att avgöra om de är positiva eller negativa utan att relatera egenskaperna till en specifik situation. Egenskapen charmig kan vara positiv i ett sammanhang och negativt i en helt annan situation. Studien visade även på att situationen styr beteendet, där beteendet i denna studie är summan av egenskaper och situation.

Utifrån analysen kan slutsatsen dras att det är svårt att säga vad som är attraktivt utan att ta hänsyn till olika situationer. Personer med antisociala personlighetsstörningar har lätt för att anpassa sig till olika situationer samt att spela det sociala spelet vilket gör att de kan framställa sig som bättre än vad de egentligen är. De sammanhang som dessa personer kan vara bra är när det uppstår en högre arbetsbelastning inom företaget och när svåra beslut måste tas.

(4)

INNEHÅLLSFÖRTECKNING

1 INLEDNING... 1

1.1 Problembakgrund ...1

1.2 Problemdiskussion ...2

1.3 Problemformulering...2

1.4 Syfte ...2

1.5 Avgränsningar...3

1.6 Disposition...3

2 METOD ... 4

2.1 Vetenskapligt synsätt...4

2.1.1 Explorativ studie ...4

2.1.2 Induktion, deduktion och abduktion ...4

2.1.3 Primära och sekundära källor...5

2.2 Tillvägagångssätt...5

2.2.1 Urval av respondenter...6

2.2.2 Genomförande av intervjuer ...7

2.3 Tillförlitlighet ...7

2.3.1 Objektivitet & värderingar...7

2.3.2 Reliabilitet och validitet...8

3 TEORETISK REFERENSRAM ... 9

3.1 Effektivt ledarskap ...9

3.2 Egenskaper, beteenden & situationer ... 13

3.2.1 Ledarskap som egenskap...13

3.2.2 Ledarskap som beteende ...14

3.2.3 Ledarskap som situationsanpassning ...15

3.3 Antisocial personlighetsstörning ... 17

3.3.1 Definition...17

3.3.2 Psykopati ...18

3.3.3 Hares PCL-‐R metod, en Psykopatisk Checklista ...19

4 UNDERSÖKNINGEN ... 20

4.1 Psykopatiska chefer – lika farliga som charmiga ... 20

4.1.1 Psykologins dilemma, enligt Tunbrå...20

4.1.2 Psykopat, enligt Tunbrå...21

4.1.3 Tunbrås observationer av psykopater på arbetsplatsen ...21

4.1.4 Identifiering av psykopater på arbetsplatsen ...23

4.2 Ett fall från verkligheten ... 25

4.3 Intervjuer... 26

4.3.1 Respondenterna ...26

4.3.2 Benämning av fenomenet ...27

4.3.3 Utmärkande egenskaper och beteenden ...28

4.3.4 Bra respektive dåligt i olika situationer ...29

4.3.5 Svårt att identifiera...31

(5)

4.3.6 Attraktiva på arbetsmarknaden...32

4.3.7 Är det en ökande trend?...33

4.3.8 Verksamheter detta förekommer i...33

5 ANALYS & DISKUSSION ... 34

5.1 Det effektiva ledarskapet ... 34

5.2 Den psykopatiska chefen och det effektiva ledarskapet ... 34

5.3 Det effektiva ledarskapet och psykopaten... 38

5.4 En ökande trend och var?... 40

5.4.1 Auktoritära organisationer...40

5.4.2 Organisationsform...42

5.4.3 ^Kultur...43

5.5 Reflektioner ... 43

5.5.1 Egenskaper ...43

5.5.2 Beteendet ...44

5.5.3 Situationsanpassning...44

5.5.4 Antisociala beteenden...45

6 SLUTSATS... 46

6.1 Hänvisning till fortsatt forskning ... 47

7 KÄLLFÖRTECKNING ... 48

7.1 Litteratur... 48

7.2 Internetkällor... 48

Bilaga 1 ... 50

Bilaga 2 ... 51

(6)

FIGURFÖRTECKNING

Figur 1: Disposition ...3

Figur 2: Gridmodellen ...14

Figur 3: Situationsanpassat ledarskap...15

Figur 4: Interna och externa personers uppfattning, enligt Tunbrå...32

TABELLFÖRTECKNING

Tabell 1: Syn på ledarskap över tiden ...9

Tabell 2: Yukls ”Särskilda egenskaper” relaterade till ett effektivt ledarskap...10

