Örebro Universitet
Institution för humaniora, utbildnings- och samhällsvetenskap Sociologi
“vi ställer inte in, utan vi ställer om”
En kvalitativ studie om ledarskap och digitalisering inom socialtjänsten till följd av covid-19
Självständigt arbete, 15hp HT 2020 Författare: Dinara Garipova och Allis Lilja Handledare: Ylva Uggla Examinator: Erik Löfmarck
Förord
Till att börja med vill vi tacka våra intervjupersoner som ställt upp och bidragit med information som har gjort studien möjlig att genomföra, trots ett fullspäckat schema. Vi vill
även rikta ett stort tack till vår handledare Ylva Uggla som trott på vår frågeställning från början och som stöttat och väglett oss genom uppsatsskrivandet. Ett sista tack vill vi ge till
familj och vänner som stöttat och som svarat på flertalet av våra funderingar.
Örebro University School of Humanities, Education and Social Sciences Sociology, Advanced course, 30 hp
Essay, 15 hp, Autumn 2020
Title: “Vi ställer inte in, utan vi ställer om”, En kvalitativ studie om ledarskap och digitalisering inom socialtjänsten till följd av covid-19
Author: Dinara Garipova, Allis Lilja
Abstract
The outbreak of the Covid-19 virus has greatly impacted all of Sweden. This has led to
Schools closing and multiple organisations restructuring to offer their employees the ability to work from home. In this study we examine how the middle managements leadership at Social Services have been affected by the virus and the change from a predominantly analogue workplace, to an increasingly digital workplace. There is many organisations that has been affected by covid-19, but the Social Services is a clear example of a organisation that has faced many challenges.
To define the research area, focus has been placed on how middle management within the Social Services have handled the readjustment, how the middle management finds the change has affected their leadership and the impact on social interactions within the group. Middle management constitutes an interesting position to study since middle management is located between higher management and collaborators. Previous research shows that virtual teams, groups working via web-based platforms, have a harder time connecting, which has increased the use of digital tools can lead to technostress. Using the qualitative research method, six interviews were conducted. From the data, it can be concluded that there has been a change in the middle management leadership when it comes to how they plan the incoming work tasks. The results also show that social interaction has changed, with the increased usage of digital work tools, highlighting a different type of interaction. In addition, it was found that more interpersonal type of meetings and lunch breaks with colleagues have stopped.
Sammanfattning
Utbrottet av viruset covid-19 kom att ställa om det svenska samhället på flera plan. Skolor stängde och ett flertalorganisationer ställde om sin verksamhet för att kunna erbjuda sina anställda att arbeta hemifrån. I den här studien undersöks hur mellanchefer på socialtjänsten anser att deras ledarskap påverkats av viruset covid-19 och hur den digitala omställningen påverkat sociala interaktioner. Det finns flera organisationer som har påverkats av covid-19 och som har fått ställa om men socialtjänsten är ett tydligt exempel på en organisation som har många utmaningar. För att avgränsa forskningsområdet är forskningen inriktad på hur mellancheferinom socialtjänsten hanterat omställningen och hur mellancheferna anser att omställningen påverkat deras ledarskap och gruppens sociala interaktioner. Mellanchefer utgör en intressant position att studera då mellancheferna befinner sig mellan ledningen och sina medarbetare. Tidigare forskning visar att virtuella team, arbetsgrupper som arbetar via webbaserade plattformar,har svårare att knyta samman och att ökat arbete via digitala arbetsverktyg kan leda till ökad stress för de anställda. Med kvalitativ metod genomförde vi sex intervjuer och utifrån våra insamlade data dras slutsatsen att det skett en förändring i mellanchefernas ledarskap gällande hur de bland annat planerar och fördelar arbetet. Resultatet visar även att den sociala interaktionen förändrats och att de digitala
arbetsredskapen möjliggjort en annan typ av interaktion men att mer personliga möten fallit bort.
Innehållsförteckning 1. INLEDNING ... 1 1.1BAKGRUND ... 1 1.2SYFTE ... 2 1.3FORSKNINGSFRÅGOR ... 2 1.4BEGREPPSFÖRKLARING... 2 1.4.1 Socialtjänsten ... 2 1.4.2 Mellanchef ... 2 1.4.3 Digitaliserat arbete ... 3 1.4.4 Digitala arbetsredskap ... 3 1.5DISPOSITION ... 3 2. FORSKNINGSÖVERSIKT ... 4
2.1DIGITALISERINGENS PÅVERKAN PÅ GRUPPDYNAMIK ... 4
2.2DIGITALA ARBETSVERKTYGS PÅVERKAN PÅ ARBETSSITUATIONEN ... 5
2.3SAMMANFATTNING AV TIDIGARE FORSKNING... 6
3. TEORETISK REFERENSRAM ... 7 3.1SOCIAL ACCELERATION ... 7 3.1.1 Teknisk acceleration ... 7 3.1.2 Accelererande livstempot ... 8 3.1.3 Alienation ... 9 3.1.4 Uppbromsningseffekterna ... 9 3.2LEDARSKAPSTEORI ... 10
3.3MOTIVERING AV DEN TEORETISKA REFERENSRAMEN ... 11
4. METOD ... 13
4.1VAL AV INSAMLINGSMETOD ... 13
4.2DATAINSAMLING ... 13
4.3VAL AV RESPONDENTER ... 14
4.4BEARBETNING OCH ANALYS AV INSAMLAD DATA ... 15
4.5SÄKERSTÄLLANDE AV FORSKNINGSKVALITÉN ... 15
4.6ETISKA PRINCIPER ... 16
5. ANALYS OCH RESULTAT ... 17
5.1ARBETSPLATSEN EFTER COVID-19 ... 17
5.2MELLANCHEFERNAS POSITION MELLAN LEDNING OCH MEDARBETARE ... 18
5.2.1 Ledarskap i det digitala rummet ... 21
5.2.2 Mellanchefernas arbetssituation ... 23
5.2.3 Social interaktion via digitala verktyg ... 25
5.3SLUTSATS ... 27
6. SLUTDISKUSSION OCH FÖRSLAG PÅ FRAMTIDA FORSKNING ... 30
REFERENSER ... 31
BILAGA 1 - MEJL TILL RESPONDENTER ... 1
1
1. Inledning
I följande kapitel kommer inledningsvis bakgrund att presenteras och studiens syfte. Därefter presenteras forskningsfrågorna, begreppsförklaring och avslutningsvis studiens disposition.
1.1 Bakgrund
Det nya decenniet 2020 tog med sig viruset covid-19 som utvecklades till en pandemi som kom att skaka om hela världen. Vardagen ställdes snabbt om till något de flesta av oss aldrig upplevt. I Sverige gick Folkhälsomyndigheten (2020) ut med allmänna rekommendationer om att hålla avstånd till varandra och stanna hemma vid minsta förkylningssymptom.
Folkhälsomyndigheten rekommenderade även att folksamlingar inte skulle överstiga ett visst antal individer och att arbetsgivare skulle, om möjligt, erbjuda sina anställda att arbeta hemifrån. Dock har många arbetsplatser svårt att implementera rekommendationerna och övergå helt till distansarbete (Folkhälsomyndigheten, 2020), bland annat på grund av att arbetet kräver att individer träffas fysiskt. Utbrottet av covid-19 orsakade en snabb omställning vilket har skapat ett intressant fall att undersöka.
Socialtjänstens uppdrag är att som det yttersta skyddsnätet arbeta förebyggande och hjälpa de mest utsatta i samhället (Riksdagen, 2018). Socialtjänstens arbete kräver fysiska träffar vilket kan göra det svårt att följa Folkhälsomyndighetensrekommendationer och samtidigt
hålla samma kvalité. Det finns givetvis många organisationer för vilka distansarbete är innebär svårigheter men socialtjänsten är ett bra exempel på en organisation med många utmaningar. Rollen som mellanchef kan vara extra utmanande då man ska efterfölja nya riktlinjer samtidigt som personalansvaret ställer krav. Därför är det extra intressant att ta del av den gruppens upplevelser orsakat av omställningen och hur deras ledarskap påverkats. Tidigare forskning har fokuserat på hur digitala arbetsverktyg kan underlätta arbetet men också hur den ökade digitalisering medför en ökad stress och känsla av att förväntas vara konstant vara anträffbar (Albinsson & Arnesson, 2018; Sellberg & Susi, 2013). Forskning har även visat vilken stor påverkan fysiska träffar har för samhörigheten (Crowston, Howison, Masango & Yeilz Eseryel, 2007). För en organisation som socialtjänsten blir det en utmaning hur man kan tillgodose arbetsgruppers behov av fysiska träffar när rekommendationerna är att undvika sådana. Omställningen ställer särskilda krav på mellanchefernas ledarskap då de behöver tillämpa ledningens beslut och samtidigt ta hänsyn till arbetsgruppens önskningar.
2
Det blir därmed intressant att undersöka hur pandemin har påverkat avseendena ledarskap och social interaktion.
