Psykologi 61-90hp
Rektorers upplevelse av Positivt Psykologiskt Kapital (PsyCap) i sitt ledarskap
Författare: Ann-Sofie Ellefors, Rosita Nyman Handledare: Hansi Hinic
Examinator: Rickard Carlsson Termin: Ht 2020
Ämne: Psykologi Nivå: Kandidat Kurskod: 2PS60E
Abstrakt
Syftet med denna kvalitativa studie var att öka förståelsen för rektorers upplevelse av positiv psykologi och PsyCap i sitt ledarskap. Forskaren Luthans valde ut de fyra PsyCap-begreppen Hope, Efficacy, Resilience och Optimism (H.E.R.O.) från positiv psykologi och såg dessa som positiva psykologiska resurser för individer i organisationer. Åtta rektorer med direkt personalansvar intervjuades. Materialet transkriberades och analyserades genom tematisk inneh llsanalys. Resultatet utgjordes av tre teman: Upplevd betydelse av PsyCap,
Nyckelrelationer och Lösningsfokusering. Resultatet visade att informanterna upplevde sig ha en god nivå på samtliga PsyCap-begrepp där Optimism var mest framträdande medan
Resilience visade störst variation. I resultatet framträdde betydelsen av nyckelrelationer, främst till lärarna men även till eleverna. Det var i relationsskapandet som samarbete, trivsel och ett bra arbetsklimat skapades.
Nyckelord
Ledarskap, Positiv psykologi, Positivt psykologiskt kapital, PsyCap, rektor, rektorskap, skolledarskap
Abstract
The aim of this qualitative study was to increase the understanding of principals' experience of positive psychology and PsyCap in their leadership. Researcher Luthans selected the four PsyCap core constructs Hope, Efficacy, Resilience and Optimism (H.E.R.O.) from positive psychology and viewed these as positive psychological resources for individuals in
organizations. Eight principals with direct personnel responsibilities were interviewed. The material was transcribed and analyzed by thematic content analysis. The result consisted of three themes: Perceived significance of PsyCap, Key Relationships and Solution Focus. The result conveyed that the informants felt that they had a good level of all PsyCap constructs, where Optimism was most prominent, and Resilience showed the greatest variation. The result pin-pointed the importance of key relationships, primarily with teachers and students. It was in the relationship building itself that cooperation, well-being and a good work climate were created.
Keywords
Leadership, Positive Psychology, Positive Psychological Capital, PsyCap, Principal, School Management
1
Inledning
Syftet med studien har varit att öka förståelsen för rektorers upplevelse av positiv psykologi och positivt psykologisk kapital (PsyCap) i sitt ledarskap. Rektorer har en viktig position genom att de är myndighetsutövare och ska omsätta lagar och förordningar i praktiken i sitt ledarskap, vilket gör att skolledarskap särskiljer sig jämfört med ledarskap inom andra verksamheter (Leo, 2010). De ska vara pedagogiska ledare och i Skollagens 2 kapitel, § 9 a ge a e ska i e a f a bi d i ge ec a (SFS 2010:800). Tidigare studier har visat på komplexiteten i uppdraget som en mellanposition (Ståhlkrantz, 2019), med begränsat handlingsutrymme (Almroth-Werna, 2020) samt med upplevelse av
otillräcklighet (Brooks, 2020). Ytterligare studie av Ritter (2018) visar liknande komplexitet.
Mycket av den forskning som har bedrivits om rektorers ledarskap behandlar de negativa aspekterna såsom hög arbetsbelastning, komplexitet av arbetsuppgifter och
utbrändhet (Almroth-Werna, 2020; Leo 2010).
Istället för att undersöka de negativa aspekterna i rektorskapet med olika utmaningar och problem, fokuserar denna studie på rektorers upplevelse relaterade till positiv psykologi och PsyCap utifrån en kvalitativ ansats. Det finns få kvalitativa studier som har fokus på PsyCap och ledarskap inom skolan samt utgår från rektorers upplevelse av detta, varpå studien kan fylla denna kunskapslucka. Inledningsvis beskrivs positiv psykologi och PsyCap, vidare behandlas forskning av PsyCap utifrån ett individ-, ledar- och skolperspektiv.
Positiv psykologi
Historiskt sett har psykologin fokuserat på de patologiska aspekterna såsom mental ohälsa, psykiska problem och misslyckanden (Gillham & Seligman, 1999). I slutet av 1990-talet var det psykologen Martin Seligman som verkade för att forskning inom positiv psykologi
utvecklades. Målsättningen med positiv psykologi har varit att verka i förebyggande syfte och studera mänskliga positiva kvalitéer, personliga styrkor och ett meningsfullt liv (Seligman &
Csikszentmihalyi, 2000). Ett samlingsbegrepp inom positiv psykologi är Flourish som
studerar människans optimala fungerande och välbefinnande inom tre områden (Donaldson &
Ko, 2010). Det första området; subjektiv upplevelse inkluderar lycka, välbefinnande, flow, glädje, hopp, optimism och positiva känslor. Det andra området, positiva egenskaper
inbegriper talanger, intressen, visdom, värderingar, kreativitet, karaktärsstyrkor, mod och att se mening. Det tredje området; positiva institutioner handlar om positiva familjer, skolor, företag och samhällen. Tillsammans bidrar dessa tre områden till att hjälpa människor att Flourish eller blomstra (Donaldson & Ko, 2010; Seligman & Csikszentmihalyi, 2000).
2
Människor som har höga nivåer av socialt, emotionellt och psykologiskt välmående anses Flourish (Lopez et al., 2019).
Positiv psykologi i organisationer
Inom arbets- och organisationspsykologi har det funnits en lång tradition att fokusera på problem och olika negativa aspekter i arbetsmiljön, till exempel exponering av och risker med det gränslösa arbetet (Aronsson, 2018). Positiv psykologi är en möjlig väg att bemästra de olika utmaningar som företag och ledare möter i en globaliserad värld med ökade krav, snabbhet och teknologiska innovationer (Lindberg & Vingård, 2012). Genom att skifta perspektivet från det negativa och istället fokusera på vad som gör arbetsplatser och chefer hållbara, motståndskraftiga och anpassningsbara kan företagen på ett bättre sätt möta den globala konkurrensen (Christensen et al., 2009).
Arbetsmiljöverkets kunskapsöversikt om det goda arbetslivet beskriver att det finns många fördelar med att använda positiv psykologi preventivt på arbetsplatser, bland annat kan det öka motivation, samarbete och kreativitet. När ledare och medarbetare mår bra, känner subjektivt välbefinnande och får använda sina styrkor skapas starka högpresterande ledare och team som bidrar till goda resultat (Lindberg & Vingård, 2012). Därutöver, bidrar positiv psykologi med goda effekter på retention (behålla personal), arbetsprestation, välbefinnande, återhämtning och långtidshälsa som är viktiga parametrar för att företag och arbetsgrupper ska vara välfungerande. Inom positiv organisationspsykologi har det främst forskats om autentiskt ledarskap, personalens styrkor, organisatorisk värdegrund och psykologiskt kapital
(Donaldson & Ko, 2009).
För- och nackdelar med positiv psykologi
Fördelar med positiv psykologi är betydelsen av styrkor, engagemang och autentiska ledare som använder det för att öka välbefinnande och prestation (Lewis, 2011). Nackdelar med positiv psykologi är när fokus enbart blir på det positiva och beröm ges istället för positiv och konstruktiv feedback. Det kan även finnas en risk att ledare inte vågar ta tag i det som är obekvämt eller när det finns en kultur där ingen vågar ha ett kritiskt och granskande
perspektiv som ibland kan vara nödvändigt (Lewis, 2011; Lopez et al., 2019). Därutöver har positiv psykologiforskning främst utövats från ett amerikanskt västerländskt perspektiv som skapat universella teorier. Kulturforskare menar att en asiatisk kultur med en större
kollektivistisk människosyn inte behöver ha samma definition av exempelvis lycka och subjektivt välbefinnande som den västerländska definitionen (Kumar, 2019).
