Processeffektivisering av kantpressar

Örebro universitet Örebro University

Institutionen för School of Science and Technology

naturvetenskap och teknik SE-701 82 Örebro, Sweden

701 82 Örebro

Examensarbete, 15 högskolepoäng

Processeffektivisering av kantpressar

Industriell ekonomi, högskoleingenjör, 180 högskolepoäng Örebro vårterminen 2018

Examinator: Sören Hilmerby

Studien undersöker processen i plåthallen vid kantpressarna på Systemair Sverige AB i kommunen Skinnskatteberg. Systemair Sverige AB är ett företag som tillverkar luftridåer, ventilationssystem och luftaggregat och är ledande på marknaden inom sitt område.

Systemair Sverige AB anser att processen sker ineffektivt vid kantpress vilket ger oönskade och långa ställtider. Målbilden för studien var då att hitta relationer mellan artiklar som går igenom kantpressarnas flöde och därefter dela in verktygen för att få ner ställtiderna. Tillvägagångsättet är av analyserande karaktär och följer en PDCA (Plan, Do, Check, Act) struktur där ett antal frågor formulerades i början och som diskuteras i rapportens gång. Studien inleds med en grundlig nulägesanalys där verktyg inom Lean identifierades för att bemöta och hantera det uttalade problemet. Exempel på verktyg som användes är flödeskarta, produktionsflöde och produktfamiljer. Metoderna anpassades utefter studien och resulterade i en verktygsindelning. Utifrån verktygsindelningen har en procentuell indelning kunnat göras vilket ger upphov till nya flöden och som presenteras i rapporten. Projektgruppen har berört artiklar som behandlats av standardverktyg inom Prägling och Luftbock samt verktyg inom dessa områden utöver standard.

För att få ner ställtiden så har en SMED-analys (Single-digit Minute Exchange of Die) utförts varav det har plockats ut en tidsstudie. Den längsta uppmätta ställtiden var på 43 minuter vilket projektgruppen tror går att reducera till 16 minuter genom verktygsindelningen. Då detta inte var i enlighet med SMED, där målet är att ställtiden ska vara under 10 minuter, så gavs indikationer på att fler faktorer spelade in varav en Ishikawa (rotorsaksanalys)

upprättades. För att nå detta SMED-mål så gavs fortsatta rekommendationer varav ett är standardiserat arbetssätt.

Slutligen presenterades tre förslag gällande effektiviseringen av kantpress, alla inom verktygsindelningen, och de frågeställningarna besvarades i slutsatsen.

Abstract

The report studies the process by the press brakes at Systemair Sweden AB in the county of Skinnskatteberg. Systemair Sweden AB is a company that produce air curtains, residential ventilation, air conditioning devices and is leading within its own market of products. Systemair Sweden AB consider the press brake process to be inefficient which result in unwanted and long set up time. The intention of the report was to find the relations between products that are being processed in the press brake and thereafter sort each individual product stream by similarities in the equipment being used to reduce the set-up time. The approach of the report is of analyzing character and has a PDCA (Plan, Do, Check, Act) framework where a few questions are enunciated in the beginning of the report and discussed throughout the report.

The report initiates in a thorough status analysis where tools within the theory of Lean is identified and used to handle the mentioned problem. Examples of tools being used is a production map, production flow and production families. The methods are adapted for this problem and report which resulted in a classification in equipment. A percental division was established by the classification which sourced new defined production flows and are presented in the report. The project group has focused on products produced with standard equipment in the two most used press types and a few products being processed by other equipment.

To reduce the press brakes long set-up times a SMED analysis (Single-digit Minute Exchange of Die) has been implemented and a clock study. The longest set-up time in this study was in 43 minutes which the project group think can be reduced till 16 minutes by classifying equipment. According to SMED, a set-up time under 10 minutes is achievable, which is not the case here which indicated that there are more factors having to be in consideration. Therefore an Ishikawa (analysis of causes) was made in order to acknowledge these factors and recommendations was given to continue the work whereof one recommendation was standardized work methods.

In the final of the report three suggestions are presented to streamline the press-brake process, all formed through classification of equipment, and lastly the questions from the beginning are answered.

Förord

Vi är tacksamma över allt som vi har lärt oss under tiden som studien utförts och är stolta över dess resultat. Ett stort tack riktas till vårt bollplank Gunnar Bystedt för handledning vid

Örebro Universitet.

Vi vill rikta ett särskilt tack till företaget Systemair Sverige AB samt våra handledare där, Johan Airaksinen och Patrik Salminen. Vi vill även tacka samtliga inom plåthallen där vi alltid blivit välkomnade och bemötta på ett trevligt sätt. Det har varit en lärorik upplevelse som vi tar med oss nu när vi ger oss ut i arbetslivet.

Terminologi

Artikel: Benämning på den interna produkten i plåthallen.

Avdelning 53: Här ingår Prima Power Stansline och Prima Power Bockautomat. Avdelning 54: Här ingår Finn-Power Stans och Trumpf samt kantpressarna.

Bockning: Utförs i kantpress. Ett förädlingssteg av en rak plåt där plåten böjs i olika

vinklar utefter ritning.

Cell: Utgörs av två kantpressar förutom skräddaren som är en egen cell. Har numrering 1

till 4.

Coil: Plåt som köps in på rulle.

Excenterpress: En maskin i plåthallen som är utanför denna studie.

Finn-Power stans: Två av tre semiautomatiska stansmaskiner i plåthallen.

Flaskhals: En del i produktion där det naturliga flödet stryps, kan till exempel vara vid

en maskin.

Hydraulpress: En maskin i plåthallen som är utanför denna studie.

Körplan: En planering över produktion som styr artiklar mot specifik maskin. Nighttrain: Ett automatiskt lager som finns i mitten av plåthallen och som förser den

automatiska linan och den semiautomatiska med material.

Projektspecifikation: Ett obligatoriskt moment som genomfördes innan studien tog sin

början och där projektgruppen specificerade studiens karaktär.

Skräddaren: En av de sju kantpressarna och har även benämningen Cell 4. Det finns en

viss styrning av artiklar som går hit idag.

Ställbit: Den artikel som operatören ställer in kantpressens verktyg efter. När vinklarna

är godkända påbörjas resterande bockning.

Ställtid: Benämns även som omställningstid.

Tempo: Då en artikel förädlas i olika steg och där bocken i de olika stegen skiljer sig

från varandra, som exempel kan Tempo 1 vara en radiebock medan Tempo 2 är en luftbock.

Innehållsförteckning

1 INLEDNING ... 7

1.1 Systemair AB ... 7

1.1.1 Systemair Sverige AB, Skinnskatteberg ... 7

1.2 Studien ... 8

2 BAKGRUND ... 10

2.1 Problemet ... 10

2.1.1 Framtidsvision ... 11

2.2 Vad har företaget gjort tidigare ... 11

2.3 Vad har andra gjort tidigare ... 12

2.4 Beskrivning av teknikområdet ... 14 3 TEORI ... 15 3.1 Historia ... 15 3.2 PDCA... 15 3.3 Ishikawa diagram ... 16 3.4 Nulägesanalys ... 17 3.5 Flödeskarta... 17 3.6 Produktfamiljer ... 18 3.7 Produkt/processmatris ... 18 3.8 SMED ... 18 3.9 Spagettidiagram ... 19 3.10 7+1 Slöserier ... 20 3.11 5S ... 21 3.12 Produktionsflöde ... 21 4 METOD ... 23 4.1 Nulägesanalys ... 23 4.2 SMED ... 27

4.3 5S: Sortering och V-märkning ... 28

4.4 Procentuell indelning ... 30

4.5 Felkällor ... 31

5 RESULTAT ... 32

5.1 Ishikawa ... 32

5.2 SMED och tidsstudie ... 32

5.2.1 Tidsstudie ... 32 5.2.2 SMED ... 35 5.3 Procentuell indelning ... 36 5.3.1 Luftbock ... 37 5.3.2 Prägling ... 39 5.4 Potentiellt utfall ... 41 6 DISKUSSION ... 42 6.1 Värdering av resultat ... 42 6.1.1 Ishikawa ... 42

6.1.2 SMED och tidsstudie ... 43 6.1.3 Verktygsindelning ... 43 6.1.4 Potentiellt utfall... 44 6.2 Förbättringsförslag... 44 6.3 Fortsatt arbete ... 45 7 SLUTSATSER ... 46 8 REFERENSER ... 47 BILAGOR A: Reviderat Gantt-Schema B: Exempel Excel-ark C: Tidsstudie D: 5 Varför E: Tillvägagångssätt

1

Inledning

I detta kapitel presenteras företaget ur ett historiskt perspektiv till det nuvarande läget samt en kort presentation av studiens syfte och mål.