1.2 Syfte
Studiens syfte är att bidra till ökad kunskap om hur mellanchefer upplever omställningen från det traditionella kontorsarbetet till ett mer digitalt arbetssätt och om mellanchefernas
ledarskap påverkats av omställningen. Syftet berör även hur mellanchefer upplever att den digitala omställningen påverkat den sociala interaktionen mellan kollegor.
1.3 Forskningsfrågor
- Hur upplever mellanchefer att deras ledarskap har påverkats av den snabba omställningen till ett digitaliserat arbetssätt till följd av covid-19?
- Hur uppfattar mellanchefer att den digitala omställningen påverkat de sociala interaktionerna inom verksamheten?
1.4 Begreppsförklaring
Nedan följer en förklaring och definiering av centrala begrepp som brukas regelbundet genom studien.
1.4.1 Socialtjänsten
Kommunfullmäktige beslutar vilka nämnder som skall verka inom en kommun och nämnderna har likadan politisk sammansättning som kommunfullmäktige
(Nationalencyklopedin, 2020). Till varje nämnd finns en förvaltning och i det här fallet är det socialtjänsten som förvaltar socialnämnden ansvarsområde. Socialtjänsten eller
socialförvaltningen verkställer socialnämndens beslut och tar hand om samt förvaltar
socialnämndens ansvarsområde. De som arbetar inom socialtjänsten kallas för tjänstemän och är anställda av kommunen (Nationalencyklopedin, 2020). I denna uppsats använder vi
begreppet socialtjänsten.
1.4.2 Mellanchef
Begreppet mellanchef eller chef i mellanposition innefattar i denna studie en person som har överordnade chefer och underställda medarbetare.
3 1.4.3 Digitaliserat arbete
Digitaliseringskommissionen har definierat begreppet digitalisering och utformat två olika betydelser, informationsdigitalisering och samhällelig digitalisering (SOU 2014:13). Begreppet samhällelig digitalisering är centralt för studien och beskrivs som en digital omställning som kommit att infiltrera alla delar av livet (SOU 2014:13. s.29). Samhällelig digitalisering innebär bland annat att det nu krävs dator eller telefon med internetuppkoppling för att ta del av olika samhälleliga tjänster, till exempel kollektivtrafik. Den samhälleliga digitaliseringen påverkar till stor del hur det fysiska arbetet utförs och allt fler yrkesarbetare använder sig av flera olika elektroniska hjälpmedel (SOU 2014:13).
Uttrycket digitalisering av arbetslivet betyder i den här studien arbete som till stor grad, eller uteslutande, utförs med digitala hjälpmedel och på digitala plattformar. Användandet av dessa digitala hjälpmedel möjliggör ett arbete som kan ske på annan plats än i det fysiska kontoret.
1.4.4 Digitala arbetsredskap
I denna studie kommer begreppet digitala arbetsredskap avse redskap som tillåter digital kommunikation som till exempel e-post, videosamtal och chattfunktion samt telefonsamtal.
1.5 Disposition
I kapitel två presenteras tidigare forskning inom områdena digitala arbetsverktygens påverkan på gruppdynamiken och digitaliseringens påverkan på arbetssituationen. I kapitel tre
presenteras Hartmut Rosas teori om social acceleration, uppbromsningsmekanismer och alienation samt Bernard Bass ledarskapsteori om transaktionellt och transformativtledarskap. I den fjärde delen beskrivs den valda metoden, tillvägagångssätt och etiska överväganden. Det femte kapitlet berör studiens analys och resultat. I den sjätte och sista delen presenteras den avslutande diskussionen samt förslag på fortsatt forskning.
4
2. Forskningsöversikt
I följande del redogörs för tidigare forskning. Först problematiserar grupp- och
teamutveckling då kommunikationen sker med hjälp av digitala arbetsverktyg. Därefter följer hur digitaliseringens påverkan på arbetsplatsen och effekterna av ökad digitalisering.
Avslutningsvis sammanfattas den tidigare forskningen
2.1 Digitaliseringens påverkan på gruppdynamik
Hacker, Johnsson, Saunders och Thayer (2019, s.2f) beskriver i sin litteraturstudie om hur virtuella team är en del av framtidens arbetsplats och lyfter fram förtroendet mellan medlemmarna som en nyckelfunktion till fungerande team. Virtuella team förklaras som arbetsgrupper som arbetar via digitala forum.
Författarna lyfter fram tre områden som chefer för virtuella team måste hantera,
kommunikation, teknologi och gruppens mångfald (Hacker et al. 2019 s.2). Kommunikation innefattar administrativa uppgifter såsom planering av möten och hantering av eventuella kommunikationssvårigheter som kan uppstå när medlemmar inte träffas fysiskt. Chefernas teknologiska ansvarsområde berör ansvaret att medlemmarna har de teknologiska
arbetsverktyg som krävs för att kunna utföra sitt arbete. Hacker et al. (2019, s.9) för fram att när gruppmedlemmar känner förtroende för varandra ökar chanserna för teamet till ett gott samarbete. Dock tar författarna upp att det krävs tydligare mål, struktur och ledarskap för att uppnå förtroende i virtuella team än team som träffas fysiskt.
Crowston, Howison, Masango och Yeilz Eseryel (2007) skriver om vikten av fysiska möten för virtuella team. Likt Hacker et al. (2019) berör Crowston et al. (2007)chefernas, ibland komplexa roll gällande hur de ska leda och fördela arbetet samt generera effektiva team. Crowston et al. (2007) förklarar att användning av både fysiska och virtuella träffar gynnar teamet. Fysiska träffar i början på ett projekt kan underlätta för planeringen, teamets utveckling och för att förstärka tilliten mellan medlemmarna.
Dessa forskningsresultat finner vi intressanta och relevant för vår studie eftersom vi i våra intervjuer ställt frågor kring hur mellancheferna upplevde skillnader och utmaningar i att leda i ett fysiskt rum jämfört det ett digitalt.
5
2.2 Digitala arbetsverktygs påverkan på arbetssituationen
Albinsson och Arnesson (2018) har undersökt vilken betydelse digitalakommunikationsverktyg har för arbetssituationen och chefskapet. Digitala kanaler som mejl och sms underlättande för chefernas tillgänglighet och dessa digitala metoder var ett sätt att snabbt och smidigt få ut information både internt och externt (Albinsson & Arnesson, 2018, s.32). Det nya digitaliserade arbetssättet visade sig medföra nya kommunikationsmönster och en känsla av att alltid behöva vara kontaktbar kunde uppstå. I studien presenterades det att det inte var ovanligt att skicka ett mejl istället för att leta upp en medarbetare på avdelningen då detta ansågs ta för lång tid. Detta till trots att det fysiska mötet ansågs vara ett bättre verktyg för kommunikation.
Likt Albinsson och Arnesson (2018) skriver Sellberg och Susi (2013) att digital teknologi är en stor del av många arbetsplatser och att den digitala utvecklingen har gjort arbetslivet lättare för många. Sellberg och Susi (2013, s.187) framför att för att organisationer skall hänga med i teknikutvecklingen krävs det att de anställda kontinuerligt lär sig nya system och utvecklar sina tekniska kunskaper. Vidare menar författarna att dessa snabba omställningar och ökade krav på tillgänglighet kan leda till så kallad “technostress” (Sellberg & Susi, 2013, s.188). Författarna förklarar att stress som är kopplad till den nya tekniken kan grunda sig i bristande kunskap i hur den nya teknologin ska användas och att den digitala teknologin driver
arbetstempot uppåt och förlänger arbetsdagarna (Sellberg & Susi, 2013, s.199).
Tidigare forskning om hur den digitala utvecklingen och hur nya arbetsverktyg påverkat individen och organisationen fann vi intressant. Därefter valde vi att ställa frågor under intervjuerna gällande vilka digitala arbetsverktyg som tillkommit och hur dessa kommit att påverka kommunikationsmönstren på arbetsplatsen.
Pfaffinger, Reif, Spiess och Berger (2020) genomförde en kvalitativ studie som ämnade undersöka ångest kopplat till digitaliseringen. Författarna menar att de olika delarna av den snabba digitaliseringen är associerad med en hög nivå av osäkerhet om hur digitaliseringen kan komma att påverka områden som det sociala och det organisatoriska. Forskningen visar att flexibilitet kopplat till varoch när den anställde kan utföra sitt arbete uppfattas som
positivt. Men flexibiliteten ställer också ett krav på organisationen att tydligt förmedla när till exempel arbetsdagen är slut för att gränsen mellan arbete och privatliv inte skall bli utsuddade (Pfaffinger et al., 2020, s.32). Resultatet av studien visar även att den stress och ångest som är
6
kopplad till teknologi kan komma att leda till minskad motivation och ökat missnöje med arbetet (Pfaffinger et al., 2020, s.26). Då socialtjänsten stått inför en snabb implementering av nya arbetsredskap är det av intresse att undersöka hur denna omställning kommit att påverka respondenternas ledarskap och om respondenterna upplevt, eller uppfattat att medarbetarna stress ökat till följd av omställningen.
