En ny arena: Upplevelsens roll och dess utvecklingspotential

Thommy Guttman & Niclas Edman

En ny arena

Upplevelsens roll och dess utvecklingspotential

A new stadium

Experiential role and its development

Företagsekonomi C-uppsats

Termin: VT 2012

Handledare: Patrik Gottfridsson

Förord

Vi vill tacka alla som hjälpt oss att genomföra denna kandidatuppsats. Innan detta arbete drog igång hade många olika åsikter och förutfattade meningar om arenor och arenaprojekt. Efter hårt

och inspirerande arbete har vi skapat oss en ökad förståelse i ämnet. Vi hoppas att våra analyser, tankar och åsikter inspirerar till ytterligare forskning i ämnet.

Vi vill först och främst tacka intervjurespondenterna Andrej Häggblad (marknadschef IFK Göteborg), Stefan Andreasson (klubbchef IF Elfsborg), Per Rosenqvist (marknadschef Kalmar

FF) och Nils-Börje Friberg (arenachef Malmö FF) för att de ställt upp och bidragit till att vi kunnat genomföra vår uppsats.

Vidare vill vi också tacka vår handledare Patrik Gottfridsson för goda råd längs vägen.

Denna uppsats har givit oss värdefulla erfarenheter som vi kommer ha nytta av i framtida studier och arbetsliv.

Ett stort tack till Er alla!

Karlstads Universitet 2012

___________________________ ___________________________

Niclas Edman Thommy Guttman

Sammanfattning

Titel: En ny arena – Upplevelsens roll och dess utvecklingspotential Nivå: C-nivå

Författare: Niclas Edman och Thommy Guttman Handledare: Patrik Gottfridsson

Datum: Maj 2012

Syfte: Syftet med uppsatsen är att ta reda på vilken betydelse arenan har för upplevelsen på ett idrottsevenemang och vilken finansiell roll denna spelar. Samtidigt vill vi öka förståelsen kring hur klubbarna arbetar för att göra arenaprojektet hållbart över tid.

Metod: Vår undersökning är kvalitativ och har gjorts genom intervjuer med representanter från fyra olika allsvenska klubbar.

Teori: Den teoretiska delen bygger på forskning om utveckling av projekt samt litteratur och vetenskapliga artiklar om arenautveckling. Delar av teorin behandlas för att ge läsaren förståelse kring projektutveckling medan annan behandlar undersökningen i en större grad.

Empiri: I denna del sammanställs resultaten av de intervjuer som gjorts. Här presenteras även viss fakta och ekonomiska utfall från klubbarnas årsredovisning.

Slutsats: Det allra viktigaste för en arena är att skapa en arena som tilltalar alla sorters människor. Oavsett krav, preferenser och ekonomiska tillgångar ska det finnas möjligheter att trivas på arenan. För att behålla denna möjlighet och ha en hållbar utveckling krävs ständiga förbättringar och ett proaktivt arbete.

Summary

Title: A new stadium – Experiental role and its development Level: C-level

Author: Niclas Edman and Thommy Guttman Supervisor: Patrik Gottfridsson

Date: May 2012

Purpose: The purpose of this paper is to determine the significance of a new stadium and what role the experience has to the financials of a football club. We also want to expand the general understanding of how you make an arena project sustainable.

Method: Our study is qualitative and has been through interviews with representatives from four different Swedish football clubs.

Theory: The theoretical part is based on research and literature from development of projects and scientific articles about new stadiums. Parts of the theory give the reader a chance to project-issue while the other focuses on the actual base of the essay.

Empirical: This section is compiled results from the interviews. The chapter also contains facts and figures and economic outcomes from the clubs.

Conclusion: The most important thing for an arena is to create a venue that appeals to all kinds of people. No matter what you like or how big your wallet is, you should always be able to thrive in the arena. To maintain this opportunity you should work with sustainable development and continuous improvement.

Innehållsförteckning

Sidnr.

1 Inledning ... 6

1.1 Introduktion ... 6

1.2 Problemdiskussion ... 7

1.3 Problemformulering ... 9

1.4 Syfte ... 9

1.5 Disposition ...10

2 Metod ... 11

2.1 Studiens ansats ……... 11

2.2 Val av datainsamling och tillvägagångssätt ... 12

2.3 Urval ... 13

2.4 Metod- och källkritik ... 14

3 Teori ... 16

3.1 Arenautveckling i Sverige ……… 16

3.1.1 Publiken ……….……….. 16

3.1.2 Klubben och arenan ………. 17

3.2 Risker och faror vid arenabygge ... 18

3.3 Vägar till lönsamhet …... 19

3.3.1 Hållbar utveckling av projekt …... 20

3.4 Projekt och målsättningar ... 21

3.4.1 Myter om målsättningar ... 21

3.5 Lärande genom utvärdering ... 23

Forts. Innehållsförteckning

4 Empiri ... 25

4.1 IFK Göteborg ... 25

4.2 IF Elfsborg ... 27

4.3 Kalmar FF ... 29

4.4 Malmö FF ... 32

4.5 Sammanfattning ……….. 34

5 Analys ... 35

5.1 Vilka faktorer är avgörande för att arenaupplevelsen ska locka publik och bidra till lönsamhet? ... 35

5.2 Hur når de allsvenska klubbarna målsättningarna för sina nya arenor? ... 37

5.3 Hur arbetar klubbarna för att behålla arenans attraktionskraft? ... 38

6 Slutsats ... 40

7 Diskussion ... 43

7.1 Hur tillförlitlig är studien? …... 43

7.2 Hur pålitlig är studien? …... 43

7.3 Förslag till fortsatt forskning …... 44

8 Referenslista ... 45

8.1 Litteratur …... 45

8.2 Vetenskapliga artiklar …... 46

8.3 Elektroniska referenser …... 46

8.4 Muntliga referenser …... 47

9 Bilagor ………...… 48

9.1 Frågor till respondenterna ………... 48

1. Inledning

I detta inledande kapitel får läsaren en introduktion av studien med fokus på bakgrund, problemdiskussion och problemformulering, följt av syfte och avgränsningar. För att få en bra överblick av studien avslutas inledningen med en dispositionsförklaring

1.1 Introduktion

En tydlig trend är att nya fotbollsarenor byggs och utvecklas världen över och i takt med detta ökar kraven från såväl fotbollsförbund som fans. Denna utveckling har även nått Allsvenskan och är ett aktuellt ämne i de allra flesta kommuner i Sverige och då framförallt en het potatis bland de allsvenska lagen. Ett nytt kapitel har påbörjats i de flesta svenska elitklubbarna och har en ny arena inte redan byggts är det med stor sannolikhet på väg att göras (Svenska Fotbollsförbundet, 2009). Arenaboomen är inte ett fenomen som endast finns hos de stora klubbarna, utan även mindre föreningar i små orter märker av de nya kraven. Vi har dock intresserat oss främst för de större fotbollsklubbarna i Sverige.

Byggnation av nya arenor är ingen ny företeelse, tvärtom sker hela tiden nya investeringar och satsningar hos klubbar runt om i världen. Arenautvecklingen har varit enorm i Europa den senaste 20-årsperioden. Bara i England har 26 nya arenor byggts under 1990- och 2000-talet (Walters, 2011). Allt från säkerhetsaspekter till rätt strålkastare eller antalet toaletter kan vara mer eller mindre relevanta skäl till förbättrade arenor (Farmer, 1996). De nya arenorna hos de större klubbarna i England har genererat både ökad publik och popularitet (Walters, 2011). Men vad säger att de allsvenska klubbarna en lika självklar positiv utveckling till mötes?