3
Psykologiskt kapital (PsyCap)
Den teoretiska referensramen kring PsyCap skapades av Luthans et al., (2007) som ansåg att ett kapital saknades till de befintliga kapitalen i ett företag; ekonomiskt kapital (byggnader, fabriker, teknologi), humankapital (utbildning, kompetenser, hälsa) och socialkapital (relationer, nätverk, inkludering och mångfald). PsyCap uppmärksammade individers psykologiska utvecklingsstadie och psykologiska resurser i en organisatorisk kontext med avsikten att hjälpa företag och ledare att bli mer konkurrenskraftiga i en global snabbrörlig värld. Fyra mentala tillståndsbegrepp från positiv psykologi valdes ut för PsyCap; Hope, (Self)-Efficacy (självförtroende, självförmåga), Resilience (resiliens, motståndskraft, anpassningsförmåga) och Optimism, även kallade H.E.R.O som ett samlingsnamn. Dessa begrepp valdes ut för att de var mentala tillståndsbegrepp (state-like) som var teoribaserade, kunde mätas och relateras till arbetsprestation. De var även utvecklingsbara och
förändringsbara till skillnad mot egenskapsliknande (trait-like) begrepp såsom personlighet som antogs vara svårare att förändra. Forskning inom neuroplasticitet stödjer att hjärnan är formbar, vilket innebär att PsyCap kan utvecklas, stärkas och utvärderas hos individer. Senare har det diskuterats om fler lämpliga tillståndsbegrepp borde kompletteras till PsyCap,
exempelvis autenticitet, tacksamhet och kreativitet men inga fler begrepp har tillkommit. Det har betonats att PsyCap ursprungligen inte tillskrevs en specifik ledarskapsstil men att PsyCap har varit en viktig komponent i skapandet av autentiskt ledarskap (Luthans et al., 2007; 2015).
De engelska termerna Hope, Efficacy, Resilience och Optimism används vidare i studien.
Hope
Hope förklaras inom PsyCap som ett kognitivt mentalt tillstånd och innebär att ha uthållighet för att nå mål och om nödvändigt kunna ändra riktning för att nå dem (Lindberg & Vingård, 2012; Luthans et al., 2007). När individer känner hoppfullhet att kunna nå mål och resultat, kommer de att anstränga sig för att lyckas att nå de uppställda målen. Därför är det avgörande för ledare att erbjuda engagerande mål, tydliga vägar dit och planer för att hantera eventuella hinder på vägen (Luthans et al., 2015). Snyder et al., (2002) utvecklade olika sätt för att nå fram till detta målinriktade tänkande. Pathways thinking innebär att individer sätter tydliga, realistiska, mätbara och gärna utmanande mål samt har en upplevd förmåga att även kunna nå dem. Om hinder på vägen uppstår och individer har hög Hope-förmåga kommer nya vägar (pathways) att stakas ut för att slutligen nå målen. Agency thinking handlar om att individer finner den egna motivationen, viljan och energin för att nå målen. I Hope-begreppet ska
4
målen vara meningsfulla för de eller dem de avser och det blir starkare om personer själv sätter målsättningarna istället för att andra bestämmer dem. I en arbetsgrupp kan det vara värdefullt att sätta upp mål tillsammans med sin personal (Snyder et al., 2002). Hope-
förmågan utvecklas i ett arbetssammanhang, genom tydlighet i målsättningar, utmanande mål (stretch-goals), att delmål bryts ned samt att cheferna involverar medarbetarna och skapar delaktighet i målsättningsprocessen (Luthans et al., 2007).
Efficacy
Efficacy innebär att ha självtillit nog för att ta på sig utmanande uppgifter och att kunna lägga ned nödvändig kraft för att utföra dem (Lindberg & Vingård, 2012; Luthans et al., 2007).
Begreppet Self-Efficacy grundar sig på psykologens Banduras teorier e e be ief i hei ca abi i ie d ce de i ed effec b hei ac i och det finns inget annat område inom positiv psykologi som har producerat lika mycket empirisk forskning (Lopez et al., 2019, s. 193). Forskning har kontinuerligt visat starka samband mellan Efficacy och prestation (Luthans et al., 2015).
Self-efficacy enligt Bandura (2000) har två dimensioner; den första, outcome expectancy utröner vad som behöver göras och den andra efficacy outcome handlar om den egna förmågan att verkligen göra det som behöver göras. Tron på sig själv och att ha god självförmåga till handlingskraft har visat sig vara en viktig egenskap hos chefer (Bandura, 2000). Ledare och individer med hög Efficacy kännetecknas av att sätta höga mål (själv eller tillsammans med andra), föredra utmanande mål och uppgifter, motiveras av utmaningar, vara starkt självmotiverande och investera i nödvändig ansträngning för att nå målsättningar samt hålla ut vid hinder (Luthans et al., 2015). Efficacy anses vara domänspecifik där det finns en relation mellan kompetens, erfarenhet och Efficacy. Personer kan sålunda ha stark Efficacy och självförmåga inom ett område men samtidigt inte ha det inom ett annat (Luthans et al., 2007). Det mest betydande sättet att utveckla och stärka Efficacy är att uppmärksamma erfarenheter av tidigare framgång, så kallad mastery experience. Efficacy kan bland annat stärkas genom observationsinlärning (ha rollmodeller) och verbal övertygelse från andra som ingjuter självförtroende (Luthans & Youssef-Morgan, 2017). För att skapa goda nivåer av Efficacy är det väsentligt att ledaren upplever sig kompetent inom sitt område, samt att det finns ett klimat som befrämjar utveckling och där positiv feedback uppmuntras (Luthans et al., 2015).
5
Resilience
Resilience innebär att vid utmaningar och problem kunna hålla ut och komma igen med anpassningsförmåga, uthållighet och motståndskraft (Christensen et al., 2009). När individer har kapaciteten att komma tillbaka efter och stärkas av motgångar skapar det glädje och tilltro (Lopez et al., 2019). Ett sätt att hantera svåra situationer är att möta verkligheten och tänka realistiskt istället för att tänka positivt. Energi och hopp kan förloras om individer tror att en situation snabbt ska förbättras. Därför är det av vikt att möta motgångar och utmaningar med ett realistiskt perspektiv. Ett annat sätt är att försöka se meningen med det som händer även när det som sker inte går att förändra. Förmågan att improvisera och utöva brainstorming är strategier som kan underlätta när individer anpassar sig till den nya situationen och därmed stärka Resilience (Luthans et al., 2007; Luthans & Youssef-Morgan, 2017). Strategier som främst används på en arbetsplats för att bygga Resilience är tillgångsstrategier som inbegriper att ta tillvara på tidigare kompetens, erfarenhet och vishet. När en ledare använder sig av riskfokuserade strategier tas aktiva beslut för att reducera risker. Vid processfokuserade strategier samlar ledaren gemensamma krafter tillsammans med sin personal för att möta en utmanande situation, exempelvis att ta en paus om ett möte utvecklas mot en negativ
stämning (Lewis, 2011). Resilience är ett område som det forskas alltmer inom eftersom det anses vara ett viktigt begrepp att hantera inom framtidens organisationer (Lopez et al., 2019).
