E X A M E N S A R B E T E
Standardiserat arbetssätt i furneringen på Scania Chassi
i Södertälje
Anders Guvå Håkan Lindell
Luleå tekniska universitet Civilingenjörsprogrammet
Industriell ekonomi
Institutionen för Industriell ekonomi och samhällsvetenskap Avdelningen för Industriell logistik
Förord
Detta examensarbete har utförts på Scania Chassi i Södertälje under hösten 2004 och vintern 2005. Examensarbetet har gett oss en möjlighet att få en inblick i arbetslivet i allmänhet och Scania som arbetsgivare i synnerhet.
Vi vill tacka alla som på något sätt var i inblandade. Det är många personer som har följt utvecklingen av vårt examensarbete på ett mer eller mindre närgånget sätt. Framförallt vill vi tacka våra handledare; Stefan Karlsson vid Luleå tekniska universitet samt Johan Sjölander och Lars-Göran Fröidh Svensson vid Scania Chassi i Södertälje. Det är med stor förväntan som vi ser fram emot den stundande framtid på Scania som examensarbetet har givit oss.
Södertälje, Mars 2005
_________________________ _________________________
Anders Guvå Håkan Lindell
Abstract
The material providers at Scania Chassie in Södertälje has a tradition of great individual knowledge and a need of “individual solutions” to save the area from disturbance towards the assembly line. This has led to great individual differences in the way of work along the assembly line.
The purpose with this thesis is to find out how these differences can be eliminated to create a uniform and standardized work procedure and a method for this. It also intends to investigate if it is possible to implement a takt time and also how to report disturbances in real-time.
Three factors that affect the material provider’s possibility to work in a uniform way were identified. The solution to that created a foundation for a standardized work procedure that secures a uniform performance. This work procedure also brings up the fact that the material provider now can work after a takt time.
The authors also produce tools in order to balance the positions on the basis of this work procedure. Solutions for the work tasks that are necessary to exclude in the material providers work description in order to implement the work procedure are also presented. This makes it possible to introduce the changes without affecting the work force.
Sammanfattning
Furneringen på Scania Chassi har en tradition av stort individuellt kunnande och stort behov av ”fixeri” för att rädda området från störningar i monteringen. Detta har lett till stora individuella skillnader i arbetssätt inom furneringen längs med monteringslinjen.
Syftet med examensarbetet är att reda ut hur dessa skillnader kan elimineras för att skapa ett enhetligt och standardiserat arbetssätt för furnerarna samt även en metod för detta. Det ämnar även utreda om det är möjligt att arbeta taktat samt hur de störningar som uppstår kan rapporteras i realtid för att på så sätt skapa förutsättningar för att systematiskt elimineras.
Tre faktorer som påverkar furnerarens möjligheter till att arbeta på ett enhetligt sätt identifierades och lösningen av dessa skapade en grund till ett arbetssätt som säkerställer ett enhetligt utförande. Detta arbetssätt tar även upp det faktum att furneraren i och med detta kan arbeta efter en takt.
Författarna tar fram ett arbetssätt samt även verktyg för att kunna balansera positionerna utifrån detta. Även lösningförslag för de arbetsuppgifter som måste lyftas ut för att möjliggöra ett införande av den nya standarden tas fram för att möjliggöra en implementering utan att förändra personalstyrkan.
Lista över införda beteckningar
Furnera – Tillhandahålla eller förse någon med något. I detta fall line med material.
MSLMS – Furneringsfunktionen på Scania Chassi i Södertälje.
Fasad – Yta kring monteringen där material är placerat, i ställage eller på golv.
Ställage – Ställning med utdragsenheter och hyllplan som möjliggör ett effektivare nyttjande av yta.
E-pall – Europapall med måtten 1200x800x22 millimeter H-pall – Halv europapall med måtten 600x800x22 millimeter.
L-pall – Långpall med varierande mått, dock längre än en E-pall.
Boxar – Small- och minibox. Minibox är halva storleken av en smallbox som är halva storleken av en H-pall (dock högre).
Rack – En vagnliknande typ av lastbärare där mindre emballage placeras.
MU – Material unit. Enhet med material som kan innehålla en eller flera artiklar.
Förbrukningsplats – Den plats i fasad där montören hämtar material av en specifik artikel.
Buffertplats – Den plats i fasad där nytt material finns att tillgå vid MU-byte.
Toppnivå – Buffertplats högst upp i ett ställage, ej åtkomlig för montör.
Sekvens – Den ordningsföljd i vilken chassierna tillverkas på line.
Innehåll
ANDERS GUVÅ ... 1
HÅKAN LINDELL... 1
Förord... 2
Abstract... 3
Sammanfattning ... 4
Lista över införda beteckningar... 5
Innehåll ... 6
1 Inledning ... 1
1.1 Bakgrund... 1
1.2 Syfte ... 1
1.3 Problemformulering... 2
1.4 Avgränsningar... 2
2 Företagsbeskrivning ... 3
2.1 Scania CV AB... 3
2.2 Scania i Södertälje... 3
2.3 Scania Chassi Södertälje, MS ... 4
2.3.1 Logistik, MSL ... 4
2.3.2 Materialhanteringen, MSLM... 4
2.3.3 Furneringen, MSLMS... 4
2.3.4 Stöd till processen ... 4
2.4 SPS – Scanias produktionssystem... 5
2.4.1 Normalläge – Standardiserat arbetssätt... 6
2.4.2 Rätt från mig ... 6
2.4.3 Förbrukningsstyrd produktion... 6
2.4.4 Ständiga förbättringar ... 6
3 Teori ... 7
3.1 Standardisera processen och arbetssättet... 7
3.1.1 Best practice... 8
3.3 Kaizen – Ständiga förbättringar... 8
3.4 Prioriteringsregler... 8
3.4.1 Statiska prioriteringsregler ... 9
FCFS (First Come First Served) ... 9
SPT (Shortest Processing Time) ... 9
EDD (Earliest Due Date) eller EDF (Earliest Finished Time)... 9
3.4.2 Dynamiska prioriteringsregler... 9
EADD (Earliest Adjusted Due Date) eller EDF (Earliest Finished Time) ... 9
CR (Critical Ratio)... 9
S/RO (Slack per Remaining Operation)... 10
3.5 Ledtider ... 10
3.6 Tvåbingesystem ... 10
4 Metod ... 11
4.1 Praktik... 11
4.2 Processkartläggning ... 11
4.3 Intervjuer ... 11
4.4 Datainsamling... 11
4.5 Brainstorming ... 11
5 Nulägesbeskrivning ... 13
5.1 Furneringens kund – Monteringen... 13
5.1.1 Fasaden ... 14
5.1.2 Emballage ... 15
5.2 Förbrukningsstyrd produktion... 16
5.2.1 Tvåbingesystem... 17
5.2.2 Q-nivåer ... 19
5.2.3 Sekvens... 19
5.3 Furneringen – Line supply (MSLMS) ... 20
5.3.1 Områdesfurneraren ... 21
Flaggade boxar ... 22
Flaggade pallar ... 22
Tomma pallar ... 23
Lågvärde ... 23
Programartiklar... 23
Nytt material... 23
Kundens klagomål ... 24
5.3.2 Materialutkörande furnerare... 24
5.4 Arbetsstandarder ... 24
5.5 Störningsrapportering ... 25
5.5.1 Brister ... 26
6 Analys av nuläget... 27
6.1 Standardiserat arbetssätt ... 27
6.2 Områdesfurneraren ... 27
6.2.1 Ofokuserat arbetssätt ... 28
6.2.2 Ojämn arbetsintensitet ... 29
6.2.3 Hantera kundens klagomål... 31
6.3 Materialutkörarna ... 31
7 Resultat ... 33
7.1 Metod för att utveckla ett standardiserat arbetssätt... 33
7.1.1 Arbetsbeskrivning ... 33
Äkta tvåbinge ... 35
Falsk tvåbinge... 35
H-pall... 35
E-pall ... 35
Specialpall... 35
Prioriteringsordning... 35
Tid över... 36
Byta äkta tvåbingar... 36
Banda boxar ... 36
Köra ut material... 36
7.2 Arbetsstandarder ... 37
7.3 Störningsrapportering i realtid... 37
7.4 Utflyttade arbetsuppgifter ... 38
7.3.1 Utkörning av programartiklar... 39
7.3.2 Beställning av lågvärdesartiklar ... 39
7.5 Övriga förbättringar ... 41
7.5.1 Beställning av boxar ... 41
7.5.2 Monteringen beställer ... 41
7.5.3 Elektronisk flaggning... 41
7.5.4 Olika typer av flaggor... 42
7.5.5 Flaggor på varje ställageplats... 42
8 Slutsats och diskussion ... 43
Investeringar ... 45
9 Referenser... 46
9.1 Litteratur... 46
9.2 Artiklar... 46
9.3 Referenser Scania Chassi Södertälje ... 46
Bilagor:
Bilaga 1 – Organisationsschema Scania Chassi Bilaga 2 – SPS; Scanias produktionssystem
Bilaga 3 – Distributionsmetoder och materialflöden Bilaga 4 – Datorbaserade system
Bilaga 5 – Furneringens leverantörer; lager och förråd Bilaga 6 – Packningsstandard
Bilaga 7 – Positionsstandard, position 9 Bilaga 8 – Tempobeskrivningar
Bilaga 9 – Ny positionsstandard (testposition) Bilaga 10 – Balansering av testposition
Bilaga 11 – Positionsindelning för lastbil norra Bilaga 12 – Positionsindelning för lastbil norra Bilaga 13 – Positionsindelning för buss
Bilaga 14 – Före och efter införande av nytt arbetssätt
Bilaga 15 – Områden för beställning och utkörning av lågvärde Bilaga 16 – Lågvärdesplock från boxlager och höglager
Bilaga 17 – Boxutkörningar
1 Inledning
“Good ideas are not adopted automatically. They must be driven into practice with courageous patience.”