Arenaupplevelsen är en av de viktigaste anledningarna till varför publik väljer att gå på sportevenemang. Upplevelsen gör att både människor och företag lockas till arenan (Theodorakis et al. 2001). Hur arbetar klubbarna för att nå målsättningarna för sin arena? Vilka faktorer är viktiga för att arenaupplevelsen ska locka publik och bidra till lönsamhet? Detta är frågor vi vill undersöka och därmed kunna vara delaktiga i den svenska arenaboomens inledningsfas.

Efter att ha gjort research och haft inledande kontakt med några allsvenska klubbar insåg vi att det är ett brett och komplext område. Dels det strikt ekonomiska och vilka siffror som använts och dels den marknadsmässiga inriktningen där marknad och PR är centrala begrepp. Vi har förstått att klubbarna i många fall är ovilliga att dela med sig av allt för många kalkyler och

budgetsiffror och för att kunna få fram så mycket information som möjligt kommer vi ta sikte på ett mer övergripande och marknadsmässigt plan. För att sedan styrka några av våra argument kommer vi hjälpa till med konkreta siffror, tabeller och data.

1.2 Problemdiskussion

Under en längre period har nya arenor varit en stor del i utvecklingen, förbättringen och tillväxten inom fotbollen. De kringliggande faktorerna till en ny arena kan skilja sig något från klubb till klubb. Walters (2011) talar i sin artikel om strategisk stadionutveckling om tre olika nyckelfaktorer till att bygga ny arena. Den första handlar om säkerhet för publiken med den hemska läktartragedin mellan Liverpool och Nottingham Forest 1989 i minne, där 96 personer omkom på Hillsborough-stadion i Sheffield. Detta är givetvis en vital del för alla nya arenor och säkerheten bör ha högsta prioritet. Faktor nummer två handlar om att öka det kommersiella värdet för klubbarna genom bland annat loger och restauranger samt publik som är villiga att betala extra för ytterligare service. Att kunna erbjuda konferensmöjligheter och andra företagsrelaterade aktiviteter på matchfria dagar kan då bli en viktig intäktspost för den nya arenan. Istället för att arenan ska användas till 25 fotbollsmatcher på en säsong, kan den bli en multiarena som kan generera inkomst till klubben 7 dagar i veckan vid full beläggning (Walters, 2011). Den tredje faktorn som berörs är att en ny arena kan bidra till tillväxt åt en hel stad och bidra med både ekonomiska och sociala fördelar. Författaren pekar på att den nya fotbollsarenan kan stimulera den ekonomiska tillväxten, öka efterfrågan och ge nya arbetsmöjligheter. En dominoeffekt skapas vilket påverkar hela staden positivt. Just denna samhällsutveckling kommer inte behandlas ingående i uppsatsen.

Vid utvecklingen av en ny arena är det många komponenter som ska fungera tillsammans. Det är många viljor som vill säkerställa sin nytta och fördel med projektet, inte minst med tanke på dess storlek och den kostnad arenan ändå för med sig. Finansiärer, klubb, kunder och förbund med flera vill alla kunna se sitt värde. Det kan vara svårt att få alla dessa viljor att enas och dra åt samma håll i många lägen då referenspunkterna skiljer sig. Kunderna och åskådarna vill en sak, medan krav från förbund säger en annan och finansiärerna en tredje. Pinto (1996) berör just detta och talar om tre kritiska konfliktområden nämligen tidsplan, budgetgenomförande och projektets genomförande.

Om klubbar inte använder och utnyttjar arenan på rätt sätt finns risken att visionen och drömmen förvandlas till en mardröm. SVT Sport visade tisdagen den 25 oktober 2011 ett reportage om den norska Tippeligaklubben Stabaek detta ämne. Två år efter invigningen 2009 har alla ekonomiska kalkyler spruckit vilket nu tvingar fotbollsklubben att lämna arenan och flytta tillbaka till sin gamla anläggning. På mindre än tre år har den stora finansiären och ägaren av arenan förlorat 150 miljoner kronor och har nu tröttnat på nederlagen (SVT Sport 2011).

Detta sänder tydliga signaler på att det inte alltid har enbart positiva effekter att utveckla en ny arena. Därför måste projektet kunna kritiseras och problematiken och komplexiteten kring likande projekt måste föreningarna ha i åtanke. Det är lätt att ha tunnelseende och automatiskt väga fördelarna tyngre än nackdelarna och överskatta de inkomster en ny arena kan generera.

Kanske särskilt när ”nyhetens-behag-effekten” lugnat ned sig (Coates & Humphreys, 2003).

Denna effekt menar att nyheten ger en mycket positiv effekt till en början, för att sedan stagnera efterhand. Exempelvis sjönk IF Elfsborgs matchdagsintäkter med 20 % 2010 (IF Elfsborg Arena 2011) vilket kan vara ett tecken på just denna effekt som Coates & Humphreys undersökt. Hur gör Elfsborg för att vårda sin matchdagsprodukt framöver? För att kunna täcka upp såpass stora minskningar krävs en stabil organisation och andra alternativa intäktskällor att luta sig mot.

Precis som Walters (2011) resonerar kring sin andra nyckelfaktor till arenabygge, öka det kommersiella värdet, kan en ny arena ge många nya möjligheter förutom just fotbollsmatcherna.

Genom att utnyttja anläggningen på andra alternativa sätt kan beläggningen och användningsområdena för en arena utökas rejält. Dock måste klubben fortfarande se begränsningarna då fotbollen tar mycket tid och plats för en arena. I Stabaeks fall kommer dock fotbollen att offras helt för att frigöra mer plats för större evenemang som mässor, hästhoppning och konserter med mera (SVT Sport 2011). Att räkna med att en nybyggd fotbollsarena är en given succé och ”kassako” är helt klart en sanning med modifikation.

Problemet med att bedöma vilken roll den nya arenan har i föreningarnas utveckling är emellertid att de sportsliga resultaten är grundläggande. För att kunna titta på den finansiella rollen och hur viktig arenan är för upplevelsen måste den sportsliga situationen räknas med. En bra arena kan inte kompensera dålig underhållning.

För att förstå hur klubbarna arbetar med att utveckla sin arenaupplevelse och förbättra sin tjänst kommer en del av teoriavsnittet handla om måluppfyllelse och lärande. Samtidigt är det intressant att

undersöka hur dessa arenaprojekt fungerar och därför kommer även just projekt och myter om dessa beskrivas.

1.3 Problemformulering

När klubben utvecklat och byggt en ny arena är det viktigt att kunna dra nytta av de nya möjligheter som öppnar sig. En tillfällig publikökning kanske inte är tillräcklig, särskilt när

”nyhetens-behag-effekten” lagt sig. Att utnyttja den potential och attraktionskraft som finns i en ny arena är livsviktigt för att nybyggnationen ska vara en bra investering. Att arenan ska kunna kompensera en dålig sportslig framgång fullt ut är givetvis för mycket att kräva. Vi frågar därför oss själva och klubbarna med nybyggda arenor:

 Vilka faktorer är avgörande för att arenaupplevelsen ska locka publik och bidra till lönsamhet?

