Linköpings universitet | Institutionen för beteendevetenskap och lärande Kandidatuppsats, 15 hp | Kandidatprogrammet i Personal- och arbetsvetenskap Vårterminen 2020 | LIU-IBL/PA-G—20/15--SE
”Vem fan är Dennis?”
– En kvalitativ studie om butikschefers upplevelser av introduktionsprocessen och socialiseringen av nya medarbetare i en säsongsbetonad bransch
Emelie Jansson Fredrik Nilsson
Linköpings universitet SE-581 83 Linköping 013-28 10 00, www.liu.se
“Who the Hell is Dennis?”
– A qualitative study about store managers experiences regarding the onboarding and socialization process of new employees within branches characterized by seasonal work
Emelie Jansson Fredrik Nilsson
Linköpings universitet SE-581 83 Linköping 013-28 10 00, www.liu.se
Institutionen för beteendevetenskap och lärande 581 83 LINKÖPING
Seminariedatum 2020-06-04
Språk (sätt kryss före) Rapporttyp (sätt kryss) ISRN-nummer (fylls i av student) x Svenska/Swedish
Engelska/English
x Uppsats grundnivå Uppsats avancerad nivå
LIU-IBL/PA-G--20/15--SE
Titel
”Vem fan är Dennis?” Title
”Who the Hell is Dennis?” Författare
Emelie Jansson Fredrik Nilsson
Sammanfattning
Bakgrund och syfte: Introduktion är viktigt för att nyanställd personal ska lära sig arbetsuppgifter och socialiseras in i organisationen. Forskning kring introduktionens utformning är ofta baserad på tillsvidareanställda och därför fokuserar denna undersökning på alternativa anställningsformer. Syftet med denna studie är att undersöka hur chefer på företag i en säsongsbetonad bransch och som anställer mycket ny personal, upplever och arbetar med introduktionsprocessen. Metod: Studien utgår från en kvalitativ metod där åtta butikschefer intervjuats.
Resultat: Introduktionsprocesserna är utformade på olika sätt i de undersökta butikerna. Vidare visar resultatet att kom-munikation och informationsdelande är viktigt för alla inblandade parter vid en nyanställning.
Slutsatser: En stor majoritet av introduktionsprocessen kan med fördel struktureras vid introduktion av säsongsanställda. Respondenterna i denna studie påpekar vikten av en god introduktionsprocess men avsaknandet av tydliga riktlinjer har gjort att processen blivit informell samt ostrukturerad.
Nyckelord
SAMMANFATTNING
Bakgrund och syfte: Introduktion är viktigt för att nyanställd personal ska lära
sig arbetsuppgifter och socialiseras in i organisationen. Forskning kring intro-duktionens utformning är ofta baserad på tillsvidareanställda och därför fokuserar denna undersökning på alternativa anställningsformer. Syftet med denna studie är att undersöka hur chefer på företag i en säsongsbetonad bransch och som an-ställer mycket ny personal, upplever och arbetar med introduktionsprocessen.
Metod: Studien utgår från en kvalitativ metod där åtta butikschefer intervjuats. Resultat: Introduktionsprocesserna är utformade på olika sätt i de undersökta
bu-tikerna. Vidare visar resultatet att kommunikation och informationsdelande är viktigt för alla inblandade parter vid en nyanställning.
Slutsatser: En stor majoritet av introduktionsprocessen kan med fördel
struktur-eras vid introduktion av säsongsanställda. Respondenterna i denna studie påpekar vikten av en god introduktionsprocess men avsaknandet av tydliga riktlinjer har gjort att processen blivit informell samt ostrukturerad.
Nyckelord: Säsongsanställd, introduktion, socialisering, säsongsbetonad
REDOVISNING AV ANSVARS- OCH
ARBETSFÖRDEL-NING
Ansvars- och arbetsfördelningen under skrivandet av denna uppsats har varit jämnt fördelat mellan oss som författare. Det är endast litteratursökningen och transkriberingen som gjorts enskilt, men båda dessa delar har sedan analyserats tillsammans. Båda författarna tar gemensamt ansvar för alla uppsatsens delar.
FÖRORD
Vi vill först och främst tacka vår kontaktperson på organisationen som denna stu-die är utförd vid, för dennes samarbetsvillighet och genuina intresse för stustu-dien och dess utveckling. Vidare vill vi framföra ett stort tack till studiens respondenter som möjliggjort denna undersökning. Vi vill även tacka vår handledare Gun Sparrhoff, för att du alltid varit tillgänglig vid behov av stöd.
Slutligen vill vi tacka de för uppsatsen viktigaste personerna, nämligen oss själva. Tillsammans har vi skapat något som inte varit möjligt utan den andre, en kom-plett kandidatuppsats.
Emelie Jansson och Fredrik Nilsson Linköping, 2020
INNEHÅLLSFÖRTECKNING
1. INLEDNING ... 1
1.1 Bakgrund ... 1
1.2 Problemområde ... 2
1.3 Syfte och frågeställningar ... 2
1.4 Centrala begrepp ... 2
1.5 Avgränsningar ... 3
2. TEORETISK REFERENSRAM OCH TIDIGARE FORSKNING ... 4
2.1 Socialisering inom företag ... 4
2.2 Preboarding ... 6
2.3 Mentorskap ... 7
2.4 Introduktion och dess utformning ... 7
2.5 Feedback och uppföljning ... 9
2.6 Svårigheter vid introduktion av säsongsanställda... 10
2.7 Sammanfattning av teoretisk referensram ... 10
3. METOD ... 11
3.1 Forskningsansats och metodologi ... 11
3.2 Studiens upplägg ... 13
3.3 Litteratursökning ... 13
3.4 Datainsamlingsmetod ... 14
3.5 Undersökningens genomförande ... 15
3.6 Bearbetning och analys av insamlade data ... 17
3.7 Kvalitetsvärdering ... 17
3.8 Etiska överväganden ... 18
4. RESULTAT ... 20
4.1 Organisationshandbokens användning ... 20
4.2 Butikschefernas förberedelser av introduktionen ... 20
4.3 Butikschefernas utförande av introduktionen ... 22
4.4 Hur butikscheferna arbetar med nyanställda efter introduktionens slut ... 24
4.5 Svårigheter som butikscheferna upplever ... 25
4.6 Butikschefernas metoder vid arbetet för bibehållandet av säsongspersonal ... 26
4.7 Butikschefernas förslag på utvecklingsområden ... 27 4.8 Resultatsammanfattning ... 28 5. DISKUSSION ... 29 5.1 Resultatdiskussion ... 29 5.2 Metoddiskussion ... 35 5.3 Slutsatser ... 39
5.4 Förslag till fortsatt forskning ... 40
REFERENSER ... 41
BILAGOR ... 44
1
1. INLEDNING
Detta avsnitt beskriver studiens bakgrund och problemområde beträffande intro-duktionsprocessen hos företag inom säsongsbetonade branscher. Vidare presen-teras de frågeställningar studien utgår från samt studiens syfte. Avsnittet avslutas med att några för studien centrala begrepp definieras samt att studiens avgräns-ningar presenteras.
1.1 Bakgrund
Det tar ungefär 100 dagar att komma in i ett nytt jobb och prestera på arbetsplat-sen (Jansdotter, 2015). Introduktionen av nya medarbetare blir på grund av detta en viktig del för att nyanställda ska ges möjligheten att lära sig sina nya arbets-uppgifter. Introduktionen är en del av processen att socialisera in en nyanställd i organisationens kultur och sätt att arbeta (Nilsson, Wallo, Rönnqvist & Davidson, 2018). Nyanställda socialiseras in i organisationen på både formella och infor-mella sätt, där den forinfor-mella socialiseringen är planerad, medan den inforinfor-mella sker spontant. En planerad introduktion kan reducera en nyanställds upplärnings-tid och dessutom underlätta för individen så att denne upplärnings-tidigt kan börja prestera samt bli en centralfigur på arbetsplatsen (Lindelöw, 2016; Van Maanen & Schein, 1979). Arbetsgivare är enligt Arbetsmiljölagen 3 kap 3 § skyldiga att introducera nya medarbetare i arbetet (Arbetsmiljöverket, 2003). Arbetsgivaren måste enligt lagen se till att den nyanställde lär sig hur arbetet bedrivs samt se till att denne får den utbildning som krävs för att klara sina arbetsuppgifter. För att organisationer ska kunna hjälpa en nyanställd att lära sig det nya arbetet, kan det vara fördelakt-igt att ha en plan över vad nyanställda behöver lära sig och strukturera en intro-duktion utifrån detta.