Tabell 3: Anti social personlighetsstörning ...18

Tabell 4: PCL-‐R – Robert Hares reviderade psykopatchecklista ...19

Tabell 5: Tunbrås sammanställning av egenskaper ur Hares PCL-‐R modell...24

Tabell 6: Respondenter ...27

Tabell 7: Överordnade respondenters syn på Egenskaper och situationer ...30

Tabell 8: Underordnade respondenters syn på Egenskaper och situationer...31

Tabell 9: Egenskaper och beteenden ordnade efter Yukls klassificering för effektivt ledarskap...36

Tabell 10: Egenskaper och beteenden ordnade efter Hares PCL-‐R modell...38

(7)

1 INLEDNING

Detta inledande kapitel består av en inledande orientering och problematisering om uppsatsens ämne. Vidare pressenteras uppsatsens problemformulering och syfte. Avslutningsvis kommer viktiga avgränsningar att behandlas samt uppsatsens disposition.

1.1 Problembakgrund

Ordet ledarskap lyfts fram i många samhällsdebatter och artiklar i dagens samhälle. Olika gurus predikar gärna sin version där fokus ofta ligger på att finna vad som är ett bra ledarskap samt förmedlandet av hur det skall uppnås. Ofta presenteras modeller för framgångsrikt ledarskap sammanställt med checklistor för hur en bra ledare är eller hur man på bästa sätt ska uppnå det optimala ledarskapet.¹

Dessa listor lyfter fram egenskaper och personlighetsdrag som en bra ledare bör ha. Ofta efterfrågas karisma, målmedvetenhet och utstrålning bland dagens ledare, men dessa drag är också utmärkande för personer med till exempel ”narcissistiska drag”.²

Det är svårt att tala om stora historiska ledare, som till exempel Hitler och Churchill, utan att se att karisma, målmedvetenhet och utstrålning har varit utmärkande egenskaper för både det tyska och det allierade ledarskapet. Samtidigt är det svårt att entydigt säga om dess egenskaper har varit bra eller dåligt för andra världskrigets utgång och de tragiska människoöden som kriget förde med sig.

I ett mer jordnära perspektiv, i ett företag eller på en arbetsplats återfinns motsvarande konflikt. Det finns flera olika egenskaper och personlighetsdrag hos en ledare som formar dennes personlighet och möjlighet till framgång. Samtidigt kan vissa egenskaper hos företagets ledare orsaka stor skada genom att de exempelvis motverkar de gemensamma målen och företagskulturen.

Att hitta formen för den perfekta ledaren är en av management-‐litteraturens heliga gral.

Men går det att säga att vissa egenskaper, förpackade på ett sätt, är vägen till lycka och framgång, när samma egenskaper, förpackade på ett annat sätt kan leda verksamheten till ruinens brant?

1 Yukl, 2010

2 http://www.chef.se/dynamisk/index.php/index/artikel/han-‐ville-‐ha-‐bort-‐mig-‐jag-‐blev-‐manipulerad-‐av-‐min-‐

egen-‐chef/

(8)

1.2 Problemdiskussion

En grupp med personlighetstyper som det diskuteras mycket om är de psykopatiska, narcissistiska och sociopatiska. Frågan upplevs ofta av drabbade, t.ex. underordnade och mellanchefer som både känslig och besvärlig. Samtidigt har intresset för dessa personlighetstyper ökat markant under den senaste tiden bland annat på grund av intresset för pengar och kändisskap, samt på grund av att extrem kreativitet och innovationskraft hyllas i dagens samhälle.³

I denna uppsats kommer dessa personlighetstyper att samlas under begreppet antisociala personlighetsstörningar, eftersom vi anser att det ordet är mindre laddat och därmed mindre stötande för omgivningen. Dessutom kan orden psykopat, narcissism och sociopat upplevas som kränkande och kräver medicinsk kompetens för att tillämpas korrekt.

Antisocial personlighetsstörning i kombination med ledarskap i näringslivet är intressant eftersom det kan få förödande konsekvenser på arbetsplatsen. Detta leder till att det ofta inte pratas öppet om denna typ av ledaregenskaper och att problemet ”sopas under mattan”. Problemen upplevs ofta som väldigt känsliga för företagen och kan i värsta fall orsaka en negativ spegling i massmedia som i sin tur kan påverka företaget negativt. Ofta blir företagets ägare eller ledning inte medvetna om problemet förrän det är försent.