 Hur arbetar klubbarna för att behålla arenans attraktionskraft?

 Hur arbetar de allsvenska klubbarna för att nå målsättningarna med sin nya arena?

1.4 Syfte

Syftet med undersökningen är att få ökad förståelse kring vilken betydelse arenan har för helhetsupplevelsen och hur detta påverkar de allsvenska klubbarna. Avhandlingen kommer fokusera på vilken roll arenan spelar för upplevelsen. Vi vill även bidra med en projektsynvinkel på uppsatsen, där olika vägar till lyckade projekt beskrivs och hur projekt bör fungera för en hållbar utveckling. Vilka förväntningar och målsättningar klubbarna hade och hur väl de infriats kommer också behandlas. Problematiken och osäkerheten är stor inom denna bransch då spelkvalitet och resultat är kärntjänsten och oavsett arenans beskaffenhet kan den inte kompensera dåliga resultat.

1.5 Disposition

Uppsatsen delas in i följande kapitel

Inledning - Detta inledande kapitel ger oss en introduktion om studien som ska behandlas och en bakgrund till ämnesvalet. Efter det följer en problemdiskussion som leder fram till en problemformulering och syfte med undersökningen, följt av vilka avgränsningar vi har. Kapitlet avslutas med denna presentation av dispositionen.

Metod - I denna del motiveras och förklaras vårt val av tillvägagångssätt för vår kvalitativa undersökning. Detta kapitel beskriver hur vi skaffat nödvändig kunskap och information och hur vi ska gå tillväga för att uppfylla syftet med denna uppsats.

Teoretisk referensram - Här kommer vår teoretiska grund beskrivas. Den teoretiska delen bygger på forskning och litteratur om utveckling av projekt samt litteratur och vetenskapliga artiklar om arenautveckling. Delar av teorin kommer ge läsaren en större förståelse kring projektutveckling medan annan behandlar undersökningen och arenafrågor i större utsträckning.

Empiriskt material - Empiridelen består av sammanställning av vår insamlade information i form av intervjuer och liknande. Resultaten av samtal med representanter från Malmö FF, IF Elfsborg, Kalmar FF och IFK Göteborg kommer redovisas här.

Analys - Den insamlade empirin analyseras och tillsammans med den teoretiska referensramen skapas en förståelse för studiens frågeställning.

Slutsats - Ett resonemang kring de analyserade arenornas roll i verksamheten samt vilken betydelse arena spelar för upplevelsen. Dessutom kommer en del möjligheter till utveckling presenteras här.

Diskussion – I detta avslutande kapitel diskuteras studiens trovärdighet och eventuella brister. Här ingår även förslag till fortsatta studier i ämnet utifrån slutsatser dragna från uppsatsens resultat.

2. Metod

I detta kapitel kommer tillvägagångssättet och syftet med denna undersökning presenteras. Vi kommer redogöra för vilken metod som använts när vi samlat in och analyserat vår information. Slutligen kommer studiens tillförlitlighet och eventuell kritik till metodvalet behandlas.

2.1 Studiens ansats

Tanken med denna uppsats är att få reda på hur de nya arenorna hos allsvenska fotbollslag påverkat klubbarna och då främst vilken roll de fått, såväl upplevelsemässigt som finansiellt. För att nå vårt mål och skaffa den information vi behöver är en kvalitativ metod att föredra.

Eftersom det är ett område som få personer vet mycket om är det ett måste att få djupare och mer ingående svar från ett mindre antal personer. En kvalitativ metod fungerar dessutom bättre då undersökningen ska ge en större klarhet inom ett oklart område. Just vårt ämne är ganska komplext och ett fenomen som är relativt nytt. Vi vill studera hur de människor som varit drivande i arenaprojektet uppfattat utvecklingen och hur de målsättningar de satt upp uppfyllts.

Att se hur de uppfattat och tolkat resultaten och omgivningen. Detta bygger mycket på vilka erfarenheter och rutiner personen i fråga har (Backman, 1998). För att finna den information vi vill behöver vi skaffa oss en uppfattning om de upplevelser och konsekvenser de marknadsansvariga i de olika klubbarna anser att arenabygget haft. Den kvalitativa metoden hjälper oss att finna detaljer och unika delar i undersökningen (Jacobsen, 2002). Då ingen annan än de ansvariga för arenaprojektet och dess målsättningar har svaren på våra frågor ser vi en kvalitativ undersökning som det enda rätta valet. Genom intervjuer med de ansvariga får vi en bra helhetsbild om målsättningar och hur väl dessa uppnåtts.

Ett kvalitativt angreppssätt syftar till att förstå innebörden av en unik företeelse eller upplevelse.

Att skaffa en helhetsbild för att begripa hur alla delarna samverkar är även det centralt (Merriam, 1997). Valet av en kvalitativ undersökningsmetod grundar sig i att vi vill få bättre insyn i klubbarnas utvecklingsarbete. Den kvalitativa metoden kännetecknas ofta av öppenhet och ärlighet mellan respondenten och oss, vilket vi eftersträvar. Förtroende och förståelse från den intervjuades sida ger oss möjligheter till bättre samarbete vilket i sin tur ofta medför mer information. Ytterligare fördelar är att vi i och med det kvalitativa valet har en möjlighet att ändra lite på vår frågeställning under skrivandets gång och anpassa den till denna. En kvantitativ metod skulle inte vara alls lika flexibel i detta avseende (Jacobsen, 2002). Eftersom vårt ämne är

såpass komplext kan det vara svårt att få all den information man vill och möjligheten att modifiera frågeställningen blir då en viktig aspekt för oss. En kvalitativ undersökning är ofta tidskrävande enligt Jacobsen, vilket kan leda till ett begränsat antal informanter, beroende på studiens tidsram. Jacobsen hävdar vidare att resultatet av undersökningen blir svårtolkat med ett mindre antal respondenter och poängterar att genom intervjuer får mycket information på samma gång vilket bidrar till försämrad insamling.

Sammanfattningsvis anser vi dock att fördelarna väger över nackdelarna och då vi behöver en större detaljerad informationsinsamling krävs uttömmande svar och detaljerade beskrivningar vilket bidrar till övertygelsen om fördelarna med intervjuer. För att få svar på våra frågor och uppnå syftet med avhandlingen väljer vi alltså en kvalitativ metod.

2.2 Val av datainsamling och tillvägagångssätt

Arenautveckling är ett område som kan ses som ett tämligen nytt begrepp och arenaboomen har varit enorm de senaste åren. På grund av detta är tidigare liknande forskning ganska knapphändig, framförallt på den svenska marknaden. Vi har med detta som bakgrund valt att ha intervjuer med ganska öppna frågor samtidigt som vi varit tydliga med vilka övergripande frågeställningar vi vill ha svar på. En del frågor kan vara svåra att få svar på eftersom mycket behandlas internt. Att använda oss av öppna intervjuer ser vi som relevant då vi ofta får den enskilda individens tolkning och uppfattning i ämnet (Jacobsen, 2002). Vi har dock stött på vissa problem med de öppna intervjufrågorna eftersom vi främst skött våra intervjuer via telefon och mejl. På grund av långa geografiska avstånd till respondenterna har vi inte kunnat göra detta ansikte mot ansikte.

