Partnering i en mindre kommun - en SWOT-analys

Postadress: Besöksadress: Telefon:

Box 1026 Gjuterigatan 5 036-10 10 00 (vx)

Partnering i en mindre kommun –

en SWOT-analys

Partnering in a small municipality –

a SWOT-analysis

Anton Alinder

Linus Landergren

EXAMENSARBETE

TEBP10-V20

Detta examensarbete är utfört vid Tekniska Högskolan i Jönköping inom Byggnadsteknik. Författarna svarar själva för framförda åsikter, slutsatser och resultat. Examinator: Martin Lennartsson

Handledare: Samer El Kari Omfattning: 15 hp

Abstract

Abstract

Purpose: In today´s (2020) construction industry, partnering is mostly used in larger projects and municipalities. The purpose of this report is to study why partnering is not used to a greater extent in smaller municipalities. The goal of this report is to study whether smaller municipalities could benefit from applying partnering. Method: To achieve the goal of this report, a case study was conducted with the data collection techniques interview and literature study. The interviews were conducted with three small municipalities, a large contractor and two municipal housing corporations. The literature study was done to attain an in-depth understanding of the concept of partnering and to investigate previous research on a similar topic.

Findings: The benefits of partnering are that the product will be good and the client get what they want as they are more involved in the project compared to regular procurement. The communication will be better and fewer disputes occur due to more frequent communication. Dedication and focus on the best of the projects are important elements for a succeeded partnering project. Partnering could be beneficial for a smaller municipality but the reason why partnering is not used to a greater extent in smaller municipalities is because it requires more time, energy, commitment and a big organisation. The municipalities also have concerns about projects being procured on a cost reimbursable contract.

Implications: The small municipalities could benefit from partnering but it should be applied on projects that are ongoing for a long time or when they do not know what they want. Those involved should spend a lot of time in the beginning of the project to decrease the costs. The municipalities should be dedicated in the project, cooperate with the contractors and put the best of the project in focus.

Limitations: The report´s limitations mean that the report is not applicable to major municipalities in Sweden. The tender stage and the economy are not included in the report. Alternative solutions to the problems with changes, additions and cancellations of jobs within construction law, apart from partnering, are not addressed.

Keywords: Partnering, communication, smaller municipalities, soft parameters, hard parameters, SWOT, cooperation, alterations and additional work.

Sammanfattning

Sammanfattning

Syfte: I dagens (2020) byggbransch används partnering mestadels i större projekt och i större kommuner, syftet med rapporten är att utreda varför partnering inte används mer i mindre kommuner.

Målet med rapporten är att studera ifall det kan gagna mindre kommuner att tillämpa partnering.

Metod: För att uppnå målet har en fallstudie genomförts med datainsamlingsteknikerna intervju och litteraturstudie. Intervjuerna genomfördes med tre mindre kommuner, ett stort entreprenadföretag och två kommunala bostadsbolag. Litteraturstudien gjordes för att öka förståelsen för begreppet partnering och för att utreda vad tidigare forskning säger om ämnet.

Resultat: Fördelarna med partnering är att produkten blir bra och som verksamheten vill ha det, då de är mer involverade i projektet jämfört med traditionell upphandling. Kommunikationen blir bättre då de kommunicerar oftare och det uppstår färre tvister. Engagemang och att sätta projektet i fokus är viktiga beståndsdelar för ett lyckat partneringprojekt. Partnering kan vara gynnsamt för en mindre kommun om det tillämpas på rätt sätt. Anledningen till att inte partnering används mer i mindre kommuner är för att det kräver mer tid, pengar och engagemang samt en stor organisation från beställaren i partneringprojekten. Kommunerna har även en oro för löpande räkning där det inte är ett fast pris utan prissumman fastställs först när projektet är klart.

Konsekvenser: Det kan var gynnsamt att tillämpa partnering för mindre kommuner men det bör vara ett projekt som pågår under en längre tid eller det inte vet vad de vill ha. De involverade bör lägga ner mycket tid i början av projektet för att minska kostnaderna. Kommunerna bör vara engagerade i projektet, samarbeta med entreprenörerna och sätta projektets bästa i fokus.

Begränsningar: Rapportens begränsningar gör att resultatet ej är tillämpbar på större kommuner i Sverige. Anbudsskedet och ekonomin tas ej upp i rapporten. Alternativa lösningar på problemen med ÄTA-arbeten, förutom partnering, behandlas ej.

Nyckelord: Partnering, kommunikation, mindre kommun, mjuka parametrar, hårda parametrar, SWOT, samarbete, ÄTA-arbeten.

Innehållsförteckning

Innehållsförteckning

1

Inledning ... 1

2

Metod och genomförande ... 3

2.1 UNDERSÖKNINGSSTRATEGI ... 3

2.2 KOPPLING MELLAN FRÅGESTÄLLNINGAR OCH METODER FÖR DATAINSAMLING ... 3

2.3 VALDA METODER FÖR DATAINSAMLING ... 4

2.4 ARBETSGÅNG ... 4

2.4.1 Litteraturstudie ... 5

2.4.2 Intervjuer ... 5

2.5 TROVÄRDIGHET ... 6

3

Teoretiskt ramverk ... 7

3.1 DEFINITION AV PARTNERING INOM VETENSKAPEN ... 7

3.2 DEFINITION AV PARTNERING ENLIGT ENTREPRENÖRER ... 9

3.3 FÖRDELAR MED PARTNERING ... 9

3.4 NACKDELAR MED PARTNERING ... 10

3.5 SWOT-ANALYS ... 10

3.6 GAP-MODELLEN ... 11

3.7 SAMMANFATTNING AV VALDA TEORIER... 12

4

Empiri ... 13

4.1 INTRODUKTION AV RESPONDENTER ... 13

4.2 INTERVJU MED RESPONDENT 1 ... 14

4.3 INTERVJUER MED KOMMUNER MED PARTNERINGERFARENHET ... 14

4.4 INTERVJU MED RESPONDENT 4, UTAN PARTNERINGERFARENHET ... 16

Innehållsförteckning

5

Analys och resultat ... 18

5.1 SWOT-ANALYS ... 18

5.2 ANALYS ... 19

5.3 VILKA FÖRDELAR FINNS DET FÖR EN MINDRE KOMMUN ATT TILLÄMPA PARTNERING? ... 21

5.4 VARFÖR ANVÄNDS INTE PARTNERING I STÖRRE OMFATTNING I MINDRE KOMMUNER? ... 21

5.5 VAD BEHÖVER EN MINDRE KOMMUN GÖRA SOM BESTÄLLARE FÖR ATT LYCKAS I ETT PARTNERINGPROJEKT? ... 21

5.6 KOPPLING TILL MÅLET ... 22

6

Diskussion och slutsatser ... 23

6.1 RESULTATDISKUSSION ... 23

6.2 METODDISKUSSION ... 23

6.3 BEGRÄNSNINGAR ... 24

6.4 SLUTSATSER OCH REKOMMENDATIONER ... 24

6.5 FÖRSLAG TILL VIDARE FORSKNING ... 24

Referenser ... 25

Metod och genomförande

1 Inledning

Denna rapport är skriven i samband med kursen Examensarbete i Byggnadsteknik på programmet Husbyggnadsteknik/Väg- och vattenbyggnadsteknik på Jönköping University. En SWOT-analys (styrkor, svagheter, möjligheter & hot) har utförts angående partnering hos en mindre kommun. Partnering är ett arbetssätt där beställaren involveras mer i projekten. I rapporten återkommer uttrycket mindre kommuner, med detta menas kommuner som enligt Jordbruksverket definieras som landsbygd. (Jordbruksverket, 2019)

1.1 Bakgrund

Samarbete har sedan länge varit en nödvändighet för att människan ska kunna överleva och inom byggbranschen är det en vital del för att byggprojekt ska fungera och för att byggnader ska kunna uppföras. Byggnationer är mycket komplicerat och det behövs därför ett gott samarbete.

Byggmarknaden har nästan alltid olika produkter som är svårdefinierade, varje specifik byggnad har ett specifikt syfte att den byggs vilket gör det svårt att sätta ett fast pris på byggnaden. Vad den egentliga prislappen faktiskt kommer att landa på är en helt annan fråga, ändå bygger stora delar på ett fast pris. (Liman, 2008). Enligt Nordstrand (2007) domineras livscykelkostnaderna av kostnaderna i förvaltningsskedet.