I en intervju i sin bok ”Psykopatiska chefer -‐ lika farliga som charmiga” återger Lars-‐Olof Tunbrå problemet som att ”på företag pratar man inte om det här för att det är så svårt att hantera, och så farligt att det är lika bra att låtsas som om det inte fanns”.⁴

1.3 Problemformulering

Med utgångspunkt från problemdiskussionen har vi valt att studera detta fenomen utifrån följande frågeställningar:

o Vad gör personer med antisociala personlighetsstörningar attraktiva för en arbetsgivare?

o I vilka sammanhang kan dessa vara bra?

1.4 Syfte

Syftet med uppsatsen är att undersöka vad som gör personer med antisociala

personlighetsstörningar attraktiva för en arbetsgivare samt i vilka sammanhang som dessa personer kan vara bra. Eftersom antisociala personlighetsstörningar inom ledarskap oftast betraktas som något negativt är det intressant att undersöka vad som kan vara bra och varför.

3 http://www.chef.se/dynamisk/index.php/index/artikel/han-‐ville-‐ha-‐bort-‐mig-‐jag-‐blev-‐manipulerad-‐av-‐min-‐

egen-‐chef/

4 Ibid

(9)

Slutsats Empiri

Analys

1.5 Avgränsningar

Denna undersökning är avgränsad till att bara gälla Sverige, det vill säga fenomenet är bara studerat i Sverige. Vi har valt att använda oss utav Robert Hares modell (PCL-‐R) om psykopater för att jämföra ledare och psykopaters egenskaper. Denna modell presenteras närmare i den teoretiska

referensramen.

På grund av studiens tidsram har vi valt att intervjua åtta personer som vi sedan delat in i tre

grupper; specialister, chefer och underordnade. Därtill presenteras en fallbeskrivning samt material från Lars-‐Olof Tunbrå.

1.6 Disposition

Studiens fortsatta disposition inleds med kapitel två som berör metoden för arbetet som bland annat tar upp studiens vetenskapliga synsätt, tillvägagångssätt och tillförlitlighet. Därefter följer ett kapitel som beskriver studiens teoretiska referensram som inleds med en redogörelse om effektivt

ledarskap, egenskaper, beteenden och situationsanpassning. Fortsättningsvis beskrivs också det begreppet antisociala personlighetsstörningar. Kapitel fyra består av studiens undersökning som beskriver det material vi insamlat från Tunbrås verk och intervjuerna som därefter mynnar ut i en analys och diskussion i kapitel fem. I det sista kapitlet beskrivs studiens slutsats som besvarar frågeställningarna samt förslag på fortsatt forskning. I figuren nedan visas studiens disposition.

Figur 1: Disposition

(10)

2 METOD

Detta kapitel beskriver de metodval som har gjorts under framtagandet av denna undersökning, samt för de vägval som har gjorts under studien.

Undersökningen bygger på kvalitativa ansatser där datainsamlingen är ”mjuk” i form av kvalitativa intervjuer och tolkande analyser.

2.1 Vetenskapligt synsätt

2.1.1 Explorativ studie

Som beskrivits i problembakgrunden och problemdiskussionen i föregående kapitel finns det ett växande intresse runt undersökningsproblemet. Dock är undersökningsproblemet i dagsläget relativt outforskat.

Eftersom vi inledningsvis inte visste hur vi skulle börja förstå eller forska i fenomenet valde vi att göra en explorativ studie. En explorativ studie är en forskningsansats där man försöker inhämta så mycket kunskap som möjligt för att därefter belysa fenomenet allsidigt. Syftet med metoden är att

uppmärksamma de problem och frågeställningar som behövdes utforskas och för att därefter vidta lämpliga tillvägagångssätt för att kunna klassificera en grund och relevanta variabler för fortsatta studier⁵.

2.1.2 Induktion, deduktion och abduktion

Med en explorativ studie som utgångspunkt blir det naturligt att inleda studien av

undersökningsproblemet induktivt. Med induktion menas att undersökningen drar sina slutsatser från det konkreta fallet till att gälla det generella, där teorierna härleds från empiri. ”Forskaren kan då studera forskningsobjektet, utan att först ha förankrat undersökningen i en tidigare vedertagen teori”.⁶

Undersökningen har sin utgångspunkt i befintliga ledarskapsteorier och teorier inom psykologi och avser att deduktivt jämföra dem med resultatet av en serie av intervjuer. Deduktion kan sägas är motsatsen till induktion då undersökningen istället drar slutsatser från det generella till att gälla det konkreta. Hypoteser härleds från befintliga teorier och empiri där teorierna sedan testas mot en empirisk bakgrund.