Detta bidrar till att vi har fått vara mer konkreta i våra frågor och därmed också fått mindre utförliga svar. För att kompensera upp det som försvinner i personlig kontakt med personliga intervjuer har vi försökt skapa en bra och tät relation via telefon för att göra respondenten bekväm i situationen. Respondenterna har dock föredragit att ha kontakten via e-mail istället då de ansåg sig kunna uttrycka sina svar bättre i skrift och då kunna svara på frågorna i lugn och ro och därmed också mer sanningsenligt.

Eftersom det är svårt att veta vilken information klubbarnas ansvariga får/kan dela med sig av har vi varit öppensinnade och lärt oss arbeta med den information vi fått. En intervjuteknik som Bryman & Bell (2005) talar om är av semistrukturerad art. Denna intervjuform är av öppen form och har passat bra i vårt fall. Denna teknik innebär att respondenten utvecklar sina svar i största

möjliga utsträckning. Syftet med de semistrukturerade frågorna är att nå såpass uttömmande och beskrivande svar som möjligt (Bryman & Bell, 2005). Detta är en frågeform som passar vår uppsats och orden som möjligt är väldigt passande eftersom de intervjuade personerna bara kan ge oss en viss mängd information då de vill hålla en del målsättningar med mera internt. För att få så mycket information som möjligt ville vi inte styra respondenterna för mycket utan istället ge dem möjligheten att berätta det de kunde. Vi ville inte riskera att gå miste om viktiga delar med för specifika och konkreta frågor.

Vår studie innehåller både primär- och sekundärdata. Till primärdata hör enligt Lekvall &

Wahlbin (1987) det material forskaren själv samlar in genom egna observationer. Nackdelen med denna datainsamling är enligt författaren tidskravet och kapitalbehovet. Lekvall & Wahlbin (1987) beskriver även begreppet sekundärdata som författarna menar att denna är billigare och lättare att samla in. Sekundärdata är data via andra källor, framtagna av andra forskare, där de har tolkat och beskrivit ämnet. Våra sekundära data har bland annat bestått av observationer av intervjuer som gjorts av SVT-sport i deras arenagranskning samt ytterligare tv-intervjuer som handlat om arenaboomen och arenors utveckling.

Vi kommer inte analysera pågående arenabyggen eller helt nya anläggningar utan endast belysa befintliga arenor som har funnits minst en säsong. Vi kommer inte heller analysera finansiering eller kostnader för arenan på något djupare plan.

2.3 Urval

För att kunna analysera och förstå hur de svenska föreningarna arbetar och vad de anser vara viktigt i upplevelsemässigt på arenan kommer vi ha huvudfokus på fyra allsvenska klubbar med relativt nybyggda anläggningar, nämligen Elfsborg (Borås Arena), Kalmar FF (Guldfågeln Arena), Malmö FF (Swedbank Arena) och IFK Göteborg (Gamla Ullevi).

I en kvalitativ studie är det mycket svårt, om inte omöjligt, att göra ett slumpmässigt urval av informanter (Holme & Solvang, 1997). Syftet med den kvalitativa undersökningen är att få en tydlig bild av verkligheten och urvalet sker snarare genom forskarens egen uppfattning om ämnet.

Eftersom det endast finns ett visst antal allsvenska klubbar med nya arenor har valet av intervjuobjekt varit något begränsat och vi har fått ta hjälp av de olika föreningarna för att finna de personer som bäst kunnat svara på våra frågor.

Vårt urval skulle kunna härledas till beskrivningen av intervjuobjekt till Denscombe (1998) där författaren talar om en snöbollseffekt som innebär att informanterna hänvisar vidare till en annan. Vårt val av informanter är absolut inte slumpmässigt, utan högst medvetna. Det kan kallas för ett representativt urval, där vi intervjuat de representanter som ansetts passa vår undersökning bäst. Precis som Dencombe (1998) talar om har den intervjuade personen haft något speciellt att bidra med och erbjuda. Personerna har haft en unik inblick i det ämne vi analyserat och en särskild position i klubbarna. Vi har försökt att välja de personer som har nyckelkompetens inom området och har vi inte hittat rätt första gången har vi blivit hänvisade till korrekt person precis som Dencombes (1998) snöbollseffekt antyder. Oftast handlade det om de marknadsansvariga som kunde besvara våra frågor mest utförligt.

En kvalitativ undersökning bör som mest ha 20 intervjuade personer, annars blir det lätt problematiskt (Jacobsen, 2002). Detta räcker enligt oss mer än väl och vi har nöjt oss med att ha ingående intervjuer med endast 4 personer. De fyra individerna vi haft djupare intervjuer med har antingen varit marknadsansvariga eller arenaansvariga för respektive klubb och har därmed haft god och bred kompetens inom de analyserade områdena.

Från början var vår ambition att intervjua flera inflytelserika personer per förening och även någon forskare inom arenaproblematiken. Tyvärr har vi insett att detta varit nästintill omöjligt, då både ovilja från de kontaktade och tidsbrist satt käppar i hjulen. Vår avsikt var att få flera olika infallsvinklar men vi insåg ganska snabbt att dessa projekt innefattar många olika människor med fullspäckade scheman. Därmed fattade vi beslut om att fråga ut ett mindre antal personer som vi ansåg besitta den expertis vi sökte information om. Vi anser oss hittat inflytelserika personer med bra kunskap i de frågor vi sökt svar på och är nöjda med vårt urval även om det blev mindre än vår ursprungliga avsikt.

2.4 Metod- och källkritik

Som vi påpekat tidigare är det av yttersta vikt att vår studie är pålitlig och trovärdig. Givetvis måste det även finnas i åtanke att vissa brister och fel beslut har tagits under skrivandets gång.

Därför vill vi nu ta upp kritik som kan riktas gentemot vår uppsats.

Vi berörde tidigare problematiken kring att få tag i rätt personer för vår frågeställning.

Ambitionen var från början att intervjua ett större antal aktörer än vad som tillslut blev fallet.

Vissa personer vars åsikter vi var intresserade av valde att inte svara när vi sökte kontakt vilket

bidrog till att vi inte fått all information som vi från början sökte. Om alla vi sökt kunnat svara på några frågor tror vi att vi skulle fått en mer trovärdig och realistisk studie.

Med tanke på att vi främst intervjuat personer med stark koppling till sina klubbar finns risken att vi inte fått helt korrekt information eftersom de förmodligen inte vill erkänna att arenabygget inte nått upp till målsättningarna. Några ytterligare neutrala intervjuobjekt hade varit att föredra för att få fler infallsvinklar.

Vi har använt oss en del av Internet i vår informationsinsamling och eftersom arenafrågan är högaktuell för tillfället anser vi oss hittat tillförlitliga källor. Bland annat idrottensaffarer.se som har specialiserat sig på just arenor. De ekonomiska siffror vi använt oss av är främst tagna från de olika klubbarnas årsredovisningar som vi fått tillgång till genom kontakt med klubbarna och hemsidan allabolag.se.

Ytterligare kritik vi kan ge våra källor handlar om de ställen där vi hänvisat till SVT-sports intervjuer och reportage. Ett sådant inslag kan vara vinklat och att stirra sig blind på de fakta som kommer därifrån är inte att föredra.