Optimism
Betydande forskning har bedrivits inom Optimism och definieras som att bidra positivt med tilltro till att lyckas nu och i framtiden (Lindberg & Vingård, 2012). Seligman har studerat fenomenet inlärd optimism och uppmärksammat hur individer kan hantera olika motgångar och distansera sig från de negativa utfallen genom skapandet av optimistiska målrelaterade tankestrategier (Luthans et al., 2007). Om en chef får negativ feedback från sina medarbetare i en ledarenkätundersökning, skulle chefen kunna förklara det genom olika attribut. Den
optimistiska chefen skulle fokusera på att förstå vad som ligger bakom svaren, vara realistisk kring resultaten och inte dras med i det negativa, utan se framåt och ta reda på vad som behöver förbättras. Chefen skulle även kunna uppmärksamma tidigare situationer där ledarskapet fungerat bra och reflektera över dessa för att skapa bättre förståelse för den uppkomna situationen. Den pessimistiska chefen skulle istället ha sett det negativa resultatet som en bekräftelse på att vara en dålig chef och sätta det som attribut samt funderat över tidigare misslyckade ledarskapssituationer. Inom inlärd optimism betonas en genetisk aspekt
6
och att hur god anknytning individen har haft till sina föräldrar i barndomen, kan påverka nivåer av optimism längre fram i livet (Lopez et al., 2019). Dispositionsoptimism innebär att den grundläggande inställningen hos individen förutsätts vara en förväntan att framtiden blir positiv. Det finns även ett generellt antagande att ha förmågan att gå mot önskvärda
målsättningar och därmed röra sig ifrån oönskade målsättningar (Carver et al., 2010).
Optimism kan utvecklas genom att träna på att skifta fokus med acceptansövningar, utöva uppskattningsövningar av nuet samt att se framtiden som en möjlighet och inte ett hot.
Hur personer bedömer tidigare händelser i sina liv och arbetsliv har en stor påverkan på hur de kommer att förutsäga framtiden (Luthans & Youssef Morgan, 2017). Optimism är positivt relaterat till psykisk hälsa, att klara av svåra situationer, att återhämta sig från stress och sjukdom samt att ha en allmän livstillfredsställelse (Lewis, 2011). Arbetsprestation har även hög korrelation med Optimism (Luthans et al., 2015). Ett alltför högt positivt tänkande kan innebära en risk att inte se problem i verksamheten, Luthans et al., (2007) förespråkar därför den realistiska och flexibla optimismen istället för överoptimism.
Forskning om PsyCap – individer
Alla fyra begreppen inom PsyCap; Hope, Efficacy, Resilience och Optimism är starkare med synergieffekter tillsammans än var för sig (Luthans et al., 2007). När det gäller forskning om PsyCap har det främst bedrivits utifrån kvantitativa metoder där PsyCap hos individer har studerats genom självskattningsformuläret Psychological Capital Questionnaire, PCQ, med 24 items med frågor utifrån en Likertskala (Mindgarden, 2020). Därmed är det PsyCap nivåer hos anställda inom olika företag, branscher och länder som har undersökts (Luthans &
Youssef-Morgan, 2017).
I en meta-analys av Avey et al., (2011) framkom det att goda nivåer på PsyCap förbättrade individers arbetsnöjdhet, engagemang, prestation, subjektivt välbefinnande, självförtroende att ta sig an svåra uppgifter samt att det minskade jobbstress. En studie av Rabenau et al., (2017) undersökte relationen mellan PsyCap och coping med stress,
välbefinnande och prestation och resultatet visade att PsyCap var starkt positivt relaterat till både välbefinnande och prestation. Intressant i studien var att PsyCap hade effekt på
hanteringen av stressfaktorer såtillvida att den hjälpte individer att hantera situationen istället för att förändra den. Detta innebar att betydelsen av PsyCap och psykologiska faktorer som personer innehade var av betydelse och hjälpte till i en anpassningsprocess (Resilience) kring stress (Rabenau et al., 2017). Forskning av Vogelsang et al., (2014) bekräftade negativa samband mellan PsyCap och stress, ångest men även med hög personalomsättning.
7
Forskning om PsyCap - ledare
Forskning har genomförts på ledare och deras personal inom olika branscher och länder.
Chens (2015) forskning bekräftade att PsyCap hos ledare hade positiva samband med följares PsyCap, och som i sin tur förbättrade relationen med följarna samt deras arbetsengagemang.
Rego et al., (2019) undersökte själva förmedlandet av PsyCap från ledare till personal.
Slutsatsen var att om ledaren själv hade goda nivåer och konsekvent förmedlade PsyCap till all sin personal, fick personalgruppen som helhet högre energinivå och engagemang.
Dessutom fann Rego et al., (2019) att det handlade om en kombination av PsyCap och egenskaper hos ledaren att leda personal som sammantaget gav ledareffektivitet, vilket återkopplades till ledaren i ett givande och tagande. I en annan studie, undersökte Rego et al., (2017) hur ledares visade ödmjukhet fördes över på personalgruppen och smittade av sig till dem så att deras psykiska styrka och effektivitet ökade även ur ett kulturellt perspektiv.
Sålunda utvecklades PsyCap inom personalgruppen med koppling till ledarens uttryckta ödmjukhet (Rego et al., 2017).
Avey et al., (2012) forskning visade att om en ledare hade starkt PsyCap påverkades personalens PsyCap och kreativitet främst om de hade låg självkänsla. De medarbetare som redan hade hög självkänsla påverkades dock inte i lika stor utsträckning. Studien påvisade även ett samband mellan utvecklandet av PsyCap genom utbildningsinterventioner och att därigenom höja ledares PsyCap.
Ett fåtal studier har undersökt de interaktiva mekanismerna av PsyCap mellan ledare och deras följare och kommit fram till att positiva interaktioner dem emellan spelar roll för att utveckla personalens prestation (Avey et al., 2011, Walumbwa et al., 2010). Däremot fanns det utrymme att undersöka varför ledares högre nivå av PsyCap hade positiv påverkan på medarbetare. Chen et al., (2019) antog att inflytandet av ledares PsyCap i relation till följare kunde förstås utifrån social utbytesteori (givandet och tagandet i en relation) och emotional contagion theory, där ledarens positiva emotioner sprider sig till följarna. Resultatet visade att social utbytesteori med interaktionen mellan ledare och följare var signifikant medan effekten av ledarens positiva känslor inte var det (Chen et al., 2019). Andra forskningsstudier har visat att ledare som hade positivt förhållningssätt och spred optimism genom kroppsspråk och agerande, påverkade medarbetare genom att höja deras PsyCap inom Optimism, Hope och Efficacy (Luthans & Youssef-Morgan, 2017). Goda nivåer av PsyCap hos ledaren innebar dessutom att de hade stark drivkraft att söka efter lösningar på problem (Chen, 2015).
8
Vidare forskning efterfrågas inom Resilience och vad som krävs av en ledare att öka
medarbetarnas anpassningsförmåga och motståndskraft vid olika typer av utmaningar (Lopez et al., 2019).
Luthans et al., (2015) tydliggjorde att PsyCap positiva psykologiska resurser rymdes i ett större ledarskapssammanhang. Bland annat har forskning av Peterson och
Youssef-Morgan (2018) visat positiva samband mellan PsyCap som grundläggande resurs till det autentiska ledarskapet som innefattar god självreflektionsförmåga, relationell transparens, balanserat processande och en stark inre moral. Lewis (2011) betonar att ett positivt autentiskt ledarskap innebär egenskaper som att skapa goda relationer och ha god självreflektion.