Att förbättra samarbetet är nödvändigt för att ta fram den bästa produkten utifrån den budget som en kund har. Traditionell upphandling ger ett mer kortsiktigt sätt att arbeta, där anpassningar efter kundens önskningar och förbättringar kan hamna ur fokus vilket kan leda till högre risk för konflikt. (Smith & Thomasson, 2015)

Partnering kan vara ett sätt att förbättra samarbetet vilket skulle kunna leda till en bättre produkt. Partnering beskrivs av Hane (2016) som ett sätt att samarbeta mot gemensamma mål där parterna samarbetar och är lojala mot projektet och samarbetspartners för att nå de gemensamma målen istället för att nå vardera egna intressen. Partnering beskrivs även som en förvaltning där parterna utöver att uppnå gemensamma mål även strävar efter att maximera effektiviteten av varje parts resurser (Bennet & Jayes, 1995).

1.2 Problembeskrivning

Partnering används mestadels vid större projekt och i projekt där samarbete kan påbörjas tidigt i byggprocessen, det används även när kompetensen ej finns internt hos beställaren samt när det är komplicerade projekt. (Nordstrand, 2007; Sorani & Jashari, 2016)

Byggprojekt inom offentlig sektor är ofta kostsamma och många projekt hamnar under Lagen (2007:1091), LOU (lagen om offentlig upphandling) vilket kommunen är tvingad att följa. Lagen omfattar projekt som förmodas överskrida tröskelvärdet 52,5 miljoner SEK (Upphandlingsmyndigheten, 2019). Detta innebär att det är ett större projekt och skulle kunna kopplas till partnering (Nordstrand, 2007). Det traditionella sättet är att definiera och sätta krav för ett projekt som sedan ska genomföras av en entreprenör. Ett krav är antingen uppfyllt eller inte uppfyllt, det finns ingen gradering om hur bra ett krav är uppfyllt. Ifall kraven är uppfyllda antas lägsta anbudspris. (Dewulf & Kadefors, 2012) Med partnering sätts gemensamma mål istället för krav,

Metod och genomförande

detta beskrivs som mjuka parametrar istället för hårda. Med detta menas att exempelvis kompetens och samarbetsförmåga värdesätts i upphandlingen. (Eriksson, 2010)

Ändring-, tillägg- och avgåendearbeten (ÄTA) ställer till problem för parter i ett entreprenadavtal, där beställaren vill hålla nere kostnaderna och entreprenören vill få mer betalt, vilket gör att det ofta uppstår tvister. (Lundin, 2011)

Problem med ÄTA-arbeten och tvister kring dessa skulle möjligtvis kunna lösas med hjälp av partnering. Eftersom partnering är en samverkansform där de involverade löser bygguppgiften gemensamt (PEAB, u.å.). Därför är det intressant att utreda ifall det skulle vara en gynnsam lösning för mindre kommuner att tillämpa partnering. Det är även intressant att utreda hur mindre kommuner ser på partnering och i vilken utsträckning det används. Vidare är det intressant att utreda hur partnering ska tillämpas för att det ska kunna bli gynnsamt att använda sig av det.

Eftersom större kommuner redan använder sig av partnering undersöks mindre kommuner (NCC, u.å.; Skanska, 2018). Det som karaktäriserar mindre kommuner är att det kan vara svårare för mindre kommuner att göra stora investeringar på ett lönsamt sätt samt ha pengar över till icke-obligatorisk verksamhet så som teater och idrottsanläggningar. De större kommunerna kan ha mer specialister och har mer pengar att investera med jämfört med de mindre kommunerna. (Bengtsson, 2013)

1.3 Mål och frågeställningar

Målet med rapporten är att studera ifall det kan gagna mindre kommuner att tillämpa partnering.

Frågeställningarna som ska besvaras är:

1. Vilka fördelar finns det för en mindre kommun att tillämpa partnering? 2. Varför används inte partnering i större omfattning i mindre kommuner? 3. Vad behöver en mindre kommun göra som beställare för att lyckas i ett partneringprojekt?

1.4 Avgränsningar

Resultatet syftar till mindre kommuner, med mindre kommuner menas kommuner som enligt Jordbruksverket definieras som landsbygd. Urvalet av kommuner avgränsas till de som ligger i närheten av Jönköpings kommun. Rapporten tar inte upp anbudskedet eller ekonomi i kvantitativ mening. Andra kvantitativa data, som frekvens av möten, tas ej upp. Rapporten följer inte ett specifikt projekt. Rapporten behandlar inte alternativa lösningar för problemen med ÄTA-arbeten utan endast partnering.

1.5 Disposition

Kapitel 2 beskriver vilken metod som valts och varför, hur data samlats in, hur frågeställningarna kopplats till valda metoder och hur trovärdigheten säkrats i arbetet. I kapitel 3 beskrivs teorierna som finns om partnering och är grunden för rapporten, senare i kapitlet görs koppling mellan rapportens frågeställningar och tidigare forskning. I kapitel 4, empiri, beskrivs data som samlats in från intervjuer . Kapitel 5 innehåller SWOT-analysen och resultatet, där empirin analyseras och kopplas till tidigare forskning. I sista kapitlet, kapitel 6, diskuteras rapportens utförande och dess resultat samt förslag på vidare forskning.

Metod och genomförande

2 Metod och genomförande

I detta kapitel behandlas val av metod, hur empiri samlats in samt koppling mellan frågeställningar och metoden som valts för datainsamlingen. Avslutningsvis beskrivs hur trovärdigheten kommer säkras i arbetet.

2.1 Undersökningsstrategi

I rapporten har människors åsikter och erfarenheter undersökts, därför valdes kvalitativ undersökning. En kvalitativ undersökning inriktar sig mot “mjuka data” och ger ett mer djupt och nyanserat svar. En kvantitativ undersökning inriktar sig på mätbara data och numerisk statistik. (Davidson & Patel, 2011) Problemen med kvalitativ undersökning är att det är mjuka data som ska analyseras, vilket inte går värderas på samma sätt som mätbar data.

2.2 Koppling mellan frågeställningar och metoder för

datainsamling

Frågeställningarna kommer att besvaras med hjälp av en kvalitativ undersökning genom metodformen fallstudie, datainsamlingsteknikerna som valts är intervju och litteraturstudie. Valen för dessa visas i figur 1 och valen argumenteras enligt följande:

1. Vilka fördelar finns det för en mindre kommun att tillämpa partnering?

Denna frågeställning kräver dels en litteraturstudie för att få en grundkunskap för vad tidigare forskning säger om ämnet. Det krävs även intervjuer för att få reda på vad kommuner har upplevt i partneringprojekt samt vad entreprenören anser att en kommun kan tjäna på med hjälp av partnering.

2. Varför används inte partnering i större omfattning i mindre kommuner?

Intervju och litteraturstudie har valts för att besvara frågeställningen, detta för att få reda på hur kommuner ser på partnering som arbetssätt och vad entreprenörer tycker om möjligheterna att använda partnering på olika typer av projekt. Även denna frågeställning besvaras genom intervjuer med både beställare och entreprenör.

3. Vad behöver en mindre kommun göra som beställare för att lyckas i ett partneringprojekt?

Intervju har valts för att besvara denna frågeställning för att ta reda på vad kommunen behöver ha för roll och vilket ansvar de behöver ta i ett partneringprojekt för att lyckas. För att besvara frågan på ett bra sätt genomfördes intervjuer med kommuner och entreprenör. Även en litteraturstudie genomfördes för att se om det finns någon grund i svaren eller alternativa svar på frågan.

Metod och genomförande

Figur 1. Respektive frågeställning med tillhörande metod och datainsamlingsteknik.

2.3 Valda metoder för datainsamling

Metoden fallstudie valdes då metoden kan vara ett bra sätt att få så täckande information som möjligt och en “fyllig” bild av ämnet. Fallstudie är en metod som används för att få ett helhetsperspektiv på ett eller flera fall, rapporten tar upp flera organisationer/fall som har koppling till ämnet. (Davidsson & Patel, 2011)

Fallstudien utfördes genom intervjuer och en litteraturstudie. Intervjuerna genomfördes med tre kommuner, två kommunala bostadsbolag och ett entreprenadföretag som har goda kunskaper i ämnet. I rapporten görs det ingen skillnad på kommunalt bostadsbolag och kommun gemensamt namn är kommun. Inför intervjuerna genomfördes en väl genomförd litteraturstudie för att få förståelse om grunderna och för att förstå svaren från respondenterna.