1.1 Systemair AB

Sedan 1974 har mottot varit ”den raka vägen” och syftar på den runda kanalfläkten som Systemair AB har utvecklat sin affärsidé utifrån. Den runda kanalfläkten underlättade installationen markant och har gjort att Systemair AB kunnat utveckla sitt produktsortiment och växa på marknaden. Produktsortimentet har växt i samma takt som företaget och består idag av energieffektiva fläktar, ventilationsaggregat, produkter för luftdistribution,

luftkonditionering och luftridåer. Det finns ett trettiotal produkter i Systemair AB

standardsortiment men företaget kan även producera mot kundanpassad order vilket gör att produktion måste vara flexibel eftersom det ger höga variationer i produktion. [1]

I anknytning till sjön Övre Vättern ligger kommunen Skinnskatteberg där företaget grundades. Företaget har expanderat sedan 1974 och finns idag i 50 länder runtom i världen, där ibland Marocko, Hong Kong och Chile. I och med den globala marknaden så ställs det högre krav på företaget att upprätthålla en hållbar utveckling, detta görs delvis genom Systemair AB:s egna kvalitets- och miljöpolicy. Företaget ska präglas av en miljömedveten helhetssyn och det tas även hänsyn till kunders, intressenters och samhällets krav på kvalitets- och miljöarbete [2]. Systemair AB är ett aktiebolag som noterades på Stockholmsbörsen år 2007, NASDAQ OMX. Vid räkenskapsåret 2016/17 uppgick nettoomsättningen till 6,9 miljarder kronor för företaget. Moderbolaget Systemair AB består av några dotterbolag däribland Frico AB och Systemair Sverige AB. Inom koncernen finns totalt 65 bolag och ungefär 5200 anställda. Systemair AB är ledande på marknaden inom sitt område och företagets främsta konkurrenter är Eveco och IV Produkt. [1]

1.1.1 Systemair Sverige AB, Skinnskatteberg

Vid Systemair Sverige AB är det totalt 436 anställda och ungefär 320 av dessa jobbar i plåthallen där studien kommer att utföras. Systemair Sverige AB i Skinnskatteberg har en semiautomatisk produktion där det mesta materialet köps in på coil. Detta klipps i maskin och förvaras i Nightrain, ett automatiskt lager som finns mitt i plåthallen mellan stansmaskinerna. Nighttrain förser stansmaskinerna automatiskt med material genom en kasettfunktion, där varje lagerplats har ett specifikt nummer.

I plåthallen finns fyra stansmaskiner varav en är automatisk, Prima Power Stans Line. Denna övervakas alltid av två operatörer och övergår i en automatisk bockmaskin kallat Prima Power Bockautomat. De övriga tre stansmaskinerna, Trumpf TC 5000 och Finn-Power är

semiautomatiska vilket innebär att en operatör måste fysiskt vara på plats och köra en körplan, byta verktyg och programmera. Det skiljer sig från Prima Power Stans Line och Prima Power Bockautomat där operatören enbart ingriper vid stopp eller vid annat fel. Det stansade materialet flyttas fysiskt med hjälp av truck från Trumpf TC 5000 och Finn-Power och förser kantpress, hydraulpress eller excenterpressen där processen är helt manuell.

Systemair Sverige AB har växt succesivt på den globala marknaden och företaget i

Skinnskatteberg har delvis omorganiserats. Den största omorganisationen var då tre plåthallar flyttades ihop till en och den nya konstellationen är dagens plåthall. Systemair Sverige AB följer vissa riktlinjer angående utnyttjande av plåten där målet är att använda minst 75%. Dessa riktlinjer motiveras som att gynna ekonomisk och miljömässig hållbarhet. Systemair Sverige AB är certifierade med ISO 9001 och 14001 dock utgår dessa den 15 juni 2018 [3]. Systemair Sverige AB kommer hädanefter benämnas som Systemair. Figur 1 visar ett flygfoto över Systemair i Skinnskatteberg.

Figur 1. Flygfoto över Systemair i Skinnskatteberg [4].

1.2 Studien

Uppdraget var att ta fram de kvalitativa verktygen som behövs för att optimera det nuvarande flödet, med stöd av kvantitativa data. Hållbar utveckling är högst aktuellt inom dagens

företagskultur och projektgruppens förhoppning är att resultatet kommer visa sig vara mer ekonomiskt hållbart för Systemair, samt för individen då den enskilda operatörens arbetsmiljö och belastning kommer förbättras. Studien inleddes med en nulägesanslys samt så användes verktyg som flödeskarta och produktfamiljer varav fler presenteras i rubrik 3 Teori.

Studien var av analytisk karaktär som avgränsades till Systemairs plåthall där främst fokus var på dess kantpressar med bakom-och efterliggande flöden i beaktande. Syftet var att undersöka om det var möjligt att planera körplanerna efter artiklarnaslikheter och

förhoppningsvis kunna styra dessa mot specifika celler. Den bakomliggande anledningen var för att kunna eliminera onödiga ställ, samt förkorta den högt varierande ställtid som fanns. Ytterligare avgränsningar gjordes för att åstadkomma detta, bland annat har inte cell 4 (Skräddaren) ingått i studien.

Systemairs önskan och härmed studiens målbild är att få ner kantpressarnas ställtider genom att knyta verktyg till specifika celler och ordrar. Detta formuleras i studiens huvudfråga:

Vilka faktorer påverkar kantpressarnas effektivitet?

Kraven för studien var:

• Ta fram grundlig information som Systemair kan använda vid fortsatt förbättringsarbete.

• Presentera ett flertal förslag som effektiviserar dagens körplaner. • Ta fram ett resultat som besvarar huvudfrågan.

Vid studiens slut ska en undersökning gällande körplanerna och dess påverkande faktorer ha gjorts. Därefter kommer konkreta förbättringsförslag att presenteras som förhoppningsvis resulterar i effektivare ställtider vid kantpressarna.

2

Bakgrund

I detta kapitel får läsaren en grundligare insikt i företaget och dess problem, samt en introduktion av de teorier som rapporten kommer behandla.

2.1 Problemet

Det viktigaste för många företag idag är att växa på marknaden och uppnå en högre ekonomisk tillväxt. För att kunna möta marknadens efterfrågan ställs ett högre krav på

effektiv produktivitet. Systemair tillhör den kategori som framgångsrikt har ökat i omsättning, vilket gör att trycket på produktionen blir högre. För företaget i Skinnskatteberg krävdes en omorganisation i plåthallen för att kunna producera mer och bemöta den höga efterfrågan som uppstod på Systemairs produkter. Det primära blev att bemöta kundernas efterfrågan och det sekundära blev omorganisationen. Efterfrågan har ej avtagit och tid har ej avsatts för en ordentligt genomförd omorganisation vilket fortfarande syns i dagens produktion.

Omställningsproblematik kan ha stor påverkan på ett företags produktivitet och i Systemairs fall upplevs stor otillfredsställelse vid de sju kantpressarna. De kan tolkas som en flaskhals i processen och Systemair hoppas kunna lösa problematiken genom att implementera körplaner vid kantpressarna. Körplaner finns idag för stansmaskinerna och därefter går de stansade artiklarna till kantpressarna, utan speciell styrning. Både Systemair och projektgruppen har en hypotes om att en indelning av artiklar kommer effektivisera flödet och minimera

flaskhalseffekten hos kantpressarna. Examensarbetet kommer att behandla denna hypotes, samla in nödvändig information om den manuella processen och därefter analysera.

Tre problemområden inom Systemair kommer att presenteras, varav problemområde 1 och 2 är de som främst behandlas i rapporten.

Problemområde 1

Omorganisationen fick inga tydliga direktiv och produktionen hanterades på bästa möjliga sätt vilket resulterade i en rörig plåthall och ineffektiva vanor. Företaget har trots detta behållit positionen på marknaden och är än idag i spetsen. Framtidsvisionen är att utöka och producera mer och därav undersöker Systemair effektivisering av processer för att kunna hantera en högre efterfrågan. Systemair undersöker investeringsmöjligheter inom olika programvaror som ska underlätta produktion.

Problemområde 2

Den underliggande problematiken är att det finns inget standardiserat arbetssätt och inga tydliga instruktioner vilket gör att operatörerna arbetar utifrån individuell kompetens, kunskap och vilja. Det gör att tillvägagångssättet på samma artikel kan skilja sig i mellan och beroende på vem som har utbildat operatören i fråga.

Problemområde 3

Det finns idag ingen mätdata över de manuella kantpressarna då Systemair inte har

programvaran som krävs. Detta genererar problem då mätning krävs för att veta vad som ska och kan förbättras. Den mätdata som finns tillgänglig är över den automatiska processen Prima Power Stans Line och Prima Power Bockautomat och de semiautomatiska

stansmaskinerna. Denna är dock begränsad då majoriteten av datan är oidentifierad och medarbetarna vet sällan orsaken till varför siffrorna ser ut som de gör. Ett avbrott i Prima Power Stans Line kan både vara ett planerat och oplanerat stopp då orsaken aldrig registreras i systemet. Eftersom rotorsaken till siffrorna ej finns registrerade så blir det problematiskt att analysera, även detta stoppar förbättringsmöjligheterna.