Hyman Rickover (1900 – 1986)
För att förändra och förbättra situationer krävs idéer och nytänkande. Men en idé är inte alltid lätt att integrera. Det krävs tålamod och mod att driva igenom en idé då den ofta utsätts för kritisk granskning.
Att distribuera material handlar i mångt och mycket om att tillhandahålla rätt material i rätt tid. Materialet passerar en mängd olika processer från råvarornas utvinnande till slutprodukt. Furneringen på Chassi, MSLMS, ingår som en av dem där materialet distribueras från lokala lager till linjeproduktionen för lastbil och buss.
Ett standardiserat arbetssätt är en grundpelare för att på ett så smidigt sätt som möjligt tillgodose produktionen med rätt material i rätt tid. Ett standardiserat arbetssätt är en förutsättning för att kontinuerligt kunna följa upp och eliminera systematiska fel; att sträva mot ett bättre normalläge.
1.1 Bakgrund
Inom Scanias produktionssystem (SPS) ingår standardiserat arbetssätt som en av de viktigaste byggklossarna. Scanias monteringsliner har sedan flera år fokuserat på att få fram standardiserade arbetssätt för olika arbetsmoment medan mycket ännu finns kvar att göra inom logistikfunktionen.
Materialfurnerarna inom funktionen MSLMS arbetar med två produkter, lastbilar och bussar, och verkar inom ett stort område. Funktionen har också en tradition av stort individuellt kunnande och stort behov av ”fixeri” för att rädda området från störningar i monteringen. Detta har lett till stora individuella skillnader i arbetssätt inom furneringen längs med monteringslinjen.
1.2 Syfte
Syftet med detta examensarbete är att ta fram ett standardiserat arbetssätt i furneringen samt en metod för detta. Examensarbetet ämnar även undersöka möjligheten att införa ett taktat arbetssätt där arbetsuppgifterna ska utföras lika oavsett vem som utför dem och när de utförs. Examensarbetet ska också
undersöka möjligheten till att i realtid visualisera störningar som uppkommer inom furneringen.
1.3 Problemformulering
Det som uppdraget ämnar resultera i är:
• En metod för hur MSLMS utvecklar ett standardiserat arbetssätt
• Arbetsstandarder inom området
• En utredning av idealiskt gränssnitt montering/logistik
• En utredning av möjligheter till störningsrapportering i realtid
1.4 Avgränsningar
• Införande av framtagna arbetsstandarder ingår ej
• Översyn av antalet positioner/furnerare inom funktionen ingår ej, förslag på effektivisering rör befintliga positioner/bemanning
2 Företagsbeskrivning
Nedan följer en översiktlig beskrivning av Scania CV AB, Scania i Södertälje och arbetet på Scanias Chassitillverkning. Mer information om Scania går att finna på www.scania.se. Se bilaga 1 för utförligt organisationsschema för Scania Chassi Södertälje i allmänhet och logistikavdelningen i synnerhet.
2.1 Scania CV AB
Scania uppstod ur Vagnfabriksaktiebolaget i Södertelge, Scania i Malmö, det fusionerade Scania-Vabis och efterkrigstidens Scaniadivision inom Saab- Scaniagruppen. I mitten av 1990-talet blev Scania ett självständigt bolag och företaget och produkterna fick samma namn. Scanias produktions- och försäljningsexpansion inleddes i början av 1950-talet. Sedan dess har Scania utvecklats från att vara en nationell tillverkare till en global aktör.
Scania CV AB är en globalt ledande tillverkare av tunga lastbilar, bussar samt industri- och marinmotorer. Scania tillhandahåller även en mängd olika serviceprodukter, tjänster och finansiering. Scania bedriver verksamhet på över hundra marknader i Europa, Latinamerika, Asien, Afrika och Australien.
Scania har drygt 28000 anställda världen över, varav cirka 12000 i Sverige.
Dessutom arbetar cirka 20000 personer i Scanias fristående försäljnings- och servicemarknadsorganisation. I Sverige finns produktionsenheter i Södertälje (motorer, växellådor), Luleå (rambalkar, bakaxelbryggor), Falun (axlar), Oskarshamn (hytter) och Sibbhult (växellådor, retarder).
Slutmontering för den europeiska produktionen sker vid Scanias anläggningar i Södertälje, Zwolle (Holland) och Angers (Frankrike).
2.2 Scania i Södertälje
I Södertälje har Scania drygt 7000 anställda. Här finns förutom huvudkontor och produktutveckling också flera produktionsenheter.
I gjuteriet gjuts och bearbetas motorblock och cylinderhuvuden till Scanias motorer. Motorverkstaden bearbetar bland annat motorblock, kamaxlar, cylinderhuvuden och vevaxlar. Monteringen av motorer för den europeiska produktionen är sedan början av 2000-talet koncentrerad till Sverige och Södertälje.
I växellådsverkstäderna sker tillverkning av transmissionsartiklar samt härdning av kamaxlar. Artiklarna levereras huvudsakligen för montering i Falun, Sibbhult samt till motormonteringen i Södertälje och Latinamerika.
I Chassiverkstaden slutmonteras både lastbils- och busschassier. Montering av chassier till bussar flyttade till Södertälje från Katrineholm 2002.
2.3 Scania Chassi Södertälje, MS
MS är en produktionsenhet inom Scania CV AB och ingår i organisationen M, Chassis and Cabs. MS har i uppdrag att producera och leverera lastbilschassier, busschassier och KD-satser1 med hög kvalitet, i rätt tid, till en låg kostnad och därigenom bidra till Scanias lönsamhet.
2.3.1 Logistik, MSL
MSL har till uppgift att bryta ner kundorderbeställda lastbil- och busschassier i Mona-systemet och baserat på denna information beställa material från underleverantörer. När chassierna är färdigmonterade eller färdigpackade så sköter Logistik den slutliga leveransen till kunden.
2.3.2 Materialhanteringen, MSLM
Då materialet kommer hem från underleverantörerna så sköter MSLM mottagandet, lagerföringen och leverans av materialet till de interna kunderna, det vill säga chassimontering och KD-packning. MSLM sköter även om packningen av KD-chassierna samt hanterar alla eventuella avvikelser i kvaliteten från leverantörerna.