Forskning om PsyCap - skola
Ritter (2018) forskade på relationen mellan rektorer, positiv psykologi och kultur. Det framkom att rektorers PsyCap hade en positiv inverkan på och gynnade personalens arbete mot målet att förbättra elevers prestationer. En skolas rykte bärs ofta upp av elevers
prestationer och den kultur som råder på skolan, varpå skolkulturen är en viktig del. Vidare menade Ritter (2018) att duktiga elever och skolkultur inte uppstod av en slump utan föregicks av något, där ledarskap och PsyCap hade en nyckelfunktion. Studien fann
signifikans mellan Hope, Efficacy och effektivitet i ledarskap. Hope framträdde dock som det viktigaste begreppet vad gällde inverkan och påverkan på ledarskap och skolkultur i
jämförelse med övriga PsyCap begrepp. Enligt Snyder et al., (1997) betydde ett högre värde av Hope att positiva relationer skapades med andra människor i ledarskapet, och att detta gjorde gruppen mer produktiv i arbetet. Hope relateras också positivt till att skapa mål och hur dessa ska nås (Snyder et al., 1997). Relationen PsyCap hos ledare inom skolan och deras inverkan på personalens arbetsglädje undersöktes i en longitudinell studie av Williams et al., (2015). De kom fram till att skolledare med hög nivå av PsyCap utvecklade en högre
arbetsglädje och ökad PsyCap hos personalen i skolan.
Inom de enskilda PsyCap-begreppen visade forskning av Silvernell (2018) ett signifikant samband mellan rektorers upplevda nivå av Efficacy och deras vilja och engagemang att driva det pedagogiska ledarskapet samt involvera sig inom
undervisningsutveckling. I en kvalitativ studie om rektorers upplevda samband mellan
emotionell intelligens, Resilience ch e a eade hi (e beg e a Da ie G e a ) framkom det att rektorernas erfarenheter och hur länge de hade arbetat som rektorer
möjliggjorde högre Resilience (Turk, 2019).
9
Ur ett elevperspektiv studerades PsyCap för att utröna om dess positiva psykologiska resurser kunde ge bättre välbefinnande för eleverna i en värld där alltfler elever drabbas av psykisk ohälsa. Forskning av Finch et al., (2020) fann signifikanta samband mellan PsyCap som helhet, H.E.R.O, och ökade nivåer av flourishing samt minskade nivåer av ångest och depression hos elever.
Sammanfattningsvis kan konstateras att området är forskningsrikt och har utvecklats mer och mer på senare år. Den positiva psykologins fokus är hur människor och
organisationer kan Flourish, blomstra och finna ett positivt flöde, växa och utvecklas. Det psykologiska kapitalet, PsyCap med tillhörande begrepp Hope, Efficacy, Resilience och Optimism, stärker individen i organisationen med avseende på utveckling, arbetsnöjdhet, engagemang och prestation. Genom att applicera PsyCaps positiva psykologiska resurser på rektorers ledarskap kan preventivt en god kultur skapas med goda relationer till medarbetare och elever. Detta står i kontrast till många av de negativa aspekter som ofta lyfts fram i samband med rektorskapet. Den här studien undersöker de positiva aspekterna av rektorers ledarskap.
Syfte
Syftet med studien är att undersöka rektorers upplevelse av positiv psykologi och PsyCap i sitt ledarskap med betoning på PsyCap.
Frågeställningar
Hur upplever rektorerna PsyCap-begreppen; Hope, Efficacy, Resilience och Optimism i sitt ledarskap? Hur upplever rektorerna att PsyCap påverkar personal och kultur?
Metod Deltagare
Deltagarna i studien rekryterades via ett strategiskt handplockat urval. Istället för att lämna urvalet åt slumpen eller tillgängligheten, valde författarna ut de deltagare som de trodde skulle ge den bästa informationen för studiens syfte (Langemar, 2018). Därmed sökte författarna upp olika gymnasieskolor och dess skolledare på internet och utvalda rektorer och biträdande rektorer kontaktades. Beroende på storlek och organisation på gymnasieskolorna skiljde sig titlarna åt där 50% av deltagarna hade titeln rektor och 50% titeln biträdande rektor. Trots olika titlar används av förenklande skäl enbart titeln rektor vidare i studien.
10
Langemar (2018) nämner att olika faktorer kan beaktas vid kvalitativ metod, såsom kön, utbildning, yrke, ålder, bostadsort samt ytterligare faktorer som har relevans för den aktuella frågeställningen. De inklusionskriterier som bedömdes som relevanta för studien var att informanterna hade varit rektor under minst 2 år med ett direkt chefsansvar för lärare, hade gått Rektorsprogrammet under minst 1 år samt hade ansvar för högskoleförberedande
gymnasieprogram.Det var även viktigt att försöka få en spridning av upptagningsområde, meritpoäng, storlek på gymnasieskolorna, rektorernas ålder och chefserfarenhet. Antalet elever på de utvalda gymnasieskolorna varierade från 200 till 2200 elever. 30% av gymnasieskolorna hade fler än 2000 elever medan övriga 70% hade färre än 1000 elever.
Informanterna var representerade med en fördelning av 25% friskola och 75% kommunala gymnasieskolor.
Totalt tillfrågades 12 rektorer via email eller per telefon och av dessa tackade fyra nej. Tre rektorer angav att skälet till att inte medverka var en alltför hög arbetsbelastning på grund av Covid-19. En rektor avböjde medverkan eftersom de uppställda inklusions-
kriterierna inte uppfylldes. Ingen av rektorerna som valde att medverka, valde senare att avböja deltagande. Åtta informanter valde att deltaga och de kom från Stockholms län (n=4) och mellersta Sverige (n=4). Av deltagarna var 80% kvinnliga rektorer och 20% män. Det fanns en åldersmässig spridning mellan 37 år och 63 år, med ett medelvärde på 46 år.
Rektorerna hade 14 till 41 direktrapporterande lärare och antal år som informanterna hade arbetat som rektor var mellan 2 och 17 år som förtydligas i Tabell 1.
Tabell 1. Kön (Kvinna/Man), Chefserfarenhet (år), Antal medarbetare ____________________________________________________________
Informant Kön (K/M) Chefserfarenhet, år Antal medarbetare
____________________________________________________________
1 K 10 41
2 K 8 41
3 K 2 23
4 K 7 40
5 M 3.5 30
6 M 17 14
7 K 6 17
8 K 6 16
_______________________________________________________
Instrument
Utifrån syfte och frågeställning studerades forskningsartiklar, litteratur och avhandlingar inom positiv psykologi och PsyCap samt självskattningtestet Psychological Capital Questionnare (PCQ) framtaget av Mindgarden (2020), för att kvalitetssäkra de semi-strukturerade frågorna i
11
intervjuguiden (Bilaga I). Sökmotorerna DiVA, ERIC, Google scholar och PsycInfo användes. Den slutgiltiga konstruerade intervjuguiden bestod av en inledande del där syftet med studien beskrevs samt några allmänna frågor. Därefter ställdes frågor inom positiv psykologi, bland annat om Flourish och styrkor för att hjälpa informanten in i området. Sedan ställdes frågor om de fyra PsyCap-begreppen där upplevelsen och hur rektorerna använde det i sitt ledarskap var i fokus. Slutligen ställdes frågor om rektorernas praktiska ledarskap;
upplevelse av påverkan av PsyCap på personal och kultur samt om rektorernas egen slutreflektion om ämnet.
Procedur
Datainsamlingsmetoden skedde genom intervjuer där åtta rektorer intervjuades via internet.