Alla dessa problemområden kan kopplas till de otillfredsställande ställtiderna som finns vid kantpressarna. Utifrån dessa så formuleras tre frågeställningar vilka kommer analyseras och besvaras i rapporten:

Hur och varför ser ställtiden ut som de gör vid kantpressarna? Hur kan Systemair jobba för att få ner ställtiderna?

Kommer fördelningen av verktyg ha en positiv effekt på ställtiden?

2.1.1 Framtidsvision

Systemair planerar för att investera i nya maskiner, det diskuteras om en ny layout av

plåthallen (det vill säga ännu en omorganisation) samt så förbereder de för att öka produktion. Därför är det viktigt att skapa förutsättningar för att detta ska ske så smidigt som möjligt med hjälp av olika teorier och en stadig grund att utgå ifrån som kan revideras under tiden.

2.2 Vad har företaget gjort tidigare

Dagens ställtider är uppskattade vilket är resultat av en insats som gjordes i augusti 2017. Innan det bestod cellen av en stansmaskin och två tillhörande kantpressar där den totala ställtiden beräknades efter stansens ställtid, utan att ta hänsyn till kantpressarna. Systemair beslöt sig för att bryta upp denna placering av maskiner vilket gjorde att ställtider behövde kalkyleras för kantpressarna. Layouten idag liknar mer en funktionell verkstad. Kantpressarna står någorlunda grupperat efter funktion men på tre platser i hallen. Uppdraget blev att ta fram genomsnittliga ställtider för varje artikel för att planera produktionen efter. En grupp före detta operatörer, som nu jobbar på kontoret, med lång erfarenhet inom kantpressning gick igenom dåvarande artiklar och uppskattade den totala tiden för ordern utifrån egen kompetens. De räknade antal bock och vändningar som artikeln hade, därefter sattes en uppskattad totaltid på ordern. Ställtiden var satt till tio minuter men gruppen kunde ändra den beroende på hur mycket riggning de trodde vara nödvändig. Det togs ej i beaktande om program för artikeln fanns i systemet hos kantpressen och inte heller om artikeln ansågs vara avancerad. Det finns alltså inga verklighetsbaserade siffror på ställtid eller totaltid. Detta arbete styrks av en produktionstekniker hos Systemair.

Projektgruppen var del av ett tidigare projekt i kursen Produktionsutveckling med

Investeringskalkyl 7,5 hp på Örebro Universitet där en tidsstudie gjordes på kantpressarna,

Förstudie av Systemairs kantpressar. Det gjordes mätningar på kantpressarnas inbördes

aktiviteter och tiderna delades in i värdeskapande, icke värdeskapande och slöseri.De

uppmätta ställtiderna stämde då inte överens med de tider som tidigare fanns. Projektgruppen vet nu att detta berodde på att ställtiderna var uppskattade och ej baserade på verkligheten.

2.3 Vad har andra gjort tidigare

Under studiens gång har ett antal artiklar studerats både ifrån tekniska tidningar samt två stycken valda med hjälp av bibliotekets databas på Örebro Universitet.

Artiklar ifrån tekniska tidskrifter

Tidningsartiklarna som följer beskriver gemensamt problematiken kring kantpressars ställtider och vilka lösningar som finns då verksamheterna ofta upplever dessa som processernas

flaskhalsar. Det kan även utläsas att den största bidragande delen till problemet är att industrin har gått från att massproducera till att göra mer kundanpassande produkter. Det gör att det sker fler verktygsbyten och att ställtiderna blir längre då de får högre variationer än vad verksamheten är uppbyggd för. Gemensamt för alla tidningsartiklar är att företag kan investera i nya maskiner. [5, 6, 7]

I ”Tooling changeover can be a pressing issue” så kan det vara maskiner som låter operatören ha programmeringsskärmen nära sig, LED-lampor som lyser upp vart verktygen ska sitta och även en automatisering av verktygsändring. Om verksamheten inte har råd med det här så finns många värdefulla råd att följa i tidningsartiklarna. [5]

I ”4 steps to better press brake management” beskrivs fyra steg som kan underlätta

ställtiderna. Det första är att mäta hur lång tid aktiviteterna inom den totala ställtiden tar för att sedan lägga mest resurser där det behövs och implementera en lösning. Nästa steg är att applicera 5S, något som borde vara det mest uppenbara att börja med men som är svårt i praktiken. Genom att implementera 5S så kan letandet efter verktyg reduceras och på så vis minimera onödig rörelse i fabriken, vilket är slöseri. I det tredje steget så bör en uppdelning göras av verktygen som sedan följs konsekvent. Verktygen brukar delas in efter två faktorer; vilken typ av jobb som ska utföras eller efter vilken tjocklek plåten har. Det rekommenderas att välja ett sätt och följa det. Många verksamheter tror att det är mer lönsamt att dela verktyg kantpressar emellan, då de kan spara in på verktygsinvesteringar men tidningsartikeln menar på att detta egentligen inte är särskilt lönsamt då verksamheten oftast upplever mer ineffektiva processer. Det kan däremot vara bättre att dela upp specialverktyg, som till exempel tillämpas vid radiebockning. Slutligen, rekommenderas offline-programmering för att säkerställa att omställningarna görs på liknande vis varje gång samt för att flytta aktiviteten. [6]

Dessa rekommendationer tas även upp i ”5 best practices for achieving Lean press-brake operations” om än beskrivet på andra sätt. Att filma processen för att identifiera

förbättringsmöjligheter är något som också diskuteras, framförallt för att jämföra den första godkända artikeln med den sista för att kunna eliminera onödiga aktiviteter. Tidningsartikeln rekommenderar även att ha med riggningslistor på medföljande orderkort samt identifiera flöden och likheter inom olika artiklar för att planera i serier. Detta är både lönsamt och minskar antalet ställ. Dessutom så bör verksamheterna se över om möjligheten att reducera antalet verktyg i fabriken och hitta alternativa lösningar. De bör även organisera och

strukturera upp sina verktygs-ställ samt placera dessa nära kantpressarna. Ett råd är att märka verktygen och kantpress i samma färg, för att enkelt se var verktygen hör hemma. [7]

“A methodology for effective implementation of lean strategies and its performance evaluation in manufacturing organizations”

Artikeln ger läsaren en kort historisk bakgrund inom den tillverkande industrin. Marknaden utvecklas och ändras kontinuerligt vilket gör den komplex och detta grundar sig i att kunderna idag kräver snabbare processer och hög kvalitet i produkterna. Artikeln diskuterar utifrån ett antal valda studier där olika Leanverktyg och metoder har valts och där problematiken belyses och diskuteras utifrån varje specifik studie.

För att kunna möta de marknadskrav som finns idag så måste företag mer eller mindre jobba med Lean och ständiga förbättringar för att hela tiden anpassa sig till den utvecklande

marknaden. Dock är det inte alltid så lätt att implementera Lean. Anpassas inte Lean efter den egna processen så kan det ha motsatt effekt, enligt artikeln, vilket skapar misstro till strategin. Överlag så bör företagen:

1) Ta reda på produktion och process, dvs. produktionsvolymer, variationer, mönster i efterfrågan.

2) Tillsätt ett Lean-team: dessa ska ha kunskapen, ha gått utbildningar och som kan Leanverktygen. Detta diskuteras vidare i artikeln då det är svårt att hitta denna kompetens, speciellt inom företaget.

3) Teamet identifierar och utvärderar prestanda utifrån produktionen och vad som

identifierades i steg 1. Artikeln belyser tyngden i att ha ett mätsystem då tidsrelaterade mätningar gav mest effekt vid denna utvärdering.

4) Rita den nuvarande processen och påverkande faktorer. Här är värdeflödesanalys ett rekommenderat verktyg.

5) Gör mätningar kontinuerligt, både innan och efter implementering av olika Leanverktyg.

6) Designa den nya processen: Välj lämpliga verktyg så att suboptimering undviks. 7) Etablera en metod som fungerar långsiktigt. Skapa en kultur som är öppen och van vid

kontinuerliga förbättringsmetoder och som finns med i personalens attityd.

Slutligen, det går inte att ta en framgångsrik metod och implementera i det egna företaget och förvänta sig samma resultat. Det krävs en djupare analys som påvisar att de valda verktygen är rätt för processen. Alla verktyg och metoder måste utvärderas och anpassas utifrån det egna företaget och den specifika processen. Artikeln belyser problematiken av att hitta rätt

Leanverktyg och metoden att införa dessa.