Att intervjuerna skett via e-post kan också väcka frågor om tillförlitligheten. E-post kan tyckas vara opersonligt i vissa fall och därför bidra till att reliabiliteten minskar. Dock ska sägas att vi ursprungligen tagit kontakt via telefon med alla våra respondenter och har sedan på deras uppmaning och önskan fortsatt konversationen via e-post.

Vi vill också påpeka att våra slutsatser och antaganden kan ha hämmats av vår egen bristande erfarenhet i ämnet. Arenautveckling och dess konsekvenser är ett enormt ämne där det är svårt att greppa all information. Dock tror vi att, med hjälp av vår utbildning och vårt brinnande intresse för ämnet, hittat relevanta slutsatser och tillfört lite nya idéer.

3. Teori

Vår teoretiska referensram grundar sig i projekt och hur man inom olika projekt arbetar för att nå sina målsättningar. Fokus kommer ligga på projektutvärdering, projektbedömning, lärande genom pågående utvärdering samt diverse myter kring projekt och förändringsbeslut.

3.1 Arenautveckling i Sverige

I Sverige är det ishockeyn som varit i framkant när det gäller nya anläggningar och arenor.

Fotbollen har haft det tyngre och hamnat lite på efterkälken. I stort sett alla elitserieklubbar har idag en nybyggd arena att stoltsera med. De innehåller konferensanläggningar, restauranger, konsertmöjligheter med mera. Den största anledningen till detta är hur ägarstrukturen ser ut.

Inom ishockeyn äger de flesta lagen sina egna arenor vilket ger dem möjligheter du inte får när man hyr din anläggning. Förutsättningar för goda ekonomiska resultat ökar, vilket i förlängningen också ofta gynnar de sportsliga resultaten. Detta hanteras mycket i Sport & affärer (2006) där det hänvisas till något som kallas “Möjligheternas Mötesplats”. Arenorna ses som potentiella mötesplatser för människor i många olika miljöer.

3.1.1 Publiken

Den kanske viktigaste aspekten när en ny arena utvecklas är hur publiken trivs. Klubbarna ska kunna erbjuda en säker och bra upplevelse där åskådarna ska kunna känna sig trygga och nöjda.

Enligt Farmer (1996) grundar sig åsikterna om arenaupplevelsen främst på den service som erbjuds. Allt från parkeringsplatser till renlighet och komfort vägs in. Åskådarna är klubbarnas viktigaste tillgång och anledningen till att arenan och föreningen kan hållas flytande. Publiken står för det mesta både när det gäller pengar och åsikter. Samtidigt som de är arenans största supportrar är de också de största kritikerna. Renligheten och bekvämlighet på arenan är mycket viktig för helhetsupplevelsen vilket medför att ständiga uppföljningar och utvärderingar av arenan är viktigt enligt Farmer (1996).

Åskådarnas konsumtion under matcherna har också blivit allt viktigare i och med den nya utvecklingen. Med hjälp av ny teknologi har arenorna fått storbildsskärmar där allt från reklam och annonser till halvtidsintervjuer och matchsituationer visas. Detta ger ytterligare

reklamintäkter och möjligheter att locka nya sponsorer eftersom möjligheten till rörlig reklam ofta är mer attraktiv än fast. Med ny högtalaranläggning ges ett ljudmässigt lyft som förbättrar helhetsupplevelsen. Dessa skärmar, tillsammans med utvidgat utbud av kringaktiviteter vid arenan hjälper till att locka åskådarna till evenemanget en stund före match. Farmer (1996) menar att detta är ett utmärkt sätt att få in ytterligare intäkter. Att få supportrarna att spendera mer pengar före, under och efter match är en möjlighet de nya arenorna har börjat utnyttja mer och mer. Detta märks inte minst på den ökning av supporterprylar och souvenirer som skett. Farmer pekar på att klubbshopen har blivit en tydlig central punkt på arenorna och att utbudet har ökat enormt. Allt från babykläder till pennor och slipsnålar komplimenterar den givna matchtröjan och halsduken för de hängivna fansen.

Vidare anses det viktigt att de ansvariga för ett arenabygge lyssnar på lokala krav och anspråk. För att en arena ska bli populär bland den lokala supporterskaran krävs att den är lokalt förankrad och en kulturell förståelse för staden finns. Arenadesigners och arenautvecklare behöver känna till det inflytande och den betydelse laget som spelar på arenan har för staden i fråga (Sheard, 2003).

3.1.2 Klubben och arenan

Ägarskapet och ägarstrukturen för en arena kan se ut på flera olika sätt. Hos vissa klubbar är det kommunen som är ägare medan det på andra håll är klubben själv som äger arenan. En kombination mellan de båda är också möjlig. Enligt Farmer (1996) var det under sent 90-tal många kommunalt och statligt ägda arenor som fick stora ekonomiska problem. Den privata sektorn och klubbarna själva fick då ta ett större ansvar och bli mer involverade själva.

I Heatly & Mason (2004) menar David Burns, VD för Football League i England, att nästa steg för utvecklingen skulle vara att klubbar i samma städer delade på arenor. Han menar att det är bättre att ha en modern “första klass-arena” än två sämre varianter.

Burns hade troligen gillat det upplägg som IFK Göteborg, GAIS och Örgryte IS har på Gamla Ullevi. De tre Alliansföreningarna nyttjar denna stadion tillsammans under parollen: “Att erbjuda en fotbollsarena som långsiktigt utvecklar fotbollsverksamheten i Göteborg”.

I Heatley & Mason (2004) finns tidiga funderingar från Burns kring att Manchester Citys arenaflytt från Maine Road till City of Manchester Stadium var ett missat tillfälle att dela en

jättearena med Manchester United.

Ytterligare arenaupplägg som Farmer (1996) diskuterar handlar om mobila sittplatser. För att tillfredsställa så många åskådare som möjligt ska detta kunna regleras beroende på vilket evenemang som är aktuellt. För många supportrar är ståplats en viktig del av upplevelsen vilket gör denna möjlighet är efterfrågad. Just detta problem har varit aktuellt på Gamla Ullevi i Göteborg där ståplats skulle byggas om till sittplats. Anledningen var att den nya arenan inte var skakningssäker. I områden omkring arenan skakade det i bostäder när IFK Göteborgsklacken hoppade. Detta har medfört att IFK Göteborg haft på förslag att bygga om ståplats till sittplats vilket skapat en spricka mellan supportrar och klubb.

3.2 Risker och faror vid arenabygge

För att nå de mål som satts upp för ett projekt krävs att lönsamheten och intäkterna blir de förväntade. Detta gäller även arenabyggen och det är många faktorer och omständigheter som ska fungera för att en arena ska bli lönsam, både på kort och på lång sikt. Just lönsamhetsproblematiken har många klubbar med nya arenabyggen fått känna på, med vitt skilda utfall. Vi har tidigare nämnt Stabaek Fotball i Norge som en av de stora förlorarna inom detta fenomen. Stabaeks nya bygge, Telenor Arena, invigdes den 8:e mars 2009 med förhoppningen att ge fotbollsklubben större intäkter och därmed förbättra såväl de sportsliga som ekonomiska framgångarna. Sanningen blev dock en helt annorlunda och alla ekonomiska kalkyler och målsättningar sprack. Under hösten 2011 (24 oktober) gjorde SVT-sport ett reportage om Stabaeks debacle och intervjuade flera inflytelserika personer inom projektet. En av ledarna i klubben, Ingebrigt Steen Jenssen, talar om att de ansvariga för projektet arbetade med glädjekalkyler, men inser samtidigt det svåra med att ha realistiska mål när projektet är igång. Att sitta och räkna på hur många öl 20 000 åskådare köper på ett evenemang om 5 år är extremt komplext, och det var just detta de satt och räknade på i Stabaek. Om det är dessa siffror som ska göra ett arenabygge framgångsrikt känns det inte hållbart i längden. Dock är det precis som Jenssen säger, att det kan vara svårt att se det negativa och vara realistisk när man är mitt uppe i ett stort och ”hypat” projekt.