Tidigare forskning kring introduktion och dess utformning är till största del base-rad på tillsvidareanställda och hur denna typ av introduktionsprocess kan struk-tureras. Som tillsvidareanställd kan introduktionen ofta ske i ett svep men det finns många andra typer av anställningsformer där det inte är möjligt i samma utsträckning. Ett exempel på bransch där användandet av korttidsanställning är vanligt är inom detaljhandelsbranschen, vilket är en bransch där cirka 22 procent av de anställda är visstidsanställda (Statistiska centralbyrån, 2020). Ainsworth och Purss (2009) skriver att användandet av visstidsanställningar är en av de största trenderna på arbetsmarknaden under de senaste 30 åren. Användandet av personal som är anställd med alternativ anställningsform som exempelvis viss-tidsanställningar och säsongsanställning kan vara positivt för organisationer då det är ett sätt att spara pengar och öka organisationens flexibilitet (Guillaume, Sullivan, Wolff & Forret, 2019). Vidare påpekar Guillaume et al. (2019) att sä-songspersonal ofta används för att reglera personalstyrkan på en arbetsplats efter
2
behov. Detta behov kan öka och minska beroende på säsong, vilket innebär att många nyanställningar kan behöva göras årligen.
1.2 Problemområde
Organisationen som denna studie är utförd vid är en stor organisation inom de-taljhandelsbranschen och består av tolv butiker vilka är utspridda över hela Sve-rige. Företaget befinner sig inom en säsongsbetonad bransch vilket innebär att en stor del av dess butiksanställda utgörs av säsongsarbetare, eller som företaget ofta benämner dem, extraanställda. Detta leder till att organisationen har en relativt stor del anställda som endast arbetar under högsäsong.
I dagsläget finns inte en standardiserad introduktionsprocess på organisationen, vilket innebär att processen kan se olika ut beroende på butik. Problemet för den studerade organisationen samt företag som befinner sig i en liknande bransch är att skapa en informationsrik introduktion som inte är alltför tidskrävande för per-sonal som arbetar under högsäsong, cirka tre-sju månader om året. Samtidigt blir det problematiskt för de nyanställda som förväntas lära sig många olika delar av arbetet och prestera direkt, utan strukturerad introduktion. Det är ur detta pro-blemområde som undersökningens titel har framkommit då den beskriver en si-tuation som lätt kan uppstå vid en bristfällig introduktion.
I denna uppsats kommer företaget och dess organisation endast benämnas som “företaget” och “organisationen”.
1.3 Syfte och frågeställningar
Syftet är att, med utgångspunkt i den valda organisationen, beskriva och förstå hur chefer på ett företag som årligen anställer en stor del ny personal på grund av en säsongsbetonad bransch, upplever och arbetar med introduktionsprocessen. De frågeställningar som undersökningen utgår från är:
- Hur är introduktionsprocessen utformad i organisationens butiker?
- Vilka svårigheter och utvecklingsområden upplever butikscheferna att det finns gällande introduktionsprocessen?
- Hur kan introduktionsprocessen ge säsongsanställda möjlighet att uppnå de krav som ställs inom företaget?
1.4 Centrala begrepp
Nedan kommer centrala begrepp för uppsatsen presenteras. Definitionerna av be-greppet utgår från hur vi som författare använt dessa för att tolka och beskriva studiens fenomen.
3
Säsongsbetonad bransch- Med säsongsbetonad bransch menas i denna studie
branscher där organisationers eller företags arbetsbelastning styrs av tidpunkt på året.
Säsongspersonal eller extrapersonal- I denna studie kommer begreppet
säsongs-personal eller extrasäsongs-personal nämnas. Med detta menas säsongs-personal som schemaläggs under branschtillhörighetens högsäsong och inte den arbetsrättsliga definitionen av begreppen.
Introduktion- I denna studie kommer onboarding och introduktion benämnas som
introduktion. Onboarding går att definiera som processen av att hjälpa nyanställda klara de förväntningar som finns på deras jobbprestationer snabbt och smidigt (Bauer, 2010).
Lärande- Lärande kan ses som “en process där människor och organisationer
tillägnar sig ny kunskap och förändrar sitt beteende på grundval av denna kun-skap” (Jacobsen & Thorsvik, 2014, s.327).
1.5 Avgränsningar
Organisationssocialisation är enligt Nilsson et al. (2018) en evigt pågående pro-cess och på grund av detta orealistisk att studera i sin helhet under den givna tidsramen. Studiens fokus har för enkelhetens skull lagts på den formella intro-duktionen då denna process är enklare att observera. Beslutet att endast fokusera på säsongsbetonade branscher grundar sig i att en kunskapslucka hittats gällande introduktionen hos företag som årligen anställer mycket personal för att fylla ett behov under en period av året. Studien kommer utgå från endast en organisation men syftet är att förstå det valda fenomenet inom hela den valda kontexten.
4
2. TEORETISK REFERENSRAM OCH TIDIGARE
FORSKNING
I detta avsnitt presenteras tidigare forskning samt teoretiska modeller inom om-råden kopplat till introduktion av nyanställda där syftet är att besvara studiens frågeställningar. I avsnittet kommer teoretiska modeller och tidigare forskning blandas för att tydliggöra hur dessa relateras till varandra.
2.1 Socialisering inom företag
Nilsson, Wallo, Rönnqvist och Davidson (2011) skriver att Human Resources-arbete kan delas in i tre olika faser, och att detta kan göras med hjälp av något som de kallar kompetensförsörjningsprocessen. De olika faserna i denna process är IN-I-UT där IN-processen handlar om att organisationer behöver få in arbets-kraft och kompetens. I I-processen läggs fokus på att utveckla och behålla den kompetensen som finns inom organisationen. UT-processen handlar om arbetet som uppstår när medarbetare lämnar arbetet av olika anledningar (Nilsson et al., 2011).
Organisationssocialisation kan ses som ett steg mellan IN- och I-fasen där målet är att få en nyanställd att bli en del av organisationen och på så sätt gå från att vara en utomstående till att bli en organisationsmedlem (Nilsson et al., 2018). Van Maanen och Schein (1979) delar upp denna process i sex olika steg: outsider, nykomling, provisorisk medlem, accepterad medlem, nära förtrogen och central-figur, där målet är att få nya medarbetare att bli centralfigurer så snabbt som möj-ligt. För att lyckas med detta har Van Maanen och Schein (1979) skapat sociali-sationstaktiker som utgår från en sexdimensionell modell där målet är att vägleda organisationer i arbetet med planering för hur en medarbetare ska gå från att vara en outsider till att bli en centralfigur (se Figur 1).
5
Figur 1. Egen tolkning av Van Maanen och Schein (1979) modell för socialisationstaktiker.
Van Maanen och Schein (1979) första socialisationstaktiken, som går mellan att ha en kollektiv- eller en individuell process handlar om huruvida nya medarbetare ska introduceras tillsammans som grupp eller var för sig på ett individuellt plan. Den andra socialisationstaktiken som Van Maanen och Schein (1979) skriver om handlar om skillnaden mellan en formell- och en informell process där en formell socialisationsprocess innebär att nyanställda får en strukturerad introduktionstill-fälle. En informell process innebär istället att nyanställda får lära sig från sina nya, mer erfarna medarbetare.
Den tredje socialisationstaktiken är huruvida en sekventiell eller slumpvis ord-ning används. Med detta menas om organisationen satt upp ett visst antal steg som en nyanställd ska genomgå för att lära sig arbetet eller inte (Van Maanen & Schein, 1979).
Den fjärde socialisationstaktiken kallar Van Maanen och Schein (1979) för fast eller flexibel tidsplan och handlar om huruvida organisationen skapat en tidsplan för hur hela processen ska gå till. I den fasta taktiken skapas en förväntning hos individen angående de olika delarnas tidsram. Den flexibla taktiken fokuserar istället på att anpassa delarnas tidsram utifrån individens kunskap och blir därmed en mer individuell process.
Den femte socialisationstaktiken är enligt, social- eller isolerad process handlar om huruvida den nyanställde blir tilldelad någon slags mentor som kan hjälpa individen att lära sig det nya arbetet eller om individen förväntas lära sig saker på egen hand (Van Maanen & Schein, 1979)
Kollektivprocess Individuellprocess
Formell process Informell process
Sekventiellordning Slumpvis ordning
Fast tidplan Flexibel tidsplan
Social process Isolerad process
6
Den sista socialisationstaktiken som Van Maanen och Schein (1979) nämner är assimilerande- eller bejakande process, där en assimilerande process handlar om att organisationen vill forma den nyanställde till att passa in i en förutbestämd roll medan den bejakande processen uppmuntrar individen till att forma rollen efter sig själv och skapa något unikt.