Då det kan vara svårt att enbart dra slutsatser från det induktiva eller det deduktiva kommer därför abduktion användas, vilket är en kombination av induktion och deduktion. Från det konkreta fallet

5 Patel & Davidson, 2003

6 Ibid, sida 24

(11)

bildar man en hypotes (induktivt) för att sedan testa denna hypotes mot ett annat fall (deduktivt) och när detta sker kan den ursprungliga hypotesen utveckla för att bli mer generell (abduktivt).

2.1.3 Primära och sekundära källor

Undersökningen kommer främst att bestå av semistrukturerade intervjuer för att skapa bredd i undersökningen. Tillvägagångssättet för intervjuerna beskrivs mer utförligt nedan.

För att komplettera undersökningen, öka förståelsen och bredda innehållet har sekundärdata, i form av fallbeskrivningar används. Det sekundära materialet är återberättade situationer från olika intervjuer vilket gör att dessa källor kan ha påverkats av olika parametrar vid skrivtillfället. Därför accepterades inte dessa källor rakt av utan de bedömdes kritiskt innan vi använde oss utav dem.

Några fallbeskrivningar är hämtade från en management bok som inte har en vetenskaplig bakgrund.

Materialet förefaller trovärdigt och för att säkerställa dess kvalitet har även dess författare intervjuats. Materialet är inte framtaget i ett strikt vetenskapligt sammanhang, men det är vår mening att det har en hög trovärdighet och håller en fullgod kvalitet för undersökningens behov och syfte. Bitar av dessa sekundärkällor återges i ett senare kapitel.

2.2 Tillvägagångssätt

Ett tidigt vägval i undersökningen är frågan om hur undersökningen av objektet för undersökningen, personer med en antisocial personlighetsstörning, ska kunna undersökas. Begreppet antisocial personlighetsstörning är en diagnos inom psykologi och kräver en omfattande utbildning och erfarenhet av ämnet för att kunna ställas på ett medicinskt korrekt sätt.

”Psykologin har ett dilemma i att man upplever ett krav på att avge en stringent diagnos. En diagnos som är svår att ställa och med ytterst allvarliga konsekvenser”⁷

Med en sådan diagnos följer omfattande konsekvenser för den diagnostiserade bortom denna undersöknings omfattning eller syfte. Istället har undersökningen baserats på indirekta studier, i form av intervjuer med personer i undersökningsobjektens omgivning. Tre grupper av personer har identifierats kunna besitta relevanta kunskaper och erfarenheter om undersökningsobjektet:

överordnade chefer, underordnade medarbetare och specialister inom psykologi, rekrytering och personaladministration.

7 Tunbrå, 2003 sida 12

(12)

Med en:

− överordnad avses en person som har erfarenheter av att leda eller samarbeta med ett studieobjekt

− underordnad avses en medarbetare som har haft ett studieobjekt som sin närmsta chef

− specialist är en person som i sin profession har erfarenhet av, kunskap om eller på annat sätt kommit i kontakt med studieobjektet

Som ett komplement för att bredda underlaget har gruppen med överordnade kompletterats med fallbeskrivningar.

2.2.1 Urval av respondenter

Det är inte helt självklart vilka personer som är lämpliga att intervjua för denna typ av undersökning.

Urvalet har varit en process som successivt växt fram under undersökningens gång. Det urval som är gjort är ett subjektivt urval, baserat på ovan nämnda persongrupper.

Respondenter kontaktades under april 2010 via telefon, e-‐post eller genom direktkontakt och

intervju bokades in. I samband med detta informerades respondenterna om ämnet på uppsatsen och undersökningens syfte.

Med hänsyn till frågans känsliga natur har respondenterna anonymiserats på deras begäran. Några av respondenterna har vi sökt tillstånd att publicera namn på för att styrka undersökningens trovärdighet och tydighet.

Specialister

− Lars-‐Olof Tunbrå: Rekryterare, författare, International Search Partners

− Yvonne Lin: Hälsovetare, VD hälsoföretaget Ylab

− ”Ylva”: Konsultchef, bemanningsbranschen

Överordnade

− ”Anna”: Personalchef, inom försvarsmakten

− ”Erik”: Koncernchef, företagsledare, inom tillverkande industri

− Fallbeskrivningar

(13)

Underordnade

− ”Christina”: Kundtjänsteman, verksam inom finansbranschen

− ”Greta”: Kundtjänsteman, verksam inom byggbranschen

− ”Louise”: Kundansvarig, verksam inom fjärvärmebranschen 2.2.2 Genomförande av intervjuer

Totalt sett har åtta intervjuer genomförts under april och maj 2010. Intervjuerna har varit av en semistrukturerad karaktär. Intervjuerna har genomförts i en lugn avskärmad miljö, i regel på respondentens arbetsplats. En intervju genomfördes på ett café i Stockholms innerstad.