2.3 Sammanfattning av tidigare forskning
Att finna tidigare forskning gällande grupper som arbetat tillsammans på arbetsplatsen för att sedan gå över till digital interaktion var mycket svårt och det krävdes många sökningar för att komma fram till relevant forskning. Flera träffar ledde till forskning och
forskningssammanställningar gällande virtuella team som arbetar över landsgränser och de svårigheter som följer. Det är ett område som genererat mycket intressant information om virtuella team men som inte är helt applicerbart i denna studie.
Tidigare forskning visar att den digitalisering som skett på arbetsplatserna i form av e-post och andra digitala arbetsredskap har i grunden en positiv effekt på arbetsplatsen (jfr Albinsson & Arnesson, 2018; Sellberg & Susi 2013; Hacker et al., 2019). Men det finns också negativa konsekvenser av det digitaliserade arbetet för både medarbetarna och cheferna. Pfaffinger et al. (2020) skriver om digitaliseringsångest, Albinsson och Arnesson (2018) lyfter fram stressen medarbetarna kan känna av att uppleva krav på att vara konstant tillgänglig. Hacker et al. (2019) presenterar chefernas komplexa roll när det kommer till att leda och fördela arbetet kopplat till virtuella team. Författarna tar även upp komplexiteten av virtuella teams utveckling och utvecklingen av förtroendet mellan medlemmarna (Hacker et al., 2019). Forskningssammanställningen påvisar vilka svårigheter team som arbetar på digitala plattformar kan stöta på. Vår studie bidrar till forskningen genom att studera ett fall som präglas av en snabb omställning från en analog organisation till en allt mer digital. I relation till tidigare forskning är det intressant att se vilket resultat vår studie genererar.
7
3. Teoretisk referensram
I följande avsnitt går vi igenom valda delar av Hartmut Rosas teori om social acceleration. Därefter följer en genomgång av Bernard Bass ledarskapsteori om transformativtoch transaktionellt ledarskap.
3.1 Social acceleration
Rosa (2014, s.28) beskriver moderniseringsprocessen med hjälp av begreppet social
acceleration. Social acceleration driver på vårt livstempo i en sådan hög takt att vi istället för att leva i autonomi och frihet blir begränsade till att klara av de problem och deadlines som uppstår. Rosa (2014, s.46) menar att vi fastnar i ett rasande stillestånd, vilket betyder att vi inte utvecklas då vi inte får några nya erfarenheter. Vi leds därmed in i en självalienation som leder till utbrändhet och utmattning, vilket tar oss ifrån moderniseringens löfte om
självförverkligande (Rosa, 2014, s.38). Rosa (2014, s.35) menar att den sociala accelerationen går inte att stoppa helt men att det finns uppbromsningmekanismer som saktar ner
accelerationen.
Den sociala accelerationen är självgående och drivs av de tre dimensionerna som Rosa (2014) kategoriserar den sociala accelerationen i. De tre dimensionerna är den tekniska
accelerationen, de accelererande sociala förändringarna och det accelererande livstempot. De dimensionerna bildar en autodynamisk återkopplingscirkel där den tekniska accelerationen driver på de sociala förändringarnas acceleration vilka i sin tur driver på livstempots
acceleration som resulterar i att människor efterfrågar ny teknisk acceleration. I denna studie kommer Rosas (2014) begrepp om den tekniska accelerationen, det accelererande individuella livstempot och alienation samt uppbromsningsmekanismer användas, se i vidare avsnitt.
3.1.1 Teknisk acceleration
Den tekniska accelerationen är kopplad till teknologins utveckling som avsiktligen ökar tempot i bland annat kommunikationen mellan människor. Innan teknologins utveckling kunde exempelvis kommunikation via brevväxling ta flera dagar, idag tar det någon sekund innan ett mejl hamnar i inkorgen. Teknologin är därmed utvecklad för att fungera som ett hjälpmedel för människor och för att spara tid (Rosa, 2014, s. 29).
8
I samband med den tekniska utvecklingen som bidragit till den tekniska accelerationen har vår uppfattning om tid och rum förändrats, något som i sin tur resulterat i en platslös
kommunikation. Den platslösa kommunikationen medför konsekvenser som har förmågan att konstruera nya tidsstrukturer (Rosa, 2014, s. 29). Nya tidsstrukturer kan vara att människor jobbar, utöver ordinarie arbetstid, på kvällar och helger. Sammanfattningsvis innebär teknisk acceleration att utvecklingen av tekniken bidrar till en ökad hastighet av kommunikation och en frigörelse från tid och rum som medför konsekvenser.
Socialtjänsten har genomgått en snabb omställning till ett alltmer digitaliserat arbete. Många nya tekniska lösningar har uppkommit och utifrån teorin om teknisk acceleration är det möjligt att analysera den tekniska accelerationen inom socialtjänsten.
3.1.2 Accelererande livstempot
Det accelererande individuella livstempot delas upp i två komponenter, objektiv och
subjektiv. Rosa (2014, s.32) menar att när förtätning av handlingsprocesser sker, exempelvis via kortare pauser mellan handlingar eller att handlingshastigheten ökar fysiskt accelererar livstempot objektivt.
I en objektiv acceleration av livstempot ingår överlagring, vilket innebär att en person utför flera sysslor samtidigt. Ett subjektivt livstempo handlar om den fördjupade känslan av tidspress och tidsbrist men även en fördjupad känsla av påfrestning till acceleration.
Acceleration av livstempot skapar, mot bakgrund av den tekniska accelerationen, en paradox. Rosa (2014, s.33) tar upp ett exempel på mejlfunktionens tidsbesparing för människor som tidigare skrev brev, dock visar det sig att människor lägger mer tid på mejlväxlingen då det skickas fler mejl idag än vad det skickades brev tidigare. Detta förklarar det paradoxala fenomenet som består av ökningen av antal handlingstillfällen per tidsenhet, alltså att människan har möjlighet att utföra fler handlingar på mindre tid, som blir en följd av minskade tidsresurser (Rosa, 2014, s.71).
Genom teorin om det accelererande livstempot kan vi undersöka om mellancheferna på socialtjänsten upplever att arbetsmängden ökat under omställningen. En ökad arbetsmängd kan leda till att olika arbetsuppgifter överlappar varandra och en känsla av tidsbrist uppstå.
9 3.1.3 Alienation
Rosa (2014, s.134) tar upp begreppet alienation och delar in begreppet i fem delar. De fem delarna är alienering från rummet, alienering från tingvärlden, alienering från vårt eget
handlande, alienering från tiden och alienering i relation till andra människor. I denna studie
kommer alienering från vårt eget handlande användas.
Generellt kan begreppet alienation förklaras som ett tillstånd under vilket individen känner sig främmande för sig själv. Rosa (2014, s.136) tar upp att detta tillstånd uppkommer då
individen utför en frivillig handling som är samtidigt mot individens egentliga vilja. För att förklara detta tar Rosa (2014, s.135) upp ett exempel där individen jobbar hela dagen fram till midnatt. Individen gör detta trots löfte till familjen om att äta middag tillsammans vilket individen egentligen vill göra.
Begreppet alienering i förhållande till egna handlingar syftar till personens känsla av förfrämligande till sina handlingar. Ett exempel som tas upp av Rosa (2014, s.143f), som är relevant för denna studie, är hur en person kan agera på arbetsplatsen. Personen startar sin dator för att arbeta, vilket utgör huvuduppgiften, men istället för att sätta igång med
huvuduppgiften spenderar personen tid på att läsa nyheterna, besöka diverse hemsidor, kolla e-posten etcetera. Rosa (ibid) menar att det är svårt att bestämma om det är något som en person egentligen vill göra, men att det ändå finns ett mönster som människor följer. Detta kan medföra tidsbrist för den huvudsakliga uppgiften.
Omställningen på socialtjänsten kan medföra en förutsättning för alienation, alltså att
personalen känner sig mer främmande för sig själv för för sina handlingar. Detta eftersom att omställningen innefattar mer hemarbete där det finns en risk av att arbetsdagarna blir längre samt att personalen kan uppleva fler distraktionsmoment från huvuduppgiften.
3.1.4 Uppbromsningseffekterna
Uppbromsningsmekanismer syftar till uppbromsningen av accelerationen och delas upp i fem olika kategorier: naturliga hastighetsgränser, långsamhetsoaser. oavsiktliga bieffekter,
avsiktliga bemödanden, kulturella och strukturella stelningsprocesser (Rosa, 2014, s.33ff). I
10
Den oavsiktliga bieffekten innefattar dysfunktionalitet(Rosa, 2014, s.34) och fenomenet exemplifieras genom utvecklandet av bilar. Bilar tillverkades i början för att effektivisera olika processer och delar av vardagen men har nu resulterat i långa bilköer. Bilköerna
genererarförlorad tid vilket blir till en oavsiktlig bieffekt. Rosa (2014) poängterar att ingen av dessa uppbromsningsmekanismer kan stoppa accelerationen utan endast bromsa upp den tillfälligt.