Jones (1986) har delat upp Van Maanen och Schein (1979) modell till att handla om två olika typer av socialiseringstaktiker; den institutionaliserade och den
in-dividualiserade. Den institutionaliserade socialiseringtaktiken innefattar alla de
vänstra dimensionerna från Van Maanen och Schein (1979) modell medan den individualiserade innefattar de högra (se Figur 1). Båda dessa taktiker har sina för- och nackdelar där den institutionaliserade taktiken skapar lojala medarbetare men gynnar inte individens utveckling, något som den individualiserade taktiken gör.
Arbete som inte kräver speciellt hög skicklighet eller tidigare utbildning kan med fördel dra nytta av en mer formell samt kollektiv process under ordnade former (Batistič, 2018). Kopplat till detta anser Nilsson et al. (2018) att organisationen bör ställa sig frågan om vad som är viktigast, att individer så snabbt som möjligt formas utefter den befintliga organisationskulturen, eller att individer ges möjlig-het att bidra till organisationens utveckling.
2.2 Preboarding
I vissa fall kan det ta lång tid från att en individ anställs till att denne arbetar sin första dag. Organisationer har en möjlighet att använda denna tid till att påbörja den nyanställdes introduktionsprocess genom något som kallas för preboarding. Shufutinsky och Cox (2019) förklarar preboarding som en informationsprocess innan en nyanställds första dag där individen ges möjlighet att exempelvis lära känna företaget och framtida kollegor. Under denna process kan företag med för-del utföra administrativa förbereför-delser som till exempel att fylla i personuppgifter i ett dokument. Att organisationen förbereder så mycket som möjligt innan en nyanställd arbetat sitt första pass är essentiellt för att få en nyanställd att påbörja det faktiska arbetet snabbare (Bradt & Vonnegut, 2009). Detta då fokus kan läg-gas på det fysiska arbetet snarare än administrativa uppgifter när den nyanställde har sina första pass. Exempel på sådant som Bradt och Vonnegut (2009) hävdar är viktiga förberedelser är att se till att eventuella arbetskläder, nycklar och inloggningsuppgifter finns, att information, om möjligt, finns tillgänglig online för individen samt att en potentiell mentor är utvald åt individen. Resultatet Shu-futinsky och Cox (2019) presenterar visar att nyanställda individer efterfrågar mer preboarding. Specifik information som önskas är dokument för ifyllnad av personuppgifter, information om organisationen samt ett schema på hur de första dagarna på arbetet planeras se ut.
7
2.3 Mentorskap
Mentorskap kan ses som ett sätt att föra vidare kunskap i organisationen (Laiho & Brandt, 2012). En mentor är enligt Laiho och Brandt (2012) en person som besitter erfarenhet och kunskap om organisationen, vilken denne kan föra vidare till kollegor eller nya medarbetare. Mentorskap kan ses som något positivt både för individen och organisationen. Att bli tilldelad en mentor kan få en individ att trivas bättre på arbetet, utvecklas snabbare samt hitta en förebild inom organisat-ionen. För organisationen är mentorskap bra då ny personal lär sig arbetet snabb-bare och motivationen samt engagemanget ökar och de nyanställda lär sig orga-nisationskulturen (Laiho & Brandt, 2012). Genom mentorskap kan organisationer nå framgång då delandet av kunskap gör det lättare för individer, team och orga-nisationer att jobba tillsammans. Även Bradt och Vonnegut (2009) skriver att an-vändningen av mentorskap är att föredra när det handlar om ren kunskapsdelning, alltså när mentorn lär ut de organisatoriska rutiner denne besitter till den nyan-ställde. Det finns enligt Laiho och Brandt (2012) två typer av mentorskap; for-mellt och inforfor-mellt. Forfor-mellt mentorskap kan ses som att organisationen skapar en plan för hur mentorskapet ska gå till. Denna process är oftast strukturerad och håller ett fast tidsschema. Informellt mentorskap är till skillnad från det formella, ostrukturerat och fokuserar istället på att en nyanställd spontant lär sig av en mer erfaren kollega. Brandt och Vonnegut (2009) menar att mentorskap oftast sker internt på jobbet och att det därför är av stor vikt att den utvalde mentorn har god kunskap om hur både det informella och formella arbetet på organisationen fun-gerar.
2.4 Introduktion och dess utformning
För nyanställda kan en första tiden på ett företag vara av stor betydelse för indi-videns vilja att stanna kvar på företaget (Allen, 2006). Vidare menar Allen (2006) att personalomsättningen är högst bland nyanställda och en anledning till detta är en bristande förankring i organisationen. Det är därför viktigt med ett formellt introduktionsprogram vilket både Nilsson et al. (2011) och Lindelöw (2016) me-nar syftar till att välkomna den nya medarbetaren till organisationen och för att den nyanställde ska känna sig trygg på arbetsplatsen. En introduktion kan ses som en process där en nyanställd socialiseras in i en organisation och går från att vara en utomstående till att bli en medlem av organisationen samt lär sig arbetsuppgif-ter (Nilsson et al., 2018). Detta ger en nyanställd möjlighet att lära känna organi-sationens sätt att arbeta och sin egen roll, vilket kan påverka individens framgång på den nya arbetsplatsen. För att underlätta upplärningen av nyanställd personal finns det olika typer av lärande att ha i åtanke och en av dessa som Nilsson et al. (2011) skriver om är kollektivt lärande. Det kan förklaras som att olika individers kunskaper presenteras samt diskuteras öppet i en grupp och därefter skapas ge-mensamma mål för hela gruppen (Nilsson et al., 2011). Nyckeln till kollektivt lärande är att individer delar med sig av sin kompetens till andra i gruppen för att
8
på så sätt skapa ett slags kunskapsutbyte. För att organisationer ska lyckas skriver Sambrook (2005) att fokus på kollektivt lärande och skapandet av en god lärkul-tur som främjar feedback och kunskapsdelning är viktigt. Genom en sådan kullärkul-tur kan organisationer främja informellt lärande, något som Nilsson et al. (2011) be-skriver som det lärande som uppstår i anknytning till utfört arbete och som dess-utom är mer specifik och kontextbaserad. Motsatsen till det informella lärandet är det formella lärandet. Här avses istället lärtillfällen som är planerade och struk-turerade på förhand, exempelvis kurser, där målet är att ge mer generell kunskap (Nilsson et al., 2011). Vidare nämner Nilsson et al. (2011) att det informella lä-randet framförallt är gynnsamt vid introduktionen för de som jobbar inom ett so-cialt yrke.
Forskning har visat att organisationer som använder sig av en formell samt struk-turerad introduktion har en mer effektiv introduktionsprocess än de som arbetar utifrån en informell process (Bauer, 2010). Lindelöw (2016) anser att en formell struktur för introduktionen på organisationen är viktig då till exempel kunskap om organisationen, policyer och informella regler är saker som samtliga nyan-ställda behöver lära sig. Dock menar Lindelöw (2016) samt Batistič (2018) att det inte går att ha samma introduktion till varje ny medarbetare då olika arbeten krä-ver olika typer av introduktion då krav, information, krä-verktyg och kontakter kan skilja sig beroende på vilket arbete individen ska lära sig.
Bradt och Vonnegut (2009) beskriver att upp till 50 procent av nyanställda inte lyckas leva upp till de förväntningar som företagen ställer. En väl genomtänkt introduktion kan öka en nyanställds prestation, säkerställa att det skapas en över-ensstämmelse mellan person och yrkesroll samt se till att den nyanställde är väl förberedd för det nya arbetet (Bradt & Vonnegut, 2009). Förutom detta kan en introduktion underlätta skapandet och bevarandet av högpresterande arbetsgrup-per och en gemensam organisationskultur, något som Bradt och Vonnegut (2009) nämner som en stor konkurrensfördel.
Bauer (2010) presenterar introduktionen genom att dela upp den i fyra olika delar. Den första delen fokuserar på informerandet av grundläggande lagar samt policy-relaterade regler och föreskrifter. Den andra delen handlar om förtydligandet av det nya arbetet samt förväntningar på den nyanställde och dennes roll på företa-get. Den tredje delen rör läran om företagskulturen, de informella och formella normer samt värderingar som finns på företaget. Den fjärde och sista delen foku-serar på skapandet av nätverk samt sociala band. Bauer (2010) menar att samtliga delar vid en introduktion är viktiga då alla steg krävs för att skapa en god gemen-skap och företagskultur.