Under intervjuerna har en intervjuguide används (se bilaga 1). Intervjuguiden består av 8 öppna frågor, och respondenterna fick möjlighet att ta del av frågorna innan intervjun påbörjades.

Intervjufrågorna har en låg grad av standardisering för att ge respondent utrymme att svara på frågan med egna ord och öppna upp för följdfrågor.

Syftet med kvalitativa intervjuer har varit att undersöka och identifiera egenskaper hos

undersökningsobjekten. De kvalitativa intervjuerna har möjliggjort att information och erfarenheter kunnat komma fram som vi inte kunnat förutse innan intervjuerna påbörjades.

2.3 Tillförlitlighet

2.3.1 Objektivitet & värderingar

Objektivitet är något som en vetenskaplig studie skall eftersträva.⁸ Objektivitet kan i sin tur delas in i mikro-‐ respektive makronivåer. Med makronivå menas allt som är generellt, dvs. normer och värderingar. Dessa är oftast subjektiva eftersom de är framtagna av författarna själva. Mikronivåer avser forskaren och konkreta teorier etc. ⁹

Tolkningen av verkligheten grundar sig på individens egna värderingar och erfarenheter.¹⁰ Detta gör att våra resultat vinklas efter hur vi tolkar verkligheten, i detta fall våra svar från respondenterna. Det i sin tur leder till att det blir svårt att hålla denna studie objektiv. Dessutom har även våra

respondenter format sina svar utifrån sina värderingar och erfarenheter vilket inte heller alltid är objektivt.

8 Arbnor & Bjerke, 1994

9 Bergström, 1987

10 Arbnor & Bjerke, 1994

(14)

2.3.2 Reliabilitet och validitet

För att få en god validitet måste vi undersöka det vi avser att undersöka samt göra det på ett

tillförlitligt sätt så att undersökningen får en god reliabilitet.¹¹ Undersökningens tillförlitlighet är i hög grad relaterad till intervjuernas förmåga. Intervjuarna kan göra olika bedömningar när de registrerar sina svar vilket gör att olika bedömningsfel kan uppstå. För att få så hög reliabilitet som möjligt har därför semistrukturerade intervjuer använts.¹² Majoriteten av intervjuerna har även spelats in för att undvika olika bedömningsfel vilket stärker reliabiliteten. Denna studie har strävat efter att förmedla en så trovärdig bild som möjligt av fenomenet och därför stöds resonemang i slutsatserna på

studiens teoretiska referensram.

11 Patel & Davidson, 2003

12 Ibid

(15)

3 TEORETISK REFERENSRAM

I detta avsnitt kommer vi presentera teorier om effektivt ledarskap, beskriva antisocial

personlighetsstörning och begreppet psykopat samt pressentera modell för att identifiera personer med dessa åkommor.

3.1 Effektivt ledarskap

Synen på ledarskap har förändrats kraftigt under 1900-‐talet. Från att ha varit en medfödd ärftlig egenskap hos vissa samhällsklasser (adel och präster) ses ledarskap idag som ett beteende som en ledare kan anpassa för att uppnå sina mål beroende på vilken situation som den befinner sig i.

Det är svårt att på ett enhetligt sätt beskriva de företeelser som vi kallar ledarskap. Mycket av det som vi tar för sanning består av spridda studier och forskningen har fortfarande mycket kvar att utforska. I dag, i den moderna forskningen, lyfts främst egenskaper, beteende och

situationsanpassning fram som perspektiv för ett effektivt ledarskap.¹³

Tabell 1: Syn på ledarskap över tiden

Period Perspektiv Beskrivning

Icke modern tid ”Great man” teorier Stora ledare föds, i regel i rätt familjer, de skapas inte.