I denna studie kan de digitaliserade arbetsverktygen ses som hjälpmedel för att effektivisera arbetet och genom begreppet oavsiktliga bieffekter har vi möjligheten att synliggöra hur digitaliseringen kan komma att sakta ner arbetsprocessen på grund av eventuell teknikstrul.
3.2 Ledarskapsteori
Clegg, Kronberger och Pitsis (2011) beskriver transaktionella ledare som mycket bra på planering, schemaläggning och att implementera policys men har svårt att hantera
organisationer som genomgår förändring. Transformativt ledarskap beskrivs inspirerande till förändring och innovation. Transformativa ledare har därefter lätt att arbeta med mer
abstrakta uppgifter som att ta fram en vision. I tider av stabilitet passar därav transformativa ledare sämre än transaktionella (Clegg et al., 2011, s.136).
Bass och Stogdill´s (1990) beskriver att transformativt ledarskap kan organiseras längs med fyra korrelerade dimensioner. De fyra delarna är, karismatiskt- och inspirationellt ledarskap, inspirerande eller motiverande ledarskap, intellektuell stimulation samt individualiserad hänsyn eller omtänksamhet (s.54).
Den första dimensionen, karismatiskt- och inspritationellt ledarskap, innefattar ledare som vågar tar risker. Medarbetarna ser upp till ledaren, som är respekterad och betrodd (Bass, 1998, s.5). Bass (1998, s.5) beskriver den andra dimensionen som att ledaren motiverar och inspirerar sina medarbetare genom att tillföra mening och utmaning till arbetsuppgifterna. Ledaren motiverar genom att måla upp klara bilder för framtiden och med tydlig
kommunikation ökar medarbetarnas önskan om att uppnå visionen. Den tredje dimensionen handlar om att ledaren stimulerar medarbetarnas intellekt genom att ifrågasätta, omformulera problem och uppmuntra till nya kreativa lösningar. Den sista delen benämns som
11
lägger uppmärksamhet på var och en av medarbetarna. Ledaren agerar stöttande, coachande och anpassar sig efter medarbetarens individuella behov (jfr Bass, 1998, s.5f, Clegg et al., 2011, s.115). Transformativt ledarskap beskrivs som den typ av ledarskap som människor tänker på när de beskriver den idealiska ledaren (Bass & Stogdill´s, 1990, s.54).
Transaktionellt ledarskap beskrivs som en ledarstil som karakteriseras av fastställande av mål, uppföljning och användning av belöning eller straff för att korrigera olika beteenden hos medarbetarna (Bass & Stogdill´s, 1990, s.54). Transaktionellt ledarskap bygger på tre
faktorer: kontinuerlig belöning, en aktiv inställning till ledarskap baserat på undantag och en passiv inställning baserat på undantag (ibid). Den kontinuerliga belöningen är en stor del av det transaktionella ledarskapet då en transaktionell ledare använder sig av belöningssystem för att motivera och förstärka gott beteende. Utebliven belöningsignalerar att medarbetaren misslyckats i utförandet av uppgiften (Bass & Stodgill´s, 1990, s. 321). Aktiv inställning till ledarskap baserat på undantag bygger på att ledaren sätter upp en standard för hur ett arbete utförs korrekt och därmed även inkorrekt. Därefter följer ett aktivt sökande efter avvikelser och att aktivt hålla koll på medarbetarna för att kunna ingripa och korrigera eventuella problem eller fel i utförandet. Passiv inställning till ledarskapet baserat på undantag syftar till att ledaren väntar till ett problem, ett misstag eller avvikelse uppstått och därefter försöka korrigera eller lösa situationen (jfr. Bass, 1998, s.7, Bass & Stogdill´s, 1990, s.323f).
Bass utvecklade en idé om att ledare både kan vara transformativa och transaktionella och på så sätt uppfylla ledarskapets alla delar(Clegg et al., 2011 s.138). I situationen med covid-19 när organisationer snabbt behöver genomgå en förändring för att sedan finna stabilitet i de nya arbetssätten går det att se krav på att cheferna ska kunna kombinera dessa två ledarskapsstilar. Genom att använda oss av Bass ledarskapsteori kan vi urskilja mönster gällande hur
ledarskapet kan ha förändrats under omställningen och hur respondenterna ser på sitt egna ledarskap.
3.3 Motivering av den teoretiska referensramen
Teorierna har utgjort en grund för analysen av vår empiri.Utifrån studiens syfte och
frågeställning kan teorierna bidra till en fördjupad förklaring till hur mellancheferna upplevt omställningen och hur deras ledarskap kommit att påverkas.
12
Teorin om den tekniska acceleration kommer vara till hjälp vid analysen av den snabba omställningen. Genom teorin om accelererande livstempot kommer vi kunna analysera huruvida respondenterna upplever att det finns fler arbetsuppgifter och om en känsla av tidsbrist uppstår. Teorin om alienation kommer användas för att analysera de konsekvenser som kan finnas för personalen, som kan känna sig mer främmande för sig själva i samband med omställningen. I samband med de snabba digitala lösningar som tillkommit finns det risk för teknikstrul, detta kommer att analyseras via uppbromsningsmekanisker, närmare bestämt den oavsiktliga bieffekten. Bass ledarskapsteori är relevant för studien då vi, med hjälp av teorin, kan analysera hur ledarskapet sett ut för respondenterna och vilken förutsättning det finns för ett gott ledarskap i omställningens tid.
13
4. Metod
I kapitlet nedan redogör vi för hur vi har gått tillväga genom studien angående val av metod, urval av respondenter och hur vi kom i kontakt med respondenterna. Vi går även igenom val av datainsamlingsmetod, tillvägagångssättet för bearbetning av det insamlade datamaterialet och den etiska aspekten av forskningen.
4.1 Val av insamlingsmetod
Eftersom syftet med studien är att förstå hur mellancheferna i organisationen upplevde och upplever den digitala omställningen som skett på arbetsplatsen till följd av covid-19 kom vi fram till att en kvalitativ metod var bäst lämpad. Med en kvalitativ forskningsansats finns möjligheten att undersöka och få en djupare förståelse för hur situationen med den digitala omställningen sett ut och upplevts av mellancheferna (Bryman, 2018, s.61). För att erbjuda intervjupersonerna möjligheten att tala fritt och samtidigtförsäkra oss om att vi berör de områden som krävs för att svara på studiens frågeställningar, valde vi datainsamlingsmetoden semistrukturerade intervjuer. Empirin har samlats in genom sex kvalitativa intervjuer,
genomförda via videosamtal och telefonsamtal.
4.2 Datainsamling
Datainsamlingen skedde med hjälp av semistrukturerade intervjuer som följde en
intervjuguide (se bilaga 2). Valet av semistrukturerade intervjuer gjordes på basis av att vi önskade ta del av intervjupersonernas erfarenheter av omställningen och för att erbjuda intervjupersonerna att tala fritt. Intervjuguiden fanns med som stöd för att täcka de områden som studien avsett undersöka.
På grund av det rådande läget med covid-19 genomfördes intervjuerna via videosamtal eller telefonsamtal. Vi som intervjuade befann oss inte fysiskt tillsammans under intervjuerna. Att intervjua via videosamtal påverkade intervjuerna på så sätt att internetuppkopplingen ibland blev svag vilket orsakade svårigheter med att se eller höra intervjupersonen. Vi spelade båda in alla intervjuer för att gardera oss mot att någon del av intervjuerna eventuellt var ohörbar och var noga med att återupprepa delar av respondenternas svar vid de tillfällen det var svårt att höra, för att försäkra oss om att vi hört rätt. Det var ändå en fördel att respondenterna kunde se oss som intervjuade men det finns en risk att respondenterna påverkades av vi som
14
intervjuade yttre egenskaper och att respondenterna därefter modifierade sina svar (jfr Bryman, 2018, s.593).
Det positiva med att genomföra intervjuerna på distans är att vi hade möjlighet att genomföra två intervjuer på samma dag trots att intervjupersonerna befanns sig i olika städer. Vi hade även möjlighet att utöka vårt geografiska område när vi sökte efter lämpliga intervjupersoner. Telefonsamtalen uppfattades som något svårare än videosamtalen då visuell kontakt saknades, det påverkade vår förmåga att läsa av kroppsspråket och beteende. Om det hade varit möjligt att ha fysiska träffar hade detta varit att föredra framför både video och telefonintervju då respondenterna ibland blev distraherade av inkommande mejl eller annat i bakgrunden.
4.3 Val av respondenter
Första steget i urvalsprocessen var att finna en organisation som uppfyllde kriterierna om att ha genomgått en digital arbetsomställning i och med utbrottet av covid-19. Valet föll på socialtjänsten då stora delar av deras arbete går ut på fysiska träffar med olika individer. För att säkerställa att socialtjänsten genomgått en större digital förändring till följd av covid-19 kontaktades medarbetare på olika poster inom socialtjänsten i två olika städer. De personer vi fick kontakt med beskrev att en förändring i form av utökad användning av digitala
arbetsverktyg och hemarbete hade genomförts.