Det Klein, Polin och Leigh Sutton (2015) kallar för informationsdelen kan kopp-las samman med Bauer (2010) första del av introduktionen. Klein et al. (2015)
9
presenterar att det finns en signifikant skillnad mellan huruvida organisationer ansåg att de erbjöd samt tillhandahöll information om resurser och hur de nyan-ställda upplevde att de fick tillgång till detta eller inte. De nyannyan-ställda ansåg att den informationen inte hade erbjudits i samma utsträckning som organisationerna ansåg. Klein et al. (2015) skriver också att denna brist på överensstämmelse mel-lan organisationers och nyanställdas upplevelse återfinns i nio av tio av de van-ligast förekommande enskilda introduktionsaktiviteterna.
Vidare presenterar Klein et al. (2015) att organisationer bör revidera deras intro-duktionsprocess. Två vanligt förekommande introduktionsaktiviteter som inte vi-sat vara till någon större hjälp för nyanställda är informationsvideos samt att få ett personligt välkomnande av en högt uppsatt chef. Något som dock påvisat ha en stor positiv effekt för nyanställda är att bli tilldelad en slags mentor samt att få följa en medarbetare i arbetet under den första tiden av anställningen. Dessa två aktiviteter erbjuds inte i tillräckligt stor utsträckning av organisationer (Klein et al., 2015).
Sambrook (2005) skriver om det formella och informella lärande som sker på en arbetsplats och kallar detta för att lära sig på jobbet. Jaworski, Ravichandran, Karpinski och Singh (2018) väljer att kalla detta fenomen för on-the-job training. Enligt resultatet som Jaworski et al. (2018) presenterar är det störst chans att på-verka en nyanställds tillfredsställelse via on-the-job training samt följa en kollega under en arbetsdag. Att följa och observera hur en kollega arbetar kan underlätta det egna lärandet. Vidare uttrycker Jaworski et al. (2018) att on-the-job training kan vara strukturerad eller ostrukturerad. Strukturerad on-the-job training innebär att organisationen har skapat en plan om hur anställda ska lära sig sina nya ar-betsuppgifter. Ostrukturerad on-the-job training handlar snarare om att individen får lära sig på egen hand och uppmuntras att pröva sig fram och inte vara rädd att göra fel. Vid ostrukturerad on-the-job training får individen oftast hjälp av en erfaren anställd. Jaworski et al. (2018) anser att chefer måste vara försiktiga vid valet av den erfarna anställde som ska stödja den nya individen. Bara för att en individ är erfaren inom arbetet, innebär det inte att denne är lämpad att lära ut.
2.5 Feedback och uppföljning
En del i introduktionen som organisationer ofta glömmer eller bortprioriterar är dess uppföljning (Lindelöw, 2016). Bauer (2010) nämner att kontinuerliga upp-följningsmöten kan vara positivt för att skapa en god relation mellan den intro-duktionsansvarige och nyanställde men också att dessa kan användas till att un-dersöka den nya individens trivsel och prestation. Lindelöw (2016) anser att det ibland finns behov av att samla information från olika parter för att skapa en bättre bild av helheten. Uppföljningssamtal kan bidra till individens utveckling samt till förbättring av hela introduktionsprocessen (Lindelöw, 2016).
10
2.6 Svårigheter vid introduktion av säsongsanställda
Guillaume et al. (2019) beskriver hur säsongsarbetare i USA upplever färre möj-ligheter till att arbeta med svårare arbetsuppgifter och lägre anställningstrygghet än tillsvidareanställd personal. Säsongsarbetare uppvisade även lägre serviceför-måga än de tillsvidareanställda i resultatet som Guillaume et al. (2019) presente-rar. En anledning till detta kan vara att säsongsanställda känner mindre lojalitet gentemot organisationen på grund av den ovannämnda lägre upplevda anställ-ningstryggheten samt upplevelsen av ringa möjligheter till utmaning. En annan anledning kan vara att säsongsanställda känner att de inte behöver prestera på samma nivå som tillsvidareanställd personal på grund av att de upplever sig ha en lägre status på arbetsplatsen (Guillaume et al., 2019). Resultatet från Guillaume et al. (2019) studie kan inte appliceras i sin helhet på den svenska betsmarknaden då det finns en stor skillnad mellan amerikansk och svensk ar-betsrätt.
Resultatet från Guillaume et al. (2019) visar också att organisationer ofta särskil-jer säsongs- och tillsvidareanställda, vilket organisationer avråds från att göra. Detta för att öka känslan av tillhörighet hos de säsongsanställda. För att öka käns-lan av tillhörighet och lojaliteten gentemot organisationen bör organisationer er-bjuda mer utmanande arbetsuppgifter till de säsongsanställda som vill och de som återanställs nästkommande säsong. Ett förslag från Guillaume et al. (2019) är att låta återanställd extrapersonal agera mentor för nyanställda. Detta kan ge dessa individer en känsla av att deras kunskaper och erfarenhet är värdefull. Det kan även vara ett sätt för organisationen att visa tillit till dessa individer. För att öka känslan av anställningstrygghet kan även organisationer kommunicera med tidi-gare högpresterande säsongsanställda om möjligheten att komma tillbaka näst-kommande säsong (Guillaume et al., 2019).
2.7 Sammanfattning av teoretisk referensram
Sammanfattningsvis visar forskning att strukturerade och formella introduktioner är att föredra i de flesta fall. Däremot finns det forskning som visar att informellt lärande, som exempelvis on-the-job-training kan förenkla inlärningsprocessen vid ett nytt arbete. Det finns flera olika socialisationstaktiker som organisationer kan använda sig av där den institutionaliserade är att föredra om målet är att skapa lojala medarbetare. Vidare indikerar forskning att mentorskap underlättar upplär-ning samt socialiseringen av nyanställda. Avslutupplär-ningsvis visar forskupplär-ning att sär-skiljandet av säsongs- och tillsvidareanställda kan ses som ett problem för orga-nisationen då detta kan leda till att säsongsanställda upplever sig ha en lägre status inom organisationen.
11
3. METOD
Nedan kommer undersökningens design, utförande samt analysmetod presente-ras. Även kvalitetsvärderingar samt etik kommer presenteras kortfattat.
3.1 Forskningsansats och metodologi
I studien har vi tagit i beaktning att individers upplevelser av ett fenomen skiljer sig åt. Detta betyder att det inte finns endast en korrekt sanning och för att få en djupare förståelse av introduktionsprocessen på företaget har respondenternas ytt-randen ställts i relation till helheten av vår förförståelse av fenomenet.
Studien inspireras av ett hermeneutiskt perspektiv då målet med undersökningen är att tolka och förstå de olika butikschefernas upplevelser kring introduktions-processen. Kvale och Brinkmann (2014) skriver att det inom hermeneutiken handlar om att tolka betydelsen av det individer yttrar för att sedan skapa en för-ståelse för detta. Wenemark (2017) lyfter dock att det är av vikt att forskarna håller sig neutrala genom forskningsprocessen. Inom hermeneutiken behövs kun-skap om det valda fenomenet för att kunna förstå detta på ett djupare plan (Kvale & Brinkmann, 2014). Förkunskap kan ses som en av delarna som behövs för att få en helhetssyn av fenomenet och kan bestå av egna erfarenheter och erhållen teori kopplad till fenomenet. Detta kan benämnas som den hermeneutiska cirkeln (Kvale & Brinkmann, 2014). Cirkeln kan då ses som ett sätt att skapa fördjupad förståelse av fenomenet under arbetets gång där ny förståelse, bildar nya tolk-ningar vilket i sin tur ger en tydligare bild av helheten (se Figur 2). Vidare anses den hermeneutiska cirkel vara något positivt som tillåter egen tolkning av det studerade fenomenet (Kvale & Brinkmann, 2014).
En av oss arbetar i organisationen där undersökningen utfördes och hade därför en egen förförståelse och upplevelse av företagets introduktionsprocess. Denna förförståelse nyttjades genom uppsatsens olika moment och underlättade till viss del tolkningen av butikschefernas upplevelser samt vald teori. Viktigt att poäng-tera är att den av oss som arbetar inom organisationen inte haft kontakt med någon av respondenterna tidigare.
12
Figur 2. Egen tolkning av den hermeneutiska cirkeln utifrån Kvale och Brinkmann (2014). Undersökningen utgår från en kvalitativ metodologisk ansats då en kvalitativ me-tod kan bidra med förståelse av åsikter och värderingar från den kontext som un-dersöks och finna den bakomliggande meningen till det (Bryman, 2011). Varje individ har en egen subjektiv upplevelse av ett fenomen och genom användandet av kvalitativ metod ges möjligheten att undersöka dessa upplevelser i dess natur-liga miljö. Den kvalitativa undersökningen avser ta del av butikschefernas erfa-renheter samt upplevelser av introduktionsprocessen, vilket gjorde att valet av en kvalitativ undersökning skedde naturligt.