1904-‐1950 Egenskapsteori Effektiva ledare har speciella, ärvda karaktärsdrag och färdigheter som gör dem till bra ledare (som till exempel intelligens, aggressivitet eller kreativitet) 1950-‐1970 Beteendeteori Effektiva ledare använder sig av en ideal blandning av

ledarskapsbeteenden som är effektiv i alla situationer 1975-‐ Situationsteori Effektiva ledare behöver anpassa sitt beteende för att

passa gällande situation

Begreppet egenskap syftar till attribut hos en person som till exempel personlighet, temperament, behov, motiv och värderingar som utmärker en effektiv ledare. Dessa egenskaper etableras under uppväxten och förblir mer eller mindre oförändrade under resten av livet. Andra egenskaper som

13 Howell, 2006

(16)

självförtroende, utåtriktning, emotionell mognad och energinivå är ytterligare attribut som i viss grad är påverkningsbara av personen själv och kan med hjälp av träning utvecklas till en högre nivå. ¹⁴ Listan på vilka egenskaper en effektiv ledare ska ha kommer, om den är möjlig att sammanställa, vara lång och vara beroende av situationen som ledaren ska verka inom. Yukl sammanställer åtta särskilda egenskaper som har en positivt bidragande effekt till ett effektivt ledarskap.¹⁵

Tabell 2: Yukls ”Särskilda egenskaper” relaterade till ett effektivt ledarskap

Egenskap Engelskt ursprungsbegrepp

1. Hög energinivå och stresstålighet High energy level and stress tolerance

2. Självsäkerhet Self-‐confidence

3. Hög grad av självförverkligande Internal locus of control orientation 4. Emotionell stabilitet och mognad Emotional maturity

5. Integritet Personal integrity

6. Social maktorientering Socialized power orientation

7. Lämpligt hög prestationsbehov Moderately high achievment orientation 8. Lågt behov av acceptans Low need for affiliation

Energinivå och stresstålighet

Energinivå, fysisk uthållighet och stresstolerans är viktiga egenskaper för en ledare. Detta möjliggör för ledaren att hantera ett högt arbetstempo, långa arbetsdagar och de motstridiga krav som ett chefsjobb ofta medför. En hög energinivå och en stor stresstålighet är en viktig egenskap för alla ledare. Oavsett nivå.

Självsäkerhet

Självsäkerhet brukar användas som ett samlingsnamn för flera närliggande egenskaper (till exempel självkänsla och självdisciplin) och används ibland lite onyanserat. Självförtroende som egenskap påverkar en ledares trovärdighet och förmåga att leda. Studier visar att självförtroende är en mycket

14 Yukl, 2010

15 Ibid, sida 52

(17)

viktig egenskap för en ledare. Samtidigt kan för mycket självförtroende uppfattas som arrogans och skapa problem och konflikter.

Självförverkligande

I en studie genomförd av Rotter, presenteras begreppet Internal Locus of Control¹⁶. Personer med starka drag av denna form av kontroll, så kallade internals, har en stark tro på sin egen förmåga och att de är i kontroll över sin egen situation. Personer med svag eller avsaknad av denna form av kontroll, så kallade externals, tenderar att istället tro på omständigheter, chansen, slumpen eller ödet och att de har begränsad möjlighet att påverka sitt liv.

Personer med en hög grad av självförverkligande tror att de kan påverka sin situation och har en mer framtidsorienterad syn och är mer benägna att planera proaktivt, ta mer initiativ till problemlösning och är mer benägna att försöka påverka andra i sin omgivning genom övertalning snarare än

manipulering eller hot. När ett problem uppstår är de mer benägna att lära sig av sina misstag än att skylla ifrån sig på någon annan eller på otur. Forskningen inom detta område är begränsad, men studier tyder på att det finns samband mellan självförverkligande och ett effektivt ledarskap¹⁷. Emotionell stabilitet och mognad

Egenskapen emotionell stabilitet och mognad är en samling egenskaper som berör motiv,

personlighetsdrag och värderingar. Allmänt kan man säga att en person med dessa egenskaper inte lider av någon allvarlig form av personlighetsstörning.

En person med dessa egenskaper har en god självinsikt och är medveten om sina styrkor och svagheter och strävar hellre efter att utveckla sig själv framför att gömma sig för sina fel och brister.

En person som har emotionell stabilitet och mognad är inte självcentrerade utan bryr sig om sina medmänniskor och har en högre grad av självkontroll och är därför mindre impulsiva.

Integritet

Med integritet menas att en persons beteende överensstämmer med de värderingar som ledaren säger sig stå för men även att ledaren uppfattas som ärlig, etisk och trovärdig. Om en ledare inte uppfattas som trovärdig och ärlig är det mycket svårt att behålla de underordnades förtroende.