Nackdelarna med metodvalet är att ifall en survey hade valts som metod hade fler respondenter kunnat nås och mer data samlats in genom datainsamlingstekniken enkät. Det hade däremot inte gått att få samma djup och det hade varit risk för låg reliabilitet. Därför valdes fallstudie för att kunna göra återkopplingar med respondenterna, vilket inte hade gått i samma utsträckning, samt få djupare förståelse och mer nyanserade svar. Detta gjordes för att få så bra svar som möjligt på frågeställningarna och för att hålla en hög reliabilitet. Validiteten är det svåra och kan variera mellan intervjuerna och personerna eftersom det är få att jämföra med.

2.4 Arbetsgång

Målet med rapporten fastställdes och frågeställningarna formulerades, sedan gjordes en övergripande planering för hur det fortsatta arbetet med rapporten skulle genomföras. Efter detta påbörjades insamlingen av teorin som är grunden för rapporten. Under insamlingen av teorin samlades empirin in som tillsammans med teorin ligger till grund för analysen. Empirin och vissa delar från teorin analyseras

Metod och genomförande

genom en SWOT-analys, för att sedan gå djupare ner på vissa delar i analysen. När analysen var färdig fördes en diskussion kring vald metod och rapportens resultat. 2.4.1 Litteraturstudie

Litteraturstudien började med att sökning i olika discoverysystem gjordes för att ta reda på vilka ord som används mest i sammanhanget om partnering. Orden som uppkom mer frekvent i relevanta rapporter skrevs upp för att användas som sökord i olika databaser. I de databaser som det var möjligt valdes “peer reviewed” (referentgranskade/granskade rapporter) för att vara säkra på att rapporterna varit granskade av andra forskare. Även funktionen “citerad av” användes för att få fram de mest citerade rapporterna. Orden gav olika mycket träffar med varierande reliabilitet. Vissa källor valdes bort på grund av att de inte längre var relevanta eftersom det fanns nyare källor som beskrev samma område. Andra källor valdes bort på grund av att det inte fanns tillgång till dem. Ofta hänvisade forskarna vidare till tidigare studier och där började ett nät av hänvisningar, dessa rapporters sammanfattningar lästes igenom för att se om de kunde användas. De rapporter som verkade relevanta utifrån sammanfattningarna lästes igenom från början till slut. Detta mest för att öka förståelsen för vad partnering är och vilken forskning som finns. Relevanta rapporter sparades och sedan började analysen av olika teorier som finns, där vissa forskare tar upp mycket och vissa bara en liten del av ämnet.

2.4.2 Intervjuer

Intervjuerna i datainsamlingen genomfördes med tre mindre kommuner, ett kommunalt bostadsbolag på en större kommun, ett kommunalt bostadsbolag på en mindre kommun och en entreprenör. Intervjun med entreprenören som arbetar med partneringprojekt genomfördes för att skapa en bild av hur entreprenören ser på partnering. Intervjuer genomfördes både med kommuner som har arbetat med partnering och en mindre kommun som inte har det för att utreda vad partnering har för fördelar och nackdelar. Detta gjordes för att få en bredare inblick i hur kommunerna ser på partnering och för att få en mer nyanserad bild av fördelarna gentemot nackdelarna med att använda sig av partnering. Det kommunala bostadsbolaget på den större kommunen, som arbetar med partnering dagligen, intervjuades för att få förståelse för varför de arbetar med partnering. Inför intervjuerna skickades intervjufrågorna till respondenterna för att låta dem förbereda sig. Intervjuerna inleddes med allmänna frågor om respondentens tidigare erfarenhet med mera. I intervjuerna ställde en av projektmedlemmarna intervjufrågorna och den andre kom med följdfrågor och förde anteckningar. Intervjuerna spelades in med hjälp av en mobiltelefon, med tillåtelse av respondenten, och sedan transkriberades de för att minska bortfall av data. I transkriberingen skrevs allt som sades i intervjuerna ner för att sedan kunna sammanfatta det relevanta för rapporten.

Intervjuerna genomfördes på deras kontor hos kommunerna, genom telefonintervjuer och genom mejlkontakt. För att intervjuerna skulle bli så lyckade som möjligt har testintervjuer genomförts och personer utanför projektgruppen har kontrollerat frågorna.

Intervjuerna har låg grad av strukturering, vilket innebär att frågorna är öppna, så respondenterna kan svara fritt och ge ett fylligt svar. Låg grad av strukturering används när en kvalitativ analys ska genomföras av resultaten. Hade intervjuerna däremot haft hög grad av strukturering, hade det funnits risk för bortfall av data, då möjligheten till komplettering inte finns i samma utsträckning.

Metod och genomförande

Intervjuerna genomfördes med relativt låg grad av standardisering på så sätt att de var anpassade till respondenten och ställda i den ordning som passade intervjun. Intervjufrågorna var förbestämda men eventuella följdfrågor formulerades under tiden som intervjun höll på. Helt standardiserade intervjuer används mestadels när ett arbete behandlar kvantitativ data då det är önskvärt att generalisera och jämföra svaren. (Davidsson & Patel, 2011)

2.5 Trovärdighet

Validitet och reliabilitet behöver ständigt vara i tankarna när en rapport genomförs. Som figur 2 visar kan ett arbete ha hög reliabilitet utan att ha hög validitet, och tvärtom. På piltavlan till vänster har en undersökning haft hög reliabilitet men låg validitet, alltså har t. ex respondenterna svarat liknande men undersökningen har haft fel fokus för att uppnå målet. På nästa piltavla visas en hög validitet men låg reliabilitet, det kan ske när respondenterna ej är trovärdiga men undersökningen har haft rätt fokus för undersökningens mål. Piltavla tre visar en undersökning med låg reliabilitet och låg validitet, det kan ske när de som står för undersökningen är partiska vilket gör att frågor ställs för att få de svar de vill ha. När en undersökning har frågor som möjliggör målet och rätt datainsamling gjorts fås hög reliabilitet och hög validitet, detta sker när rätt frågor ställs och svaren är trovärdiga. Det visas på piltavlan till höger. (Cláudia de Souza et al., 2017)

Ett frågeformulär utarbetades och testades i ett par pilotintervjuer för att se om frågorna som ställdes var rätt formulerade. De frågor som upplevdes som oklara omformulerades och strukturerades i en tydlig ordning. Personerna som deltagit har en ledande roll i byggfrågor, antingen i partneringprojekt eller projekt för mindre kommuner. Detta för att svaren skulle vara förankrade med verkligheten och därmed ge god validitet.

Respondenterna har fått frågorna i förväg för att kunna vara förberedda för vad för frågor som kommer. Reliabilitet styrks genom att hitta andra referenser som kan styrka svaren från respondenterna. Efter att intervjuerna genomförts och sammanfattats, har sammanfattningen skickats till respondenten för att radera eventuella misstolkningar och därmed erhålla en högre trovärdighet.

Rapporten är öppet redovisande för att öka trovärdigheten, därför redovisas misstag som gjorts, sökningar i databaser samt frågor som ställts i intervjuer.

Teoretiskt ramverk

3 Teoretiskt ramverk

I detta kapitel kommer teorin bakom partnering att förklaras och ge läsaren en grundkunskap för att förstå det som beskrivs i rapporten. Först tas definitionen av partnering upp och dess grunder utifrån vetenskapliga rapporter samt hur entreprenörer definierar partnering. Senare i kapitlet behandlas fördelar och nackdelar med partnering och begreppet SWOT-analys förklaras. Partnering bygger mycket på kommunikation och bristerna förklaras med hjälp av gap-modellen som är en teori om kommunikationsbrist, efter denna del sammanfattas kapitlet.

3.1 Definition av partnering inom vetenskapen

Partnering beskrivs av Cheung et al. (2003) som ett försök att upprätta givande arbetsrelationer mellan parter. Detta genom att gå ifrån konfrontationer mellan parterna för att öka förtroendet och öppenheten, de menar att detta skulle öka projektets prestanda. Däremot menar Eriksson i sin rapport från 2010 att det mest optimala när det gäller partnering är att utöver gott samarbete ha kvar en del av konkurrensen mellan parterna för att bibehålla en hög effektivitet i projektet då “tävlingsinstinkten” finns kvar. En annan viktig detalj är att implementera rutiner som gäller för alla i projektet för att öka effektiviteten i projektet. Dessa rutiner måste vara accepterade av alla i projektet för att det ska fungera, därför är det viktigt att de i ledningen accepterar mindre ändringar som uppkommer på grund av arbetarnas preferenser. Men det är även viktigt att dessa rutiner uppdateras efter hand för att passa in så bra som möjligt. (Bygballe & Swärd, 2019)

Strategisk partnering betyder att byggherren använder sig av samma projektteam i flera partneringprojekt i rad för att minska kostnaderna och för att effektivisera (Nordstrand, 2007; Aulin et al., 2015).