2.3.3 Furneringen, MSLMS
Furneringen på Chassi ansvarar för att de materialbehov som kunden signalerar fångas upp och omvandlas till beställningar mot de interna leverantörerna.
2.3.4 Stöd till processen
Produktionsteknik stöder huvudprocessen genom att initiera och driva uppdrag som faller utanför de roller som finns på avdelningen. De skall även fungera som stöd i förbättringsarbete som drivs lokalt på avdelningen.
1 KD-satser levereras till länder som av tullskäl inte kan importera uppbyggda chassier. Chassiernas nedbrytningsgrad regleras av lokalt gällande lagstiftning.
2.4 SPS – Scanias produktionssystem
Scanias produktionssystem är den gemensamma basen för ökad lönsamhet, tillväxt och konkurrenskraft. Här sammanfattas de grundläggande filosofierna, prioriteringarna och principerna i Scanias arbetssätt. Scanias framgång skapas i förbättringsgrupperna, där ständiga förbättringar är en naturlig del av arbetet. Alla bidrar till att producera bättre produkter och tillsammans säkra den totala kvaliteten. I de följande kapitlen tittar vi närmare på ledarskapet i förbättringsarbetet och tränger sedan djupare in i var och en av våra fyra huvudprinciper.
Produktionssystemet kan liknas vid ett hus, se Figur 0, där grunden är tre filosofier:
• Kunden först
• Respekt för individen
• Eliminering av slöseri
Sambandet är logiskt; kunderna ger startsignalen för att börja producera, engagerade medarbetare är förutsättningen för att tillverka högklassiga produkter och konkurrenskraften stärks genom att eliminera slöseri.
Prioriteringar i det dagliga arbetet görs för att säkerställa att individen inte arbetar på fel sätt. Säkerhet/miljö går alltid först, därefter kvalitet och leverans. Ekonomi är sist prioriterad.
Figur 0 Scaniahuset, som ständigt förbättras, lär hur produktionssystemet är uppbyggt.
S c a n ia s P r o d u k t io n s s y s t e m
S tä n d ig a fö rb ä ttri n g a r
P r io ri te r in g a r 1 . S ä k e rh e t /m iljö 2 . K v a lit e t 3 . L e v e r a n s 4 . E k o n o m i
Rätt från mig Förbrukningsstyrd Produktion
N o r m a llä g e – S ta n d a r d is e r a t a rb e ts s ä t t
F il o s o fi e r : K u n d e n fö rs t R e s p e k t fö r in d i v id e n E li m in e r in g a v s lö s e r i
L E D A R S K A P
Ledarskapet är en viktig nyckel till framgång i det gemensamma arbetssättet.
Det finns med som en grundförutsättning i allt arbete, som i övrigt bygger på fyra huvudprinciper:
• Normalläge – standardiserat arbetssätt
• Rätt från mig
• Förbrukningsstyrd produktion
• Ständiga förbättringar
2.4.1 Normalläge – Standardiserat arbetssätt
Utgångspunkten i arbetet är normalläget, där ständiga förbättringar är viktigt. Normalläget bygger på standardisering, en bestämd takt liksom ett utjämnat och balanserat flöde genom hela produktionskedjan. Det är enkelt att i realtid se vad som är normalt och vad som är onormalt – det vill säga direkt återföring av information till den som behöver den.
2.4.2 Rätt från mig
Rätt från mig innebär att göra rätt från början och för att säkerställa detta används verktyg, instruktioner och metoder som helst gör det omöjligt att göra fel.
2.4.3 Förbrukningsstyrd produktion
Produktion sker inte förrän kunden har signalerat ett behov. Det kan till exempel ske genom styrning med visuella buffertar eller genom Kanban-kort så att var och en kan se när det är dags att börja producera.
2.4.4 Ständiga förbättringar
Ständiga förbättringar innebär att ett nytt, bättre normalläge skapas genom att minska slöseriet. Att utmana och förbättra processen är en del av det dagliga arbetet i förbättringsgrupperna. Prioriteringar görs utifrån processuppföljningen som också är en naturlig del i arbetet.
Se bilaga 2 för en utförligare beskrivning av Scanias produktionssystem.
3 Teori
I detta avsnitt beskrivs de teorier som ligger till grund för den analys och det förbättringsarbete som senare görs.
3.1 Standardisera processen och arbetssättet
Standardiserat arbetssätt är när alla gör samma arbetsmoment på ett och samma sätt. Alla vet hur momentet ska utföras och kan på ett enkelt sätt säkra att de gör rätt genom att följa standarden. (MacInnes, 2002)
Ett viktigt led i att säkra en genomförd förbättring är att befästa och standardisera det nya arbetssättet. Det standardiserade arbetssättet är därefter det enda accepterade och att frångå detta ses som en avvikelse. En viktig aspekt då en standard ska arbetas fram är att utgångspunkten är rådande förutsättningar och de individer som ska utföra arbetet. (Sörqvist, 2004) Av central betydelse för att standardisera en process eller ett arbetssätt är upprättad och enhetlig dokumentation över arbetets utförande. Denna kan bestå av skriftliga instruktioner, checklistor, rutinbeskrivningar, flödesschema etcetera som beskriver hur arbetet ska utföras.
Dokumentationen bör vara enkel och tydlig för att kunna följas på ett pedagogiskt sätt. (Ibid.)
Först måste man avgöra vad som är så kritiskt och betydelsefullt för arbetsresultatet att det bör utföras på ett enhetligt sätt. Sedan måste man fastställa hur denna dokumentation bör utformas för att vara så lättillgänglig och användbar som möjligt. Man skall utgå från de individer som senare skall nyttja dokumentationen i sitt dagliga arbete. Risken är annars stor att processen överdokumenteras och att medarbetarna upplever dokumentationen som svårtillgänglig och byråkratisk. Om så sker ligger det nära till hands att upprättad dokumentation får någon större inverkan på det praktiska arbetets utförande. (Ibid.)
I många företag finns redan grunden för införande av standardiserat arbetssätt i form av ett kvalitets- eller ledningssytem (Ibid.). I Scanias fall Scanias produktionssystem.
MacInnes (2002) redogör för åtta steg för att standardisera en process. Två av dessa steg är:
• Fastställ takttid
• Fastställ arbetsordning
En takttid är anpassad till det kundbehov som råder och beräknas genom att dividera den totala arbetstiden med kundbehovet under samma tid. En takttid ger en organisation en förutsättning att balansera positionerna efter kundbehovet. (Ibid.)
En arbetsordning är den ordning i vilken uppgifterna för en position ska utföras. Genom en arbetsordning får de anställda information om hur de ska utföra sina uppgifter. Detta är speciellt viktigt för anställda som utför arbete på flera stationer inom en takttid. (Ibid.)
3.1.1 Best practice
Vissa individer har funnit ett bättre sätt att göra ett visst arbete på jämfört med andra. Detta innebär att de senares prestation ofta är sämre och innehåller fler fel och brister än de tidigare. Utåt kan detta upplevas som att det finns hög- och lågpresterande individer. Vid en djupare analys av skillnader går det vanligen att i stor utsträckning förklara dessa med att arbetssättet är mer eller mindre bra. En del människor har bättre tekniker, använder andra metoder, har funnit smarta knep eller är mer erfarna, vilka leder till skillnader i utfall och resultat från olika individer. Erfarenheter visar att skillnaderna i många fall kan vara mycket stora mellan bästa och sämsta utförande inom ett och samma område. (Sörqvist, 2004)
3.3 Kaizen – Ständiga förbättringar
Kaizen är en sammanställning av två japanska ord och betyder ”ständiga förändringar till det bättre”. Precis som de flesta japanska kvalitets- och förbättringssatsningar baseras Kaizen på filosofier och nya sätt att se på verksamheten. Grundtanken är att förbättringsarbetet ska engagera alla medarbetare och vara en del av livet och vardagen, det vill säga att en strävan efter att finna och genomföra förbättringar ska genomsyra allt som görs. (Sörqvist, 2004)
3.4 Prioriteringsregler
Krajewski et al (1999) beskriver följande prioriteringsregler inom produktion.