Rektorerna som intervjuades kontaktades först per telefon och email. Efter ett första email med förfrågan om medverkan (Bilaga II) sändes ytterligare ett mail med information om begreppen samt om etiska riktlinjer där information delgavs om konfidentialitet, inspelning, transkribering samt att de, vid önskan, kunde avbryta intervjun (Bilaga III). Eftersom rektorernas kunskap om positiv psykologi i allmänhet och PsyCap i synnerhet inte kunde förutsättas, fick de information om begreppen innan intervjun. Därutöver fick varje rektor ett email bilagt med ett skriftligt samtycke för att godkänna deltagande i intervju.
På grund av rådande omständigheter i samhället rörande Covid-19 skedde alla intervjuer och inspelningar via Zoom och Teams. Vid varje intervjutillfälle deltog en av författarna och en intervjuperson. Information gavs om inspelning, transkribering, konfidentialitet samt att informanterna kunde avbryta om de önskade. Varje författare
transkriberade de egna fyra genomförda intervjuerna vilket sammanlagt resulterade i 60 sidor text. Intervjuerna tog mellan 45 och 65 minuter. Under intervjuerna var det författarnas avsikt att vara lyhörda, flexibla och aktivt inlyssnande på vad informanterna förmedlade i intervjun.
Följdfrågor ställdes där det blev en naturlig följd (Langemar, 2018). För att säkerställa att rektorerna förstod ämnet, förtydligades definitioner av begreppen en gång till, innan frågorna ställdes inom varje område (Bilaga I).
Analys
Genom en induktiv analys har Burnard (1991) modell med fjorton steg, varit vägledande i analysarbetet, vilken rekommenderas till semi-strukturerade intervjuer som analysmodell. De steg som användes var meningsenheter, kondensering, koder, underkategorier, kategorier och teman. Initialt bearbetades den insamlade texten utan någon förutbestämd ordning, teori eller
12
tema, texten lästes först igenom i sin helhet flertalet gånger av båda författarna för att nå fram till vidare uppdelning i analysarbetet. Under tiden texten lästes igenom gjordes små noteringar över det som framkom samt att utmärkande citat markerades som kunde relateras till studiens syfte. Avstämning gjordes mellan båda författarna av vad som framkommit i genomläsningen och hur analysarbetet skulle fortsätta. Materialet som var utmärkande från de bärande
meningsenheterna gick sedan vidare för ytterligare bearbetning och förtydligande där det också skedde en kondensering av meningsenheterna mot koder. I Burnard (1991) modell steg
e e d i g a i he e i a e ia e f a da ch e ersikt över de funna
likheterna sattes här samman. Vidare formades koder med de ord och meningar från texterna som valts ut. Dessa jämfördes sedan med varandra för att likheter och skillnader skulle kunna urskiljas mellan dem. För att kunna arbeta vidare systematiskt med materialet och få ut mesta möjliga ur texten markerades viktiga delar. Materialet reducerades sedan mot kategorier och underkategorier, några slogs samman som var lika och en lista upprättades över dessa att gå vidare med. Det utplockade textmaterialet följdes noga för att dess ursprungliga sammanhang inte skulle förloras när materialet reducerades ytterligare. De sista stegen innebar att
materialet började ta form i ett dokument där teman framträdde. De teman och kategorier som framkom, exemplifierades av lämpliga citat från texterna. Exempel på analysprocessen presenteras i Tabell 2.
Tabell 2. Exempel på analysprocessen
Meningsenhet Kondensering Kod Underkategori Kategori Jag har en stark self- stark själv- Tror på sig Hög efficacy God nivå efficacy. Jag är egentligen förmåga själv
inte rädd för att göra någonting. -4-
i ha dighets- myndigheter Hinder Regelverk som Hämmande faktorer
beslut, regleringar och regleringar styr
och vi har ekonomier, tar lusten ur..
som kan bli det som tar lusten ur det hela. -5-
f ig ha de a id Trygghet hos Trygg Trygghet Relationen till lärarna varit otroligt viktigt att lärarna i relation relation och tillit
personalen känner att de är med sin rektor trygga med mig som ledare
och att de känner att de mår bra i sitt arbete och har möjlighet att
påverka. -2 -
Jag är både beredd att Ändrar riktning Lösning Flexibilitet Strategier ändra riktning och och ser lösning
sen att jag hela tiden
ag e
ser lösningar. -6-
13
I analysarbetet har hänsyn tagits till trovärdighet, tillförlitlighet, pålitlighet och överförbarhet urGraneheim och Lundman (2004) för att sätta fokus på trovärdigheten i studien.
Trovärdighet i kvalitativ analys betyder fokus på processen i bearbetning av text och reducering av denna. Ju närmare denna process görs utifrån textens mening, skapas högre trovärdighet till den analystext som växer fram, så att den ursprungliga meningen i texten inte går förlorad. Trovärdighet i kvalitativ studie betyder också att metoden från början måste tänkas igenom extra så att den passar att använda, och här kan konstateras att trovärdighet startar tidigt i en studie, redan vid datainsamlingen och urvalet. Det gör den även på så vis att själva intervjun ska avintervjupersonerna kännas trygg och inte vara alltför uppstyrd
(Graneheim & Lundman, 2004). Pålitligheten har varit central under analysarbetet på så sätt att alla stegen noga valdes ut i tur och ordning, och det som framträdde tolkades för att kunna appliceras på liknande situationer och bli ett användbart resultat (Graneheim & Lundman, 2004).
Etiska riktlinjer
En etisk egengranskning genomfördes innan studiens start (Bilaga V). Deltagaretiken i studien har tagit hänsyn till Vetenskapsrådets (2020) allmänna forskningskrav som syftar på samhällets krav på att god och samhällsnyttig forskning bedrivs och vägs mot det enskilda individskyddskravet. Forskningskravet innefattar informations-, samtyckes-, konfidentialitets- och nyttjandekravet. Enligt informationskravet informerades deltagarna om studiens syfte, upplägg och användningsområde. De informerades om frivillighet i deltagandet och att de när som helst kunde avbryta utan skäl. Information förmedlades om att intervjuerna skulle spelas in, transkriberas och att deras namn skulle avkodas i enlighet med individskyddet samt att materialet var tillgängligt för författarna, handledare och examinator (Langemar, 2018).
Samtycke samlades in från informanterna både muntligt och skriftligt där alla gav sitt
samtycke (Bilaga IV). Studien har även följt riktlinjer vad gäller krav på konfidentialitet med anonymisering av deltagare och nyttjande, att materialet endast används till studien och inte lämnas vidare (Langemar, 2018; Vetenskapsrådet, 2020).
Resultat
Studien genomfördes med syftet att undersöka rektorers upplevelse av sitt ledarskap utifrån positiv psykologi i allmänhet och PsyCap i synnerhet. Den tematiska analysen mynnade ut i
14
tre teman; Upplevd betydelse av PsyCap, Nyckelrelationer och Lösningsfokusering. Tabell 3 visar identifierade teman, kategorier och underkategorier.
Tabell 3. Identifierade teman, kategorier och underkategorier
Tema Kategori Underkategori
–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
Upplevd betydelse av PsyCap God nivå Optimistisk syn
Hög Efficacy Behov av stark nivå
Erfarenhet Hämmande faktorer Regelverk som styr
Jobbiga föräldrar
Påverkan på Stark upplevd påverkan
personal och kultur
Nyckelrelationer Relationen till lärare Trygghet och Tillit Förhållningssätt
Dialog och samarbete Det meningsfulla mötet Övriga viktiga Relationer till elever,
relationer ledningsgrupp
Lösningsfokusering Strategier Flexibilitet och tålamod
Tydlighet, struktur och fokus
Delaktighet Samarbeta med lärarna
Diskutera mål tillsammans
Upplevd betydelse av PsyCap
Temat Upplevd betydelse av PsyCap, bestod av tre kategorier; god nivå, hämmande faktorer och påverkan på personal och kultur.