I Dewulf och Kadefors rapport från 2012, menar de att partnering inte bara är ett kontrakt som parterna skriver på utan de bör vara motiverade att jobba som partners. För att samarbetet ska fungera är det viktigt att parterna har möjlighet att visa att de är pålitliga och samarbetsvilliga. Smith och Thomasson (2015) tillägger att ansvaret för att lösa problem som uppkommer under projektets gång ligger på alla parter i projektet. Dubois och Gadde skriver i sin rapport från 2010 att parterna i ett projekt som använder sig av partnering måste ha tålamod då det tar tid för bra samarbete att växa fram. Detta samarbete och vilja att arbeta tillsammans kan beskrivas som “partneringanda” vilket inte uppstår automatiskt utan är något som kräver förtroende parterna emellan och tar tid att uppnå (Smith & Thomasson, 2015). Partnering ska fokusera på transparens och öppenhet mellan parterna för att öka effektiviteten och skapa en så kallad “win-win-situation" (Olsson & Espling, 2004). Kontinuerlig utveckling bör vara ett mål i projektet, vilket bör värderas i ett partneringprojekt (Eriksson, 2010). Att utvecklas tillsammans och dra lärdom av tidigare projekt, ha samma mål och en gemensam tvistlösningsmetod är de viktigaste delarna i ett partneringprojekt (Beliveau & Pishdad-Bozorgi, 2016).

Nyström (2005) har fastställt nio olika komponenter från olika författare som har forskat om partnering, och sammanställt vad dessa författare tyckt varit viktigt för ett lyckat partneringprojekt, vilket framgår i Tabell 1 nedan. Enligt författarna går det tydligt se att tillit och ömsesidig förståelse samt någon form av tvistlösningsmetod är viktiga delar i ett partnerskap.

Teoretiskt ramverk

Tabell 1. Nyströms tabell för vad tidigare forskning tycker är viktigt för ett lyckat partneringprojekt (2005)

Enligt Cheung et al. (2003) så är det viktigt med månadsmöten där partnerna diskuterar hårda och mjuka frågor. Hårda frågor handlar om projektet och mjuka frågor om samarbetet i projektet. De menar att deltagarna ska göra en strukturerad enkät om hur relationerna fungerar genom ett poängsystem. Om poängen pekar neråt mellan mötena så får ledningen veta detta och kan åtgärda/ändra på något i projektgruppen. Mötena ska även vara en plattform för klagomål och andra dispyter, detta för att undvika att hamna i undergrodd tvist som kan växa sig större under tiden som går och blir därmed svårare att åtgärda. (Cheung et al., 2003)

Halil et al. (2016) undersökte partnering i projekt med modulhus och kom fram till att i den offentliga sektorn var förtroendet mellan entreprenören och kunden baserat på hur frekvent kommunikationen var, ju mer desto bättre.

När upphandling sker ska inte partnering upphandlas på hårda parametrar som t.ex lägsta pris eftersom den slutliga produkten inte är helt bestämd. Entreprenören bör komma in så tidigt som möjligt för att bidra med engagemang och kunskap redan i produktbestämningen och planeringsfasen. Alltså bör upphandlingen baseras på mjuka parametrar så som kompetens, samarbetsförmåga och erfarenhet för att kunna tillämpa partnering. (Eriksson, 2010)

Holmen et al. (2005) menar att lägsta anbudspris är praxis i många länder och att det kan vara en begränsning för innovation och utveckling.

Teoretiskt ramverk

3.2 Definition av partnering enligt entreprenörer

NCC beskriver att med partnering kan kostnader sänkas, ett byggprojekt ska inte ses som att det är klart när det är nyckelfärdigt utan den stora kostnaden kommer under förvaltningsskedet i byggprocessen. Det är också i det skedet mest kostnader kan sparas in (NCC, 2019). Partnering är en samarbetsform där de involverades kompetens dras till nytta för att bilda ett framgångsrikt lag som kan lösa problem i projekt gemensamt på bästa sätt. (Skanska, 2020) Det gemensamma laget illustreras i figur 3 nedan. Tredje man är en fysisk eller en juridisk person som berörs av ett avtal utan att själv vara part i avtalet. (Sveriges Domstolar, 2020)

Figur 3. Skanskas visualisering av partnering. (Skanska, 2020)

3.3 Fördelar med partnering

Storbritannien hade stora problem inom byggindustrin med dålig effektivitet och dålig kvalité, det behövdes göras stora förändringar i hela systemet. Svaret var partnering eftersom samarbetet var den stora bidragande faktorn. De ändrade rekommendationerna, satsade mer långsiktigt och började titta mer på hur bil-industrin och deras “supply chain”(produktionskedja) gick till. Detta gjorde att partnering utvecklades och gav en positiv utveckling med både sänkta kostnader och mindre nedlagd tid. (Naoum, 2003)

Nyström (2005), som har undersökt den svenska arbetsmarknaden med partneringprojekt som fokus, menar att de affärsmässiga relationerna inte försämrades och att det inte heller var mindre roligt att arbeta med partneringprojekt. Fördelarna med partnering är att risker delas, det finns möjlighet att dra lärdom av de andra parterna och att det kostar mindre för att färre relationer hanteras (Mokhlesian, 2014). Andra styrkor med partnering kan vara högre marginaler, kvalitetsförbättringar, större flexibilitet samt både minskad kostnad och tid nedlagd på projektet (Akintoye et

Teoretiskt ramverk

al., 2000). Barriärerna skapade av språk och kulturella skillnader mellan beställare och entreprenör blir mindre med hjälp av partnering, vilket minskar kostnader och tid nedlagt på projektet (Akintoye et al., 2000).

3.4 Nackdelar med partnering

En nackdel med partnering är enligt Biong et al. (1996) att vissa företag har en motvilja att ingå i partnering och vill inte vara beroende av andra företag. Anledningen till detta kan ligga i att risken är att ifall det går dåligt för företaget de samarbetar med, så går det dåligt för dem med. En annan svaghet är att vissa företag är självgoda, som Biong et al. (1996) uttrycker det, att “det ingriper på partners suveräna bild av sig själva”. Men det ligger även ett kontrollbehov i bakgrunden, i en intervju med en chef framgår det att chefen tycker att det är jobbigt att inte veta om alla lösningar och att inte ha full översikt. Det får företaget att hamna i ovisshet där faror kan vänta som de inte vet om. (Biong et al. 1996) Just rädslan för förlorad kontroll är något Akintoye et al. (2000) också kommit fram till i sin rapport, de skriver att det främst är konsulterna som upplever detta.

Partnering kräver mer tid från ledningen vilket innebär högre kostnader, särskilt vid projektering och i de tidiga skedena av byggnadsprocessen (Olsson & Espling, 2004). En annan svaghet som kan finnas med partnering är att det fungerar fram till att det blir en konflikt om tid och pengar, där partnerskapet splittras och återgår till parter igen för att utreda vem som bär skulden (Sorani & Jashari, 2016). Bresnen & Marshall (2002) menar på att partnering inte uppfyller de förväntningarna som finns. Det finns även risk för partnering att misslyckas ifall de anställda i företaget eller dotterbolagen inte är införstådda med vad partnering är (Aarseth et al. 2018) (Bygballe & Swärdh, 2019). En av svagheterna med partnering är att det tar tid för det att fungera fullt ut, i en studie från 2018 framgick det att ett företag med sex års erfarenhet av partnering ändå inte använde sig av det effektivt (Aarseth et al. 2018). Ett danskt forskningsprojekt, som innehöll en provbyggnad och ett skarpt projekt, studerades av Holmen et al. (2005). Provbyggnaden i projektet som innehöll endast ritningar gick bra men när det skarpa projektet skulle sättas igång tog huvudentreprenören hand om avtal och sänkte ersättningen för arkitekten. Detta ledde till en tvist som stoppade projektet i ett halvår på grund av att det var oklarheter i avtalen. (Holmen et al. 2005) Oklarheter och bristande information i avtalen är en risk när partnering används, men partnering ska inte vara en ursäkt för bristande avtal (Bygballe & Swärdh, 2019).