I steg 5) tas en studie upp som redovisar fem Leanverktyg direkt lämpliga för processindustrin vilka är: Kanban, 5S, visuell kontroll, Poka-yoke och SMED. Vilka verktyg som används bör dock väljas med hänsyn till produktionsvolym och vilka investeringsmöjligheterna företaget har. [8]

“Set-up time reduction and mistake proofing methods- A study of application in a small company”

Artikeln handlar om hur mindre företag tar emot förbättringsmetoder och ställtidsreduktioner. Den menar på att de flesta andra artiklar handlar om större företag samt att det ofta hoppas över sociala och kulturella värderingar, då fokus ligger på tekniska lösningar. Företaget som belyses i artikeln är då en liten verksamhet inom rymdindustrin med ungefär 150 anställda och som bearbetar precisionskomponenter. Omsättningen har ökat med 30 % och då upplevs kapacitet- och tillväxtproblem. De använder sig då av diverse metoder för att korta ned omställningstiderna; Intervjutekniker, inspelningar av hela och partiella omställningar (SMED), Poka-yoke och manuella observationer för att nämna några. Omställningstiden kunde ta upp till fyra timmar att göra och med hjälp av till största del SMED kunde den reduceras till en genomsnittlig tid på 15 minuter. I till exempel steg 1 av SMED upprättades en checklista för en CNC-maskin och då reducerades ställtiden med 30–35 minuter. Utöver detta så observerades andra aktiviteter som bör elimineras och då tas det upp att operatörerna ansågs ha en avslappnad inställning till att produktionstid gick förlorad. Det belyser värdet av att informera sina anställda om vikten av förbättringsarbete och är något som företaget

kämpade vidare med efter att studien avslutats. [9]

2.4 Beskrivning av teknikområdet

Denna studie kräver kunskap främst från kvalitetsteknik och Lean men även

produktionsutveckling- och teknik. Ytterligare kunskap som tillämpas är till exempel: • Projektledning då examensarbetet kan ses som ett projekt.

• Tillverkningsteknik då bockning och stansning tillhör processerna. • Ritteknik då ritningar studeras för att hitta samband inom artiklar.

3

Teori

I detta kapitel beskrivs historian om Lean samt vilka teorier som ligger till grund för studien. De teorier som tas upp är PDCA, Ishikawa, Nulägesanalys, Flödeskarta, Produktfamiljer, Produkt/processmatris, SMED, Spagettidiagram, 7+1 Slöserier, 5S och Produktionsflöde.

3.1 Historia

Mycket av det som ligger till grund för studiens process och som redovisas i rapporten har kopplingar till teorin Lean. Idag kopplar många säkerligen Lean med Japan och Toyota Production System (TPS) dock fanns tankesättet redan vid utvecklingen av det löpande bandet. När Henry Ford utvecklade det löpande bandet (1913) så fokuserade det på att tillverka bilar med låga omkostnader vilket krävde stora tillverkningsvolymer. För att göra detta möjligt blev standardisering, genomgående kvalitet och effektiva ställtider avgörande. Hur materialet rörde sig i fabriken var revolutionerande och är en av principerna i TPS. I Fordfabriken så tillverkades stora batcher men detta anses ge oflexibel produktion inom Lean då det istället strävas efter enstyckstillverkning.

Under tiden som detta skedde i Nordamerika utvecklades ett begrepp kallat Jidoka inom vävstolsindustrin i Japan. Begreppet innebär att stoppa vid fel och bygger på den patenterade lösningen som Toyoda hade vid sina automatiska vävstolar. Principen Jidoka togs med och är en av huvudprinciperna även för TPS. Toyoda sålde lösningen och använde kapitalet till att börja tillverka bilar varav Fordfabriken var en plats som besöktes för inspiration.

Lean har fått många olika betydelser men handlar enligt boken Lean – Gör avvikelser till framgång om att ha koll på sina resurser, använda dessa rätt och till rätt mängd. Studien beskriver nuläget och målbilden där verktyg inom bland annat Lean används för att nå det önskade målläget och för att öka verksamhetens flödes- och resurseffektivitet. I kommande rubriker följer olika teorier som hjälper till att uppnå detta. [10]

3.2 PDCA

Detta är en förbättringscykel som är inspirerad av Edwards Deming och härstammar från Walter A. Shewarts förbättringscykel PDSA, som står för Plan, Do, Study and Act, [11].Varje bokstav i PDCA ska inneha lika stor betydelse för förbättringsprocessen. Alla stegen är alltså viktiga och måste användas tillsammans för att komma framåt. PDCA står för Plan, Do, Check, Act och är en kontinuerlig cykel som kan användas om och om igen och till flera typer av förbättringsarbete. Denna studiekommer påbörja en PDCA och följer en sådan struktur där stor vikt läggs vid Plan.

P (Planera)

Innan ett förbättringsarbete påbörjas så bör en planering finnas över vad som ska göras. Inom detta steg kartläggs verksamheten, data samlas in samt analyseras. Det gäller att från början bryta ned större problem till mindre, annars kan omfattningen på förbättringsarbetet bli svårt att hantera. Här är det lämpligt att göra en rotorsaksanalys.

D (Göra)

Det som har planerats implementeras och testas i produktionen. Det är viktigt att testet utförs under normal produktion och inte under fabricerade förhållanden.

C (Kontrollera)

Här kontrolleras och utvärderas de förbättringsförslag som har införts med utrymme för revidering.

A (Standardisera)

Om förbättringsförslaget visat sig fungera så ska dessa standardiseras. Rutiner och standarder ska kommuniceras ut till alla berörda. [12]

3.3 Ishikawa diagram

Diagrammet kallas även för fiskbensdiagram eller orsaks-verkan-diagram och är ett

användbart tillvägagångsätt att påbörja ett förbättringsarbete då flera orsaker till det uttalade problemet undersöks. Studiens Ishikawa diagram beskrivs utifrån sju stycken M med frågor inom varje.

Management

Hur är företagsledningens engagemang i allmänhet och hur kan detta återkopplas till det uttalade problemet. Finns det stöd och stöttning hos ledningen?

Människan

Hur ser fördelningen av kompetens och utbildning ut hos operatörerna? Har de fått samma utbildning som nyanställda eller inte? Förstår operatören artikeln, vad är artikelns nästa steg och hur ska artikeln användas i slutändan?

Metod

Vilka verktyg och underlag finns det för att utföra processen? Är detta specificerat och finns det styrning i form av arbetsbeskrivning eller liknande?

Mätning

Hur sker mätningen och vilka toleranser finns?

Maskin

Underhålls maskinerna kontinuerligt?

Material

Var finns lager, hur många lager finns, är lagren styrda och strukturerade?

Miljö

Hur ser arbetsmiljön ut i organisationen och vilka attityder finns, finns det olika attityder och hur samspelar dessa med varandra?

Ishikawa diagrammet är även till hjälp för att skapa ett sammanhang för det uttalade problemet. En överblicksbild illustreras vilket gör det lättare att arbeta vidare på ett strukturerat och systematiskt sätt. Detta illustreras i Figur 2. [11]

Figur 2. 7M Ishikawa

5 varför

Denna teknik kan användas i samband med Ishikawa eller enskilt, då det är ett rätt simpelt men användbart verktyg där frågan ”varför?” ställs fem gånger. Det görs för att komma ned till problemets grundorsak. [11]

3.4 Nulägesanalys

Innan ett förbättringsarbete påbörjas så måste det först identifieras vad som ska förbättras. Identifieringen hjälper till att inte förbättra ”fel” problem samt införa en förändring. En förändring är inte samma sak som en förbättring, vilket är viktigt att poängtera då det kan upplevas som samma sak i en verksamhet. Nulägesanalys har ett helhetsperspektiv och det är viktigt att återkoppla till helheten för att undvika suboptimering, där enbart en del av

processen förbättras vilket gör resterande lidande.

All information om nuläget samlas in och en utgångspunkt formas utifrån detta material. Det är viktigt att de om är involverade i förbättringsarbetet är överens om utgångspunkten samt vad målet är då detta kommer vara vägledande för det fortsatta arbetet. Det är lätt att tappa bort sig på vägen, därför är det viktigt att nulägesanalysen är välformulerad för att kunna gå tillbaka och bli dirigerad i rätt riktning. Slutligen väljs de förbättringsverktyg som anses lämpliga och som krävs för att förbättra nuläget.

Detta är en strategi som utgår från nuläget och som arbetar sig fram till det önskade läget. [10]

3.5 Flödeskarta

Denna teori är baserad på Värdeflödesanalys där de viktigaste delarna kommer att användas. Det är vanligt att processen sker seriellt inom en tillverkande verksamhet, dvs. artikeln följer en ordning och förädlas stegvis genom de olika processerna. Flödeskarta är ett visuellt

verktyg som illustrerar flödena inom processen vilket i sin tur gör det lättare att analysera. Det är en karta över verksamheten med utritande flöden, helst i olika färger.