16 Rotter, 1966, ur Yukl 2010

17 Miller and Toulouse, 1986, ur Yukl, 2010

(18)

Maktorientering

En ledare med en strävan efter makt, gillar att påverka människor och händelser för att få sin vilja igenom. En stark strävan efter makt är i regel bra för ett effektivt ledarskap, men hur denna strävan tar sig uttryck i ledarskapet påverkar ledarskapets effektivitet.

Ledare med en personlig maktorientering använder sitt ledarskap för att stärka sin egen ställning och tillfredsställa sitt starka behov av erkänsla, prestige och status. Om den personliga maktorienteringen blir för stark kan detta påverka effektiviteten i ledarskapet negativt.

Ledare med en social maktorientering som använder sitt ledarskap är mer emotionellt mogna och använder sitt ledarskap för att främja andra och tvekar till att använda sin maktposition till att manipulera andra. Den sociala maktorienteringen är i regel uppskattad hos medarbetarna, vilket höjer ledarens effektivitet. Dock kan även en för stark social orientering få negativ inverkan på ledarskapets effektivitet.

Prestationsbehov

Behov att åstadkomma något, behov att vara främst, vilja att lyckas, vilja till att ta ansvar och ansvarskänsla för arbetsuppgifter är några egenskaper som ryms inom begreppet prestationsbehov.

Dessa egenskaper anses av många ha en positiv inverkan på ett effektivt ledarskap.

Åtskilliga studier finns på området men resultaten varierar och är stundtals motsägelsefulla. Det är främst i studier som undersöker flera samtidiga drivkrafter som sambanden blir oklara. Resultaten blir än mer motsägelsefulla när undersökningen studerar andra parametrar som maktmotivation.

Behov av acceptans

Vissa personer har ett medfött behov av acceptans och bekräftelse från omgivningen. Studier av personer i ledande ställning visar på ett negativt samband mellan detta bekräftelsebehov och ett effektivt ledarskap.

Personer med ett stort behov av acceptans och bekräftelse visar i studier ett tydligt beteende att fokusera på interpersonliga relationer framför ett övergripande mål och är ovilliga att låta arbetet orsaka störningar i dessa relationer.¹⁸ Beslut som inte är populära skjuts upp, utdelning av

belöningar görs för att erhålla acceptans eller för att favorisera utvalda medarbetare. Detta beteende leder oftast till att underordnade känner sig svaga, inte känner ansvar och saknar en känsla av vad som kommer att hända härnäst eller vad de själva ska göra.

18 Litwin & Stringer, 1966, ur Yukl 2010

(19)

Trots dessa negativa beteenden är det inte heller önskvärt att en ledare ska ha ett allt för lågt behov av acceptans. Dessa personer kan vara enstöringar som inte bryr sig om att vara sociala över

huvudtaget.

3.2 Egenskaper, beteenden & situationer

3.2.1 Ledarskap som egenskap

”Ledarskap handlar om att leda människor som har individuella personligheter”¹⁹

”Personlighet syftar på de stabila beteendemönster och inre sinnestillstånd som bidrar till att förklara en persons beteendetendenser”²⁰

Människors personligheter är en viktig faktor bakom deras val av handlingar och sätt att utföra sina arbetsuppgifter. Hur personligheten har teoretiserats inom psykologin har sin utgångspunkt i fyra olika framställningar: den egenskapsteoretiska, den sociokognitiva, den psykoanalytiska och den humanistiska, där varje ansats betraktar personligheten utifrån sitt eget specifika perspektiv.

Egenskapsansatsen

Personligheten är något som tydligt kan identifieras, operationaliseras och mätas. ”Egenskaper avser en blandning av biologiska, psykologiska och samhälliga influenser som karaktäriserar en persons tankar och handlingar”.²¹

Egenskapsteorin beskriver centrala demografiska variabler och personlighetsvariabler vilket gör att man kunde skilja verkligt exceptionella ledare från ordinära ledare.²² Teorin menar att människan föds med ärftliga egenskaper där vissa av dessa egenskaper är mer lämpade för ledarskap. En bra ledare har därmed tillräcklig kombination av dessa lämpade egenskaper. Egenskapsteorin är inriktad på att identifiera och att mäta individuella personlighetsegenskaper och urskiljer därmed skillnaden mellan individer.²³

19 Clegg, 2005

20 Monte 1991, ur Clegg 2005, sida 216

21 Clegg, 2005, sida 218

22 Clegg, 2005

23 http://psychology.about.com/od/theoriesofpersonality/a/trait-‐theory.htm

(20)

3.2.2 Ledarskap som beteende

Den behavioristiska teorin om ledarskap intresserar sig för observerbart beteende, dvs. antingen beter vi oss som en ledare eller så gör vi det inte.²⁴ Med denna teori kan man observera hur ledare handlar, samt kodifiera och mäta detta beteende.