3.3 Vägar till lönsamhet

Att nå sina mål vad gäller lönsamhet är inte alltid det lättaste och det krävs kontinuerligt arbete på flera olika plan för att säkerställa en positiv utveckling. Idéer och tankar om hur detta skall göras talar Lundin & Welinder (1996) om i sin bok Agenda för lönsamhet där de bland annat behandlar betydelsen av kundtillfredsställelse. Det tydligaste och mest konkreta tecknet på kundtillfredsställelse är att en stor del av kunderna (i vårt fall publiken) är trogna och lojala och återkommer till arenan löpande under en lång tid. Eftersom vårt ämne handlar om publik på fotbollsmatcher blir till exempel säsongskorts köpare ett tydligt exempel på detta. Det blir därmed viktigt att få feedback från dessa och se till att de även fortsättningsvis behåller sina säsongskort och marknadsför arenan och klubben på ett bra sätt. Genom att följa upp kundtillströmningen på en regelbunden basis och se hur många som tillkommer samt hoppar av under en given tidsperiod skapas en god inblick i hur utvecklingen ser ut (Lundin & Welinder, 1996). Här måste vi dock inse att vårt ämnes ”kundtillströmning” inte enbart beror på hur bra den nya arenan blivit, utan snarare på hur framgångsrikt laget som spelar där är. Särskilt efter att den tidigare nämnda ”nyhetens-behag-effekten” lagt sig. Det är allmänt känt att publiken minskar när lagets resultat är dåliga och ökar när laget vinner vilket gör det svårt att förutse en fotbollsarenas publikintäkter på sikt. Den andra sidan av myntet säger oss emellertid att fotbollsklubbar ofta har en tämligen stor, trogen publikskara som klubben kan räkna med sitter på läktaren i både med- och motgång. Detta hjälper fotbollsklubbarna till en god grund att stå på i sina kalkyler till skillnad från många andra företag där man är mer trendkänsliga och mindre trogna kunder.

Lundin & Welinder (1996) trycker fortsättningsvis på ytterligare en faktor som vi ser som central för en arenas väg till lönsamhet, nämligen attraktionsvärdet. De menar att attraktionsvärdet är lika med den nytta kunden vill få av tjänsten minus den uppoffring kunden måste göra för att nå denna nytta. Nyttan består av funktionalitet, kvalitet och image och uppoffringen innebär det priset, svåråtkomlighet med mera. Som vi varit inne på kan vi inte se attraktionsvärdet som någon konstant och här kommer den tidigare nämnda publikproblematiken in i bilden.

Attraktionsvärdet förändras hela tiden i och med lagets prestationer samt väder och vind.

3.3.1 Hållbar utveckling

Brulin & Svensson (2011) hanterar frågor om vad som egentligen är ett hållbart utvecklingsarbete och vilka utgångspunkter som behövs för att bedöma nyttan och värdet av projekt. Författarna ger oss tre punkter på vad detta kan handla om.

● Vilka aktiviteter som genomförts, hur många aktiviteter som gjorts samt vad utfallet av dessa varit.

● De kortsiktiga resultaten av aktiviteterna.

● Aktiviteternas långsiktiga effekter och om dessa integreras i verksamheten. Detta handlar om hur dessa effekter bidrar till långsiktiga multiplikatoreffekter som gör att projektets kringutveckling förädlas och förstoras.

(Brulin & Svensson, 2011)

Den tredje punkten som handlar om multiplikatoreffekten är särskilt aktuell i arenaprojekt. Ofta hoppas investerare att den nya arenan ska bidra till fler jobb och en ”boost” för hela samhället.

Ett stort projekt leder ofta till nya erfarenheter och likt ”ringar på vattnet” ska dessa leda till ökad kunskap och dynamik i regionen. Samtidigt leder dessa effekter till en utveckling av det aktuella projektet och utvidgar detta till något större. Ofta startar ett projekt med en kärna och utvidgas allt eftersom nya erfarenheter och idéer kommer fram. Denna form av långsiktig hållbarhet kommer dock ofta i skymundan, särskilt vid offentligt finansierade projekt där kraven på snabba ekonomiska effekter ses som viktigast (Brulin & Svensson, 2011).

Författarna pekar på flera olika saker som försvårar hållbarheten av ett resultat. Bland svårigheterna ses bland annat att projektet ofta har ett avgränsat mål, bygger på extern finansiering samt genomförs med internt fokus. Detta bidrar till att projektet blir alltför resultatbaserat och sällan ser till det långsiktiga perspektivet. Omvärlden ses ofta som stabil och framtiden förutsägbar vilket är ett riskabelt sätt att se på det hela när det gäller hållbar utveckling.

Den tidigare nämnda multiplikatoreffekten kring en ny anläggning finns troligen i åtanke hos de allra flesta klubbar med nya arenor. Bland annat ska en projektgrupp presentera ett förslag till nya Scandinavium om cirka ett år. Arenan ska byggas i samma område som dagens Scandinavium och har planer på nya restauranger, butiker och hotell i närheten av arenan. Arenaprojekt gynnar även

omgivningen och är en viktig aspekt när kommuner och investerare hjälper till att finansiera större projekt.

3.4 Projekt och målsättningar

Det finns många olika typer av projekt. Inom alla sorters projekt behövs målsättningar och krav att jobba emot. Ju större de blir, desto viktigare blir det att ha tydliga ledstjärnor och riktlinjer. I stora projekt involveras många människor under en lång tidsperiod vilket gör att riskerna för missförstånd och feltolkningar ökar. Därför är det viktigt att inom projekt ha definierade mål, förutsättningar och villkor. Planeringen för projekten blir viktig och under planeringsfasen ha en plan på hur förändringar kan komma att påverka målsättningarna och projektets omfattning är ett måste.

Brulin & Svensson (2011) talar om projekt såhär:

”Vi lever i projektens tidsålder. Allt förvandlas till projekt – t.o.m. livet självt.

Projekt betyder utkast, dvs. det står för ett behov av framtida förändring och att pröva nya idéer. Projekt, förnyelse och innovationer har blivit kännetecken för ett samhälle som söker förändring i en allt snabbare takt.”

3.4.1 Myter om målsättningar

Målsättningar och hur projekt görs framgångsrikt får kritik från vissa håll. För att få en bättre inblick i hur projekt, i vårt fall arenaprojekt, utvecklas och förbättras över tid granskar vi dessa målsättningar närmre.

Bland annat talar Blomberg (1998) om vilka myter och målsättningar som kan stötas på i många projekt. Blomberg betonar ofta att det är viktigt att ha tydliga mål och bra kommunikation projektdeltagare emellan och att förändringar kan leda till förvirring och konflikter i projektarbetet. Han ifrågasätter det faktum att tydliga, fasta och gemensamma mål per automatik skulle leda till ett framgångsrikt projekt och stämplar detta som en myt. Vidare ger författaren oss tre ”avslöjanden” till denna myt, nämligen dessa.