För att komma i kontakt med intervjupersonerna har vi använt ett målstyrt urval i kombination med ett bekvämlighetsurval kopplat till studiens syfte (jmf Bryman, 2018, s.496f). Då det fanns vissa svårigheter att finna intervjupersoner bad vi intervjukandidaterna att skicka vidare efterlysningenpå intervjupersoner. Vidare skapade vi ett inlägg på sociala medier för att komma i kontakt med potentiella respondenter, inlägget delades i sin tur vidare med avsikt att nå ut till fler personer, ett så kallat snöbollsurval (Bryman, 2018, s.504).
I denna studie sökte vi individer som arbetade som mellanchef inom socialtjänsten under omställningen som följde covid-19. Vi kom i kontakt med sex intervjupersoner och
intervjuerna utfördes under två veckors tid. Respondentgruppen utgjordes av två män och fyra kvinnor i åldersspannet 35 - 63 år. Samtliga jobbade inom socialtjänsten på olika orter i Mellansverige som enhetschef eller teamledare. Anställningen inom nuvarande position varierande från 2 - 11 år. Intervjuerna varierade 30 - 60 minuter. Fyra av intervjuerna skedde via videotjänst och två via telefon. För att anonymisera deltagarna har vi valt att benämna intervjupersonerna som IP1 till IP6.
15
4.4 Bearbetning och analys av insamlad data
Efter utförda intervjuer påbörjades transkribering av materialet. Intervjuerna transkriberades ordagrant och eventuella tystnader, funderingar eller andra uttryck skrevs ned för att fånga helheterna i intervjuerna (jmf. Bryman, 2018, s.577ff; Brinkmann & Kvale, 2015, s.206f). Vi använde oss av olika program som kan spela upp ljudfilen i lägre hastighet vilket underlättade transkriberingen. Utifrån att vi ville undvika risken att avbryta varandra genomförde vi tre intervjuer var. Vi valde därefter att transkribera de intervjuer vi själva ansvarat för.
Transkriberingarna resulterade i många sidor text som vi valde att dela in i olika kategorier för att underlätta för analysen (jmf. Brinkmann & Kvale, 2015 s.ff).
Med utgångspunkt i studiens syfte och valda teorier skapade vi fyra övergripande teman som grundade sig i intervjugudiens teman. Efter att ha kategoriserat våra teman började vi koda det transkriberade materialet. Vi tog hjälp av färger samt ett memo för att minnas tanken bakom koden. Till en början gjordes det en grov kodning av materialet och därefter gjorde vi en mer specificerad kodning för att analysera materialet ingående.
Vi har kontinuerligt diskuterat och reflekterat över det insamlade materialet och har använt oss av ett deduktivt angreppssätt (jmf. Bryman, 2018, s.49).
4.5 Säkerställande av forskningskvalitén
För att säkerställa forskningens kvalitet används begreppet tillförlitlighet inom kvalitativ forskning (Bryman, 2018, s.467). Begreppet tillförlitlighet innefattar fyra etiska principer som forskaren måste förhålla sig till, dessa är trovärdighet, överförbarhet, pålitlighet och möjlighet att styrka och konfirmera (jmf. Bryman, 2018; Brinkmann & Kvale, 2015).
Den första aspekten, trovärdighet, eftersträvades genom en tydlig dialog med
intervjupersonerna. För att ytterligare säkerställa att vi uppfattat vad intervjupersonen menade upprepades vissa sektioner tillbaka till intervjupersonen för möjlighet att konfirmera eller utveckla. Intervjupersonerna erbjöds även att ta del av det färdigställda resultatet. Den andra aspekten berör överförbarheten. Det kan vara problematiskt att överföra resultatet från vår studie till andra och större grupper. Kvalitativ forskning fokuserar mer på det unika i studiefallet och respondentens subjektiva uppfattning är centralt. För att styrka
överförbarheten hade det varit möjligt att komplettera med en kvantitativ forskningsdel, men på grund av den begränsade tiden för studien var inte det möjligt i det här fallet. Pålitlighet är
16
den tredje aspekten och motsvarar begreppet reliabilitet som används inom kvantitativ
forskning (jfr Bryman, 2018). Pålitligheten har eftersträvats genom en så tydlig redogörelse som möjligt av forskningsprocessen alla delar och framställandet av studieresultatet. Genom handledningstillfällen och seminarium har studien genomgått granskning av utomstående parter. Den fjärde och sista aspekten benämns som möjligheten att styrka och konfirmera. Det finns en risk att forskarens förutfattade mening kan ge ett avtryck på studien vid exempelvis utformningen av intervjuguiden och vid analysen av det insamlade datamaterialet (Bryman, 2018, s.484). Genom att reflektera över och medvetandegöra eventuella personliga åsikter och tankar om socialtjänsten och digitala arbetsverktyg och genom att låta intervjupersonerna tala fritt och ostört eftersträvades att uppnå den sista aspekten gällande forskningskvalitén. Utifrån vår förhållning till ovan nämnda kriterier har vi gjort bedömningen att studiens resultat är pålitligt och trovärdigt.
4.6 Etiska principer
Det finns fyra grundläggande etiska principer som varje forskare och forskning bör förhålla sig till. Dessa är informations-, samtyckes-, konfidentialitets- och nyttjandekravet (jfr Brinkmann & Kvale, 2015; Vetenskapsrådet, 2002).
Informationskravet uppfylldes genom att informera intervjupersonerna om syftet med studien och att deras medverkan är frivillig och går när som helst att avbryta. I och med detta
uppfylldes även samtyckeskravet. Information om studien och intervjupersonernas deltagande gavs vid två tillfällen, vid sökning av intervjupersoner och i början av intervjuerna.
Intervjupersonernas personuppgifter behandlades med så stor försiktighet som möjligt. Det var enbart författarna till studien som hade tillgång till personuppgifterna. Det datamaterial som samlades in med hjälp av intervjuer har enbart använts i den aktuella studien. I och med detta har både konfidentialitets- och nyttjandekravet efterföljts. För att ytterligare skydda intervjupersonerna har deras svar anonymiserats och vi har tagit bort eventuella ledtrådar till vilken avdelning eller socialkontor intervjupersonen arbetar på.
17
5. Analys och resultat
I det här kapitlet presenteras resultatet under följande tematiska rubriker: Arbetsplatsen efter covid-19, Mellanchefernas position mellan ledning och medarbetare, Ledarskap i det digitala rummet, Mellanchefernas arbetssituation och Social interaktion via digitala verktyg.
5.1 Arbetsplatsen efter covid-19
Till följd av covid-19 har omställningen innefattat en övergång till ett alltmer digitalt arbetssätt inom de verksamheter som respondenterna arbetar i. Respondenterna beskriver socialtjänsten som en platsbunden arbetsplats som har ett samhällsansvar att möta medborgare i behov, “ … men jobbar man som socialsekreterare och träffar familjer, då är det ju jättesvårt att göra digitalt, eftersom man inte kan göra bedömningar på något sätt.” (IP6). Av citatet går det att tolka att heltidsarbete på distans är omöjligt, då bedömningar som ingår i arbetet blir svåra att genomföra på något annat sätt än genom fysiska träffar. En konsekvens blir att det blir svår att genomföra socialtjänsten uppdrag digitalt. Under samtliga intervjuer fick vi en känsla av att de fysiska träffarna utgör kärnan i verksamheten, detta kan innebära en svårighet i omställning till ett alltmer digitaliserat arbetssätt.
Till de digitala arbetsredskapen har programmen Teams, Zoom och Skype tillkommit eller börjat användas i betydligt större utsträckning. Dessa videosamtalsprogram har möjliggjort digitala möten och konferenser där en större grupp kunnat delta, trots pandemin.
Samtliga respondenter svarade att det i varierande utsträckning skett en förändring på deras arbetsplats till följd av covid-19. Förändringen tog sig uttryck i bland annat ett roterande arbetsschema, utökad användning av digitala arbetsredskap och utökade möjligheter till distansarbete. En av respondenterna nämner även att de har en digital almanacka som ett arbetsredskap. Almanackan har varit möjligt att använda sedan innan utbrottet av covid-19 men har fått större betydelse och användning nu när fler arbetar hemifrån.
Jag tänker också det här med att ha digitala kalendrar underlättar jättemycket. [...] Förr kunde vi hålla på och mejla en tid i två veckor, för att hitta någon [mötestid], om det var fem, sex stycken som skulle delta. Det var alltid någon som inte kunde. Men idag så kan man faktiskt, med smidighet, gå in och sen så bara utifrån hur det ser ut i varje kalender, kan man boka en tid. (IP1)
18
I citaten framgår att respondentens upplevelser kring den digitala almanackan är positiv då den digitala kalendern effektiviserar arbetet i helhet och bidrar till tidssparande. Den nya digitala utvecklingen har därmed genererat mer tid åt annat för personalen på denna
arbetsplats där den digitala almanackan används. Rosa (2014) beskriver att den nya digitala teknologin är utformad för att vara allt mer tidseffektiv, något som den digitala almanackan beskrivs vara. Dock kan den digitala almanackan betyda att fler saker kan planeras in under en dag då ledningen eller mellanchefen har tillgång till personalens upplägg för
arbetsdagarna. Digitala almanackan kan i detta fall ses ur paradoxen i acceleration av livstempot (Rosa, 2014), då den digitala almanackan blir till ett verktyg som skapar mer tid men kan samtidigt leda till tidsbrist.