God nivå. Informanterna upplevde sig ha en god nivå på samtliga PsyCap begrepp.
Optimism var det begrepp som samtliga rektorer ansåg sig ha i stor utsträckning och det var ett genomgående mönster hos alla informanter. De upplevde sig själva som optimistiska samt att de hade en optimistisk människo- och ledarskapssyn. Rektorerna uttryckte att när de valde att fokusera på det positiva så hjälpte det dem att bli bättre som chef och människa. En positiv och tillitsfull grundinställning till både verksamhet och personal genomsyrade svaren.
Ja, jag är väldigt optimistisk, jag tror på den här verksamheten, jag tror på mig och jag tror på min personal och jag tror på de förändringar som vi genomför nu... -2- I grunden är jag optimist, faktiskt så mycket, har jag förstått att jag inte ser risker...-5-
Det fanns en självmedvetenhet hos rektorerna att för mycket Optimism kunde bli ett hinder, som att inte se risker eller och bli alltför överoptimistisk. Trots att några rektorer
kommunicerade att det hade hänt svåra händelser på skolan som exempelvis gängbråk, fanns
15
det en stark positiv övertygelse att ta sig an tuffa utmaningar med tillförsikt och en sorts realistisk optimism med verklighetsförankring.
Jag tror att det är en balansgång här. För jag tror att man heller inte ska vara för optimistisk.
Det är jag själv allergisk mot, chefer som är för klämkäcka. Det är viktigt att man har kvar f e a de ch ig a e a a a e i e he e a å man måste vara
verklighetsförankrad som chef. -7-
Efter goda nivåer av Optimism upplevde rektorerna att de hade mycket Efficacy i sitt
ledarskap. De uttryckte överlag att de hade självtillit och självförmåga att ta sig an utmanande uppgifter och förmåga att lägga ned nödvändig kraft för att ta beslut och sedan utföra dem.
Den långa erfarenheten från att både arbeta som lärare samt rektor underlättade känslan av att känna säkerhet och självförtroende i rollen som rektor. De kommunicerade även att de var ambitiösa och kunde arbeta väldigt hårt om det behövdes. Resultatet påvisade en hög
upplevelse av självmotivation, vilja att ta sig an utmaningar samt att med självförtroende sätta höga mål och ha förmågan att ändra beslut och målsättningar vid olika former av hinder.
Jag har en stark self-efficacy. Jag är egentligen inte rädd för att göra någonting. Det har gått bra hittills, det jag har gjort. -5-
Resultatet visade att det inom begreppet Efficacy fanns formuleringar hos rektorerna om behovet av självförmåga som kunde tolkas att det verkligen var ett tillstånd som var
nödvändigt. Rektorer uttryckte det som att det fanns en förväntan att rektor med underställd personal skulle ha Efficacy och tolkningen var att det var svårt att utföra rektorsrollen utan stark Efficacy.
Du kan inte bli rektor och tacka ja till den rollen och tro att du ska stå och gömma dig bakom id d a i e -1-
Ja, det måste man ju ha (Efficacy), man ställs inför så många konstiga situationer hela tiden, det kan va a a f a i ga 112 de b , e e ga a a e e e i cia e och även om man kanske inte alltid kan allt hela tiden, måste man ändå utstråla att man vet och varför man fattar vissa beslut. -7-
När det gällde Hope-begreppet framträdde det att det fanns en uthållighet hos rektorerna att nå olika målsättningar och att även kunna ändra riktning om det var nödvändigt. Beroende på gymnasieskolans storlek, skiljde det sig åt hur mycket rektorerna var involverade i själva visionsdelen, där ofta övergripande skolchef/rektor på större gymnasieskolor ansvarade för visionen i samråd med huvudmän, ägare (på friskolor) och styrelse. Med ett direkt ledarskap för lärare var det främst målsättningsdelen som togs upp av informanterna inom Hope.
Rektorerna behövde involvera sin personal samt ha ett lösningsfokus. Dessa två var så framträdande att de utmynnade i egna teman. Några exempel som lyftes fram hur rektorerna hade arbetat med målsättningar var inom strukturerad undervisning, kollegialt lärande och olika projekt som lärarna själva fick driva bland annat matteprojekt för begåvade elever samt
16
språkprojekt. Inom Hope kommunicerade rektorerna att de var hoppfulla och såg möjligheterna och gjorde ansträngningen för att nå utstakade mål.
ag ha a id haf e g di i g a a ig . -6- jag är målinriktad, mitt mantra är väl att ingenting är omöjligt. -1-
PsyCap-begreppet Resilience gav en större variation i svaren än rektorernas upplevelse av Optimism, Efficacy och Hope. De flesta upplevde att de hade en god nivå av Resilience där de hanterade nya och okända situationer med lugn och handlingskraft. Det var ingen som påtalade att situationen kring Covid-19 hade skapat starka oroskänslor utan istället anpassade de sig till den nya situationen tillsammans med sin personal och visade prov på god
anpassningsförmåga och motståndskraft. Många nämnde tidigare erfarenheter från sin uppväxt men även erfarenheter från att ha arbetet som både lärare och rektor en längre tid påverkade upplevelsen av Resilience. Erfarenhet hjälpte även de rektorer som hade fått träna upp sin Resilience, bland annat hade de bearbetat att snabbt våga ta tag i konfliktartade situationer och att kunna sätta gränser.
Det måste jag säga att jag är ganska bra på (Resilience), det kan vara allt från att ha ett dåligt möte när de g e e e a e e de ha h g i ig bbig ed g f de ch eda komma igen. -3-
Jag är en ganska lugn person och jag stressar ju inte upp mig. Jag är inlyssnande och tar beslut därefter. -8-
ha i e d ed i a a e , e ha a ig ch ga ag ha e a de a i andra verksamheter och vet att det funkar -2-
Flera av rektorerna upplevde eller hade upplevt att det var stressande att arbeta som rektor och att arbetsveckan inte räckte till. Olika strategier för att hantera stressen var utövande av
självreflektion samt att finna tid i kalendern för återhämtning. Det som var framträdande var en hög grad av medvetenhet om att det inte var konstruktivt att stressa. Istället ville de vara hållbara ledare med ork och tålamod.
Jag upplever att jag kan hantera stressen nu på ett mycket, mycket bättre sätt. Jag försöker prata g a a e ch ag a ed a e i d ad ha a e i ag c e a ag e a a a det som jag ska svara. -6-
Det är mitt ansvar att se till att det finns utrymme för reflektion och det tar jag på största allvar. Det finns inget möte som är så viktigt. -4-
Hämmande faktorer. Det var framförallt regelverk från Skolverket och huvudman som upplevdes som hämmande faktorer av upplevd nivå av PsyCap-begreppen. Det kunde vara olika önskemål från huvudman som inte stämde överens med skolans målsättningar eller när rektorerna behövde implementera regelverk som man själv inte trodde på. Dessutom upplevdes missnöjda vårdnadshavare som en hämmande faktor. Längre erfarenhet spelade
17
roll där rektorerna med tiden hade funnit olika strategier, lyssna in och ta sig tid att svara i enlighet med sina plikter. Dessutom hade de utvecklat en förmåga att skilja på uppdrag och person. Regelverk och vårdnadshavare var de hämmande faktorer som tolkades orsaka rektorerna högre stress, skapa mindre optimism, försämra genomförandet av olika målsättningar samt att självförmågan (Efficacy) prövades.