Inom teorin är det viktigt att ta hänsyn till vem kunden är vilket gör det lättare att identifiera i processen vad som är värdeskapande. Kundperspektivet gör det därför lättare att se vilka aktiviteter i processen som är nödvändiga och vilka aktiviteter som utförs men som egentligen är onödiga. Därmed kan de onödiga aktiviteterna reduceras och fokus läggs då på att

En verksamhet kan ha en gemensam kund för huvudprocessen, den kunden som köper den slutliga produkten. Det kan även finnas interna kunder inom verksamheten. Därför är det otroligt viktigt att identifiera vem som är kunden för processen då denna kan skilja sig från den gemensamma kunden samt avdelningar i mellan.

Verktyget har ett helhetsperspektiv och återkopplas hela tiden till nulägesanalysen för att se att flödeskartan och analysen av denna håller sig till den tidigare utsatta målbilden. I

flödeskartan syns även resterande maskiner och dess inbördes processer som bör tas i beaktande. För vidare analys kan avgränsningar göras för att underlätta arbetet och fokusera på flöden av större intresse. [10]

3.6 Produktfamiljer

Istället för att fokusera på enskild artikel så identifieras liknande artiklar till en produktfamilj, i denna rapportbenämns det som artikelfamilj. En familj innehar artiklar med samma

processteg och utgör därmed ett flöde. Dessa stämmer till stor del överens med de flöden som syns i flödeskartan. Vissa artikelfamiljer kan även visa på andra likheter som inte fås med i en flödeskarta.

Genom att sortera bland likheter och skapa artikelfamiljer så reduceras arbetsmomentet enormt. Oftast blir det enklare att analysera ett visst antal artikelfamiljer istället för att göra en analys per artikel. Utfallet blir att samband hittas enklare genom att se vilka artikelfamiljer och korrelerande flöden som kräver större fokus. [10]

3.7 Produkt/processmatris

Sambanden som hittas bland artikelfamiljer noteras i ett dokument, fördelaktningsvis i ett Excel-ark. Den illustration som tillslut kommer uppdaga sig är vad som benämns som en produkt/processmatris, hädanefter även kallat artikel/processmatris. När de är indelade kan respektive likheter och eventuella flöden analyseras var för sig. [10]

3.8 SMED

Detta är en teori som används för att reducera ställtider, det vill säga den tid det tar att ställa om från en slutförd order till att en ny påbörjas. SMED står för Single-digit Minute Exchange of Die och hänvisar till att få ned ställtiden till under tio minuter. I denna teori ska arbetet som görs under tiden maskinen står still (intern ställtid) omvandlas till arbete som utförs samtidigt som maskinen är igång (extern ställtid). Det är lämpligt att filma processen för att senare kunna analysera nuläget och därefter följer åtta steg [10]:

1. Separera intern ställtid och extern ställtid

Här handlar det om att identifiera vad som är interna och externa ställtider. De

moment som går att utföra medan maskinen är igång ska göras och de interna moment som inte går att undvika, måste ändå utföras enligt Axxos, [13].

2. Omvandla intern ställtid till extern ställtid

Här ska moment som idag utförs medans maskinen är avstängd flyttas till att göras under tiden som den är igång.

3. Funktionell standardisering

Standardisera det som kan standardiseras. Knyt de verktyg som används till just den arbetsplatsen och flytta de som inte behövs.

4. Funktionella fästanordningar

Konstruera fästanordningarna så att det inte krävs flera moment vid ställtiden.

5. Förhandsjustera fixturer

Detta handlar om att reducera ställtiden genom att förbereda innan nästa order. Det kan till exempel vara att verktygen för nästkommande order redan är monterade i maskinen innan första är slutförd.

6. Parallellisera operationer

Om det finns möjlighet att dela upp arbetet mellan flera personer kan tid sparas. Det kan till exempel vara att två operatörer som samarbetar vid arbete av större artiklar. 7. Eliminera justeringar

Se till att verktyg placeras rätt i maskinen från början för att eliminera eventuella justeringar. Anledningen är att operatören slipper mäta vinkel flera gånger för att sedan justera maskinens och verktygens läge.

8. Mekanisera

Om möjlighet finns att mekanisera en viss del av arbetet så ska detta göras. Kan vara att använda en mekanisk lyftanordning istället för att operatören lyfter själv.

Det kan vara användbart att analysera operatörens rörelsemönster via ett Spagettidiagram för att se de rörelser som kan elimineras. [10]

3.9 Spagettidiagram

Inom Lean betraktas rörelse och transport som två typer av slöseri varav dessa upplevs ofta inom en tillverkningsindustri. Det kan då vara lämpligt att använda sig av ett Spagettidiagram som visualiserar och synliggör de olika rörelserna. Dessa kan gälla för både materialtransport och produktflöde som operatörens rörelsemönster.

Metoden går ut på att använda en uppritad layout och markera varje förflyttning som

operatören, materialet eller artikeln gör med ett streck. När detta diagram är gjort kan de olika förflyttningar som är onödiga hittas, det vill säga det som anses vara icke värdeskapande för processen. Det kan till exempel vara att gå flera gånger till samma plats för att hämta verktyg istället för att använda en vagn att dra dessa på. Det gör att tid sparas och endast kräver en förflyttning. [10]

3.10 7+1 Slöserier

Inom Lean särskiljs värdeskapande tid (det som skapar värde för kunden), icke värdeskapande men nödvändiga och icke värdeskapande. Rapporten kommer hädanefter även benämna icke värdeskapande som slöseri. Det icke värdeskapande brukar indelas i 7+1 olika kategorier, varav dessa är:

Överproduktion

Detta slöseri innebär att det produceras mer än vad kunden vill ha alternativt producerar för snabbt. Det kan då ge upphov till mer transporter och större lager än vad som faktiskt krävs.

Väntan

Kan vara när en process får vänta på material eller information och på så vis står still. Detta ger då upphov till slöseri då det varken tillför värdeskapande eller icke värdeskapande men nödvändig tid.

Transport

Undvik interna transporter då det är både farligt för arbetsplatsen och inget som kunden betalar för. Anledningen till varför är för att det kan finnas många truckar i lokalen. Truckar är farliga då de är tysta vilket gör att kollision mellan operatör och truck kan uppstå samt mellan truckarna.

Överarbete

Vid överarbete så produceras mer än vad kunden har i avtal att betala för. Det kan till exempel vara när en noggrannare vinkel görs på en bock än vad som faktiskt krävs för montage.

Lager

Att ha lager kostar pengar, tar upp plats och kan dölja fel inom processen. När en process har flera små lager så kan det snarare handla om att företaget inte kan vara flexibla i efterfrågan och saknar förmåga att producera snabbt.

Rörelse

Det kan till exempel vara när verktyg som krävs för en process är placerade på olika platser i lokalen. Detta frammanar mer rörelse och ger upphov till slöseri, då det troligtvis tar en hel del processtid att både leta efter och hämta verktygen.

Produktion av defekta produkter

Att inte göra rätt ifrån början gör att mer tid måste läggas på att omarbeta, något som absolut inte tillför värde till kunden och dessutom kostar pengar på grund av kassationer.

Outnyttjad kompetens

Detta är det åttonde slöseriet som har blivit tillagt i Toyotas ursprungsteori. Den kompetens som inte tas tillvara på hos de som arbetar i organisationen kan gå förlorad och då ge upphov till sämre engagemang och färre förbättringar. [10]

3.11 5S

Denna japanska metod används för att skapa en välorganiserad och säker arbetsplats. Metoden används inom Lean och går ut på följande steg:

1. Sortera

Här sorteras till exempel de olika verktyg som finns inom arbetsplatsen upp. Det kan börja med en inventering av de olika verktygen som finns och de som är slitna samt inte används sorteras bort. Det ger en överblick över vad som finns på arbetsplatsen och vad som krävs för arbetsmomentet.

2. Strukturera

Till exempel så ska verktygen placeras strategiskt om dessa krävs för en viss omställning, varav rätt verktyg ska vara på rätt plats. Att leta efter verktyg ska elimineras, vilket kommer att bidra till en mer effektiv arbetsplats.

3. Systematisk städning

Arbetsplatsen ska hållas i ordning och verktygen ska vara i gott skick. Det kan handla om att rengöra sina verktyg efter varje utfört moment så att de kan uppnå en högre livslängd. I regel handlar denna punkt inte direkt om städning i sig, utan är mer ett steg för att allt på arbetsplatsen ska inneha högre kvalitet.