1. Mål förändras över tiden

2. Mål kan aldrig vara helt gemensamma 3. Vi vet inte vad vi vill

Det första så kallade avslöjandet hänvisar Blomberg (1998) bland annat till Globen-projektet, där det primära målet inte alls var att genomföra det som senare kom att bli Globen. Målet var inte ens att vinna den tävlingen de ställde upp i, utan snarare bara lämna in ett uppseendeväckande designförslag. När förslaget sedan gick och vann tävlingen mot stora starka konkurrenter blev målen gradvis förändrade till att slutligen nå ett projekt av enorma mått. Avslöjande nummer två (Blomberg, 1998) handlar om att målen inte skulle kunna vara helt gemensamma, dvs. att alla skulle sträva efter samma sak och arbetet som utfördes skulle ha styras mot samma slutdestination. Blomberg menar att projekt ofta har många olika ”spelare” från olika företag eller avdelningar med olika specialområden. Att projektets marknadsförare och materialingenjör skulle ha samma mål ser Blomberg som en ganska osannolikt. Troligen fokuserar marknadsföraren på vad som säljer mest medan ingenjören lägger sin fokus på vilket material som har bäst egenskaper. Därför menar författaren att projekt ofta innefattar aktörer med olika mål och att målsättningarna därför varken kan vara fasta eller gemensamma. Att detta enbart skulle vara negativt för projektet anser han dock inte, snarare att det skulle ha positiv effekt. Blomberg menar istället att ett projekt där alla har samma mål sannolikt skulle ha svårt att genomföras överhuvudtaget. Vidare anses personlighet och relationer påverka hur personer arbetar mot olika mål.

Det tredje och sista ”avslöjandet” Blomberg (1998) delar med sig av handlar om att vi sällan vet vad vi egentligen vill. Att ha ett mål som sedan är hugget i sten är inte ultimat för oss människor.

Vi är inte rationella och vi vet ofta varken vad vi vill eller vad vi gör. Våra preferenser är allt som oftast något vi konstruerar efterhand för att göra våra handlingar rimliga. Blomberg ger även exempel på projekt som kanske inte var tillräckligt rationella. Bland annat pekar han på de

”miljonprojekt” som byggdes i många kommuner under 1980-talet som i efterhand ifrågasätts på många håll. Att stanna upp och tänka till lite extra och utvärdera möjligheter samt nytta är något som borde predikas oftare enligt författaren. Detta känns mycket applicerbart på just vårt ämne och de ofantliga mängder nya arenor som just nu byggs runt om i landets kommuner.

Blomberg (1998) talar vidare om vilka myter som finns inom projekt och behandlar påståendet som menar att framgångsrika projektarbeten håller tids- och kostnadsbudget. I ett sina

”avslöjanden” för denna myt påpekar författaren att det egentligen inte finns några objektiva kriterier för projektframgång. Resonemanget i denna fråga är till stora delar identiskt med vad som tidigare sagts om projektmål och svårigheterna att ha mål som genomsyrar hela projektet och alla projektdeltagare. Ofta kan ett projekt som ses som lyckat idag mycket väl kan ses som ett nederlag om tio år. Beroende på vilka normer och värderingar som finns i samhället kan ett projekt (läs arenabygge) gå från succé till misslyckande över tid.

3.5 Lärande genom utvärdering

Att utvärdera och förbättra arenan och den upplevelse den står för krävs utvärdering och förbättring. Enligt Svensson & Sjöberg (2009) krävs kunskap om mål, förutsättningar, resultat och effekter för att kunna styra ett arbete och göra en giltig utvärdering. Precis som Blomberg (1998) påpekar även dessa författare problematiken kring att styra projekt med entydiga mål och en i förväg bestämd planering. Fortsättningsvis beskriver författarna betydelsen av att deltagare behöver lära sig av sina erfarenheter och därefter kunna rätta till de saker som inte blivit som förväntat. Detta ger motivation och underlag för fortsatt arbete och kunskap inom området. I litteraturen definierar Övretveit (2001) utvärdering på följande sätt:

”Utvärdering är att bedöma värdet av en företeelse, genom att samla in relevant information om den på ett systematiskt sätt och göra jämförelser.”

Svensson & Sjöberg (2009) ser utvärdering som ett stöd för lärande och kritisk reflektion vilket bidrar till att användbarheten för en bra utvärdering är stor. Lärande och reflektion lyfts fram som en starkt bidragande faktor till att ett projekt ska kunna fungera och utvecklas av egen kraft.

Traditionella projekt med på förhand tydligt utstakade mål menar de ofta leder till nya problem och problemställningar. Lärandet och utvecklingen i projekt är enligt författarna starkt beroende av återkopplingen av erfarenheter, vilket oftast görs genom just utvärdering. Utvärdering ingår som en självklar del i de allra flesta projekt även om det kan göras på många olika sätt. Generella frågor som utvärderarna vill ha svar på är följande: Blev resultatet som förväntades? Har man förverkligat de mål som projektet utgick ifrån? Denna form av utvärdering ger svar på huruvida de kortsiktiga resultatmålen uppnåtts och hur resurser använts. (Svensson & Sjöberg, 2009) Svensson & Sjöberg tolkar från Ellström (2002) att ett projekts process ställer krav på att man förbättrar sin kompetens i området och sedan använder denna till nya och förbättrade beslut. På

detta sätt lär man sig och sina medarbetare att ha ett öppet förhållningssätt och kritiskt granska projektet och dess målsättningar genom nya frågeställningar och idéer. Författarna är dock noga med att påpeka att planering inte är något oviktigt, men att för tydlig planläggning ofta kan bidra till fokusering på kortsiktiga resultat istället för de långsiktiga effekterna. Att kunna kombinera planering och utveckling är viktigt för alla projekt. Hur de kombineras skiljer sig mycket och kan bara avgöras i det enskilda fallet. En utvärdering som fokuserar på effekter kommer således att innefatta både utveckling och planering.

4. Empiri

I detta kapitel kommer vår insamlade empiri sammanfattas och beskrivas. Intervjuerna har skett med personer involverade i de allsvenska klubbarna IF Elfsborg, Malmö FF, Kalmar FF och IFK Göteborg. Ytterligare insamling har även skett genom granskning av klubbarnas årsredovisningar och de ekonomiska utfall som publicerats.

4.1 IFK Göteborg

IFK Göteborg grundades 1904. De har blivit svenska mästare 18 gånger och har vunnit UEFA- cupen vid 2 tillfällen (1982 och 1987). IFKs hemmaarena är numera Gamla Ullevi som delas med GAIS och Örgryte IS. Arenans första match spelades den 5 april 2009 även om själva invigningsceremonin skedde den 25 april. Ytterligare fakta kring Gamla Ullevi:

 Publikkapacitet: 18 900

 Antal loger: 27 stycken

 Restauranger: 2 st

 Kiosker: 17 st

 Kommersiella ytor till uthyrning: cirka 2500 m2

Intervju med Andrej Häggblad¹, Marknadschef IFK Göteborg

Nya Gamla Ullevi har sedan invigningen fått många lovord om hur tight och publikvänlig den är.