Vidare kommer undersökningen utgå från en induktiv ansats med deduktiva in-slag. Genom en induktiv ansats har målet varit att observera respondenternas er-farenheter för att sedan skapa en sanning utifrån dessa med vår egen tolkning. Den induktiva ansatsen förknippas ofta med kvalitativ metodologi men det är mycket ovanligt att en undersökning endast utgår från en induktiv eller deduktiv ansats (Bryman, 2011). De deduktiva inslagen kommer från att vi skapade en förförståelse angående fenomenet genom insamling av teori samt egna erfaren-heter innan undersökningen påbörjades. Då problemområdet med introduktions-process återfinns i tidigare forskning är det inte möjligt att endast hävda att en induktiv ansats använts. Bryman (2011) beskriver en generell strategi som kallas iterativ eller upprepande vilken går ut på att testa strategier och sedan utveckla sina egna strategier under arbetets gång. Vi har genom undersökningen inspirerats av denna strategi och har växlat mellan egen data och teori. Detta för att vår för-ståelse blivit djupare under arbetets gång, vilket tyder på den hermeneutiska cir-kelns verkan. Den iterativa strategin användes för att samla in mer specifik empiri kopplat till det smala problemområdet och jämföra den med insamlade data och på så sätt utveckla vår metod under arbetets gång.
Förförståelse Tolkning 1 Ny förståelse Tolkning 2 Fördjupad förståelse (Helhet)
13
3.2 Studiens upplägg
I denna studie har semistrukturerade intervjuer samt genomgång av organisato-riska introduktionsdokument utförts. Anledningen till att en kombination av dessa två kvalitativa metoder använts grundar sig i att en kombination av olika kvalita-tiva metoder kan ge en mer omfattande samt djupgående bild av fenomenet, i detta fall introduktionsprocessen (Bryman, 2011).
Studiens frågeställningar har olika karaktär för att nå en djupare förståelse. Till-sammans kan frågeställningarna ses som olika delar i den hermeneutiska cirkeln samt till att framställa en tydligare helhetsbild av fenomenet på företaget (se
Fi-gur 2).
Den första frågeställningen, “Hur är introduktionsprocessen utformad i
organi-sationens butiker?”, är av beskrivande karaktär där målet var att skapa en
grund-läggande förståelse för fenomenet. Detta gjordes genom att undersöka både bu-tikschefernas upplevelser av introduktionen genom intervjuer, men också genom att läsa företagets dokument gällande introduktion för att få en förförståelse av hur företaget önskar att en introduktion ser ut. Genom studerandet av båda delar kan detta leda till en bredare förståelse av fenomenet i dess kontext.
Den andra frågeställningen, “Vilka svårigheter och utvecklingsområden upplever
butikscheferna att det finns gällande introduktionsprocessen?”, är av en
analyse-rande karaktär där den insamlade datan från de olika intervjuerna jämfördes med varandra samt med teorin.
Den sista frågeställningen, “Hur kan introduktionsprocessen ge säsongsanställda
möjlighet att uppnå de krav som ställs inom företaget?”, har en diskuterande
ka-raktär där den insamlade empirin, teorin och vår egen förförståelse skapar en hel-hetsbild av fenomenet som i sin tur sedan leder till nya frågeställningar.
3.3 Litteratursökning
Litteratursökningen som utförts har skett via olika vetenskapliga databaser såsom Scopus, Google Scholar samt UniSearch. Endast referensgranskade artiklar pub-licerade 2009 eller senare önskades i den mån den var möjligt och därför använ-des sökfilter under litteratursökningarna. Vid undantagsfall valanvän-des forskning från tidigare år om denna ansågs vara högst relevant för undersökningen. Söktermerna som användes var; seasonal employees, nonstandard workers, work related
learning, onboarding, knowledge acquisition, socialization, on-the-job training.
Vissa termer upptäckes vid läsning av andra artiklar vilket ledde till att dessa se-dan användes som nya söktermer. Under litteratursökningen valdes artiklar ut ge-nom att först granska arbetets titel för att se om arbetet var av relevans för under-sökningen. Om artikeln bedömdes vara av intresse lästes artikelns abstract samt
14
slutsats för att kunna avgöra vilka artiklar som sedan kunde användas för att få en förståelse för de fenomen som undersöktes. Även tidigare använd kurslitteratur i form av artiklar samt böcker har använts för att skapa en bredare litteraturbas.
3.4 Datainsamlingsmetod
3.4.1 Intervju
Metoddesignens ena del bestod av åtta semistrukturerade intervjuer vilka utfördes med företagets butikschefer som arbetar i butiker med varierande storlek ut-spridda över större delen av Sverige. Valet att intervjua butikschefer kan beskri-vas som ett strategiskt urval med utgångspunkt i undersökningens syfte, där ett urval av personer som besitter kunskaper om det studien syftar undersöka har gjorts (Bryman, 2011). En av butikscheferna ströks från urvalet då denna är chef för en av oss som skriver uppsatsen.
Kvale och Brinkmann (2014) skriver att en riktlinje för antal utförda intervjuer bör ligga mellan fem och femton, beroende på undersökningens storlek. Totalt intervjuades åtta av tolv butikschefer vilket innebär att majoriteten av butiksche-ferna på företaget ingår i undersökningen. Företaget som studien utgår från be-finner sig inom en säsongsbetonad bransch och de butikschefer som intervjuas introducerar därför nyanställd butikspersonal varje år.
3.4.2 Intervjuguide
En intervjuguide kan enligt Kvale och Brinkman (2014) ses som ett manuskript som kan användas vid intervju. En intervjuguide kan bestå av antingen öppna eller slutna frågor. En stor majoritet av frågorna som använts i denna undersök-ning har varit av öppen karaktär (se bilaga 2). En öppen fråga kan förklaras som en fråga där inget svarsalternativ finns. Respondenten ges på så sätt möjlighet att besvara frågan med sina egna ord samt lyfta egna upplevelser (Bryman, 2011). Detta underlättar tolkningen av materialet och bidrar på så sätt till en djupare för-ståelse av det valda forskningsområdet. Vid skapandet av intervjuguiden använ-des den kunskap som tidigare genererats vid bearbetning av bakgrunds- och teo-riavsnitt samt från genomgången av företagets dokument. Som tidigare nämnts användes semistrukturerade intervjuer för att skapa struktur men också ge möj-lighet till flexibilitet (Bryman, 2011). Utgångspunkten för upplägget av intervju-guiden var Van Maanen och Schein (1979) tidigare nämnda modell för olika so-cialisationstaktiker. Detta underlättade frågornas koppling till studiens syfte och frågeställningar.
Vi skapade även frågor kopplat till chefernas upplevelser av introduktion och vad de anser om processen i sin helhet. Intervjuguiden inleddes med en redogörelse av etiska aspekter och därefter ställdes bakgrundsfrågor vilka inte hade någon
15
egentlig betydelse för studiens syfte utan snarare användes för att skapa en be-kväm stämning. Frågorna angående respondenternas tidigare erfarenhet kommer därför inte presenteras i resultatet då denna information inte anses vara relevant för studiens syfte.
3.4.3 Genomgång av organisationens introduktionsdokument
Vi efterfrågade dokument kopplat till introduktionen då önskemålet var att få en ökad förståelse för den nuvarande introduktionens utformning. HR-funktionen på företaget bistod med tillgång till företagets personalhandbok där information för den nyanställde finns. Där finns även en checklista för butikscheferna med punk-ter som en nyanställd ska lära sig samt ett dokument med riktlinjer för de olika introduktionsfaserna. Dokumenten som erhölls har inte uppdaterats sedan 2015. Ytterligare ett syfte med att gå igenom dessa dokument är att de utgör en beskriv-ning av den kontextuella förförståelse som respondenterna besitter. Denna förför-ståelse är en väsentlig del av tolkningen av respondenternas uttalanden och bidrar till helhetssynen av introduktionsprocessen.
De olika dokumenten låg till viss grund vid skapandet av intervjuguiden men också vid analysen av empirin för att få en helhetsbild av introduktionen av ny-anställda på företaget. Genomgången av introduktionsdokumenten gjordes ge-nom att vi som utförde undersökningen tillsammans analyserade informationen och lyfte väsentliga teman utifrån dessa. Dessa teman utgjorde underlag för vissa av de ställda frågorna och togs även i åtanke vid analysen av intervjuerna.