4. Standardisera

Här ska en standard inrättas efter hur olika rutiner ska se ut, vilka verktyg som ska finnas på arbetsplatsen och i vilka moment de ska användas. Det krävs att steg 1–3 är gjorda innan standardisering införs.

5. Självdisciplin

Detta är den allra svåraste delen av 5S. För att standard och rutiner ska följas så krävs det ofta en förändring i ett invant beteende hos medarbetarna. [10]

3.12 Produktionsflöde

Inom en tillverkande verksamhet är det viktigt att ha koll på sitt nuvarande produktionsflöde, hädanefter benämnt som artikelflöde, och även vilket sorts flöde som passar den egna

processen. Först och främst bör det utvärderas om den egna processen innehar låg eller hög variation av artiklar samt om den har låg eller hög produktionsvolym. Nästa steg är att identifiera vilken typ av flödesorientering processen har och vilken den bör ha. Enligt handboken Strategi och Produktutveckling så finns följande artikelflöden: Fast position, funktionsbaserad maskingruppering, flödesgrupp och lina.Inom denna studie kommer endast två av fyra nämnda artikelflöden att beskrivas.

Funktionsbaserad maskingruppering

Även benämnt som Funktionell verkstad där artikeln transporteras till de resurser som krävs. Maskinerna grupperas utifrån sin funktion och samlas på samma plats, se Figur 3. Här kan en hög flexibilitet i variation uppnås och på så vis ta emot mer kundanpassade ordrar. Nackdelen är att flödet blir svårt att styra och artiklarna kan bli för många för operatörerna att hantera då de måste rigga om ofta. Processen tappar då effektivitet och snabbhet.

Figur 3. Funktionsbaserad maskingruppering

Flödesgrupp

Detta artikelflöde används då verksamheten innehar hög variation och volym i sin process. Maskinerna kan vara uppställda rent funktionellt alternativt som i Figur 4. I liknelse med funktionell verkstad, där det kan hanteras hög variation i flödet och ha en hög flexibilitet, så möts det i flödesgruppen samtidigt som processen snabbas på. Det görs med hjälp av olika flödesgrupper genom att samla liknande artiklar i artikelfamiljer, där till exempel geometrisk likhet och samma typ av verktygsanvändning är kriterier. Nackdelen är att det krävs mer styrning och planering, annars blir ställtiderna alldeles för långa. Det ställs också krav på ställningseffektivitet, något som kommer ur rutiner och standarder. [14]

4

Metod

I detta kapitel redovisas den metodik som studien använt och är kopplad till de teorier som presenterades i föregående kapitel. Vissa av metoderna är anpassade till denna studie.

4.1 Nulägesanalys

Systemair hade ett uttalat problem vilket var icke existerande körplaner vid kantpressarna och otillfredsställande ställtid. Nulägesanalysen är till för att se om problemet stämmer eller om det beror på något annat. Projektgruppen vill undvika att åtgärda ”fel” problem genom att inte undersöka ordentligt vilket beskrivs i rubriken 3.4 Nulägesanalys. Alla illustrationer som gjorts är för att sortera bland informationen som samlats in och är ett visuellt verktyg. Anledningen till att denna arbetsmetod valts grundar sig både i PDCA-strukturen som hela studien vilar på samt för att bryta ner studien i olika och hanterliga delar.

Innan applicering av diverse metoder undersöktes först nuläget på Systemair. Det är viktigt att inte vara för snabb utan vara noggrann med att välja rätt verktyg och metod för att anpassa till företaget och den specifika processen, vilket också styrks i “A methodology for effective implementation of lean strategies and its performance evaluation in manufacturing

organizations” [8]. De första dagarna spenderades i plåthallen och visuella intryck insamlades och sammanställdes. Projektgruppen var noggranna med att inte avgränsa sig för fort, utan se plåthallen som en helhet och hur samtliga processer såg ut samt hur de samspelar med

varandra. För att ge förståelse till läsaren så illustreras plåthallens nuläge och dess inbördes maskiner och närliggande avdelningar i Figur 5. Se terminologin för vidare förklaring av maskiner.

Studiens huvudprocess identifierades, vilken illustreras i Figur 6, med syfte att ha som stöd under studiens gång för att inte förlora helhetsperspektivet och för att undvika suboptimering. Som ett extra stöd upprättades även en Ishikawa, en typ av rotorsaksanalys vilket är i enlighet med Plan i PDCA. Denna presenteras i rubrik 5.1 Ishikawa.

Figur 6. Övergripande huvudprocess

Alla intryck diskuterades och dokumenterades i dagliga protokoll som upprättades via Google drive. Anledning var för att samla all information på ett och samma ställe och där

projektgruppen kunde gå tillbaka under studiens gång för att diskutera ytterligare vid

uppkomst av ny information. Ett Gantt-schema upprättades även för de tre veckor som skulle spenderas i Skinnskatteberg där en daglig planering infördes. Det blev en in-zoomning av Gantt-schemat där planeringen var veckovis och aktiviteten Förstudien bröts istället ner i dagliga aktiviteter. Se Bilaga A för reviderat Gantt-schema.

Flödeskarta

Information gällande artiklarna samlades in och projektgruppen fick tillgång till samtliga i ett Excel-ark på ungefär 8000 rader. Informationen gällde artikelnamn, processteg och eventuellt antal tempon som artikeln skulle gå igenom. Samtliga rader studerades och sorterades efter liknande processteg i plåthallen. En första avgränsning gjordes då det beslutades att enbart titta på de artiklar som på något sätt gick igenom någon av de sju kantpressarna, det rörde sig om ungefär 3000 artiklar. En första indelning gjordes och färgkodades. Det märktes ganska snabbt att det behövdes delas in ytterligare och färgkodningar gick från fyra till att bli sju. Skillnaden är att de artiklar som genomgick flera tempon fick egen indelning. Den slutliga färgkodningen visas i Tabell 1.

Tabell 1. Färgkodning av flöden

Beskrivning Antal artiklar [st]

Stansning i Finn-Power. Bockning i kantpress 2150 Stansning i Trumpf TC 5000. Bockning i kantpress 700 Stansning i Trumpf TC 5000. Bockning i Skräddaren 170 Stansning i Prima Power Stans line.

Tempo 1 Prima Power Bockautomat. Tempo 2 kantpress 60 Stansning i Finn-Power.

Tempo 1 och 2 i kantpress

Tempo 1 i kantpress. Tempo 2 radiebock. Alternativt tre tempon

30 6 2 Stansning i Finn-Power Bockning i Skräddaren 6 Stansning i Trumpf TC 5000.

Bockning i kantpress: Två tempon 3

Indelningen gav en bild av produktionens utfall idag, vilket sammanställdes i en

artikel/processmatris anpassad för denna studie. Därefter kunde artikelfamiljer lättare urskiljas beroende på dess likheter vilket illustreras i Figur 7. Matrisen liknar inte en traditionell

artikel/processmatris som beskrivs i Lean- Gör avvikelser till framgång [10] med anledningen att denna kompletterarFigur 7 bättre enligt projektgruppen.

Figur 7. Artikel/processmatris

Den enda planeringen som görs är manuell, den kan ej förberedas utan utförs av områdesledaren när hen börjar sitt skift. Nuläget analyserades för att se dess för- och nackdelar och för att klargöra om det fanns en initial baktanke.

När varje flöde fått sin individuella färg så ritades de in i en layout av plåthallen, en flödeskarta skapades, vilket illustreras i Figur 8. Projektgruppen har kontinuerligt stämt av med handledare vid Systemair angående dessa illustrationer och de har visats för övriga medarbetare. Anledning är för att Systemair ska vara involverade i förbättringsarbetet, både för det nuvarande arbetet och för framtidens.

Figur 8. Flödeskarta

I och med att studien avgränsat sig till kantpressarna så faller det sig naturligt att tala om den interna kunden för just denna process vilken är monteringen, detta förtydligas i Figur 9. För monteringen är det värdefullt att bockarna är korrekta, dvs bockade på rätt sida och att de har rätt vinkel, samt att de är packade på ett lätthanterligt sätt.

Figur 9. Illustration över intern kund

Projektgruppen har haft tillgång till mätdata för den automatiska linan, dock bristfällig, och inget för de övriga processerna. Då inget komplement fanns till mätdatan beslöts det att utesluta den ifrån studien.

4.2 SMED

Vid tillämpningen av SMED-metoden användes en videokamera som Systemair använder till att analysera och sätta upp olika rutiner vid processteg. Denna kamera ställdes på stativ och placerades bakom operatör och maskin så att hela kantpressens process kunde visualiseras. Då ställtiderna varierar kraftigt så valdes det att studera två operatörer vid olika tillfällen för att säkerställa underlaget.