3.4.1 Statiska prioriteringsregler
Beskrivs ofta som endimensionella prioriteringsregler och tar endast hänsyn till den aktuella operationen och orderna som ska utföras där. Dessa regler bortser från eventuella operationer senare i produktionen.
FCFS (First Come First Served)
Först till kvarn får först mala. Första jobbet/produkten som anländer till arbetsstationen ska göras först. Är sällan särskilt bra i tillverkning. Skapar köer och även förseningar. Rättvis regel då det handlar om människor.
SPT (Shortest Processing Time)
Den order som har kortast processtid körs först. Utnyttjandegraden på operationer och maskiner ökar och lager minskar. Tar inte hänsyn till vad som är viktigast att bli klar med först för tillfället.
EDD (Earliest Due Date) eller EDF (Earliest Finished Time)
Prioriterar den order som är mest brådskande. Minskar förseningar men optimerar inte utnyttjandegraden på operationer och maskiner. Dessutom kan materialbindningen öka i lager och PIA.
3.4.2 Dynamiska prioriteringsregler
Dynamiska regler tar även hänsyn till efterföljande operationer och inte bara den för stunden aktuella. Dessa regler kallas även flerdimensionella.
EADD (Earliest Adjusted Due Date) eller EDF (Earliest Finished Time)
Fungerar som EDD (Earliest Due Date). Skillnaden är att man här tar hänsyn till varje enskild operation i produktionsflödet. Tidigaste färdigdatum ställs i relation till vilken tid ordern kommer att anlända till respektive operation och därmed vilken ordning som orderna bör köras i. Detta minimerar förseningar, håller dessutom ner lager och PIA men optimerar inte nyttjandegraden av maskiner etcetera.
CR (Critical Ratio)
Beskrivs som kvoten mellan återstående tid till ordern ska var klar och den operationstid som åtgår för att göra ordern klar. Är denna kvot ett eller större finns det tillräcklig tid kvar för att ordern ska bli klar i tid. Ju lägre kvot en order får vid en station desto högre prioritet. Även denna prioriteringsregel minskar förseningar, PIA och lager.
S/RO (Slack per Remaining Operation)
Liknar CR (Critical Ratio) och är även detta en kvot. Beskrivs som kvoten mellan återstående tid till ordern ska vara klar minus den tid det verkligen kommer att ta tills ordern är klar (ledtiden), genom antalet operationer som är kvar att utföra. Denna prioriteringsregel minskar förseningar, PIA och lager.
3.5 Ledtider
Ledtiden är den tid som åtgår från beställning till leverans. Ledtiden kan även definieras som tiden från behov till tillfredsställelse. Skillnaden mellan dessa två definitioner ligger i tiden mellan behov och beställning. (Lumsden, 1998)
3.6 Tvåbingesystem
En visuell version av Q-nivåsystem är tvåbingesystemet där en artikel finns lagrad på två positioner. Artiklar förbrukas ur den första bingen. Då den första bingen är förbrukad agerar den andra bingen backup för att täcka behovet till dess att en påfyllnad av första bingen är gjord. En tom förstabinge signalerar behov av att tillhandahålla nytt material. (Krajewski et al, 1999)
4 Metod
I detta kapitel beskrivs det tillvägagångssätt och de metoder som använts under examensarbetet.
4.1 Praktik
Inför examensarbetet utförde författarna två veckors praktik på furneringen.
Dessutom utbildades författarna under en vecka i truckframförande vilket resulterade i att författarna erhöll truckkörkort för klass A och B. Den position som författarna konfronterades med var som områdesfurnerare, en position som innehåller aktiviteter av vidsträckt variation.
4.2 Processkartläggning
För att bilda en uppfattning om nuläget och även skapa en bild över hur furneringsverksamheten på Chassi fungerar gjordes en kontinuerlig processkartläggning. Genom att observera olika furnerares arbetssätt har områdesfurnerarens process kunnat beskrivas.
4.3 Intervjuer
Under examensarbetets gång har intervjuer tillämpats för att söka reda på information. Dessa intervjuer har till största delen vart ostrukturerade där endast ett ämne eller fråga har vart utgångspunkten och frågorna har uppkommit efter hand. Till en början var karaktären på intervjuerna att söka problemområden samt även bilda sig en uppfattning om best practice.
Efterhand blev intervjuerna mer detaljerade för att verifiera att förbättringsarbetet skedde i rätt riktning.
4.4 Datainsamling
För att mäta exempelvis tider för arbetsmoment har vanlig klassisk tidtagning med tidtagarur tillämpats. Denna insamling av mätresultat är en central faktor i förbättringsarbetet då det är av stor vikt att ha riktig och uppdaterad input. Den data som har samlats in är främst tider för pallbyten och andra arbetsmoment för att skapa sig en bild över hur mycket en furnerare hinner med under en given tidsrymd.
4.5 Brainstorming
Brainstorming är en metod som bygger på dynamiskt tänkande och är den absolut mest använda tekniken för att skapa nya idéer och uppslag. Det innebär att en grupp individer i interaktion med varandra släpper sina tankar fria och på så sätt genererar idéer. (Sörqvist, 2004)
Författarna har vid flertalet tillfällen nyttjat denna teknik för att dels komma ur tillfälliga svackor samt även för att under en kort men intensiv tid arbeta igenom flertalet uppslag. Författarna arbetade efter devisen att en idé föder flera. Brainstormingsessionerna har i sig varit ostrukturerade där inga restriktioner i idéframställningarna har förekommit, syftet var att upprätthålla ett kreativt klimat. Det faktum att arbetet utfördes av två individer gjorde denna till en regelbundet användbar metod.
5 Nulägesbeskrivning
Nulägesbeskrivning för materialhanteringen. Denna bygger på intervjuer, observationer och praktik inom furneringen. Furneringen är beroende av sin kund varför denna beskrivs först i kapitlet. Se bilaga 3 för distributionsmetoder och materialflöden, bilaga 4 för datorbaserade system och bilaga 5 för leverantörer.
5.1 Furneringens kund – Monteringen
Produktionen av chassier på Scania sker enligt löpandebandsprincip längs monteringslinjer. I dagsläget tillverkas två olika produkter inom Chassi, lastbilar och bussar (MSM2 och MSB3). Chassierna till dessa fordon produceras efter kundorder och är anpassade efter kundens önskemål. Scania kan erbjuda ett flertal varianter av sina fordon vilket gör att ett chassi sällan är det andra likt. Scania har valt att ha ett mixat produktflödet på line.
Linorna är uppdelade i olika monteringsstationer vilka ansvarar för att olika typer av arbetsuppgifter blir utförda. Dessa arbetsuppgifter kan skilja sig åt inom monteringsstationerna beroende på vilken typ av chassi som kunden har beställt som slutprodukt. Arbetsstationerna har en takttid på sig att färdigställa sin uppgift innan chassiet ska vidare i flödet. Denna skiljer sig åt mellan lastbilsline och bussline. Lastbilsline tillverkar ett färdigt fordon på 10½ minuter medan buss behöver 32½ minuter. Takttiden är anpassad efter kundbehovet och den produktionstid som finns tillgänglig.
Monteringslinerna är indelade i avsnitt, så kallade Q-zoner, vilka består av flera på varandra efterföljande monteringsstationer som utför liknande uppgifter, exempelvis ramline som är det första avsnittet på lastbilsline. Här monteras ramarna (stommen) till chassierna. Mellan Q-zonenerna kan det finnas möjlighet till en begränsad buffert av chassier för att undvika stopp på hela monteringslinerna då en monteringsstation eller monteringsavsnitt drabbas av en störning. Linerna får av utrymmesskäl inte plats med hela dess längder i en rak sammanhängande linje utan löper fram och tillbaka avsnittsvis i Chassi. Mellan dessa avsnitt har det gjorts plats för förmonteringsstationer. Där monteras de detaljer (komponenter4) som först
2 Montering lastbil.
3 Montering buss.
4 Komponenter är flera artiklar som monterats ihop till en större enhet i Chassi. Denna enhet är oftast chassiunik och bär ett chassinummer.
måste bearbetas eller förmonteras för att anpassas till de unika och kundanpassade chassierna.