På fleraarbetsplatser är det mindre personal på plats än tidigare och de fysiska mötena sker i betydligt mindre utsträckning idag. I vissa fall har det lett till mer ensamarbete för våra respondenter.
En sak är ju att det blir mycket mer ensamarbete. Det var ju ganska mycket
ensamarbete, men man hade ju alltid folk runt omkring mig. Men nu är det mycket mera att man sitter själv nånstans. (IP1)
Vår uppfattning av citatet är att ensamarbete anses vara mindre positivt där respondenter uttrycker sig sakna det tidigare arbetssättet som bestod av fysiska träffar med kollegor. Sammanfattningsvis har det skett en omställning i samband med covid-19 till ett alltmer digitalt arbetssätt på samtliga arbetsplatser. Många fysiska möten med brukare och kollegor har kunnat ställas om till digitala träffar. Till följd av detta har mängden tjänsteresor och förflyttningar mellan olika avdelningar minskat drastiskt. Flera respondent förklarade att de sparade tid på att inte behöva förflytta sig mellan möten, något som kan minska stressen för respondenterna. Dock förklarade respondenterna att antalet möten ökat och att de hade fler tätt följande möten av samma orsak som de sparat tid. Intervjupersonerna är vad vi kan tolka eniga om att vissa fysiska möten med brukare inte kan ersättas av digitala sammankomster.
5.2 Mellanchefernas position mellan ledning och medarbetare
Mellancheferna tillfrågades hur de hanterat omställningen som skett till följd av covid-19 och hur de ansåg att omställningen påverkat deras ledarskap. Några av respondenterna tog upp att Folkhälsomyndighetens rekommendationer var alltför generella vilket medförde svårigheter
19
när rekommendationerna skulle appliceras på verksamheten. Respondenterna förklarade även att de behövde hantera rekommendationerna från Folkhälsomyndigheten samtidigt som det kom krav från ledningen att snabbt implementera nya digitala arbetsverktyg. IP1 beskrev tiden för övergången som en tid av förvirring och med många diskussioner om hur deras arbetsplats skulle agera.
Det är så här att alla känner ett antal människor som jobbar på andra ställen där man har gjort andra bedömningar över vad man ska göra eller inte göra, över hur man ska förhålla sig och så, och tycker naturligtvis att i vissa fall det låter mycket bättre än vad vi har. [...] Det har blivit en hel del sådana diskussioner, där man hela tiden får hänvisa till vår förvaltningsledning; har gått ut med att det är så här vi ska försöka förhålla oss, och vad innebär det för oss. Det har varit ett tydligt mantra av att vi ställer inte in, utan vi ställer om. (IP1)
Ur citatet utläser vi att intervjupersonen beskriver motgångar i arbetet med
Folkhälsomyndighetens rekommendationer och en upplevelse av frustration hos sina medarbetare gällande hantering av pandemin på arbetsplatsen. Mellanchefen måste hantera sin personals åsikter och oro samtidigt som hen måste verkställa ledningens beslut gällande hur situationen skall hanteras. Under intervjuerna fick vi känslan av att intervjupersonen hade hamnat i kläm mellan ledningen och medarbetarna. Vi tolkar det som att mellanchefens legitimitet ifrågasätts.
En av intervjupersonerna berättade att hen vid tidigare tillfällen tagit upp en önskan om att kunna arbeta hemifrån i större utsträckning redan innan utbrotten av covid-19.
[...] vi hade till och med önskemål om att det skulle finnas möjligheter vid enstaka tillfällen att jobba hemifrån [...], vi har inte fått gehör från högre, från ledningen. Plötsligt skulle vi då, blev vi ju uppmanande att jobba hemifrån då. Och då, dels skulle vi ju då lära oss tekniken, jag skulle ordna behörigheter, samarbete med
IT-avdelningen och sen skulle alla lära sig hur man kopplar upp sig. (IP4)
Intervjupersonen beskriver att ett önskemål om att arbeta hemifrån med arbetsuppgifter som till exempel att läsa eller skriva längre texter framförts vid tidigare tillfällen. Vidare berättar intervjupersonen att när uppmaningen från ledningen kom att organisationen skulle ställa om till största delen hemarbete startades en omfattande process. Medarbetarna och mellanchefen behövde lära sig ny teknik och respondenten behövde ta fram behörighet till olika system.
20
Flera intervjupersoner lyfte att på grund av att socialtjänsten arbetar med sekretessbelagt och känsligt material är det komplicerat för socialtjänsten att övergå till hemarbete. Omställningen medförde att personalen behövde utbildas i bland annat hantering av handlingar som tas hem och säker inloggning i systemet. Planeringen kring utförandet av utbildningen föll på
mellancheferna. Transformativa ledare beskrivs som ledare som hanterar förändring i organisationer väl och som har möjlighet att leda organisationen genom förändring (Bass, 1998). Här kan vi se att intervjupersonen fått direktiv från ledningen om vilken typ av förändring som måste ske inom organisationen för att situationen med covid-19 skall hanteras. Då intervjupersonen har hanterat ledningens direktiv och implementerat ett nytt arbetssätt ser vi tecken på ett transformativt ledarskap.
Flera arbetsplatser har varit i behov av att införskaffa ny teknik. Den utrustningen som
saknats har varit bland annat videoutrustning som möjliggör konferensmöten för de som är på kontoret och för de som ansluter sig digitalt från annan plats. Den digitala utrustningen som behövdes för att underlätta omställningen till ett alltmer digitalt arbetssätt tog tid för
ledningen att upphandla. Det tolkade vi som en viss svårighet i omställningen till ett mer digitaliserat arbetssätt.
[...] vi har inte hängt med, ja men medan andra använder sig utav Zoom och Teams och så där, och att vår arbetsgivare har inte upphandlat det, utan vi använder oss utav Skype, vilket gör att motgången är ju att det digitala har inte funkat, det är strul med länk och det hackar och så där. Det är ju en motgång. [...] Behovet av digitaliseringen kom så snabbt och arbetsplatserna har inte hängt med. (IP6)
IP6 tar upp att hens arbetsplats inte hängt med i den snabba omställningen till ett digitalt arbetssätt som krävdes i allt högre grad efter utbrottet av covid-19. Här uppfattade vi en viss frustration gentemot ledningen gällande vilka programvaror ledningen bestämt att
organisationen ska arbeta i. Vidare har respondenterna varit överens om att tekniska problem är förekommande, vilket skapar frustration. Teknikstrul kan ses som en oavsiktlig bieffekt av den tekniska accelerationen som egentligen har som syfte att effektivisera en handling eller ett arbete (Rosa, 2014). Det bildas alltså en uppbromsning när tekniken inte fungerar vilket istället för den tänka tidsbesparing leder till tidsbrist.
21 5.2.1 Ledarskap i det digitala rummet
Efter utbrottet av covid-19 har mellanchefer inom socialtjänsten tvingats till en allt mer digital form av ledarskap där bland annat ett roterande schema implementerats på flera arbetsplatser. Ett roterande schema innefattar att olika grupper jobbar hemifrån och på kontoret, olika veckor. Det är ett exempel på hur respondenterna uppvisat förmågor till ett transaktionellt ledarskap(Bass, 1998). Respondenternas uttalanden ger exempel på att både ett transaktionellt och transformativt ledarskap blev viktigt under omställningen. För att mellancheferna skulle kunna leda genom förändringen för att sedan utveckla en ny, stabil grund.
Införandet av digitala möten i videoformat har i sin tur har lett till att mellancheferna har kunnat haft en tajtare och ökad återkoppling med medarbetarna. Respondenterna är eniga om att digitala möten har kunnat utföras snabbare vilket har resulterat i att mellancheferna haft tid för fler möten.
[...] positivt det är liksom att, ja men som sagt effektivt och det går snabbt, och vi fortfarande liksom så där, ja men man kan kommunicera med varandra. Vi har ju morgonmöte via Skype varje morgon, vilket vi inte hade innan. (IP3)
Vad vi kan tolka finns det mer tid i samband med att de digitala mötena går snabbare att planera och genomföra, och respondenten kunnat införa och genomföra ett morgonmöte varje arbetsdag. Detta tyder på att digitala arbetsredskap har bidragit till att vara tidssparande för mellanchefer och hens medarbetare, vilket i sin tur orsakat att möten numera genomförs varje morgon. Det visade sig att den tid som sparas tack vare digitala arbetsredskap ersätts med fler arbetsuppgifter som resulterar i mindre tid. Detta är ett exempel på det som Rosa (2014) syftar till gällande tekniska accelerationen, hur tekniken inte ger oss mer tid utan det digitaliserade arbetssättet genererar fler samt nya arbetsuppgifter.