För att se hur ställen utförs idag och hur de kan förbättras så analyserades inspelningarna med hjälp av SMED-metoden. Det kan te sig problematiskt att använda SMED-metoden i en manuell kantprocess, då det blir svårt att identifiera externt och internt ställ på grund av att maskinen ej är självgående. Projektgruppen valde därför att anpassa metoden till den manuella processen genom att flytta det ställ som gick att flytta och mest fokus lades på att minska det interna stället.

Vid inspelningen så identifierades de olika steg som operatören gjorde. I Tabell 2 beskrivs hur en omställning från en order till en annan kan gå till. Det beskrivs övergripande då det i många fall varierar beroende på artikeltyp och vilken operatör som utför momentet.

Tabell 2. Aktiviteter som utförs steg för steg

Steg Aktivitet

1 Ta fram orderkort och hämtar material 2 (Monterar pall)

3 Letar program i kantpressens programvara. 4 (Ny programmering sker om program ej fanns) 5 Tar ut verktyg och lämnar från föregående order 6 Hämtar och monterar nya verktyg

7 Justerar program utefter order

8 Test av bockning på ställbit och eventuell korrigering av program

Figur 10. Spagettidiagram över operatör vid utförande av order

Utifrån Spagettidiagrammet så uppkommer det rörelser som ansågs icke värdeskapande enligt rubrikerna 3.9 Spagettidiagram och 3.10 7+1 Slöserier. Den långa sträckan till ”Vagn med specialverktyg” noterades, samt flera små sträckor runt kantpressen, dessa bör gå att effektivisera genom olika förbättringsmetoder.

Efter inspelningen så kunde det även göras en tidsstudie. I den så mättes den totala ställtiden för varje order samt andra tider som kan komma att förbättras med hjälp av sortering och V-märkning. Rapporten går in mer grundligt på hur detta gick till under rubriken 4.3 5S: Sortering och V-märkning.

4.3 5S: Sortering och V-märkning

När nuläget var satt startades en inventering av de olika verktyg som fanns i plåthallen då det ej hade gjorts tidigare. Verktygens kvalité dokumenterades, dess antal och eventuellt nya inköp som krävdes noterades. Projektgruppen deltog inte i inventeringen men ansåg den nödvändig för att kunna V-märka verktygen.

Nästa steg var att kartlägga de olika typer av bockningar som fanns och vilka verktyg som kan krävas till respektive. Nedan följer en kort beskrivning de olika bockningsmetoder som

Systemair använder sig utav:

• Luftbockning: Vid denna bock är det möjligt att både över- och underbocka en vinkel på plåten. Med det menas att en plåt som kräver en vinkel på 30-grader kan göras likväl som en på 115-grader med hjälp av kniv och dyna anpassade för luftbockning. Operatören behöver vara uppmärksam och mäta vinkeln på bocken för att se till att den hamnar inom toleransen. De måste även vara försiktiga när de använder

luftbockning nära ett hål annars kan en så kallad ”läpp” uppstå, där hålet dras med i bocken. Se Figur 11 för illustration.

• Präglingsbock: Vid denna bock är det endast möjligt att göra en 90-graders bock. Kniven pressas ned i plåten och dynan med ett tungt tonnage. Denna bock gör det möjligt att få en nästintill rätvinklig bock. Detta förutsätter dock att verktyget är rent så att inte galvrester (då plåtens yta är galvaniserad för att motstå korrosion) uppstår på plåten och att operatören inte har för högt tonnage, annars kan verktygen skadas. Standarden är att detta verktyg endast ska användas när bocken ligger nära ett utstansat hål just för att undvika ”läpp” som det står beskrivet ovan.

• Klämningsbock: Denna typ av bock kräver ett verktyg som ”klämmer” ihop plåten. Med det menas att vinkeln blir 180-grader.

• Radiebockning: Bocken är mer av en rundade form än de tidigare beskrivna bockarna som är mer ”kantiga”. Detta kan delas in i två olika typer, stora- och små radier, varav olika verktyg krävs till de olika typerna.

• Det finns även bockningstyper som kräver specialverktyg, som till exempel svanhalsar.

Figur 11. Illustration över hur en så kallad "läpp" bildas

Operatörer använder i dagsläget många gånger präglingsverktyg till de bockar som ska vara 90-grader, trots att de inte ligger nära ett hål. Anledningen till detta är att de inte behöver mäta in vinkeln lika noggrant och momentet går smidigare att utföra. Detta är felaktigt enligt Systemair då luftbockning ger en mer utseendemässigt snyggare bock och många operatörer laddar på för tungt tonnage på maskinen vilket gör att knivar, dynor och kantpress skadas. Dessutom så rengörs de oftast inte vilket gör, som tidigare beskrivet, att galvrester kan uppstå på plåten. Av denna anledning vill Systemair V-märka sina verktyg, det vill säga knyta

verktyg till en specifik artikel och därefter placera dessa i olika celler. Denna hypotes underlättar upprättandet av standarder och ställtiderna minskas då en operatör inte behöver skifta sina verktyg ofta samt hämta dem från andra celler. Att montera en maskin bör underlättas så mycket som möjligt då det kan innefatta tunga lyft, vilket försvåras om

operatörerna dessutom måste bära verktygen långa sträckor. Detta kan då även härledas till 5S då varje verktyg ska vara på rätt plats och de som inte används ska avlägsnas från platsen. Indirekt upprättades en 5 varför då den bakomliggande orsaken söktes till varför prägling inte anses optimalt att användas. Detta kommer att diskuteras under rubriken 6.2

Fokus lades på att utskilja de artiklar som kräver luftbocknings- och präglingsverktyg. Detta gjordes genom att studera varje artikelritning som fanns och som gick igenom kantpressarnas flöde. Till hjälp hade de tillgång till Systemair programvara M3där ritningar kan sökas upp för varje artikel samt ett Excel-ark där med alla relevanta artiklar utformat av

produktionsplanerare. Detta Excel-ark innehöll ungefär 3200 artiklar och dessa artiklar kan ha processats endast en gång igenom en kantpress eller ha repeterats uppemot flera tusentals gånger. Därav sorterades de mest frekventa artiklarna upp där en gräns drogs vid minimum 8000 repetitioner. Dessa uppgick då till att vara ungefär 100 st.Därefter påbörjades

sorteringen och nedan beskrivs det övergripande hur tillvägagångsättet såg ut. Ett exempel på hur detta Excel-ark kunde se ut visas i Bilaga B.

1. Öppna Excel-ark och M3 2. Sök upp artikelnummer i M3 3. Öppna ritning i M3

4. Identifiera bockningstyp och anteckna i Excel-ark 5. Anteckna längd, bredd och tjocklek i Excel-ark 6. Stäng ner ritning och sök upp ny i M3

De mest frekventa avgjordes först och därefter startade en grundsortering på de resterande artiklar som gick igenom flödet. Denna sorteringen gjordes på samma vis som ovan. Ett mål sattes på att göra minst 1500 artiklar för att sedan skapa en hypotetisk indelning av

artikelfamiljer.

Nästa steg var att urskilja de artiklar som faktiskt kunde styras och därefter knyta dessa till specifik cell. Detta är något som styrks av de tidningsartiklar som går att återfinna under rubrik 2.3 Vad har andra gjort tidigare [5, 6, 7].

4.4 Procentuell indelning

När varje artikel hade en dyna och kniv knutet till sig påbörjades en indelning. De frekventa artiklarna inkluderades och en sammanslagen indelning gjordes. Först togs de artiklar som hade en tjocklek på 2 millimeter eller över bort, samt de som skulle rullbockas, dessa styrdes indirekt till Skräddaren. Detta gör att indelningen kommer att sorteras på sex stycken

kantpressar istället för sju.

Nästa steg var att göra en beräkning på hur stor del luftbock, prägling och resterande utgjorde av alla artiklarna och hur många kantpressar de kan komma att kräva. De resterande innefattar sådana som har ett verktyg knutet till sig men ej fastställt om de ska luftbockas eller präglas alternativt har ingen tjocklek registrerad. De innehåller även blockerade ritningar vilka uppges vara artiklar som inte har producerats på ett tag och kommer inte heller att produceras inom snar framtid. De resterande tas inte med i beräkningarna för att det blir missledande i grundindelningen om projektgruppen väljer att gissa vilken typ av bockning det är. Detta kommer inte att påverka hur slutliga indelningen blir då de utgör en så pass liten del men tas med i de första beräkningarna då de kräver en viss kapacitet som inte får bortses ifrån. Ekvationerna formuleras i Ekvation. 1–3.