Ord som närhet och känsla är centrala och arenan har fått ett gott rykte i fotbollssverige. Efter att ha talat med IFKs marknadsansvarige Häggblad förstår vi att han överlag är nöjd med Gamla Ullevis effekter, även om det finns saker som oroar och kunde ha gjorts bättre. På frågan om man är nöjda med de ekonomiska effekter arenan genererat berättar han att de anser sig nått betyget godkänt avseende den frågan. Varken mer eller mindre. När vi vidare talar om hur de marknadsmässiga målen uppnåtts nämner Andrej att den fotbollsmässiga biten givetvis har en stor del i hur publiktillströmning och så vidare påverkas. IFK har ökat sina intäkter både när det gäller privat- och företagsmarknaden avseende matchdagsintäkter och tycker sig även här ligga bra till i sin ekonomiska målsättning.

1 Andrej Häggblad (Marknadschef, IFK Göteborg) intervjuad av författarna den 8 december 2011.

Figur 1. Utdrag ur IFK Göteborgs årsredovisning 2012.

Efter en titt i IFK Göteborgs årsredovisning från 2010 bekräftas det Häggblad berättat för oss då nästan en fördubbling av matchdagsintäkter skedde mellan 2008 och 2009 då den nya arenan lanserades. Samtidigt har kostnaderna på matchdagen ökat marginellt vilket gör den positiva effekten tydlig.

Den nya arenan har enligt Häggblad varit en ”boost” för hela klubben och poängterar de konkreta fördelar den bidragit till. Återkommande är den slutna och förbättrade atmosfären och en förbättrad komfort för alla kundsegment. Emellertid finns även nackdelar och brister som upptäckts efterhand. Till exempel har de insett sig ha för få platser för företagskunder då efterfrågan var större än beräknat på dessa. Ljudet och bristen på kommersiella ytor runt om arenan är också bitar som de borde lagt mer energi på. Den kanske största bristen man insett så här efter hand är att Gamla Ullevi inte är skakningssäker, vilket är ett problem. Med dessa knappheter i åtanke förstår vi Häggblad när han säger:

”Med facit i hand bör vi ha gjort en hel del saker annorlunda”

Förutom de konkreta fördelar och nackdelar arenan gett vill Häggblad också se till den stora bilden och ”ta ett par steg bakåt” och titta på helheten. Det mesta runt klubben har utvecklats positivt och intresset för laget har ökat ytterligare efter den nya arenans tillkomst. Häggblad och hans medarbetare är överens om att arenan inneburit ett lyft för IFK Göteborg och känner att man utifrån nuvarande position kommer fortsätta utvecklas positivt i många år framöver.

När vi pratar med Häggblad frågar vi honom om de haft för höga målsättningar inom några områden och i så fall var och varför dessa uppstått. Enligt honom var målsättningen från början väldigt tuff men ändå realistisk. Det var viktigt att arenan kom upp i bra volymer och höga intäkter från start för att inte hamna i en negativ spiral. Detta anser de sig dock ha lyckats bra med, främst med hjälp av mycket benchmark och research. Det är dessutom viktigt att hela tiden se över målsättningarna och kunna förändra dem om det krävs. I vissa fall är den för tuff och i andra fall har de underskattar marknaden.

För att kunna komplettera målsättningarna och arbeta proaktivt för framtiden görs regelbundna uppföljningar. Dessa kompletteras med taktiska justeringar beroende på hur både interna och externa faktorer förändrar förutsättningarna och nuläget.

De faror ett arenabygge kan medföra med bland annat Stabaek som skräckexempel, som under en tid riskerade att bli utsparkade från arenan viftar Häggblad bort som relativt osannolika i deras fall.

“Eftersom vår arena ägs av kommunen och riskerna med nuvarande avtal är väldigt låga ser vi riskerna att hamna i Stabaeks situation som extremt små”

Att arenan stärker IFK Göteborgs attraktionskraft och höjer klubbens anseende är något Häggblad ser som en av de största fördelarna. Nybygget har en viktig roll när det gäller att locka såväl sponsorer som nya spelare.

4.2 IF Elfsborg

IF Elfsborg bildades under 1904 av ett 20-tal män och gick till att börja med under namnet

”Borås fotbollslag”. Under 1906 lev föreningen medlem i Riksidrottsförbundet och bytte samtidigt namn till sitt nuvarande, IF Elfsborg. Laget har tagit SM-guld vid 5 tillfällen (senast 2006) och vunnit svenska cupen 2 gånger. Elfsborg spelade under många år på Ryavallen innan man den 17 april 2005 intog Borås Arena för första gången. Den nya arenan var en av de första i Sverige som hade konstgräs och efter detta har flera allsvenska lag tagit efter idén. Ytterligare fakta kring Borås Arena:

 Arenans kostnad: 112 000 000 kr

 Publikkapacitet: 16 284

 Publikrekord: 17 083 (mot Kalmar 4/7 2005)

 1 pub och 1 restaurang

Intervju med Stefan Andreasson², klubbchef IF Elfsborg

Elfsborg var den svenska “arenaboomens” första nybygge och med denna arena som förebild fortsatte senare många klubbar på den inslagna vägen. När vi talar med Elfsborgs klubbchef Andreasson är det tydligt att man är nöjda med att ha varit först. Han menar på att detta gav dem ett försprång gentemot konkurrenterna och skapade möjligheter och attraktionskraft de andra klubbarna saknade.

Eftersom Elfsborg haft Borås Arena i cirka 7 år kan vi här se hur intäkterna har förändrats över tid. Vi har tidigare pratat om “nyhetens-behag-effekten” och hur denna kan slå till och att publiken sviker när arenan funnits några år. Detta är dock inget som Elfsborg märkt av speciellt mycket. Andreasson menar att man har en trogen publikgrund att luta sig mot och att fluktuationerna i publik snarare beror på spelmässig kvalité och Allsvenskans popularitet i stort.

Givetvis fick man en markant ökning när arenan var helt ny, men på senare år har intresset varit relativt konstant. Det Andreasson säger bekräftas när vi tar en titt i årsredovisningen (se nedan) där punkten “matchdag” inte förändrats speciellt mycket sedan 2006. Man hade en liten nedgång under 2010 men var tillbaka på samma spår redan året efter. Han berör även det som Lundin &

Welinder (1996) nämner i boken “Agenda för lönsamhet”, nämligen attraktionsvärdet i en arena.

Detta värde är mycket högt de första åren och det gäller att försöka behålla detta. Det har Elfsborg försökt göra genom stora spelarvärvningar och ständig förbättring av arenan.

Andreasson behandlar dock också problematiken som alla klubbar nämnt:

“Vi är i en bransch där resultat och prestation är oerhört viktiga, och dessa är inte alltid lätta att styra över”

Elfsborg är det lag som haft sin arena längst. Därför är det intressant att höra hur man följt upp effekterna och arbetar för framtiden. Andreasson menar att man hela tiden försöker utveckla både sitt arbete och hur man tar hand om sin publik. Från 2010 till 2011 ökade Borås Arenas publiksnitt med cirka 1600 åskådare och detta hänvisar han till att man ökat sin marknadsföring

2 Stefan Andreasson (Klubbchef, IF Elfsborg) intervjuad av författarna den 3 april 2012.