3.5 SWOT-analys

SWOT-analys, som står för Strengths, Weaknesses, Opportunities & Threats (styrkor, svagheter, möjligheter & hot), är en ram för att analysera, strukturera och kritiskt granska ett problem eller ett framtida beslut. (Kajanus et al.,2012)

Detta ger möjlighet till att strukturera upp frågor och svar för att kunna väga fördelarna och nackdelarna mot varandra. En faktor som ligger till grund till en styrka kan även vara en svaghet, likadant är det med möjligheter och hot, dessa överlappningar illustreras i figur 4. Fördelen med SWOT är att det är en enkel modell som är tydlig och lätt att läsa av. Nackdelen är att ett brett ämne bryts ner till endast ett fåtal värdeord.

Teoretiskt ramverk

Figur 4. Överlappning av de olika delarna i SWOT.

3.6 Gap-modellen

Gap-modellen, som kan analyseras redan när ett projekt har börjat, behandlar problemen när det kommer till förväntningar mellan kund och företag. Modellen används av företag för att analysera problem i kommunikationen samt för att identifiera och minska de gap mellan kundens och företagets förväntningar som kan uppstå. Gapen är identifierade av Parasuraman et. al (1985).

De fem gapen är:

1. Gapet mellan kundens förväntningar och ledningens uppfattning.

Problemet uppstår när kundens förväntningar på kvaliteten inte framgår tillräckligt tydligt eller misstolkas av ledningen för projektet. Anledningen kan också vara att informationen var bristfällig från beställarens håll. Detta gap kommer ha påverkan på kundens syn på ledningens kvalitetsarbete och påverka ifall kunden väljer dem i framtiden.

2. Gapet mellan ledningens uppfattning och kundens specifikation för servicekvalitet.

Detta problem kan uppstå på grund av bland annat: begränsningar av resurser, marknadsvillkor och likgiltighet från ledningens sida. Detta gör att ledningens uppfattning om kvaliteten för servicearbetet inte stämmer överens med kundens specifikation för servicekvaliteten.

3. Gapet mellan specifikationen för servicekvalitet och tjänsteleverans.

Problemet uppstår när ledningens specifikation för servicekvalitet är för komplex eller på grund av för dålig styrning under produktionen och leveransen av tjänsten. Det gör att kvaliteten i det utförda arbetet inte uppfyller specifikationen för servicekvaliteten.

Teoretiskt ramverk

4. Gapet mellan tjänsteleverans och extern kommunikation.

Problemet har sin grund i hur företaget beter sig i sin kommunikation utåt så som i reklam. Risken finns att de överdriver kvaliteten i den externa kommunikationen vilket gör att förväntningarna på tjänsterna som levereras inte uppfylls enligt kunden. Det är därför viktigt att de inte lovar mer i kommunikationen än de kan leverera i verkligheten.

5. Gapet mellan förväntad och upplevd tjänstekvalitet.

Den sista punkten i gap-modellen behandlar vad kunden förväntar sig och vad den upplever att den fått. Upplever kunden att den fått mer än den förväntat sig är kunden nöjd medans ifall den upplever att den fått mindre än förväntat är risken för förlorade kunder och affärer stor. Risken är även att företaget får dåligt rykte bland potentiella kunder.

(Parasuraman et al., 1985; Jashari & Sorani, 2016)

3.7 Sammanfattning av valda teorier

Partnering är en samarbetsform som används för att lösa ett projekt på ett framgångsrikt sätt genom att lösa problem tidigt i processen och sänka kostnader i förvaltningsskedet.

Viktigt i partneringprojekt är öppenhet och förtroende mellan partnerna men fortfarande bibehålla tävlingsinstinkten för effektivt arbete. Rutiner är bra för effektivisering men måstes accepteras av alla inblandande i projektet. Partnerna ska enas över projektmål och vara motiverade samt ha tålamod för att uppnå “partneringandan”. Strategisk partnering innebär att samma team används för flera olika projekt. Partnering ska upphandlas med mjuka parametrar som kompetens, samarbetsförmåga och erfarenhet. Mycket kommunikation är bra för ett partneringprojekt.

Fördelarna enligt litteraturstudien var att den egna organisationen kan utökas och att slutprodukten i partneringprojekt får högre kvalité. Litteraturstudien visade även på att pengar och tid nedlagd på projektet kan minskas och att flexibiliteten är högre under projektets gång.

Nackdelarna med partnering visar litteraturstudien på att det finns en rädsla för att ingå i partnering för risken är att det går dåligt för det egna företaget ifall det går dåligt för de andra som ingår i parteringprojektet. En annan rädsla är att företagen inte ska ha kontroll över vad som bestäms i partneringprojekten.

Gap-modellen visar på brister i kommunikationen mellan förväntningar och vad som uppfattas av beställaren. SWOT-analys är en ram för att analysera och kritiskt granska ett problem.

De olika teorierna och den tidigare forskningen har koppling till varandra genom att de beskriver partnering utifrån sin synvinkel. Gap-modellen kopplas till den tidigare forskningen genom att den tar upp kommunikation som är en viktig aspekt inom partnering enligt den tidigare forskningen. Avsnittet definition av partnering enligt entreprenörer har en tydlig koppling till det första avsnittet. SWOT har ingen koppling till de andra teorierna men tas med då det genomförts en SWOT-analys senare i rapporten.

Empiri

4 Empiri

I detta kapitel behandlas insamlad data från intervjuerna. Det som redovisas från intervjuerna är en sammanfattning som har godkänts av respondenterna. Kapitlet behandlar inga egna åsikter eller slutsatser.

Respondenterna som medverkat i intervjuer framgår av tabell 2 nedan. Tabell 2. Respondenternas erfarenhet och befattning.

4.1 Introduktion av respondenter

Respondent 1 arbetar som samverkansledare för det multinationella entreprenadföretaget NCC. Samverkansledaren arbetar med partnering dagligen. Respondent 2 arbetar mycket för Ödeshögsbostäder, kommunala bostadsbolaget, men är även teknisk chef på Ödeshögs kommun. Ödeshögs kommun räknas som en mindre kommun och tre personer arbetar med byggrelaterade frågor. Erfarenheten av partnering kommer från tiden på AB Tranåsbostäder.

Respondent 3 innefattar två personer från Jönköpings kommunala bostadsbolag Vätterhem. Jönköping räknas som en stor kommun. Vätterhem arbetar mycket med partnering.

Respondent 4 är teknisk chef på en mindre, anonym, kommun. Tekniska chefen har många års erfarenhet av projekt men inte någon erfarenhet av partnering. Tekniska chefen är den enda på kommunen som arbetar med byggfrågor.

Respondent 5 är förvaltningschef på Falköpings kommun. Falköping räknas som en mindre kommun med tolv anställda som arbetar med byggrelaterade frågor. Falköpings kommun arbetar en del med partnering.

Respondent 6 arbetar som VD för AB Tranåsbostäder som är Tranås kommunala bostadsbolag. Tranås kommun räknas som en mindre kommun. Tranåsbostäder har gjort stora byggnationer med partnering som upphandlingsform. De har tre anställda som arbetar med byggrelaterade frågor.

Empiri

4.2 Intervju med respondent 1

Fördelarna med partnering är att slutprodukten håller en hög kvalité, att oklarheter/tvister kommer upp till ytan och kan lösas tidigare. Att kunna involvera personer från verksamheten tidigt i partneringprojekt är också en fördel. I partnering utökas projektgruppen med expertis som kommunen annars inte har vilket är en fördel. Kommunen blir mer involverad och engagerad i partneringprojekt vilket ger en bättre kommunikation som är en stor fördel för projektet. Partrnering kan användas på alla typer av projekt men i enklare projekt där samma projektering inte är nödvändig finns ingen vinning med att tillämpa partnering. De eventuella ÄTA-arbeten och kostnader för dessa som tillkommer i andra upphandlingsformer undgås i partnering ifall ett påslag på kontraktsumman skrivits in redan i anbudet. Tydliga avtal är viktigt för projektet så det blir fullt fokus på projektet när det väl är igång. Det är även viktigt att ta upp förväntningar och lära känna gruppen i projektstarten, det löser mycket för kommunikationen längre fram. Det är därför en fördel om partnerna redan känner varandra från tidigare projekt, som i strategisk partnering. Att tillämpa strategisk partnering är ett sätt att spara tid, pengar och kraft, eftersom flera projekt upphandlas på en gång. Så länge det inte händer för mycket oförutsägbart som påverkar projektet så är vinningen stor i strategisk partnering. Mellan de olika projekten utvärderas hur bra förra projektet gick innan nästa projekt startar.