Gridmodellen

”Denna modell visar hur ledare hanterar konflikten mellan inriktning på resultat och på människor”²⁵. Ledarna placeras i ett rutnät där den horisontella axeln representerar inriktning på resultat och den vertikala axeln representerar inriktning på människor.

Figur 2: Gridmodellen²⁶

Den normativt bästa ledarstilen är när ledaren uppnår ”team-‐ledarskap”, vilket man finner i den övre högra hörnan (ruta 9,9). Med team-‐ledarskap menas att ledaren och arbetsstyrkan aktivt arbetar tillsammans mot gemensamma mål för att nå resultatet. Raka motsatsen är en ledare som hamnar i ruta 1,1 eftersom den utövar ett ”utarmat ledarskap”. Denna ledare visar varken inriktning mot människor eller resultat. ”Gemytledarskap” tillskrivs en ledare som hamnar i ruta 1,9 eftersom denna ledare inriktar sig mest på människor och ingenting mot resultat. Motsatsen till gemytledarskap är

”uppgiftsledarskap” och där ägnar ledaren större vikt vid resultat än att personalen skall trivas.

24 Clegg, 2005

25 http://www.change.se/change/index.html

26 Ibid

(21)

3.2.3 Ledarskap som situationsanpassning

Teorin om situationsanpassat ledarskap är framtagen av Hersey, Blanchard och Johnson 1996²⁷. Utgångspunkten i modellen är att det är situationen som avgör hur ledaren skall agera. Ledaren kan anpassa sin ledarstil efter rådande situation och kan därför ha flera olika ledarstilar. Utgångspunkten är att ett effektivt ledarskap kräver flexibilitet eftersom olika situationer kräver olika

ledarskapsstrategier och tillvägagångssätt.

De situationsanpassade ledarskapsstilarna/rollerna kan vara delegerande (S4), deltagande (S3), säljande (S2) och berättande (S1). Vid sidan av finns efterföljarnas grad av bredvillighet (hjälpsamhet) (R4-‐R1)²⁸, där modellen beskriver gruppens mognad och gruppens egenskaper. Modellen presenteras i figur Figur 3.

Figur 3: Situationsanpassat ledarskap²⁹

27 Clegg, 2005

28 Ibid

29 Ibid

(22)

S1: Berättande

Ledare: Högt aktivitetsfokus, lågt fokus på relationen.

Efterföljare: R1: denna har låg kompetens, lågt engagemang/varken kan eller vill.

Då efterföljaren på något sätt inte kan utföra jobbet självständigt måste ledaren gå in med en mer stark direktiv roll, dvs. säga åt efterföljarna vad de skall göra. Detta kan ledaren göra utan att oroa sig över relationen.³⁰

S2: Säljande

Ledare: Högt fokus på aktiviteten och relationen.

Efterföljaren: R2: viss kompetens och varierande engagemang.

När efterföljaren kan utföra jobbet i viss mån och är säker på sin förmåga måste ledaren försöka

”sälja” ett annat sätt att arbeta, förklara eller förtydliga ett beslut. Ledaren ger efterföljaren mer råd och kunskaper genom coachningsmetoder. ³¹

S3: Deltagande

Ledaren: låg aktivitetsfokus och hög relationsfokus.

Efterföljaren: R3: hög kompetens och varierande engagemang, kompetent men ovillig eller osäker.

Efterföljaren kan göra jobbet men av någon anledning inte gör det eller visar otillräckliga förpliktelser måste ledaren försöka ta reda på varför efterföljaren vägrar och därifrån övertala den att samarbeta.

Ledaren lägger följaktligen mycket tid på beröm när efterföljarna gör som de ska. ³² S4: Delegerande

Ledaren: låg aktivitetsfokus och låg relationsfokus.

Efterföljaren: R4: hög kompetens och stort engagemang, kan och vill.

När efterföljaren kan och vill utföra jobbet kan ledaren ”lämna” jobbet till dem, lita på dem. Ledaren behöver inte kontrollera hela tiden utan kan lämna över det till dem. Efterföljarna behöver mindre stöd och beröm, även fast det är välkomnande då och då. ³³

30 http://changingminds.org/disciplines/leadership/styles/situational_leadership_hersey_blanchard.htm

31 Ibid

32 Ibid