3.5 Undersökningens genomförande
3.5.1 Förberedelser innan intervju
Kontaktuppgifter till de olika butikscheferna mottogs via mejl vid uppstarten av uppsatsarbetet. HR-avdelningen på företaget var i kontakt med butikscheferna för att informera om att studerande på Linköpings universitet skulle kontakta dem och förklarade syftet med undersökningen de skulle delta i. Ett mejl skickades sedan ut till butikscheferna från intervjuaren där syftet med undersökningen för-klarades mycket kortfattat samt där de ombads boka in sig på en en-timmes lång intervju vid ett tillfälle under en period på tre veckor (se bilaga 1). I mejlet skrevs även att intervjun skulle ta mellan 30–60 minuter. Det förklarades även att inter-vjuerna skulle ske digitalt i Microsoft Teams med anledning av smittrisk i sam-band med den så kallade Coronapandemin och att mer information skulle komma närmare intervjutillfället. Under tiden butikscheferna bokade in sig på intervjuer skapades intervjuguiden.
En pilotstudie utfördes i form av en testintervju. Där uppmärksammades det att ett antal frågor i intervjuguiden var invecklade och att ordningsföljden på de sista
16
frågorna borde ändras. Genom att ändra ordningsföljden fick intervjumaterialet mer flyt.
Fyra till fem arbetsdagar innan intervjun genomfördes skickades ett mejl till re-spondenterna där information om de områden intervjun skulle innefatta presente-rades. Detta för att butikscheferna skulle få möjlighet att känna sig förberedda trots att de inte fick tillgång intervjuguiden. I mejlet ombads cheferna även be-svara om de ansåg att det var okej att spela in intervjun eller inte. Detta för att intervjuare skulle få möjlighet att förbereda för antingen inspelning eller anteck-ningar inför de olika intervjuerna. Det skapades även en enskild chatt med varje butikschef på Microsoft Teams.
3.5.2 Under intervju
Då intervjuerna hölls över Microsoft Teams började intervjuaren med att stämma av om respondenten kunde höra denne ordentligt och vise versa. Samtliga inter-vjuer hölls av samma person för att alla interinter-vjuer skulle bli så lika som möjligt från intervjuarens sida. Under intervjun satt även den andra uppsatsförfattaren med som stöd utanför bild som vid tillfällen kunde ställa följdfrågor under inter-vjun. Beroende på om butikschefen ville använda dator eller telefon resulterade det i antingen videointervju eller en form av telefonintervju. De butikschefer som använde telefonen hade inte möjlighet att delta via video.
När allt fungerade som det skulle meddelades respondenten om vem intervjuaren var och även personen som satt med och lyssnade presenterades. Efter detta in-formerades individen om att intervjun började spelas in om hen gett sitt medgi-vande. Intervjun spelades in via Microsoft Teams och via inspelningsfunktion på en mobiltelefon. Innan intervjun påbörjades, informerades butikschefen även om de etiska aspekter vilka studien utgick ifrån samt intervjuns upplägg.
Ämnesområdena i intervjuguiden lyftes i utsatt ordningsföljd. I de fall respon-denten besvarade flera tänkta frågor i ett svar hoppades dessa över. Responrespon-denten kunde ibland börja prata om en senare tänkt fråga men inte besvarat frågan till-räckligt utförligt. I sådana fall kopplade personen som höll intervjun tillbaka till svaret och bad denne utveckla ytterligare.
När samtliga av intervjuguidens frågor besvarats började intervjun rundas av. Bu-tikscheferna blev tillfrågade om de var okej med att bli kontaktade igen för att stämma av om det uppstår några följdfrågor eller bekräfta något som skulle kun-nat misstolkas. Intervjun avslutades med att tacka respondenten för att den tog sig tid att svara på de frågor som ställts och berätta att undersökningen som de delta-git i vid ett senare tillfälle kommer presenteras av företagets HR-ansvarig.
17
3.6 Bearbetning och analys av insamlade data
Direkt efter att en intervju genomförts påbörjade transkriberingen av denna. För att säkerställa respondenternas anonymitet avidentifierades de med hjälp av olika siffror. Transkriberingen delades upp lika mellan uppsatsens författare. Därefter granskades de tillsammans genom att läsa igenom intervjuerna. Då studiens av-sikt var att undersöka respondenternas upplevelser av introduktionsprocessen och inte att fokusera på underliggande föreställningar och faktorer, har transkribe-ringen gjorts ordagrant. Små korrigeringar av transkriberingsmaterialet har före-kommit för att försäkra anonymitet eller vid behov av förtydligande. Transkribe-ringarna har skrivits utefter talspråk.
Med inspiration av tematisk analys har olika teman skapats för att underlätta tolk-ningen av intervjuerna. Bryman (2011) beskriver att tematisk analys är när re-spondenternas svar på de frågor som ställts under intervjun kategoriseras för att skapa ett antal olika teman och kategorier. Denna metod för analys av data valdes då den ansågs ge en tydlig och översiktlig bild av det, enligt oss, viktigaste inne-hållet i varje intervju. Efter att en intervju transkriberats påbörjades arbetet med att skapa lämpliga teman för varje intervju. Detta gjordes gemensamt genom att gå igenom transkriberingen och markera viktig information. De skapade temana blev organisationshandbokens användning, introduktionens förberedelser,
intro-duktionens utförande, introintro-duktionens avslut, utvecklingsområden, bibehållande av personal samt svårigheter och utgick från den kunskap som genererats via
tolkning av intervjuer, teori och egna erfarenheter. Efter skapandet av temana ut-formades en tabell till varje intervju där vår tolkning av intervjumaterialet sam-manställdes tillsammans med, för temana, beskrivande citat. Temana som skapa-des var av omfångsrik karaktär för att kunna rymma olika typer av upplevelser, både positiva och negativa. För att förtydliga de skapade temana skapades även vissa underkategorier till varje tema. Detta underlättade tolkningen av intervju-materialet ytterligare. Tabellerna användes sedan som underlag för att framställa resultatavsnittet. Resultatavsnittet låg sedan till grund för diskussionsavsnittet där empirin diskuterades i relation till den valda teorin för att tolka, och sedan skapa, en ny förståelse av helheten som framkommit (se Figur 2).
3.7 Kvalitetsvärdering
För att nå en godtagbar kvalité på uppsatsen har vi försökt öka tillförlitligheten genom att utgå från tre olika begrepp: trovärdighet, pålitlighet samt överförbarhet (Bryman, 2011). Dessa begrepp är direkt kopplade till kvalitativa undersökningar och anses därför vara högst relevanta för denna studie. Bryman (2011) nämner även styrka och konfirmera som en del vid kvalitetssäkring av en studie. Att styrka och konfirmera innebär att objektivitet från forskarnas sida är viktig för att
18
resultatet inte ska färgas av forskarnas egna förutfattade meningar angående äm-net. Detta medför en problematik kopplat till hermeneutiken och diskuteras ge-nom hela uppsatsen.
För att stärka studiens trovärdighet har intervjufrågornas koppling till väsentliga begrepp säkerställts. Det har även säkerställts att dessa begrepp kan besvara undersökningens syfte och frågeställningar (Bryman, 2011). Vi har även valt att använda oss av artiklar som är peer-reviewed vilket kan ses som positivt för att öka studiens trovärdighet då dessa artiklar har granskats av specialister inom om-rådet. Genom användandet av tematisk analys har den insamlade data samman-fattats och på så sätt blivit översiktlig. Detta har underlättat arbetet med att iden-tifiera likheter och skillnader i det insamlade materialet. Det har också medfört att insamlat material som anses viktigt för studien inte förbisetts.
Pålitlighet betyder enligt Bryman (2011) att forskarna ska granska hela arbetet med ett kritiskt synsätt. Pålitligheten i denna studie har säkerställts genom att hela tiden noggrant utgått från tidigare forskning och vår egen förförståelse av feno-menet. Respondenterna har även fått samma information skickade till sig inför intervjun med syftet att ge dem en chans att förbereda vissa samtalspunkter. Detta i samband med att intervjuerna spelats in, har underlättat arbetet med att skapa en helhetsbild av respondenternas upplevelser. Samtliga intervjuer har även utgått från samma intervjuguide vilket ökar replikerbarheten av studien något, detta då respondenterna ges möjlighet att svara på samma frågor. Något som också kan anses öka pålitligheten är vi varit väldigt noggranna med att dokumentera varje steg av studien för att ge andra möjligheten att kontrollera huruvida forsknings-processen gått till på ett önskvärt sätt.