Ekvation. 1: 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙𝑡 𝑎𝑛𝑡𝑎𝑙 𝑙𝑢𝑓𝑡𝑏𝑜𝑐𝑘𝑎𝑑𝑒 𝑎𝑟𝑡𝑖𝑘𝑙𝑎𝑟 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙𝑡 𝑎𝑛𝑡𝑎𝑙 𝑎𝑟𝑡𝑖𝑘𝑙𝑎𝑟 ≈ 𝑃𝑟𝑜𝑐𝑒𝑛𝑡𝑎𝑛𝑑𝑒𝑙 𝑖 𝑙𝑢𝑓𝑡𝑏𝑜𝑐𝑘 Ekvation. 2: 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙𝑡 𝑎𝑛𝑡𝑎𝑙 𝑝𝑟ä𝑔𝑙𝑎𝑑𝑒 𝑎𝑟𝑡𝑖𝑘𝑙𝑎𝑟 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙𝑡 𝑎𝑛𝑡𝑎𝑙 𝑎𝑟𝑡𝑖𝑘𝑙𝑎𝑟 ≈ 𝑃𝑟𝑜𝑐𝑒𝑛𝑡𝑎𝑛𝑑𝑒𝑙 𝑖 𝑝𝑟ä𝑔𝑙𝑖𝑛𝑔 Ekvation. 3: 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙𝑡 𝑎𝑛𝑡𝑎𝑙 𝑟𝑒𝑠𝑡𝑒𝑟𝑎𝑛𝑑𝑒 𝑎𝑟𝑡𝑖𝑘𝑙𝑎𝑟 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙𝑡 𝑎𝑛𝑡𝑎𝑙 𝑎𝑟𝑡𝑖𝑘𝑙𝑎𝑟 ≈ 𝑃𝑟𝑜𝑐𝑒𝑛𝑡𝑎𝑛𝑑𝑒𝑙 𝑖 𝑟𝑒𝑠𝑡𝑒𝑟𝑎𝑛𝑑𝑒

Nu kunde det identifieras hur många procent som luftbock, prägling och resterande utgjorde. Respektive procent multiplicerades med sex kantpressar för att se hur många som krävdes för varje bockningstyp. Ekvationerna formuleras i Ekvation. 4–6.

Ekvation. 4: 𝑃𝑟𝑜𝑐𝑒𝑛𝑡𝑎𝑛𝑑𝑒𝑙 𝑙𝑢𝑓𝑡𝑏𝑜𝑐𝑘 ∙ 𝑠𝑒𝑥 𝑘𝑎𝑛𝑡𝑝𝑟𝑒𝑠𝑠𝑎𝑟 ≈ 𝐴𝑛𝑡𝑎𝑙 𝑘𝑎𝑛𝑡𝑝𝑟𝑒𝑠𝑠𝑎𝑟 Ekvation. 5: 𝑃𝑟𝑜𝑐𝑒𝑛𝑡𝑎𝑛𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑟ä𝑔𝑙𝑖𝑛𝑔 ∙ 𝑠𝑒𝑥 𝑘𝑎𝑛𝑡𝑝𝑟𝑒𝑠𝑠𝑎𝑟 ≈ 𝐴𝑛𝑡𝑎𝑙 𝑘𝑎𝑛𝑡𝑝𝑟𝑒𝑠𝑠𝑎𝑟 Ekvation. 6: 𝑃𝑟𝑜𝑐𝑒𝑛𝑡𝑎𝑛𝑑𝑒𝑙 𝑟𝑒𝑠𝑡𝑒𝑟𝑎𝑛𝑑𝑒 ∙ 𝑠𝑒𝑥 𝑘𝑎𝑛𝑡𝑝𝑟𝑒𝑠𝑠𝑎𝑟 ≈ 𝐴𝑛𝑡𝑎𝑙 𝑘𝑎𝑛𝑡𝑝𝑟𝑒𝑠𝑠𝑎𝑟

När fördelningen av kantpressar var framtagen så sorterades de artiklar som hade specialverktyg (dvs. inte standardverktyg) för att se samband mellan dyna och kniv.

Kapaciteten för luftbockning och prägling beräknades och presenteras i Ekvation. 7–9, under rubriken 4. Resultat.

4.5 Felkällor

Studien är speciellt utsatt för mänskliga felkällor vilket inte kan elimineras helt. Däremot kan det undvikas genom att arbeta systematiskt och noggrant.

Det som skedde utanför projektgruppens kompetens kontrollerades av en områdesledare och på så sätt har all data angående verktygsindelningen kontrollerats två gånger.

Under en inspelning kan en operatör komma att bete sig annorlunda gentemot normala omständigheter. Detta kan både förbättra eller försämra operatörens prestation vilket får tas i beaktning vid SMED-analys.

Den största felkällan som kan diskutera är den bristfälliga mätdatan som finns. Hade det funnits förklaring till varför siffrorna ser ut som de gör hade studiens karaktär varit

annorlunda och den hade kunnat ta en annan riktning, samt blivit mer trovärdig med korrekt data som grund. Arbetet hade underlättats men innan Systemair vet varför siffrorna ser ut som de gör så vore det missvisande att bygga en studie på datan så som den presenteras idag.

5

Resultat

I detta kapitel redovisas de olika resultat som tagits fram.

5.1 Ishikawa

Resultatet av projektgruppens Ishikawa presenteras i Figur 12. Utbildning, rutiner och standard var återkommande vilket indikerar brister i flera områden. Det fanns även ett samband mellan verktyg, styrning, ordning och rengöring vilka är markerat i rött i Figur 12. Dessa kan man jobba med genom att applicera 5S i samtliga 7M områden. Detta är en röd tråd som återfinns i stora delar av organisationen och som alla bidrar icke tillfredställande till kantpressarnas process.

Figur 12. Rotorsaksanalys i form av Ishikawa-diagram

5.2 SMED och tidsstudie

Resultatet av SMED och tidsstudie är sammanställt under samma huvudrubrik då de har med varandra att göra.

5.2.1 Tidsstudie

Utifrån det inspelade materialet så kunde en tidsstudie upprättas utifrån fem stycken ordrar och ej samma artikel. I denna varierade tiderna kraftig beroende på operatör och beroende på vad det var för typ av order. Aktiviteterna är beskrivna för att ge en överblick då aktiviteterna upprepas flera gånger och ej kräver speciell ordningsföljd. Vilket gör att operatören kan hoppa mellan steg utefter egen vilja, något som grundar sig i bristfälliga instruktioner och beroende på vilken upplärning operatören har haft inom kantpress. Detta presenteras med avrundade siffror i Tabell 3. De avrundade siffrorna visar den lägsta respektive den högsta uppmätta tiden för den aktiviteten vilket uppger ett spann. Spannet visar på att det finns stora

variationer mellan operatörer då de utför olika ställ beroende på order och att de har sina egna rutiner att utföra dessa på. Detta är något som styrks i Förstudie av Systemairs kantpressar.

Tabell 3. Aktiviteter som utförs steg för steg med inbördes tid

Steg Aktivitet Tid [minuter]

1 Ta fram orderkort och hämtar material 0,5–3,5

2 (Monterar pall) 0–3,5

3 Letar program i kantpressens programvara. 0,5–2

4 (Ny programmering sker om program ej fanns) 0–4 men uppges gå upp till 40. 5 Tar ut verktyg och lämnar från föregående order 0–2

6 Hämtar och monterar nya verktyg 0–12

7 Justerar program utefter order 0,5–4,5

8 Test av bockning på ställbit och korrigering av program 6–19,5

Det fjärde steget (Ny programmering) är också något som styrks av Förstudie av Systemairs

kantpressar.

Adderas de lägsta siffrorna så blir summan 7,5 minuter vilket är i enlighet med SMED då målet är en ställtid mindre än 10 minuter. Summeras de högst uppmätta tiderna så blir det en total ställtid på 51 minuter varav ny programmeringen på 40 minuter inte är inräknad eftersom det är ingen mätning som gjorts i denna tidsstudie. Oavsett, så visar en jämförelse mellan dessa ett spann på 43,5 minuter vilket gör att processen kommer bli svår att styra i och med att ställtiderna kan variera så kraftigt. Den kortaste uppmätta tiden ger en indikation på att det är möjligt men har inte mätts upp i dagsläget och saker måste förbättras för att denna ställtid ska kunna uppnås.

Studien väljer att presentera en jämförelse mellan två stycken ordrar i varsitt cirkeldiagram. I Figur 13 återfinns ett cirkeldiagram över den kortast uppmätta ställtiden på 12 minuter. Det som upplevs som mest intressant för denna studie var att både steg 5 (Tar ut verktyg och lämnar från föregående order) och steg 6 (Hämtar och monterar nya verktyg) hamnar på 0 minuter (0 %). Detta var för att operatören varken behövde byta eller korrigera maskinen mellan två ordrar.

Figur 13. Cirkeldiagram över den kortast uppmätta ställtiden

I Figur 14 återfinns ett cirkeldiagram över den längst uppmätta ställtiden på 43 minuter. Steg 6 (Hämta och monterar nya verktyg) utgör en stor del av denna ställtid, nämligen 12 minuter (28 %).