Bussline utgör en betydligt mindre del av Chassis yta än lastbilsline. Detta medför att bussline är mer komprimerad och att ett fordon ska byggas på en kortare line. En kortare line innebär att färre arbetsstationer får plats och att varje arbetsstation måste innehålla fler arbetsmoment.
Bussmonteringen inrymmer inte alla dessa förmonteringsmoment som måste utföras. Därför har man placerat dessa vid lastbilens förmonteringar som utför liknande uppgifter. Detta skapar körningar av komponenter genom verkstaden vilka utförs av furneringen.
Se figur 2 för en layout över Scania Chassi.
5.1.1 Fasaden
Monteringen tar sitt material ur fasad från förbrukningsplatser som ligger kring montörens arbetsområde (position). Med fasad menas den yta kring monteringen vid vilken material är placerat, se figur 3. På de flesta platser nyttjas det begränsade golvutrymmet kring monteringen genom att placera material på höjden i ställage (ställningar med utdragsenheter och hyllplan).
Detta är möjligt så länge materialet ligger i emballage som kan placeras i dessa ställage. I dagsläget återfinns mestadels H-pall, E-pall, boxar,
Figur 0 Layout över Scania Chassi. Första pilen av lastbilsline är den så kallade ramlinen.
kartonger och påsar i ställagen. Andra emballagetyper kräver direkt golvplats eller annan lösning, exempelvis rack.
För att underlätta hanteringen av material för både montör och furnerare används inte ställage då materialet är skrymmande eller då artiklarna är så tunga att de kräver lyftdon eller lyftanordning.
5.1.2 Emballage
Som nämnts tidigare används olika varianter av emballage, se figur 4. Vilket emballage som ska användas bestäms av fastställda rutiner, se bilaga 6.
Emballaget ska rymma behov av material för mellan 4 och 80 timmar. Det är dock sällan det väljs ett emballage med en kvantitet som understiger ett behov av åtta timmars förbrukning då toppar i förbrukning förekommer.
Materialets förbrukningstakt tillsammans med materialets storlek, vikt och form är givetvis viktiga faktorer vid valet av i vilket emballage distributionen ska ske.
Figur 0 Ett ställage med olika typer av MU; boxar, kartonger och pallar. Bakom dessa ställage arbetar monteringen. På översta hyllplanet står buffertar.
Det finns dock flera aspekter att ta hänsyn till då det väljs emballage.
Materialet måste ligga säkert och skyddat vid transporter och hantering.
Valet av vilket emballage som ska användas avgör delvis var artikeln kan förrådsläggas. Detta påverkar i allra högsta grad furneringens sätt att arbeta.
5.2 Förbrukningsstyrd produktion
Scania arbetar med förbrukningsstyrd produktion. Alla processer ska startas efter det att ett behov uppstått. Detta gäller processer inom produktion och materialhantering i synnerhet. På det viset undviks att en process görs i onödan och att produkten av processen blir liggandes. Inom Chassi är utrymmet begränsat. Allt utrymme som frigörs eller står odisponerat har många intressenter. Det är viktigt att det begränsade utrymmet nyttjas på ett klokt sätt. Onödiga och stora lager av material ska undvikas. Det finns olika sätt för att visualisera att ett behov har uppkommit för att starta bakomliggande process. Inom Chassi används mestadels tvåbingesystem, Q- nivåer5 eller mer exakta sekvensmetoder6.
5 Material beställs och/eller fylls på då de understiger en förutbestämd kvantitet, Q-nivå.
Figur 0 Olika typer av emballage. Överst till vänster E-pall, överst till höger H-pall, nederst till vänster kartong och nederst till höger mini- och smallbox.
5.2.1 Tvåbingesystem
Ett tvåbingesystem innebär att förbrukningsplatsen är försedd med två MU med material. Förbrukaren, det vill säga monteringen, tar material ur den ena bingen tills dess att den är förbrukad. Den tomma bingen fungerar därför som en signal till furneraren att det är dags att beställa nytt material samt köra bort tomemballaget. Den beställda MU måste anlända innan materialet är slut i den kvarvarande bingen. På detta vis kontrolleras antalet lastbärare i systemet till två; därav namnet på denna metod.
Inom Chassi används detta system mestadels för H-pallar och boxar eftersom det för större MU kräver mer utrymme i fasaden med två bingar i förbrukningsläge. För mindre MU som innehåller artiklar av lägre värde används Q-nivåer, se mer under 5.2.2 Q-nivåer.
För större pallar och andra typer av MU nyttjas nästan samma princip som den ovan beskrivna. Skillnaden är att den andra bingen, bufferten, inte är placerad i förbrukningsläge utan på en närliggande buffertplats. Oftast i ett ställage och då helst ovanför förbrukningsläget beroende på var det finns utrymme. Internt på Scania kallar man dessa för falska tvåbingar eftersom monteringspersonalen inte kommer åt material ur båda bingarna samtidigt till skillnad mot de äkta. Den falska tvåbingen är mycket vanlig inom Chassi (cirka 60 % av tvåbingarna är falska medan resterande 40 % är äkta). Se figur 5 för en illustration av falsk samt äkta tvåbinge.
6 Chassierna går efter en förutbestämd sekvens/ordning där materialbehovet i vissa fall härleds (sekvensartiklar, komponentartiklar och kitplock).
För att furneringen ska uppmärksammas på att en MU är tom och att en ny behöver ställas fram använder sig monteringen av visuella flaggor, se figur 6.
Figur 0 Illustration av falsk och äkta tvåbinge. De stora lådorna representerar den falska tvåbingen, med buffert ovanför förbrukningsplats. De mindre lådorna representerar den äkta tvåbingen, med buffert bakom förbrukningsläge direkt åtkomlig för line.
MU i buffertläge, oåtkomlig för line
MU i förbrukningsläge MU i
buffert
MU i f- läge
Ställage, sett från sidan
Furnering Line
Figur 0 Bild som visar en behovssignal för en äkta tvåbinge där artiklarna i den inre bingen är förbrukade.
En flaggstång skjuts ut från monteringens sida av fasaden på den plats där materialbehovet uppstår. Detta gör att en röd flagga sticker ut i truckgången där furneraren arbetar. Furneraren kan på så sätt se att nytt material behövs i förbrukningsläge kring den flaggade delen av fasaden. För att furneraren exakt ska veta vilket material som behövs måste fasaden sökas av.
5.2.2 Q-nivåer
Q-nivåer (kvantitetsnivåer) används där artiklarna är små och/eller materialets enhetsvärden är relativt låga. MU är i regel också små och upptar inte särskilt stor plats i verkstaden. Att noggrant precisera och klargöra det exakta materialbehovet är därför inte av något större intresse för dessa artiklar. Till skillnad mot tvåbingeförfarandet, där en ny MU ska beställas när en annan MU förbrukats, ska det med Q-nivåer helst bli så att fler MU beställs samtidigt och då först när fler än en MU förbrukats. Q-nivåerna är unikt anpassade efter förbrukningstakten på materialet vid en specifik plats i fasaden. Ledtiden på leveransen påverkar givetvis också hur många MU som bör finnas på förbrukningsplatsen.
Denna princip används för påsar och kartonger vilka är relativt små jämfört med andra MU vilket medför att större kvantiteter lättare får plats i fasad.
Bild: på ställage med q-nivåer 5.2.3 Sekvens
Eftersom det tillverkas många olika varianter av chassier har dessa försetts med unika chassinummer. Dessa chassier monteras efter en förutbestämd ordning, en så kallad sekvens. Till varje chassi finns monteringsinstruktioner som också talar om vilka artiklar som ska monteras. Detta gör det möjligt att härleda materialbehovet mera noggrant än vid tvåbingeförfarandet och Q- nivåer. När montering ska förses med material som har stort värde, från leverantör utanför Chassi (till exempel motorer) och komponenter från förmonteringar inne i Chassi, kan det vara lämpligt att nyttja sekvenslistor.