Vidare kan vi tolka att respondenten får större inblick i sina medarbetares arbetsgång. Det kan tillföra mer kontroll för respondenten som vidare kan ses i relationtill den transaktionella ledarskapsstilen (Bass, 1998). Respondenten lyfter vidare att hen är mer medveten om sin personals välmående och kan ge mer stöd på grund av det ökade antalet morgonmöten än innan omställningen. Respondentens uttalande är ett exempel på hur hen kombinerar ett transaktionellt och transformativt ledarskap (Bass, 1998).
22
IP4 beskrev att de digitala mötena bidrog till att de medverkande på de digitala mötena var mer strukturerade och höll sig till sakfrågorna.
[...] det [digitala möten] bjuder in till att man ska vara mer strukturerad och mer fokus på sakfrågorna och kanske inte så mycket kallprat och [funderar] vad ska man säga. Artighetsfraser och sådana saker. (IP4)
Vi uppfattade IP4s uttalande som att det fanns tillfällen där de digitala mötena passade bättre. När respondenterna behövde förmedla ut en stor mängd information beskrev intervjupersonen att möten via videolänk fungerade bra. Även vid avstämningar av olika slag passade de digitala arbetsverktygen. Men när det kommer till diskussioner eller möten som beskrevs ha en mer känslig karaktär faller de digitala mötena platt.
Vi frågade mellancheferna om de hade mer kontakt med sina medarbetare efter att de börjat använda sig av fler digitala arbetsverktyg och efter den ökade möjligheten till hemarbete. IP2 svarade följande:
Vet inte om det har blivit mer, det har bara blivit lättare att kunna skriva till någon. Det har man kunnat gjort via mejlen också men det här blir ett enklare sätt att liksom chatta. Och man kan få snabba svar [...] (IP2)
Intervjupersonen förklarade att mängden interaktion inte ökat men forumen för interaktionen har förändrats. Intervjupersonen berättade att de har använt sig av chattfunktionen iställetför mejl för att skicka snabba frågor som inte krävde några längre utläggningar. I likhet med två andra respondenter förklarade IP2 att de snabba meddelande förenklade interaktionen då man inte behövde ringa eller fysiskt söka upp personen. Chattfunktionen bidrar således till en social acceleration (Rosa, 2014), eftersom chatten är ett redskap som får medarbetarnas interaktion att gå snabbare. Respondenterna förmedlade att mellanchefer och medarbetare träffas inte fysiskt i samma utsträckning som innan utbrottet av covid-19.
Samtliga respondenter konstaterade dock att fysiska träffar är att föredra framför digitala. Respondenterna uttryckte att de går miste om de olika dimensioner av interaktionen som exempelvis kroppsspråket, i det digitala rummet. Trots de digitala redskapen berättade två intervjupersoner att det är svårare att uppfatta vad som faktiskt sker, något som reflekteras i IP1 och IP2 citat.
23
Dels också därför att man är så pass många så ser du inte alla som deltar i rummet, och skulle du få in alla på bild om man är 20 stycken, så hinner du ändå inte uppfatta vad som händer och sker. (IP1)
Ja men i ett fysiskt rum kan man ju ser mera kropps signaler och allt det där, men alltså. Man ser mer, upplever mer och kan också tror jag va mer närvarande än när man sitter digitalt. (IP2)
Samtliga respondenter svarar i likhet med IP1 och IP2 som uttrycker att det finns vissa begränsningar med möten i digitala rum, något som kan ha en negativ påverkan på ledarskapet. Informanterna belyser att det uppstått teknikstrul som ostadig uppkoppling, svårigheter att höra varandra och i vissa fall även ett visst motstånd från medarbetarna med att ha sin webbkamera påslagen. Trots att intervjupersonerna förmedlade de begränsningarna som fanns poängterade respondenterna de digitala arbetsverktygens effektivisering av arbetet. I detta fall kan teknikstrul ses som en oavsiktlig bieffekt som bromsar in den tekniska
accelerationen. Rosa (2014) menar att uppbromsningsmekanismer inte stoppar accelerationen, i likhet med det berättar respondenterna om att de fortfarande ser de digitala möten som något bidragande till ökat tempo och ökad effektivitet i arbetet.
5.2.2 Mellanchefernas arbetssituation
Vi undersökte hur omställningen påverkat mellanchefernas arbetsmotivation. Två intervjupersoner svarade att de kände en högre motivation inför arbetet. IP4 svarade,
Ja, alltså det var naturligtvis en utmaning. Att få dels logistiken med allihopa, vi ställdes inför en helt nya situation och sådant där brukar trigga igång en chef. Det blir en spännande uppgift, något nytt man inte provat. Dels tekniska delen men också den mänskliga eller mellanmänskliga delen har varit väldigt spännande. (IP4)
Vi kan utläsa att omställningen som skett till följd av covid-19 medfört nya utmaningar inom arbetet som till exempel frågor om bemanningen på kontoren, att få igång tekniken för att medarbetarna skall kunna jobba på annan plats och hur man tillgodoser medarbetarnas behov i form av stöd när de befinner sig på annan plats.
24
Under intervjuerna lyfte flera respondenter att fokus på arbetsmiljön har ökat. Mellancheferna förmedlade en känsla av engagemang gentemot sin personal gällande arbetsmiljön hemma. Respondenterna har varit villiga att göra det som krävs för att bygga upp en mer ergonomisk plats i medarbetarnas hem, för att de ska känna sig bekväma att jobba hemifrån.
[...] Ta det som behövs från kontoret, om det behövs att du ska ta din stol hem, gör det. Den har varit ännu starkare för att se till så att de har en bra arbetsmiljö hemma. (IP3) Intervjupersonen delade med sig av de åtgärderna som hen gjorde för att personalens hem skulle bli mer anpassad för att utföra arbetet ur ett arbetsmiljöperspektiv. IP4 och IP3 beskrev att de tyckte att det var utmanande att leda sina medarbetare genom en organisatorisk
förändring. Respondenternas beskrivning på ökad motivation och den underliggande orsaken till den ökade motivationen kan står i likhet med begreppet transformativt ledarskap och hur transformativa ledare trivs i tider präglade av förändring. Det transformativa ledarskapet går också att se i hur hur respondenterna hanterat abstrakta arbetsuppgifter som en organisatorisk omställning kan medföra (Bass, 1998).
Två respondenter berättade dock att arbetet kan vara svårare att utföra hemma, inte bara på grund av saknad arbetsutrustning, utan för att det finns många distraktionsmoment. Genom att mellanchefer och personalen arbetar mestadels hemifrån kan det komma upp andra saker att ta hand om, vilket kan göra att arbetet hamnar efter. Personer som arbetar hemifrån kan komma att åtgärda annat inom hemmet innan de faktiskt gör det som är planerat. En av respondenterna förklarade att hen hade lättare för att bli distraherad och lägga energi på andra saker, som till exempel hushållssysslor, än den stundande arbetsuppgiften. Rosa (2014) menar att utförandet av andra saker som man egentligen inte vill utföra kan ge en förutsättning för förfrämligande av sig själv. Det kan alltså finnas en ökad risk för alienering för personer som arbetar hemifrån.
En respondent talade om att det uppstått en oro och stress hos personalen gällande hur situationen med covid-19 skulle hanteras och hur den hanterades på arbetsplatsen. IP1 beskrev att det ibland var viktigare att ett beslut tog än vad beslutet innehöll.
Ibland blir det viktigt att bestämma något, det blir viktigare att göra någonting för det blir liksom ett signalvärde men egentligen är det skit samma ibland vad det är som bestäms. För att man vill bara känna att vi tar ansvar, vi gör någonting. (IP1)
25
Respondenten hänvisar till signalvärde som syftar till att hens medarbetare behövt se en aktiv handling för att känna sig trygga på arbetsplatsen. IP1 förklarade att i början av pandemin tog mellanchefen tillsammans med de anställda beslutet att sätta upp skyltar om att hålla avstånd och att inte ta i hand. Respondentens förklaring till detta uppfattade vi som att skyltarna har ett klargörande syfte i vad som gäller på den fysiska arbetsplatsen för att minimera förvirring och öka tryggheten. Intervjupersonen bemöter därmed sin personals behov och visar hänsyn till deras önskningar genom att sätta upp tydliga skyltar med information. Transformativt ledarskap är en typ av ledarskap som beskrivs passa organisationer som genomgår
förändringar och en del är att ledaren ser till medarbetarnas individuella önskemål och krav. Här kan vi se hur intervjupersonen har lyssnat på sina medarbetare då de uttryckt en känsla av osäkerhet och agerat därefter (jfr Bass, 1998; Clegg et al., 2011).