Nackdelarna med partnering är att kunskapsnivån om partnering hos de mindre kommunerna är bristfällig. Brist på kommunikation är en nackdel när det kommer till projekt allmänt, däremot kan det skada mer i partnering än i andra upphandlingsformer. Ifall kommunen inte är aktiv i partneringprojektet kommer inte slutprodukten bli bra. Förväntningar om att det ska bli så billigt som möjligt är inte bra för projektet. För att lyckas i ett partneringprojekt är det bra ifall det är minst två personer från kommunens sida, en projektledare samt en person som ska fungera som bollplank. De involverade måste vara måna om sin slutprodukt och aktiva i projektet för att lyckas. De ska även vara engagerade, sätta projektets bästa i fokus och lägga mycket tid i början av projektet. Incitament är det sämsta som går ha i ett partneringprojekt, då det blir en affär i affären som ger en annan drivkraft som missgynnar projektet. Att involvera personer från verksamheten och låta alla ge sin syn på projektet är viktigt för att lyckas, alla kan bidra med sina kunskaper. Anledningen till att partnering inte används i större utsträckning bland mindre kommuner kan bero på att de ser en risk med löpande räkning. Det kan också bero på kunskapsbrist för vad partnering innebär.

4.3 Intervjuer med kommuner med partneringerfarenhet

Respondent 3 och 5 tycker att partnering underlättar för dem att styra mot det de vill ha och att det blir bättre kvalité, trots att det eventuellt inte blir billigare. Respondent 2, 3 och 5 tycker att det är bra att de kommer närmre entreprenörerna i partneringprojekt och blir mer involverade i projekten. Respondent 3 tycker att det är en fördel att de inblandade känner en stolthet över slutprodukten och att beställaren blir mer involverad. De ser det som en fördel att de tillsammans med entreprenören kan styra mot mål som exempelvis energikrav och kostnadsmål. Respondent 2 och 3 tycker att partnering är ett kul sätt att arbeta på.

Empiri

Fördelar som respondent 6 ser med partnering är att starttiden blir som planerad då det inte blir några överprövningar som skjuter upp projektstarten. De tycker att det går ta med erfarenheter och lärdomar av tidigare partneringprojekt till nästa. Respondent 5 arbetar med partnering vid avancerade projekt och ser en vinning med att entreprenörerna och beställare är med och påverkar de tekniska lösningarna. De tycker även att det är en fördel att de som beställare kan påverka och ha löpande koll på kostnaderna. Respondent 3 tror att ifall samma projektgrupp används i flera projekt kommer det nya projektet bli bättre eftersom det tar tid att lära känna varandra och för att det ska bli ordentlig utväxling av samarbetet.

Enligt respondent 2 tar det för lång tid med partneringprojekt på grund av att det är många inblandade i projekten och många möten där idéer bollas fram och tillbaka. Däremot ser de en fördel i att problem kan lösas direkt i möten utan att dra ut på tiden senare. En nackdel som respondent 3 upplever med partnering är att det finns en risk att de blir för mycket “kompis” med entreprenören och då tappar beställarfokus på att få en ekonomisk byggnad att förvalta. Partneringprojekt kan kosta mer än andra upphandlingar menar respondent 2 och 3, däremot menar respondent 3 att kvalitén blir sämre i exempelvis totalentreprenad då beställaren inte är med och bestämmer under projektets gång. Respondent 3 och 5 ser även problem när det kommer till förståelsen av partnering och att det kan bli svårigheter ifall partnerna inte är införstådda med begreppet. En nackdel med partnering är att det kräver mer arbete från dem som beställare menar respondent 3 och 5. Enligt respondent 6 finns en risk i partnering att ifall projektorganisationen inte har kompetensen så kan tekniska lösningar accepteras som sedan kan bli kostsamma i förvaltningsskedet.

Ifall ett projekt blir lyckat eller ej är beroende på de inblandade i projektet och hur entreprenören arbetar, inte på upphandlingsformen, anser respondent 2, 5 och 6. För att lyckas i ett partneringprojekt behöver rätt personer kopplas in i projektet tycker respondent 5. Respondent 3 menar att projektet blir lyckat när man börjar känna varandra inom projektgruppen, vilket även respondent 5 tycker, däremot är det inte alla personer som passar att arbeta med partnering. Partnering kräver mer kompetens från beställaren enligt respondent 6. De menar att partneringprojekt kräver god kommunikation och gott samarbete för att nå det gemensamma målet. Gott samarbete, öppenhet och en lagkänsla tycker respondent 5 är viktigt. De tycker även att det är viktigt med en ordentlig organisation, för att lyckas i ett partneringprojekt, då det krävs mer arbete jämfört med andra upphandlingsformer. Respondent 6 tycker att det är viktigt att se på entreprenörens organisation och kompetens vid upphandling. Enligt respondent 2 är ramar viktigt, så som hur mycket det får kosta och när ska det vara klart. Respondent 3 ser dock en vinning i att inte sätta tiden för projektet utan låta entreprenören göra det för att inte bortprioritera kvalitén. Respondent 6 jämför partnering med total/utförandeentreprenad där entreprenören har mer fokus på att leta fel i handlingarna som genererar ÄTOR, medans det i partnering arbetas mot en gemensam målbild.

I stora/komplicerade projekt kan det vara bra med partnering anser respondent 2 och 5. Men det är inte alltid läge att tillämpa det menar respondent 5. “Vet du vad du vill ha så välj inte partnering” (respondent 5). Incitament där tex. kommunen och entreprenören delar på vinsten om det skulle bli klart tidigare är inget att satsa på, enligt

Empiri

respondent 3. Blir projektet färdigt tidigare är det ett plus då de kan hyra ut tidigare men det är inget de betalar extra för. Respondent 6 tycker det skulle kunna vara bra att ha incitament som en morot men de arbetar inte med incitament i dagsläget. Respondent 5 tycker inte incitament ska behövas men att det är nödvändigt då entreprenören kan dra ut på tiden annars. Respondent 2 och 5 tycker det är viktigt att sätta ramar så det blir mer press på entreprenören när det ska vara klart så det inte tar för lång tid. Respondent 5 ser dock en risk att incitament utnyttjas fel genom att entreprenören kalkylerar lite högre inför byggfasen för att garantera mer vinst för sig själva.

Anledningen till att partnering inte används i större utsträckning i mindre kommuner tror respondent 3 beror på att det kräver mer arbete, tid och engagemang från beställarsidan.

En annan anledning kan vara att det i mindre kommuner inte finns aktörer på marknaden som har organisation för att genomföra lite större projekt menar respondent 6. Enligt respondent 5 kan det bero på att kunskapen om vad partnering innebär är för låg. Respondent 6 och 2 hade hellre upphandlat på fasta priser. Respondent 6 menar att man därmed får veta kostnaderna tidigare i projektprocessen och undgår överprövningar på LOU-upphandlingar som innebär extra kostnader. Respondent 2 upphandlar hellre fler entreprenörer för till exempel ombyggnationer istället för ett stort partneringavtal eftersom marknaden varierar mycket över tid.

4.4 Intervju med respondent 4, utan partneringerfarenhet

Respondent 4 berättar om sitt senaste projekt i kommunen som var en skola för drygt 50 barn. Det upphandlades som en samordnad generalentreprenad, vilket respondenten tycker är smidigast för en mindre kommun eftersom upphandlingen då kan göras på olika discipliner, och därmed få konkurrens för varje upphandling.

Respondenten upplever att det är problem med LOU när utvärderingen av anbuden sker och har ett exempel där det försvårade för kommunen som beställare. En entreprenör, som tidigare inte skött sig i ett projekt för kommunen, lämnade ett anbud för det nya skolprojektet och vann på grund av lägst pris. Som tur var, för kommunen, hade entreprenören inte bankgaranti och kommunen kunde därför häva kontraktet och skriva kontrakt med entreprenören med näst lägst pris. Detta innebar extra utgifter och förseningar för kommunen. När lagen om offentlig upphandling (LOU) gäller kan anbud inte diskvalificeras för att kommunen inte vill ha den entreprenören.

Det svåraste med projekt är att förstå vad verksamheten vill ha. Respondenten brukar fråga de som ska arbeta på platsen för att förstå behovet så bra som möjligt och för att bolla idéer. Även olika studiebesök hos andra kommuner genomförs för att förstå vad verksamheten vill ha, i de fallen får kommunen oftast veta hur det inte ska vara. Respondenten kan se fördelar med att jobba med samma entreprenörer och konsulter, det blir bättre kommunikation och parterna vet hur de fungerar när de känner varandra.