Då artiklarna oftast är avsedda för särskilda chassier måste sekvenslistan följas för att monteringen ska få rätt artikel i rätt tid.
Bild på axlar eller liknande.
5.3 Furneringen – Line supply (MSLMS)
Furneringens huvudsakliga uppgift är att distribuera material från leverantör, som består av Chassis lager och förråd, till kund som utför monteringen av lastbils- och busschassier. Liksom övriga funktioner på Scania har furneringen en produktionsledare (PL) som är ytterst ansvarig för materielförsörjningen till dessa monteringslinjer. Furneringen är geografiskt indelad i tre ansvarsområden; buss, lastbil norra samt lastbil södra, se figur 9. Varje ansvarsområde sköts av en förbättringsgrupp med samma namn.
Arbetsuppgifterna på respektive ansvarsområde är snarlika och utförs av furnerarna inom de olika förbättringsgrupperna. Förbättringsgruppen äger materialförsörjningsprocessen till sina respektive områden och tar också fram metoder för att utföra sina arbetsuppgifter på ett bra sätt. Ytterst är det dock alltid PL som har sista ordet vad det gäller arbetssättet. Tanken är att förbättringsgruppen ska utmana och ifrågasätta processen vilket ska leda till förbättringar.
Varje förbättringsgrupp utgörs av rollinnehavare i form av en driftledare (DL), en materialansvarig (MA) och en resursperson samt positionsinnehavare i form av de truckförare som transporterar material inom Chassi. DL är ansvarig för förbättringsgruppen och dess arbete. Till sin hjälp har han en MA som ska ta hand om materialstörningar som uppstår och
Figur 0 De tre furneringsområdena där rött motsvarar buss, blått område motsvarar lastbil norra och grönt område motsvarar lastbil södra. De gula linjerna är buss- samt lastbilsline.
även förbereda för införande av nya artiklar. Resurspersonen kan ses som en ersättare och skall kunna arbetsuppgifterna på alla de olika positionerna inom en förbättringsgrupp.
De dagliga arbetsuppgifterna är uppdelade på positioner med ett tillhörande positionsnummer. Varje position ska motsvara heltids sysselsättning för en medarbetare. Positionerna kan grovt delas in i områdesfurnerare och materialutkörare.
Chassi är uppdelat i femton furneringsområden. För varje område ansvarar en områdesfurnerare. Inom detta område söker furneraren av fasaden7 för att kunna se var och när montering behöver förses med nytt material. När så behövs beställer områdesfurneraren nytt material via ett datorsystem, samt ställer fram den andra bingen (MU) från en närliggande buffertplats. Det blir sedan materialutkörarnas uppgift att transportera det beställda materialet från leverantör till det specifika materialets avsedda buffertplats som oftast är i fasaden intill förbrukningsläget.
Av de totalt 36 tjänsterna inom furneringen är femton stycken områdesindelade furnerare medan åtta furnerare har till uppgift att hämta material från de olika leverantörerna för att leverera till fasaden. En liten men viktig arbetsstyrka är S-10. Dessa ansvarar för materialförsörjningen till de fordon som måste bristkompletteras efter att de gått av line. På S-10 arbetar tre personer. Denna funktion berörs inte av detta uppdrag.
Totalt finns det 23 positioner i furneringen där positionsnummer:
• 1-7 avser lastbil norra
• 8-13 och 23 avser lastbil södra
• 14-22 avser buss
5.3.1 Områdesfurneraren
Som nämnts tidigare arbetar femton personer på fasta positioner som vardera ansvarar för ett område. En furnerare kör runt på sin truck och söker av sitt område för att se till att montering har material. Det mesta av materialet distribueras enligt tvåbingeprincipen och behovssignaleras med en flagga.
Då det återstår material till ett chassi i MU skickar monteringspersonalen ut en röd flagga för att påkalla områdesfurnerarens uppmärksamhet. Det
7 Den yta kring monteringen i vilken material är placerat, i ställage eller direkt på golvet.
innebär att furneringen har minst två takttider på sig att ställa fram nytt material. Detta är dock en maximal tid varför det är en fördel om byte sker inom en takttid. I de fall där materialet ligger i äkta tvåbinge kommer monteringen åt material även efter att denna tid gått ut medan en falsk är mer kritisk och måste bytas inom utsatt tid. Trots detta faktum finns ingen uttalad skillnad hur furneringens hantering av äkta och falsk tvåbinge bör ske idag.
I dagsläget sitter det en flagga på varje ställagesektion vilket medför att en flaggning kan avse en eller flera artiklar. När furneraren ser en utskjutande flagga åker denna dit för att undersöka vad det är som monteringen flaggat för. Det är viktigt att områdesfurneraren med noggrannhet fastställer vilken eller vilka artiklar som är flaggade. När detta är gjort ska furneraren dels beställa ut nytt material av denna artikel från lager och se till att monteringen kommer åt nytt material.
Flaggade boxar
Ligger materialet i en box tar monteringspersonalen själva bort den tomma boxen och placerar den på en pall för tomma boxar. Därefter kan montören komma åt material i den andra bakomvarande boxen. Detta medför att furneraren endast behöver beställa nytt material och skjuta in den utstickande flaggan när behovssignaleringen avser material i boxar.
Flaggade pallar
För material som ligger i pallar eller andra tyngre emballage som inte kan eller ska lyftas för hand använder furneraren trucken för att lyfta bort den tomma, eller nästan tomma, MU. Denna placeras på golvet i truckgången.
Därefter hämtas bufferten vilken också placeras på golvet i truckgången. Det material som eventuellt är kvar i den gamla MU lyfts över i den nya som sedan placeras i förbrukningsläge. Vissa pallar har lock vilket ska tas bort innan denna ställs in i förbrukningsläge. Ibland tar även furneraren av kragar på pallen för att underlätta för montören som ska lyfta ur material från pallen. Både lock och kragar placeras på den gamla pallen. Oftast är bufferten, när det gäller pallar, placerad lite högre upp i ställaget rakt ovanför förbrukningsläget vilket gör att denna procedur går relativt fort. Det finns dock buffertar på annan plats längre bort i fasaden eller på materialtorg (större pallar som inte alltid får plats i fasad eller andra typer av emballage som inte lämpar sig för detta). Detta innebär en längre förflyttning med trucken vid hämtning.
Tomma pallar
Efter MU-bytet, det vill säga då nytt material ställts fram i förbrukningsläge, körs den tomma MU iväg till särskilda avställningsplatser. Alla tomma pallar hamnar på särskilda torg innan de lastas upp på vagnar och körs iväg till tomemballagehantering. Tomemballagehanteringen tillhör inte furneringen. Lastningen av tomma pallar till materialvagn ansvarar vissa områdesfurnerare för. Dessa har som regel ett mindre område att furnera för att även hinna med denna arbetsuppgift.
Lågvärde8
Områdesfurneraren tittar inte bara efter behovssignaleringar på sitt område utan denna måste också hålla koll på att annat material finns på plats.
Material som inte behovssignaleras med flagga. Till exempel kartonger och påsar; så kallade lågvärden. Även lågvärden ska beställas till respektive furneringsområde av områdesfurneraren. Beställningen sker med Q-nivåer som utgångspunkt. Furneraren går eller kör en slinga kring sitt område för att se vad som ska beställas. Under denna tid (mellan 10 och 20 minuter) är det svårt för furneraren att bevaka sitt område mot uppkommande behovssignaleringar.
Programartiklar9
Programpallen med programartiklar finns att hämta varje morgon. Inom förbättringsgrupperna på lastbil kör områdesfurneraren ut programartiklar som ska till det område denna furnerar. På buss är det dock två furnerare som ansvarar för alla artiklar. Eftersom det tar mellan 10 och 30 minuter att hämta programpallen, distribuera artiklarna i den samt lämna pallen igen är det svårt för områdesfurneraren att under denna tid bevaka sitt område. Om furnerarens område samtidigt belastas med många flaggningar kan denna tvingas köra ut programartiklar i omgångar med risken att material inte kommer fram i tid.