Bryman (2011) förklarar överförbarhet som huruvida resultatet kan tillämpas i andra kontexter. Överförbarheten i denna studie har stärkts genom att tydligt re-dovisa hur urvalet skett och vilka konsekvenser dessa kan ha haft på resultatet. Överförbarheten kan ses som begränsad då antalet intervjuer varit relativt få och resultatet kan ha påverkats av vår egen tolkning av den insamlade datan. Detta diskuteras vidare i metoddiskussionen för att tydliggöra ytterligare på vilka sätt resultatet kan överföras till andra kontexter.
3.8 Etiska överväganden
För att se till att varken intervjuprocessen eller intervjusituationen påverkar re-spondenterna negativt är det av stor vikt att i planeringsstadiet av en undersökning studera möjliga konsekvenser av studien (Kvale & Brinkmann, 2014). Det är även viktigt att frågorna som skapats i intervjuguiden inte anses stötande av personerna som intervjuas. Det finns även ett antal etiska riktlinjer vilka bör följas under studiens planering och utförande.
19
Vetenskapsrådet (2017) nämner några begrepp som är viktiga att ta hänsyn till för en god forskningssed. Dessa är sekretess, tystnadsplikt, anonymitet och kon-fidentialitet. I denna undersökning berörs varken sekretess eller tystnadsplikt och kommer därför inte diskuteras vidare. Anonymitet har uppnåtts då responden-terna under intervjun blivit informerade att intervjumaterialet kommer vara ano-nymiserat och endast tillgänglig för oss som författare. För att stärka anonymite-ten ytterligare tilldelades varje respondent en siffra mellan ett och åtta. Då avi-dentifieringen av respondenterna inte är möjlig för oss som författare är syftet med anonymiseringen att förhindra utomstående för att identifiera responden-terna. I arbetet har även beslutet tagits att inte benämna företaget med namn för att säkerställa intervjupersonernas anonymitet ytterligare. I ursprungsversionen av vissa använda citat nämns företaget vid namn. I dessa fall har namnet bytts ut mot “företaget” för att garantera företagets anonymitet.
Konfidentialitet försäkrades genom all kommunikation med respondenterna. Detta genom att försäkra att det de intervjuade sa inte skulle spridas vidare till utomstående, utom vår handledare. Handledaren mottog en ifylld mall med re-spondenternas insamlade personuppgifter då detta ligger i linje med Linköpings universitets riktlinjer angående personuppgiftsbehandling vid examinerande mo-ment, kopplat till Dataskyddsförordningen även kallad GDPR (“Personuppgifts-behandling vid examinerande moment och examensarbete-vägledning för studen-ter”, 2018). I denna studie krävdes endast insamling av respondenternas namn och mejladress. Samtlig korrespondens med respondenterna raderas efter uppsat-sens godkännande.
Vidare informerades deltagarna om att materialet endast kommer användas till denna uppsats och att det enbart är författarna till arbetet som kommer ha tillgång till datamaterialet som insamlats. Respondenterna blev också försäkrade om att materialet efter uppsatsens avslut kommer förstöras (Bryman, 2011). Det uttryck-tes även att respondenterna fick höra av sig om det dök upp några frågor som de ville stämma av i efterhand.
20
4. RESULTAT
Nedan kommer de teman som framtagits efter intervjuerna presenteras. Även den tolkade data som samlats in kommer presenteras samt förtydligas med citat från respondenterna. Syftet med resultatavsnittet är att presentera data kopplat till studiens första och andra frågeställning.
4.1 Organisationshandbokens användning
Den befintliga organisationshandbokens introduktionsdel används sparsamt av de olika butikscheferna. Ett sätt att använda organisationshandboken som framkom-mer under intervjuerna är som en slags guide. Överrubrikerna i handboken an-vänds då som ett sätt att dubbelkolla vilka steg som bör utföras under introdukt-ionen. Ytterligare ett sätt är att använda handboken genom hela processen, men då snarare som en checklista för att dubbelkolla att cheferna själva inte missat något steg av processen.
Ja, jag går inte slaviskt efter den [handboken] asså jag följer aa det fetmarkerade, alltså överskrifterna där och samtalar mycket kring det. Ja, asså det är ett bra sätt att inte missa någonting. (Respondent 5)
Den vanligast förekommande anledningen till att handboken inte används är en-ligt butikscheferna dess utdaterade information och ostrukturerade design. Som nämnts ovan har informationen angående introduktion i handboken inte uppdate-rats sedan 2015 vilket butikscheferna ser som ett problem. Istället har flera bu-tikschefer skapat egna rutiner utifrån deras egna tidigare erfarenhet.
Jag har väl plockat delar ur handboken så har jag ett eget körschema med. (Respondent 2)
4.2 Butikschefernas förberedelser av introduktionen
Samtliga butikschefer, utom en, utför förberedelser av något slag innan en nyan-ställds första arbetsdag. De vanligast förekommande förberedelserna hos butiks-cheferna är administrativa uppgifter som exempelvis inloggningsuppgifter till fö-retagets olika system och kassasignaturer. Praktiska förberedelser är oftast att be-ställa personalkläder och namnskylt för att se till att den nyanställde har de prak-tiska förutsättningarna för att kunna arbeta ute i butiken. Förberedelserna sträcker sig från att förbereda allt som går att göra i förväg till att endast förbereda inlogg-ningsuppgifter till personalsystem.
Jag ser till att jag har tagit all information om personen så att jag förbereder så att de kan komma in på intranätet, har signatur i kassan, har beställt arbetskläder, namnskylt … men alla dom praktiska sakerna är klara. (Respondent 3)
21
En av intervjupersonerna ser dock de administrativa och praktiska förberedel-serna som en del i dennes första introduktionsdag och menar att det underlättar att gå igenom simpel information i början, som en slags mjukstart, då det övriga informationsflödet under den första dagen är relativt mastigt.
... men eh första dagen blir det mycket visa runt ja beställa lite kläder liksom mest göra en rolig grej av det liksom så man får allting nytt och sådär så att det är lite dojjor och lite liksom nycklar åh man går igenom alla såna enkla saker, vad ska man göra på mor-gonen när man kommer åh lite mer det sociala helt enkelt gör man första dagen så att det inte blir korvstoppning. (Respondent 1)
Samtliga butikschefer utom en informerar befintlig personal om att en nyanställd kommer introduceras, något som nämns i organisationshandboken. Det finns där-emot en skillnad i vilken utsträckning butikscheferna involverar sin befintliga personal i anställningsprocessen. Ett sätt att involvera befintlig personal är att låta dessa medverka vid intervjuer med målet att tillsammans besluta vilken individ som passar bäst in i gruppen och i arbetet. Ett annat sätt är att meddela personal om när en nyanställd kommer arbeta sin första dag och informera personalen om vem personen är och hur de tillsammans kan bidra till dennes trygghet och trivsel på arbetsplatsen.
... sen har jag involverat min personal väldigt mycket så fast personal har varit med i intervjufasen …. Så jag har valt att involvera dem jättemycket, där vi sen går igenom allt tillsammans om våra spontana känslor där vi väldigt unisont känt att de här känns jättebra och då har vi valt att gå vidare av x antal personer vilket har funkat väldigt bra. (Respondent 6)
Det är endast en av de intervjuade butikscheferna som använder sig av en formellt uttalad fadder, något som nämns i organisationshandboken. Vanligast är att che-ferna utser en i personalen som ansvarar för en nyanställd under en dag, men att dessa ändras beroende på schema och fokusområde. Gällande valet av dagsan-svarig skiljer det sig även här mellan respondenterna. En av butikschefen menar att hen själv tar stort ansvar vid upplärningen av en ny individ då hen inte vill belasta den redan upptagna fasta personalen. Ofta kommunicerar butikscheferna att de nyanställda i första hand ska höra av sig till någon av de jourhavande som arbetar i butiken alternativt till chefen. Det vanligast förekommande argumentet till att inte använda fadder är att den nyanställde ska ges möjlighet att träffa och socialisera sig med samtlig personal.