5.2.3 Social interaktion via digitala verktyg
För att ta reda på hur omställningen till ett mer digitalt arbetssätt påverkat arbetsplatsen och dess medlemmar ställdes frågor gällande hur den sociala interaktionen såg ut innan pandemin och efter utbrottet av covid-19. Under intervjuerna kunde vi utläsa att de olika arbetsplatserna utövade olika mängd social interaktion som after work, friskvårdsdagar, lunchpromenader med mera. På samtliga arbetsplatser fikade personalen och åt lunch tillsammans. Något som går att utläsa ur IP4 och IP5 svar,
Ja, vi är ju ett litet kontor så det händer ofta att vi går ut och äter lunch tillsammans
eller vi beställer ifrån mat någon lokal restaurang och äter tillsammans. Vi är en del som har lunchpromenad, som tar lunchpromenad tillsammans (IP4)
Vi hade friskvårdsdagar och gjorde aktiviteter tillsammans, fika tillsammans. Vi hade också någon after work. Så det är ju jätteskillnad, det är ju stendött så att säga [skratt] (IP5)
Följdfrågan berörde huruvida arbetsplatsen börjat med digitala fikaraster eller digitala träffar efter arbetstid för att medarbetarna ska kunna fortsätta upprätthålla en social relation till varandra. Här varierade svaren från intervjupersonerna:
26
Dom som är här på kontoret, dom interagerar med varandra men kanske mindre med dom som är hemma så vi har börjat med digitala fikaraster och ökat antal digitala möten. Så att försöker uppmana till alla att, höra av sig till kollegor även om man inte har något speciellt, arbetsrelaterat att lösa. (IP4)
På morgonen när vi har våra morgonmöten, så är tanken att köra en kvart i början och prata om jobb och sen kanske nån tio minuter, en kvart lite mer socialt också. Att vi försöker prata om annat också, precis som att vi skulle sitta och fika. (IP3)
IP4 och IP3 har uppmärksammat vikten av den sociala interaktionen på arbetsplatsen. IP4 har valt att öka antalet digitala möten och även infört digitala fikaraster för att medarbetarnas sociala samvaro på arbetsplatsen ska fortsätta. IP4 nämner även vikten av att arbeta med relationerna på arbetsplatsen för att medarbetarna ska utveckla en känsla av gemenskap. IP3 tar upp att de har valt att göra om det tidigare fysiska morgonmötet till ett digitalt möte som möjliggör för dem som arbetar på plats och de som arbetar hemifrån att medverka på mötet. Tillsammans med digitala möten har de valt att förlägga en fika där avsikten är att tala om andra saker än arbete.
Uppfattningen av intervjuerna med IP3 och IP4 var att den sociala interaktionen komplicerades till följd av covid-19, då hela gruppen inte kunde träffas fysiskt. Intervjupersonerna lyfter fram att de försökt att fortsätta bygga och vårda relationerna medarbetarna emellan, genom bland annat digitala fikaraster.
IP1 nämner, till skillnad från ovan nämnda citat, att de inte valt att införa digitala luncher eller andra digitala aktiviteter då det inte funnits en önskan om den typen av interaktion. Dock lyfter IP1 fram att de fysiska fikarasterna och luncherna fortsatt på arbetsplatsen, om än i en annorlunda form, för de som är på kontoret. IP1 förklarade att de har infört schemalagda raster för att de inte ska bli för många i till exempel lunchutrymmena. Det är möjligt att medarbetarna känner att de fysiska träffarna väger upp för den tid medarbetarna arbetar på annan plats och därför inte känner ett behov av digitala fika- och lunchträffar.
IP4 bygger vidare på IP1 uttalande och berättar “Det finns som jag sa en uttalad önskan och en längtan tillbaka till en normal tillvaro. Med mer, mycket, mycket mer social samvaro och interaktion.” (IP4). Vi uppfattade uttalandet som att trots att digitala arbetsverktyg används för att arbetsgruppen ska kunna interagera finns det en önskan om att kunna återgå till fysisk interaktion.
27
Den sociala interaktionen har genomgått en förändring från fysisk till digital. Flera respondenter har tagit upp att det funnits en kultur av att söka upp varandra eller gå in på varandras kontor för att få hjälp med en arbetsuppgift eller för att ventilera. Något som IP3 beskriver,
Det är ju såklart, de blir på ett annat sätt när man inte i samma, ja men sitter man och fikar så kan man slänga en fråga. Men [funderar] är man på kontoret så kan man gå förbi och slänga en fråga istället för att ringa, eller Skypa. [...] Men skulle man ha ett fysiskt möte skulle man kunna komma in till varandra och ja, jag vill bara spy ur mig, jag har för mycket. (IP3)
IP3 beskriver en saknad av att snabbt kunna söka upp en kollega när det uppstår en känsla av att behöva ventilera när man stöter på frågetecken eller när arbetsmängden känns
överväldigande. Intervjupersonen förklarar att den snabba typen av interaktion inte känns lämplig eller genomförbar via telefonsamtal eller videosamtal och därefter i vissa fall försvunnit. Respondenten förklarar att det finns en vilja av att utföra en handling men det digitala rummet beskrivs som en otillbörlig plats för den typen av interaktion. Rosa (2014) menar att en förutsättning för alienering finns när en person inte utför handlingen som
personen egentligen vill utföra. I detta fall finns det en förutsättning för att uppsöka en kollega digitalt och ventilera, dock anses forumet vara opassande därav uteblir den handlingen. I längden skulle detta kunna förutsätta en känsla för alienering från sin egna handling.
5.3 Slutsats
I vår studie avsåg vi undersöka hur mellanchefer inom socialtjänsten upplevde att deras ledarskap påverkats av den snabba omställningen till ett digitaliserat arbetssätt till följd av covid-19. Vi avsåg också undersöka hur mellanchefer inom socialtjänsten uppfattade att omställningen påverkat de sociala interaktionerna mellan medarbetarna.
Det vi kunnat utröna är att samtliga arbetsplatser har implementerat ett mer digitalt arbetssätt efter utbrottet av covid-19. Majoriteten av respondenterna ansåg att den snabba omställningen till ett digitaliserat arbetssätt inte påverkat deras ledarskap. Det som däremot har förändrats är att ledarskapet flyttat från det fysiska rummet till olika digitala plattformar. Vi har kunnat se
28
att trots en snabb och krävande omställning har mellancheferna kunnat anpassa sig bra till det nya digitala arbetssättet.
Vår studie visar att ledarskapet hos mellanchefer till stor del blivit mer effektiv. Effektiviteten grundar sig i fler möten och en känsla av snabbare återkoppling som möjliggjorts av den ökade användningen av digitala arbetsredskap. De digitala mötena upplevs frigöra tid då de anses vara mer effektiva och rationella än fysiska möten. Tidigare forskning tar upp att nya kommunikationsmönster bildas i samband med ett digitalt arbetssätt (Albinsson & Arnesson, 2018). Vår studie visar på att kommunikationen är mer saklig och frekvent på samtliga arbetsplattformar, i samband med att de digitala arbetsredskapen används i större utsträckning.
En av respondenterna berättade att det tillkommit nya medarbetare i arbetsgruppen under omställningen och som till följd inte haft möjlighet att lära känna arbetsgruppen via fysiska träffar. Respondenten ansåg att avsaknaden av fysiska träffar påverkade sammanhållningen i gruppen. Vår studie visar, i likhet med Hacker et al. (2019) och Crownston et al. (2007) att fysiska träffar är viktiga vid relationsskapande och för att medlemmarna ska utveckla förtroende för varandra. I likhet med Crowston et al. (2007) studie kan vi se att
mellancheferna har en komplex roll när det kommer till att hantera och generera effektiva digitala team. Mellanchefernas position mellan ledning och medarbetare bidrar till den
komplexa rollen. Vidare har vi kommit fram till att ledarskapet i vissa fall blivit mer formellt, informationsrik och direkt.
Den sociala interaktionen mellan medarbetarna och respondenterna har förändrats på så sätt att den dagliga kontakten ökat i form av morgonmöten och avstämningar. Interaktionen har även förändrats i tidsåtgång då kontakten som sker via digitala forum går snabbare. I likhet med Albinsson och Arnesson (2018) visade det sig att efter omställningen använde sig respondenterna mer av snabba informationskanaler för att nå sina medarbetare istället för att ringa eller söka upp personen fysiskt. Det gick även att urskilja att digitala arbetsverktyg som e-post och chattfunktioner användes i större utsträckning än innan omställningen.
Mellancheferna uttryckte att omställningen hade en negativ påverkan på den sociala
interaktioner mellan kollegorna då samtliga respondenter såg vikten av fysiska träffar i sociala sammanhang. En interaktionsform som på grund av viruset covid-19 varit begränsad och i vissa sammanhang nästintill omöjlig.
29
Vår studie visar att flera respondenterna ansåg att det digitala arbetssätt som införts till följd av viruset covid-19 i det stora fungerat bra. Både ledarskapet och den sociala interaktionen har påverkats men det har ändå varit möjligt att genomföra möten och olika förtroende stärkande aktiviteter som gemensam fika. Samtliga respondenter ansåg dock att fysisk interaktion som grund är att föredra.