Nytt material
Vissa områdesfurnerare ansvarar som sagt även för att ställa upp tomma pallar på materialvagnar. Dessa materialvagnar anländer till materialtorg
8 Lågvärde anses ha ett lågt volymvärde i en så kallad ABC-analys. Många artiklar till ett lågt värde. C-klassad.
(Segerstedt, 1999)
9 Programartiklar är sällanartiklar som inte kan motivera en egen förbrukningsadress i fasad. Dessa artiklar plockas istället vid behov.
med nytt material från ytterförråd. Furnerarna ansvarar därför för att lasta av vagnarna från nytt material innan de lastas på med tomma pallar.
Kundens klagomål
Det händer att monteringen inte får sitt material av olika orsaker. Det kan bland annat bero på att monteringen missat flagga, att furneraren missat beställa nytt material eller att förråd och lager inte kan leverera. När detta sker är det oftast furneraren på området där störningen inträffar som får veta först. När en montör kontaktar furneraren angående material som saknas är detta nästan alltid akut. Detta gör att furneraren prioriterar att söka efter det saknade materialet framför bevakningen av området. Till sin hjälp har denna datorsystemet där en första kontroll utförs för att se om beställning är gjord och materialet är på väg. I datorn går det även att se om materialet finns hemma i förråd eller om det av denna orsak inte kommit ut till fasad. Är beställning inte gjord görs en sådan och furneraren undersöker på samma gång om materialet finns på någon annan adress på Chassi. Finns det på annan plats hämtar furneraren detta omedelbart i annat fall kontaktar furneraren materialansvarige som kan prioritera materialbeställningen så att ledtiden minimeras.
5.3.2 Materialutkörande furnerare
Det finns även positioner inom furneringen som inte ansvarar för något geografiskt område. De flesta är materialutkörare av olika slag. Några kör ut boxar, lågvärden, linefeeding och pallar medan andra ansvarar för komponent- och sekvenskörningar till monteringslinorna från förmonteringar eller ytterförråd. Dessa furnerare har ofta ett enklare arbetsinnehåll med färre arbetsuppgifter vilket gör att skillnaderna i arbetssätt beroende på vem och när arbetsuppgifterna utförs, inte skiljer sig åt lika mycket som mellan områdesfurnerarna. För en noggrannare beskrivning av de olika materialutkörarnas arbeten se bilaga 3 – distributionsmetoder och materialflöden.
5.4 Arbetsstandarder
De arbetsstandarder som finns idag för furnerare på Chassi talar inte om hur uppgifterna ska utföras eller hur lång tid en uppgift tar. Det som finns noterat är snarare vilka uppgifter som ska utföras samt i vissa fall även när och i vilken ordning. För exempelvis en områdesfurnerare finns det noterat vilka delar av fasaden där furneraren ansvarar för MU-byte samt även vilka andra typer av uppgifter som ska utföras såsom utkörning av
programartiklar, sekvensartiklar och komponenter. Se bilaga 7 för ett exempel på dagens arbetsstandard.
Arbetet sker heller inte på så sätt att en enhetlig standard följs oavsett av vem och var arbetsuppgiften utförs. Det finns inte dokumenterat vilken som är den idag bästa kända metoden, best practice, vilket gör att furnerarna arbetar efter det sätt de själva anser vara den bästa metoden för att lösa sin arbetsuppgift. Detta gör att skillnaderna i det individuella arbetssättet är stora.
Områdesfurneraren arbetar så att denne övervakar sitt område, gör beställningar och byter MU allt eftersom flaggor skjuts ut. Under perioder med lite behovssignaleringar försöker vissa furnerare ha framförhållning och utföra byten och beställningar innan behovssignalerna uppstår. Andra furnerare väljer att istället vänta tills en behovssignal dyker upp.
Områdena är sällan överblickbara från en enda punkt vilket gör att furneraren då och då måste köra runt sitt område för att säkerställa att alla behovssignaleringar hinns med i tid. Har furneraren otur blir området snedbelastat under en tidsperiod vilket gör att furneraren kan fastna på en liten del av sitt område för att ta hand om flera flaggningar. Detta leder till att andra delar av området är oövervakat och att flaggorna riskerar att inte hinnas med i tid.
5.5 Störningsrapportering
När en händelse av något slag avviker från normalläget ska detta ses som en störning i det dagliga arbetet. Störningar ska alltid utredas för att se till att de inte uppkommer igen. Störningar kan bestå av truckhaverier, att verktyg går sönder eller att material saknas hos kund eller leverantör. Det sist nämnda, materialstörning, är idag den absolut vanligaste av dessa. Materialstörningar, det vill säga då material inte finns på plats vid förbrukningsläge i rätt tid för montering på chassiet, kan inträffa av olika anledningar. Vanliga orsaker till detta är att furneraren missat beställa eller på grund av att leverantörs problem, till exempel driftstopp i förråd. Materialstörningar vållar mycket merarbete och kostnader för företaget varför det är viktigt att se till att orsaken till störningarna utreds. Alla typer av störningar ska därför rapporteras av den som upptäcker dem via ett datorprogram, PROSSESS.
Detta program kan ses som en anslagstavla vilken alla anställda är skyldiga
att ta del av med jämna mellanrum. En rapporterad störning ska alltid kommenteras av upphovsmannen.
Ett exempel: Om montering missat att flagga för materialbyte ska furneraren vid tillfälle skriva en kort kommentar i ett färdigt formulär där händelsen beskrivs. Detta sker via en datorstation i det webbaserade systemet. Den som påstås ha orsakat störningen ska därefter kommentera händelsen. Tanken är att belysa den verkliga källan till problemet för att i framtiden hitta lösningar som helst eliminerar riskerna att göra samma fel igen.
Varje dag går driftledare och produktionsledare igenom inrapporterade störningar och brister, se 5.5.1 – Brister nedan, för att kontrollera att dessa följts upp på ett riktigt sätt. Har detta gjorts kan ärendet stängas i annat fall fortsätter utredningen till dess att produktionsledare eller högre chef anser att ärendet är utagerat.
5.5.1 Brister
När material saknas vid förbrukningsläge på en specifik monteringsstation definieras detta som tidigare nämnts en störning. Hinner inte logistikavdelningen och furneringen ta fram material till dess att chassiet, som råkat ut för störningen, passerat dåvarande monteringsavsnitt eller q- zon övergår störningen till att definieras som en brist. Även brister rapporteras i datorprogrammet PROSSESS och följs upp samma sätt som en vanlig störning.
6 Analys av nuläget
I detta kapitel analyseras nuläget utifrån den teori som tas upp i teorikapitlet.
I uppdragsbeskrivningen ingår att utreda idealsikt gränssnitt mellan montering och logistik. Detta har under arbetets gång avgränsats bort med anledning av att uppdragsgivarna önskat att förbättringsförslagen ska gälla under rådande förutsättningar.
6.1 Standardiserat arbetssätt
Standardiserat arbetssätt är när alla gör samma arbetsmoment på ett och samma sätt. Alla vet hur momentet ska utföras och kan på ett enkelt sätt säkra att de gör rätt genom att följa standarden.
Utan standard finns det inga rätt eller fel utan bara bra och dåliga resultat vilka är mycket svåra att analysera. Då kommer energin gå åt till att justera återkommande avvikelser och ständigt återföra dem till berörda. Samma störningar uppstår gång efter gång. Med en fungerande standard kan dessa störningar fångas upp och elimineras.
Som Sörqvist (2002) nämner så har de flesta företag redan grunden för att arbeta med att ta fram ett standardiserat arbetssätt. I Scanias fall handlar det om SPS i allmänhet och åttastegstrappan i synnerhet.
6.2 Områdesfurneraren
Eftersom områdesfurneraren har ett stort arbetsinnehåll med ett ändlöst antal kombinationer och utfall av arbetsuppgifter i olika ordningar är det svårt att på förhand säga hur en furnerare bör agera i olika situationer. Vissa riktlinjer kan dras upp för att stödja positionsinnehavaren i det dagliga arbetet men en exakt arbetsbeskrivning skulle bli alltför svår att konstruera, uppdatera vid förändringar och dessutom så svår att följa att furneraren förmodligen skulle lösa uppgiften på sitt eget sätt i alla fall.