A de ege e ag e f a a ag i e a de e a f ge a, de tycker jag är själadödande. -5-
En sån där stressor är när vårdnadshavare hör av sig och berättar hur dåligt man gör, eftersom deras barn inte lyckas i skolan. -6-
När det gällde Resilience visade resultatet att rektorerna tidigare i karriären inte hade varit lika stresståliga vilket hade varit mer hämmande än i dagsläget. Sålunda spelade rektorernas erfarenhet in och att de hade funnit strategier för återhämtning. I informanternas svar om Efficacy, fanns det något kravfyllt och det kommuniceras genom att det var ett måste att ha som rektor. Därmed fanns det en risk att Efficacy kunde bli en hämmande faktor med prestationsångest och att inte känna sig säker i rollen som rektor som var önskvärt.
Komplexitet och svårigheten i rektorsuppdraget nämndes, men fördelarna vägde upp.
När jag gick min Rektorsutbildning var det en skolju i f e e f a; Ve i ad i har gett er in på? Ni har ett hopplöst uppdrag, ni är ansvariga för 130 saker i Skollagen och ni ska
a e c e a f g ch de d ha ag f de a i e ef e a de e d ag, men det känns ändå rätt för mig. -1-
Hämmande faktorer framkom i materialet, men var dock inte det mest framträdande mönstret i svaren, möjligtvis på grund av studiens huvudsakliga fokus på de positiva
aspekterna.
Påverkan av personal och kultur. Resultatet visade att samtliga informanter upplevde att deras nivå på PsyCap påverkade personalen och kulturen. Överlag ansåg rektorerna att om de exempelvis visade Optimism på ett genuint sätt, var det lättare att få följare bland personalen, vilket i sin tur påverkade arbetsklimatet och skolkulturen. Dessutom nämnde rektorerna att personalstyrkan bestod av olika personligheter och att deras ledarskap fick anpassas därefter. Det var heller inte självklart, att om rektorn spred energi, entusiasm och glädje att detta fick följare hos personalen. En annan aspekt som togs upp var insikten om att rektorerna ibland spred PsyCap på ett ojämnt sätt bland personal och att det gällde att vara medveten om det. För att det skulle bli en effekt var det viktigt att rektorerna fanns
tillgängliga ute i verksamheten för personalen och att de medvetet planerade in tid för var och e a i a eda be a e. De g de e a a a h e e a f ed ade Optimism, Efficacy, Hope eller Resilience till sin personal. Framgång med personalen hörde samman hur väl rektor lyckades förmedla de positiva psykologiska resurserna inom PsyCap,
18
det var uppenbart i resultatet. Likväl att lärarna var rollmodeller för sina elever, togs det upp att rektor behövde vara det för sin personal.
Jag tror absolut att det (PsyCap) påverkar min personal. Om jag vill ha personer som planerar, jobbar med målsättning, tror på sin egen förmåga och är självgående, då måste jag ju ha det
tillvägagångssättet med dem också. -8-
Jag tror att det (PsyCap) har stor påverkan, förutsatt att du också lyckas förmedla det. Jag kan ju vara hur glad och positiv som helst, men om inte mina medarbetare ser det eller märker det..så fungerar det ju inte. Jag måste på något sett vara ute i verksamheten också och kunna sprida det, för då tror jag att det har en stor inverkan. -5-
När det gällde påverkan av kultur fanns det även en samstämmighet i resultatet att det var en stark påverkan om rektorerna och alla i ledningen lyckades hålla en god nivå av PsyCap.
Jag tror att det (PsyCap) påverkar kulturen jättemycket, för så som jag vill att min personal ska vara mot sina elever, måste jag vara mot min personal. För vad vill vi ha för arbetsmiljö på skolan? Vad vill vi ha för kultur på skolan? -7-
Jättestor inverkan, jättestor inverkan har det (PsyCap på kulturen). -4-
Det var svårt för informanterna att välja ut vilka begrepp inom PsyCap som var de viktigaste.
Alla begreppen upplevdes som viktiga och rektorerna kommunicerade att Hope, Efficacy, Resilience och Optimism överlappade i någon form av växelverkan i det praktiska
ledarskapet. Därför var det svårt att särskilja dem från varandra. Bara en rektor kände till området positiv psykologi sedan tidigare och ingen rektor hade tidigare kunskap om
begreppet positivt psykologiskt kapital (PsyCap) innan de fick informationen av författarna inför intervjun. Däremot hade rektorerna kunskap inom snarlika områden som motivation och styrkebaserat ledarskap.
Ne ag ha a d ig i a ed i i gi e e P Ca fa i -6-
Sammanfattningsvis visade resultatet inom temat Upplevd betydelse av PsyCap på
samstämmiga upplevelser från rektorerna. De upplevde att de hade goda nivåer av PsyCap och såg PsyCap som en styrka i sitt ledarskap. Rektorernas upplevelser skiljde sig inte nämnvärt trots olika lång chefserfarenhet, variation av antalet underställda, skillnader i gymnasieskolornas elevantal, geografisk placering, kommunal eller friskola samt om det var en populär skola att söka till eller inte. Det område som hade störst variation var Resilience och främst inom stresshantering. Rektorerna tog upp om regelverk och arga föräldrar som hämmande faktorer och det var tydligt att om det gick att förmedla PsyCap på ett bra sätt, upplevdes det som en stark påverkan på personalen och skolans kultur.
Nyckelrelationer
Temat Nyckelrelationer bestod av olika relationer som var viktiga för rektorerna.
Temat bestod av två kategorier; relation till lärare och övriga viktiga relationer.
19
Relation till lärare. I resultaten framkom betydelsen av rektorernas relation till lärarna ur olika perspektiv. Rektorernas relation till lärarna var en nyckelrelation och nära dem organisatoriskt med daglig interaktion. Planering av verksamheten gjordes tillsammans med lärarna. Relationen som rektorerna hade med lärarna innehöll förhållningssätt, på vilka sätt relationen gavs uttryck som dialog, samarbete och sammanhållning, att målet tycktes vara att skapa enighet och teamkänsla och att arbeta för samma sak.
Ja, vi har ett kollegialt klimat där man kan fråga och där man kan bolla ideér med varandra och så ida e, i gga h , ch ag ha a id ag de . a de i i e a a h , a be ag e ed varandra, ja då tar vi inte i det. -1-
Genom rektorernas relation till lärarna spreds en positiv bild från rektorernas sida ut till verksamheten och de använde sig av Optimism. Det var viktigt att ha god relation med lärarna för att nå ut med en positiv bild av verksamheten och genom detta lyfta fram dess styrkor och på så sätt leda arbetet på skolorna ur ett i grunden positivt synsätt. Rektorerna arbetade aktivt med Resilience vid motgångar och kritik av tagna beslut så att inte negativa tankar bland personal fick alltför stor spridning.
Ja det är väl hur jag pratar om verksamheten och förändringar och att jag hela tiden lyfter det positiva. -2-
Det finns många styrkor i verksamheten och det gäller verkligen att förmedla den bilden till personalen så att man inte fastnar i det här negativa som det lätt blir vid motgångar. -7-
Rektorernas relation med lärarna handlade också om hur viktigt det var att återkoppla och att arbeta på kommunikation, närvaro och kontinuerlig dialog med dem. Rektorerna hade olika tillvägagångssätt för att hantera och vårda relationen med lärarna genom att vara hjälpsamma och stödjande samt att göra lärarna delaktiga i verksamheten. Relationen med lärarna
uttrycktes som att den gav rektorerna energi, mål och mening. Rektor styrde, men ett givande och tagande syntes också här som en viktig del i samarbetet. Det var även viktigt för
rektorerna att återkoppla positiva egenskaper och händelser direkt till berörda lärare och att ständigt ha ett optimistiskt förhållningssätt.