Det blir väl jag hehe som blir fadder nej men mycket på grund av att vi är så få som vi är, de som jobbar har rätt, de få som jobbar har rätt fullt upp redan i butiken under våren eh och då blir det egentligen jag som har ja minst att göra... men det är väl jag som får ta det ansvaret hehe eh och då nej så jag har inte använt någon fadder på så sätt utan utan de som hör av sig får höra av sig till mig eller han som är butiksansvarig helt enkelt
22
…. men jag har lagt allt, all nyanställning och allting sånt på mig själv helt enkelt. (Respondent 1)
Alltså jag presenterar oss som butik och säger att eh asså mina jourhavande är dom som dom främst ska vända sig till men eh jag vill ju i princip inte utse en fadder för att jag vill att alla ska känna, eller ja att man ska kunna fråga alla. (Respondent 5)
4.3 Butikschefernas utförande av introduktionen
4.3.1 Första dagens upplägg
Butikscheferna planerar oftast den nyanställdes första dag. Fokus ligger då på att informera om organisationens struktur och dess historia. Detta görs på olika sätt där ett sätt är att använda sig av en PowerPoint eller annan strukturerad metod. Ett annat är att tala fritt utan hjälpmedel. Efter detta läggs oftast fokus på olika system som används i det dagliga arbetet och hur dessa används. Denna del inne-håller genomgång av intranät där bland annat verkstadsärenden, kundbeställ-ningar och artikelcentral finns, samt en hel del kassarutiner. Då denna dag inne-håller mycket information kan det ta cirka fyra till åtta timmar att gå igenom allt. Ett alternativ till ovanstående process är att lära känna den nyanställde samt in-troducera personen till butikens anställda och dess lokal.
... första dagen att ha dem bakom kulisserna och sitta och göra en introduktion med dem där jag berättar allmänt om det här är företaget, det här står vi för det här jobbar vi med det här är våra rutiner det här här intranätet såhär jobbar du med kundbeställningar och såna saker …. och den har varit olika lång kan man säga, förr körde jag en heldag men det blev lite korvstoppning upplevde jag så den har blivit kortare så jag skulle säga nu att den ligger på kanske 4 timmar med paus. (Respondent 4)
Det anses som positivt att, den första dagen introducera flertalet nyanställda på samma gång då denna dag är tidskrävande. I samband med detta nämns att grupp-introduktion kan leda till att de nyanställda lär av varandra och tillsammans ge-nom diskussioner.
Så allra bäst blir det oftast om man är två tre fyra stycken men det är tyvärr för sällan man lyckas med det. (Respondent 2)
4.3.2 Kassarutiner
När en nyanställd individ introduceras ute i butiken för första gången fokuserar butikscheferna på att först lära ut kassan och dess olika rutiner. Hur detta går till skiljer sig något. Ett exempel på tillvägagångssätt är att låta en nyanställd arbeta i kassan första dagen, alternativt avvakta i någon dag för att förhindra att det blir för mycket information på en och samma gång efter ovan nämnda teoretiska ge-nomgång. Alla butikschefer anser att kassarutinerna är de viktigaste att lära sig då kassan beskrivs som navet i butiken. Även utbildning av kassarutinerna skiljer sig åt. Samtliga butikschefer ser till att de själva eller någon annan i personalen
23
är närvarande under den första tiden i kassan för att agera stöd i både kundbemö-tande och praktiskt utförande. Beroende på hur snabbt individen lär sig de var-dagliga rutinerna ges hen större ansvar att själv hantera kassan. Ett problem som nämns kopplat till inlärning av kassarutiner är att ett fåtal av rutinerna inte är vanligt förekommande. Detta gör det svårt att lära ut dessa och en av responden-terna använder sig av rollspel för att öva på dessa där fast personal agerar kund och den nyanställde får ta hand om ärendet.
… ibland så kör vi lite case i butik, tränar lite rollspel ... då får den, oftast den nya personen eh stå i kassan och göra det ärendet och den reklamationen och beskriva hur det fungerar. (Respondent 3)
4.3.3 Produktutbildning inom butiken
Samtliga butiker har i februari en så kallad produktutbildningsvecka för alla an-ställda där olika leverantörer kommer och presenterar deras produktsortiment. Till dessa produkter har leverantörerna också spelat in videos som all personal har tillgång till via intranätet. En vanligt förekommande användning av dessa vi-deos är att lägga mycket eget ansvar på den nyanställde att titta på dessa utanför arbetstid. En av butikscheferna efterfrågar ett slags kunskapstest för att säkerställa att den nyanställde lärt sig det som behövs. En åsikt som framkommer är att de videos som finns inte är tillräckligt anpassade för nyanställda, vilka till en början endast behöver grundkunskaper om produkterna. Utöver produktutbildnings-veckan är det endast en av respondenterna som har en formell produktutbildning där hen under en halv dag går igenom olika produkter och hur den nyanställde kan sälja in produkter till kunder. Resterande butikschefer har en inofficiell pro-duktutbilding som i många fall handlar om att den nyanställde får gå runt i butiken med en kollega och lära sig om olika produkter under butikens öppettider. Ett annat alternativ som framkommer är att den nyanställda får följa en kollega under en dag för att lära sig hur denne pratar om produkterna med kunder.
… jag tror det är jättebra att videos finns tillgängliga med info. Sen är inte leverantö-rerna jätteduktiga …. I många fall så skulle jag säga att det ger mer för en nyanställd att få 10 minuter med någon av oss som jobbat länge. (Respondent 2)
4.3.4 Socialisering
Butikscheferna är eniga om att det är av stor vikt att få en nyanställd att känna sig välkommen och trygg på arbetsplatsen. Ett sätt för att göra detta som framkom-mer är att ha ett inplanerat tillfälle för alla anställda att lära känna varandra utanför arbetstid. Det framkommer även att den nyanställde ges möjlighet att presentera sig för de närvarande kollegorna på exempelvis ett morgonmöte eller dylikt. Det finns meningsskiljaktigheter om vem som bör ansvara för att få den nyanställde att känna sig välkommen. En åsikt som lyfts är att det är butikschefens ansvar, medan en annan åsikt är att det är personalen i sin helhet som bär ansvaret.
24
Eh oj, det är bara, det flyter in väldigt naturligt [att socialisera in någon]... jag har ingen uttalad strategi för det utan ... det jag brukar göra inför att någon börjar, det är liksom att berätta lite om den personen som kommer börja …. Jag lyfter väldigt mycket att asså samarbetet oss kollegor emellan e A och O så att eh alla känner att det är så pass viktigt, det är någonting som, det kommer helt naturligt. (Respondent 5)
För att öka känslan av trygghet och säkerhet i deras nya arbetsroll har en av bu-tikscheferna valt att använda sig av en “ny på jobbet-skylt” som varje nyanställd bär under sina första arbetspass.
... alla dom [nyanställda] får ju ny på jobbet-skylt som dom får ha på sig så att det gör att dom kan känna sig rätt säkra och är det grejer som dom efter ett tag känner att dom inte klarar av eller hantera så kan dom förmedla det vidare utan att kunden eh tycker att det är något konstigt. (Respondent 7)
För att lyckas med att socialisera in en nyanställd i organisationens sätt att arbeta lyfts vikten av att gå igenom företagets sätt att arbeta och hur en anställd ska agera i butik gentemot kollegor och kunder.
... jag lägger mycket fokus på hur man är som person asså utstrålning att man är aktiv ute på golvet och att man tar kontakt med kunder och det är ett leende och nån typ av avslutningsfras när man avslutat i kassan, hej och välkommen är ju nånting som före-taget jobbar hårt med. Jag lägger nog mer fokus på det dag 1 … det ska sitta från början hur man ska vara i butiken. (Respondent 8)
4.4 Hur butikscheferna arbetar med nyanställda efter introduktionens
slut
Det förekommer både informella samtal under raster eller dylikt, samt formellt inplanerade möten för att undersöka huruvida en nyanställd trivs och upplevelsen av sitt nya arbete. Samtalen handlar då oftast om vad individen känner angående de genomgångna rutinerna och övrig information som delgetts under introdukt-ionen. Det lyfts även att stor vikt läggs vid kontinuerlig kommunikation mellan butikscheferna och nyanställda och att detta är något som tydligt framförs under den nyanställdes första arbetsdag. Vissa av respondenterna samtalar också med övrig personal angående hur de upplever att den nyanställde acklimatiserat sig till arbetet, detta för att få flera perspektiv.
Ja det gör jag ju dag 4, eller dag 5 förlåt förlåt, eh då har vi ett litet reflektionsmöte, det har jag med alla om hur dom upplever starten och hur, om dom har lite frågor och sånt därnt samtidigt är det som, dom får veta första dagen att jag alltid är tillgänglig 24 timmar om dygnet. (Respondent 7)
... ingen sådär dedikerad tid [för uppföljningssamtal] men det jag gör är ju att fråga hela tiden såhär hur går det och så …. Så man får kolla från två håll, både med vad de känner själva och även med personalen för att ha en bra grund när man pratar med dem. (Re-spondent 4)