I dagsläget finns det få nedskrivna eller överenskomna arbetsstandarder för arbetsuppgifter som områdesfurneraren ansvarar för. De som finns beskriver var furnerarens område är, vilka adresser som ingår och vilka övriga arbetsuppgifter som ska utföras. Däremot beskrivs inte hur en furnerare ska jobba, i vilken ordning arbetsuppgifterna ska utföras och hur lång tid dessa får ta att utföra.
Att standardisera dagens arbetssätt för områdesfurnerarna försvåras på grund av följande faktorer:
• arbetssättet är för ofokuserat,
• arbetsintensiteten är ojämn och oförutsägbar
• samt att furneraren ägnar för mycket tid åt att hantera störningar.
Allt detta är kritiskt och påverkar arbetsresultatet och därmed möjligheterna till att jobba enhetligt och standardiserat. Om det går att reda ut dessa problem bör områdesfurnerarnas möjlighet att följa en angiven standard förbättras. Nedan beskrivs dessa problem utförligare.
6.2.1 Ofokuserat arbetssätt
Områdesfurnerarnas viktigaste funktion är att övervaka sina områden så att monteringens materialbehov uppmärksammas och tillgodoses. I dagsläget kräver dessa positioner dock att även andra arbetsuppgifter blir utförda som inte direkt har med själva övervakningen att göra, såsom att köra ut programpall och beställa lågvärde. Med ett ofokuserat arbetssätt menas att vissa av områdesfurneraren arbetssysslor stjäl för mycket uppmärksamhet och tid av furnerarens bevakning av området. Det är svårt att avsätta tid för dessa övriga arbetsuppgifter då det inte går att säkerställa att montering inte behöver material då dessa utförs. Det ofokuserade arbetssättet medverkar till de skillnader i arbetssätt som råder inom furneringen.
En erfaren furnerare använder idag sin rutin från tidigare uppkomna situationer för att avgöra hur och när arbetsuppgifterna ska utföras. För att komma ifrån detta och då förenkla införandet av ett standardiserat arbetssätt bör arbetsinnehållet bli mindre, det vill säga mer fokuserat.
Områdesfurnerarna ska få en bättre möjlighet att furnera sitt område och slippa arbetsuppgifter som tar fokus ifrån detta. Långa tidskrävande uppgifter som gör att furneraren mister uppmärksamhet över sitt område bör fördelas på andra furnerare. Områdesfurneraren bör istället ägna sig åt att behandla de behovssignaler som dyker upp.
Författarna vill minska områdesfurnerarens arbetsinnehåll genom att lyfta ut vissa arbetsuppgifter för att möjliggöra för ett införande av ett standardiserat arbetssätt. Områdesfurneraren bör istället endast hantera behovssignaler på sitt område och inte hantera lågvärdes- eller programartiklar. I ett första skede tror författarna dock att områdesfurneraren även fortsättningsvis ska köra ut sitt eget material som kommer från MBA och som hamnar på dennes
materialtorg samt att områdesfurneraren ska ta hand om sina tomma pallar och mellanlägg som bli kvar på området. Dessa arbetsuppgifter är dock av lägre prioritet än hantering av behovssignaler vilket kan fungera som bra uppgifter att utföra då materialbehovet är litet. Alla arbetsuppgifter som områdesfurneraren slipper hantera hamnar givetvis på någon annan medarbetare så till vida de inte går att eliminera helt.
6.2.2 Ojämn arbetsintensitet
Områdesfurnerarna upplever stora skillnader i arbetsintensiteten under arbetsdagen och även mellan arbetsdagar. Ibland finns det lite att göra medan det under andra perioder är svårt att hinna med. Intensiteten på ett område kan vara hög vid samma tidpunkt som den är låg på ett annat. Den ojämna arbetsintensiteten beror främst av två orsaker; behovssignalerna uppkommer mer eller mindre slumpmässigt och behovssignalerna tar olika lång tid för furneraren att hantera.
Eftersom produktionsflödet på line är mixat så sker förbrukningen av material inte jämnt över tiden. Detta leder till att materialbehovet som uppstår av artiklar distribuerade i tvåbinge är svåra att förutse.
Idag finns det endast en typ av behovssignalering och alla flaggningar står sig lika inför furneraren. En behovssignal ska generera i ett MU-byte inom två takttider oavsett hur det faktiska behovet ser ut. Detta resulterar i att arbetsintensiteten blir ojämn med höga toppar och djupa dalar. I praktiken är det nästan aldrig så att materialet till två utskjutna flaggor behövs vid samma tidpunkt. En av dem är oftast viktigare än den andra. Det kan dels bero på att behovet inte uppstår samtidigt trots att flaggorna upptäcks på samma gång av furneraren. Flaggorna skjuts ut i en viss tidsordning, vilken furneraren inte kan känna till såtillvida denna inte ser själva flaggningsförfarandet. Det kan även bero på att montören vid vissa behovssignaler kommer åt den andra bingen (äkta tvåbinge).
Många flaggningar behöver inte betyda någon nämnvärd arbetsbörda för furneraren om det visar sig att det som behovssignaleras gäller boxar. Är det däremot sjöpallar som flaggorna syftar på får furneraren desto mer att göra.
Detta påverkar furneringens hanteringsförfaranden eftersom olika flaggningar tar olika lång tid att hantera. Faktorer som påverkar är bland annat buffertplatsens läge, om material måste flyttas över till den nya MU och om det krävs att furneraren till exempel tar av lock och kragar.
För att kunna arbeta efter en takt krävs ett repetitivt förfarande med en arbetsmängd som dimensioneras efter takttiden. Eftersom arbetsmängden inte går att förutsäga blir detta ett problem. Risken är att takten sätts efter det värsta scenariot, situationer med stor arbetsmängd, vilket medför att det byggs in en överkapacitet i arbetssättet. För att undvika bör prioriteringsregler beaktas. Det faktum att alla behovssignaler inte är lika akuta kan nyttjas för att jämna ut arbetsintensiteten.
Den slumpmässiga uppkomsten av behovssignaler slår hårt mot furneraren vid perioder med stort materialbehov eftersom behovssignalerna prioriteras lika. För att jämna ut arbetsintensiteten ska furneraren istället prioritera behovssignalerna efter hur tidskritiska de är enligt prioriteringsregeln Earliest Due Date (EDD).
Operationstiden, det vill säga hur lång tid det tar att hantera ett MU-byte, är en annan faktor att ta hänsyn till vid val av prioriteringsregel. I det här fallet används dock inte operationstiden eftersom en furnerare inte kan veta vilka andra behov som finns på området under en specifik tidpunkt utan att först avsöka hela området. Efter denna avsökning ska furneraren dessutom lägga upp en prioriteringsordning för att sedan utföra arbetsuppgifterna. Denna prioriteringsordning hinner bli inaktuell i och med att nya behov uppstår.
Detta blir alltför komplicerat och tidskrävande.
För att på ett enkelt sätt göra det lättare för furneraren att prioritera hanteringen av behovssignaler vill författarna tydligare markera vitsen med de äkta tvåbingarna gentemot de falska. I praktiken bör det vara betydligt lägre prioritet på en äkta tvåbinge i pall eller box gentemot en falsk där monteringen inte kommer åt material i den andra bingen (bufferten). De befintliga standarderna informerar dock inte om detta och någon muntlig överenskommelse om ett sådant tillvägagångssätt finns inte heller.
En äkta tvåbinge kan fungera som ett sätt att jämna ut arbetsintensiteten för områdesfurneraren eftersom dessa, trots att flaggningen uppkommer i en period med mycket arbete, inte behöver hanteras förrän senare då furneraren har mindre att göra. Detta kan med fördel nyttjas om en takttid ska införas eftersom arbetet blir lättare att balansera och behovet av överkapacitet minskar.