När ett projekt upphandlas som partneringprojekt med en enda entreprenör tycker respondenten att problem kan uppstå då kommunen inte vet vad summan hamnar på och att det bara är ett företag som skriver på kontrakt. Respondenten hade hellre upphandlat flera lokala mindre företag och gynnat dem. En grannkommun har använt

Empiri

upplägget med en stor entreprenad för tre projekt men de var inte nöjda då det blev dyrare och dyrare. Ifall de istället valt att styra det själva så hade de kunnat backa när de inte hade råd att fullfölja menar respondenten, men det kunde de inte eftersom det är ett kontrakt på alla tre projekt. Därför vill inte respondenten arbeta på löpande räkning i partneringpojekt, då det finns risk att hamna i ett läge där kommunen inte kan styra kostnaderna.

4.5 Sammanfattning av empiri

Fördelarna med partnering tycker både de mindre kommunerna och entreprenörer är att beställaren får vad de vill ha. Det är ett bra sätt att arbeta på och det blir hög kvalité på slutprodukten när entreprenören och betällaren kan arbeta fram de tekniska lösningarna ihop. Detta kan dock bli till en nackdel enligt en av kommunerna då det finns risk att bollandet av idéer drar ut på tiden och därmed kostar pengar. De flesta av respondenterna tycker att partnering kostar mer än andra upphandlingsformer.

För att ett partneringprojekt ska lyckas tycker respondenterna att det är viktigt att alla individer samarbetar, att mycket tid läggs ner i början av projektet och att beställaren är engagerad och mån om sin slutprodukt. Det är viktigt att låta de som ska bedriva verksamheten, när projektet är klart, att vara med och bestämma samt ge sin syn på utformningen. Partnering går att tillämpa på alla typer av projekt, stora som små, men det är inte lämpligt utan är mest passande på komplexa projekt.

Anledningen till att inte partnering används i större utsträckning i mindre kommuner har respondenterna olika syn på, det kan bero på okunskap om partnerings potential. Att det kräver mer tid, engagemang, kompetens samt en stor organisation från betällaren är anledningar till att partnering inte används mer. Ovissheten vid löpande räkning tror respondenterna är ännu en anledning. Respondenten som inte använt sig av partnering föredrar att köra samordnad generalentreprenad för att få ner totalpriset genom flera olika upphandlingar, samt för att kunna ha möjligheten att avbryta ett pågående projekt.

Analys och resultat

5 Analys och resultat

I detta kapitel kommer empirin analyseras och kopplas till vad tidigare forskning säger om ämnet, detta görs med hjälp av en SWOT-analys. Senare i kapitlet kommer frågeställningarna att besvaras. I slutet av kapitlet görs en koppling mellan resultatet och målet med rapporten. I tabell 3 nedan överförs vetenskapliga referenser till en beteckning för att visa vem/vilka som tycker vad i tabell 4, SWOT-analysen. Tabell 3. Beteckningar över vetenskapliga referenser för tabell 4.

5.1 SWOT-analys

I detta kapitel utförs SWOT-analysen. Som tabell 4 visar blir slutprodukten bra och har högre kvalité. Partnering är ett bra sätt undvika dyra tvister och beställaren blir mer involverad och engagerad än i andra projekt. Det finns även möjlighet att beställaren blir stolt över sin slutprodukt. Svagheterna är att det är tidskrävande för beställaren och att det tar lång tid att utveckla ett bra samarbete som är grunden för att partnering ska bli gynnsamt.

Analys och resultat

Tabell 4. SWOT-analys, partnerings styrkor, svagheter, hot och möjligheter enligt respondenterna och tidigare forskning. Utan inbördes ordning.

5.2 Analys

Det som framkommit som fördelar är att slutprodukten har en hög kvalité och att det är lättare att arbeta fram vad kunden vill ha genom partneringprojekt. Detta innebär att

Analys och resultat

partnering skulle kunna lösa problemen i gap 2 och 3 i gap-modellen i kapitel 3. Att de inblandade blir mer engagerade och involverade i projektet verkar enligt de flesta vara en fördel, då problem kan lösas tidigt i byggskedet och fler kan ge sin syn på hur slutprodukten ska bli. Att problem löses tidigt i projekten och att det därmed uppkommer färre tvister håller respondent 1, respondent 3 och Beliveau & Pishdad-Bozorgi (2016) med om. Detta kan vara ett argument för att använda sig av partnering och därmed minska de tvister kring ÄTA-arbeten som Lundin (2011) skriver om. Skanska (2020) menar att de involverades kompetens dras till nytta i ett partneringprojekt, precis som respondent 1. Smith & Thomasson (2015), respondent 1 och respondent 4 tycker att det är viktigt att involvera alla parter och involvera personer från de som ska bedriva verksamheten i ett projekt. Enligt respondent 1 och 5 krävs det att de involverade arbetar som ett lag. Nyström (2005) håller med om att partnerna ska vara samarbetsvilliga, och har kommit fram till att tillit och ömsesidig förståelse är det viktigaste för lyckade partneringprojekt. Dubois och Gadde (2010) och respondent 3 säger att detta är något som tar lång tid att växa fram och att det behövs tålamod. Partnering kräver tid och kompetens från kommunens sida jämfört med andra upphandlingsformer. Hur mycket personal som finns på kommunen som arbetar med byggfrågor är olika och det har en inverkan på ifall det är gynnsamt med partnering. Är det endast en person är det svårt att tillämpa partnering då personen inte har någon att “bolla” idéer med.

Andra saker som lyfts upp under intervjuerna som viktiga är kommunikation, mycket kommunikation är en fördel enligt Halil et al. (2016) och Cheung et al. (2003) men det är även det svåraste i byggprojekt. Det finns enligt insamlad data olika syn på hur mycket kommunikation som är bra för ett byggprojekt, enligt vissa är det bra med mycket kommunikation då det löser problem, däremot tycker andra att kommunikationen kan bli ett problem i sig som kostar pengar.

Incitament i partnering är ett nödvändigt ont enligt respondent 5. Det ska egentligen inte behövas men kan behövas för att hålla uppe tempot. Respondent 6 håller med om att det kan vara bra som en “extra morot”. I litteraturstudien framgick det att det är viktigt att entreprenören inte tappar “tävlingsinstinkten” att jaga priser/tid (Eriksson, 2010). Respondent 1 och 3 är emot incitament, de menar att det förstör projektet. Skillnaderna mellan ifall respondenterna är för eller emot incitament i partnering kan bero på vilka individer som varit inblandade i projekten. Då det enligt alla respondenter med erfarenhet av partnering hänger på hur de inblandade individerna arbetar. Det kan vara som Smith & Thomasson (2015) skriver att de inte har hunnit visa sig pålitliga gentemot varandra eller som respondent 5 menar att alla individer inte passar att arbeta med partneringprojekt.

I intervjun med respondent 4 framgick det att det är svårt i ett byggprojekt att få reda på vad verksamheten faktiskt vill ha. Det verkar stämma överens med gap 1 i gap-modellen i kapitel 3, alltså att förväntningarna för vad kunden vill ha inte stämmer överens med vad den får. Att tillämpa partnering kan vara en lösning på problemet. Verksamheten är då med i hela byggprocessen vilket borde kunna underlätta arbetet med att få vad den förväntar sig. En bidragande lösning kan vara som respondent 1 säger, att mer tid läggs i början av projektet och att de då diskuterar förväntningar, mål och slutprodukt samt att parterna lär känna varandra.

Analys och resultat

Anledningen till att partnering inte används i större omfattning i mindre kommuner kan vara att kommunen inte har tillräcklig information om vad partnering innebär. Det kan även bero på att det går för långsamt, att det kostar mer och att olika parter ser olika på vad partnering är. Rädslan för löpande räkning och att därmed inte kunna styra kostnaderna är också en anledning till att partnering inte används i de mindre kommunerna. De vill hellre upphandla på fast pris för att det då inte uppkommer oförutsedda kostnader. Ytterligare grunder till att det inte används är att det kräver mer tid, arbete och engagemang från beställaren. Att det kostar mer än andra upphandlingar säger emot teorin i kapitel 3, detta kan bero på att teorin ser på hela livscykeln, inklusive förvaltningsskedet, medan respondenterna endast ser på byggskedet. Det är förvaltningsskedet som kostar mest, alltså kan mest pengar sparas in i detta skede (Nordstrand, 2007).

Det är viktigt att ha i åtanke att respondent 2, 3, 5 och 6 har använt sig av partnering och respondent 4 inte har det, då deras svar och inställningar är olika. De flesta av respondenterna som har använt sig av partnering är positivt inställda, medans respondent 4 som inte har använt sig av partnering är lite mindre positivt inställd. Enligt entreprenören, respondent 1, kan detta bero på att mindre kommuner som inte använt sig av partnering inte är helt införstådda med partnerings fulla potential. Det går tydligt se vilka som är mer positiva för partnering och det är i förhållande till hur stor organisation som finns. Detta stämmer överens med det som nämnts tidigare från respondenterna, att det krävs mer arbete, kompetens och gedigen organisation från kommunens sida. Respondent 3 och 5 är betydligt större organisationer än respondenterna 2,4 och 6.

5.3 Vilka fördelar finns det för en mindre kommun att tillämpa

partnering?

Slutprodukten blir bra eftersom det är många inblandade i projektet som hjälps åt att lyfta resultatet då en större kunskapsbank används. I partneringprojekt utökas den egna organisationen och det behövs därmed färre konsulter. Kommunikationen mellan beställare och entreprenör blir bättre då kommunen måste vara mer involverad i ett partneringprojekt. Det blir även mindre tvister i partneringprojekt eftersom de kommer upp till ytan tidigare.

5.4 Varför används inte partnering i större omfattning i

mindre kommuner?

Detta beror på att det är kunskapsbrist hos kommunerna för vad partnering innebär och det finns en oro hos kommunerna för löpande räkning. Kommunerna tycker att det går för långsamt och att det blir för dyrt med partneringprojekt. Partnering kräver mycket engagemang, arbete och kunskap av beställaren och då behövs en stor organisation, vilket inte alltid finns hos de mindre kommunerna.

5.5 Vad behöver en mindre kommun göra som beställare för

att lyckas i ett partneringprojekt?

Sätta projektet i fokus och vara engagerade i projektet så slutprodukten blir den som eftersträvas. Lägga ner mycket tid i början av projektet för att lösa problem som uppkommer. Att låta individer från verksamheten vara med och bestämma hur slutprodukten ska bli är en viktig del för att partneringprojektet ska lyckas. Det är viktigt att sätta tidsramar för att bibehålla “tävlingsinstinkten”. Att ha

Analys och resultat

strukturerade möten som tar upp mjuka frågor med högt i tak för att undvika tvister är även viktigt för en mindre kommun för att lyckas med partnering.

5.6 Koppling till målet

Målet med studien var att utreda ifall det kan vara gynnsamt för en mindre kommun att tillämpa partnering.

Partnering är ett verktyg för att bygga upp ett projekt. Frågeställning ett tar upp fördelarna med verktyget och frågeställning tre tar upp hur man ska använda verktyget. Frågeställning två tar upp bristerna kommunerna ser med verktyget och varför de inte väljer att investera i verktyget.

Målet uppfylls genom att visa på vad bristerna är och vad fördelarna är så varje kommun kan dra sin egen slutsats om partnering efter egen förmåga.

Diskussion och slutsatser

6 Diskussion och slutsatser

I detta avsnitt diskuteras hur trovärdig rapporten är, vilka brister den har samt vilka slutsatser rapporten kommit fram till och förslag till vidare forskning.

6.1 Resultatdiskussion

Vi anser att frågeställningarna har formulerats på så sätt att målet har kunnat uppnås. För att få en tydligare bild och mer trovärdiga svar på våra frågeställningar hade dock fler respondenter kunnat intervjuats. Undersökningen ger ändå en relativt hög reliabilitet då respondenterna har lång arbetserfarenhet i branschen och var mycket sakkunniga inom det relevanta området för studien.

Eftersom organisationen på de mindre kommunerna som arbetar med byggrelaterade frågor är olika stora påverkar det möjligheten att tillämpa partnering. Det påverkar även resultatet från insamlingsmetoderna som är gjorda då de svarar utifrån sin egen möjlighet till att tillämpa partnering.

Arbetet har inte bestämt vilka delar i byggprocessen som inkluderas vilket borde ha gjorts tidigt, det hade ökat validiteten. Detta blev tydligt när analysen genomfördes, då det skiljde sig mellan vilka skeden teorin och respondenterna behandlar. Det hade gjort det tydligare för respondenterna och förenklat analysarbetet ifall det varit bestämt vilka skeden som ingår inom ramen för arbetet. Även trovärdigheten hade ökat om det hade bestämts. Risken är att respondenterna bara ser kontraktssumman, alltså de direkta kostnaderna på ett projekt och inte kostnaderna som uppkommer under förvaltningsskedet.

Det är svårt att svara exakt på första frågeställningen då en fördel för en part kan anses vara en nackdel enligt en annan. Då det finns många olika fördelar med partnering har vi i resultatet endast tagit med de vi fått in i datainsamlingen.

I rapporten finns det en del äldre referenser som bör diskuteras. De äldre referenserna används då de blivit hänvisade till i flera senare skrivna rapporter. Kommunikation är inget nytt ämne och grunderna är gamla. Partnering är inte heller nytt och det studerades mycket under sent 90-tal och tidigt 00-tal. Det har ändrats mycket sedan dess men grunderna är samma, därför har källor från den tiden använts.

6.2 Metoddiskussion

Ett annat sätt hade kunnat vara att göra en fallstudie med observationer och intervjuer som datainsamlingsteknik. Då hade ett projekt följts genom byggskedet i möten med mera för att få en större inblick i ett projekt. Detta hade däremot gjort att mer tid behövts läggas ner och då hade endast det projektet fått stå som exempel. Med endast en källa kan generella slutsatser ej dras, alltså kan den externa validiteten inte styrkas.

Frågorna som ställts i intervjuerna kunde ha varit mer kopplade till och baserade på vårt teoretiska ramverk för att därmed få ännu mer relevanta svar och en högre validitet. Fler digitala intervjuer hade kunnat göras med kommuner utanför Jönköpings kommuns omnejd för att öka respondentantalet.

På grund av rådande omständigheter i samhället (Covid-19), gjordes de flesta av intervjuerna över mejl istället för på plats med respondenten. Det ledde till minskad tydlighet och utförlighet i intervjun samt att färre följdfrågor ställdes. Det hade varit

Diskussion och slutsatser

bättre att kunna genomföra intervjuerna på plats för att öka förståelsen mer med hjälp av kroppsspråk och dylikt. Digitala intervjuer är en teknik som var svår att bemästra på ett bra sätt. I telefonsamtal var det svårt att uppfatta om personen funderade eller inte förstod frågan när det var fördröjning i svaret då kroppsspråk inte syntes. Intervjuerna som genomfördes på plats upplevde vi som bra för oss som inte är vana att intervjua.

6.3 Begränsningar

Rapporten är avgränsad till mindre kommuner och är därför tillämpligt på endast mindre kommuner. Trots att det är avgränsat till mindre kommuner som ligger i Jönköpings kommuns omnejd anser vi att det är tillämpligt på andra mindre kommuner i Sverige samt kommuner som inte använder sig av partnering.

6.4 Slutsatser och rekommendationer

Problembeskrivningen tog upp problemet med ÄTA-arbeten och tvister, rapporten har kommit fram till att tvister kring ÄTA-arbeten kan lösas med hjälp av partnering eftersom ÄTA-arbeten inte uppkommer i partnering. Om ett problem uppstår i ett projekt som i traditionell upphandling hade blivit en ÄTA löses problemet gemensamt i ett partneringprojekt, då uppstår det sällan tvister. Rapporten har även kommit fram till att det kan vara gynnsamt för en mindre kommun att tillämpa partnering om det görs på rätt sätt. Det är viktigt för den mindre kommunen att lägga ner mycket tid och engagemang i partneringprojektet. Projektet bör vara avancerat och pågå under en längre tid då det tar tid att utveckla ett bra samarbete. Kommunikation är en avgörande del i partneringprojekt, det är den som är grunden till ifall projektet blir bra eller inte. Trots fördelarna som tagits upp i denna rapport med partneringprojekt, är det kostnadsdrivande med partnering och den mindre kommunen behöver lägga mer tid i projektet. Dessa aspekter bör den mindre kommunen beakta innan de tillämpar partnering.

6.5 Förslag till vidare forskning

Det kan vara intressant att forska vidare om hur mycket en beställare kan spara in i förvaltningsskedet på att tillämpa partnering. Det skulle även vara intressant att undersöka kvantitativ data och göra en utredning av ekonomi och jämföra partneringprojekt mot andra typer av projekt.