Man ska känna att man jobbar tillsammans, jag har inte sagt det som ett mål, men det är någonting som jag kommunicerar väldigt mycket, och att jag behöver er i min position -3-
Ja...jag tänker att jag jobbar jättemycket i samverkan med andra, jag tycker det är väldigt givande och man tänker aldrig bäst själv, man tänker ofta bäst tillsammans med andra och när man gör det så får man också in andra aspekter och möjligheten av det man gör blir bra ökar ju så jag jobbar gärna i team. -4-
Jag försöker alltid återkoppla goda saker, har nu under flera år skrivit mail till personalen där jag försöker lyfta upp någonting positivt. -1-
Många av rektorerna upplevde att de hade en mycket god relation med lärarna och det fanns ett stort mått av tillit i relationen. När rektorerna beskrev sin upplevelse om Efficacy,
20
framkom särskilt relationen till lärare som betydelsefull och att det var värdefullt att få bekräftelse på sitt ledarskap med positiv återkoppling i ledarundersökningar av personalen.
Samtidigt var det viktigt att ha modet att genomföra jobbiga samtal i situationer där det fanns problem med lärare. Friheten för lärarna togs upp som en viktig komponent och att de hade frirummet att själva påverka sin arbetssituation upplevdes som viktigt i rektorernas upplevelse när de beskrev Efficacy. Lärarnas frirum nämndes främst av rektorer på välfungerande och populära skolor. Det var viktigt som rektor att påminna sig om hur det hade varit att vara lärare ute i klassrummet och att inte glömma bort det i sin nuvarande ledarroll.
Jag är ganska duktig på att skapa relationer till mina lärare. Jag får så jättefina ledarskaps- index liksom, de känner att jag litar på dem och att de har jättestor frihet att göra det som de brinner för. -5-
När rektorerna talade om vad som fick dem att blomstra (Flourish) handlade det till stor det om relationen till lärarna. Det som gav mest mål och mening i arbetet var själva interaktionen och mötet med lärarna, att kunna bidra och hjälpa lärarna, att kunna göra skillnad och kunna påverka för flera. När personalen och elever fick utrymme att växa, känna tillit och trygghet, gav det tillfredsställelse och mening hos rektorerna.
Det är så jag upplever rektorskapet, att jag finns där för andra som ska blomma och någonstans när de blommar så blommar jag. -1-
Övriga viktiga relationer. Den här kategorin handlade om elever och ledningsgrupp som rektorerna hade relationer till. Rektorernas relationer till elever framträdde som att de ville möta eleverna och vara till hjälp och ge stöd, detta förhållningssätt gav också väldigt mycket tillbaka till dem själva i deras roll som rektor. Genom att träffa eleverna när de till exempel påbörjade sin utbildning ville rektorerna redan från början vara med att skapa och bygga relation till eleverna på skolan.
Ja, jag upplever att det gör skillnad det jag gör, dvs, den där meningsfullheten att skapa
situationer och den...och för mig, är det här påfallande likt hur jag upplevde det som lärare, det är samma sak, det är bara det att fördelen med att bli skolledare är att man kunde göra det för så många fler. -5-
Det finns inget som ger så mycket som ett större välbefinnande än att faktiskt hjälpa en ungdom att komma vidare i livet. -3-
För rektorerna var elevrelationen en relation som de månade om, att se alla elever och lära känna dem och försöka sätta sig in i hur de hade det. Samtliga rektorer hade undervisat en längre tid innan de fick en ledarroll och det var tydligt att eleverna var i fokus för dem.
Rektorerna rörde sig regelbundet ute i skolan bland eleverna, vilket gynnade elevrelationen, att eleverna fick bilden av rektor som en person och människa som brydde sig om dem.
21
Rektor bjöd också in till elevdeltagande kring skolmiljöns utformning och det handlade om att senare kunna se resultat av detta arbete i trivselundersökningen.
Ja absolut jag är ju nära, jag älskar ungdomar, och de är med och gör om här i miljön och bestämmer hur de vill ha sina möbler så ja... e de ag ha i e f e e a , a i ge , ch jag har otroligt höga trivsel- och trygghetssiffror. -4-
Rektorernas relation till ledningsgruppen kunde se olika ut, men i grunden fanns det ett tydligt stöd och de höll samman kring vad som förelåg eller vad som var beslutat. Resultatet visade att det var i ledningsgruppen som rektorerna kunde få beklaga sig och vara negativa och det stödet upplevdes som tryggt och välbehövligt. Föräldrar upplevdes som viktiga relationer, men rektorerna talade främst om föräldrar under intervjuerna utifrån hämmande effekter på PsyCap. Huvudmän kommunicerades inte som en av de viktigaste relationerna men som tillhörde rektorsuppdraget. Däremot var huvudmän och Skollagen ett stöd för rektorerna att luta sig emot och informera om rektorernas rättigheter framförallt som stöd i relationen till vårdnadshavare.
Man känner liksom, när vi har våra möten (i Ledningsgruppen), då kan vi vara ganska oense, då håller vi inte alltid med varandra, men när beslutet är fattat, står man bakom gruppens beslut. Men sen är det så, att när det händer sådana här akuta situationer, så hinner man inte alltid prata ihop sig, för då måste besluten fattas snabbt. Då är det en fördel att man är samspelta från början. -7-
Lösningsfokusering
Temat lösningsfokusering handlade om rektorernas sätt att agera vid målsättning och finna strategier för att lösa olika uppkomna situationer. Lösningsfokusering togs främst upp när rektorerna talade om sin upplevelse av Hope. Temat bestod av två kategorier; Strategier och Delaktighet.
Strategier. Olika strategier fanns i rektorernas ledarskap för att kunna reda ut och ordna upp situationer, en av dem var flexibilitet. Det fanns ett synsätt att acceptera olika tillvägagångssätt och att ändra inriktning för att lösa olika situationer. Här kunde det också handla om att det ibland krävdes att ställa om utan att tappa fokus.
Jag upplever att jag har tydliga riktningar men där jag även är beredd att ändra mig...-7- d e c ib a d i e a b a ga i da i g a måste nog göra
det för vad är egentligen viktigt? Det kanske var viktigt för tre månader sen nu blev det ju inte det för nu har vi andra förutsättningar. -3-
Det systematiska kvalitetsarbetet gav en struktur och tydlighet till hur verksamheten drevs framåt. Rektorerna var målfokuserade, hade uthållighet och optimism kring vad som var möjligt att göra och ett tydligt sätt att leda. Detta behövdes då ansvaret var stort, och att besluten som togs dagligen påverkade också väldigt många människor och att vara fokuserad och strukturerad var då nödvändigt. En annan viktig strategi var att skapa tydlighet, struktur
22
och fokus för att lösa saker och situationer, exempelvis handlade det om att ha ordning och att uppdatera schema utifrån vad som skedde i vardagen samt arbetet med att ständigt utvärdera verksamheten. Y e iga e e e e a a f e a a e e a ade a g a
i d a a ef e b c ade a ch e hade i f a a a e .
Vi jobbar med dynamiskt schema, så det betyder att grundschemat, det ser jag till att det finns när väl terminen börjar men under terminens gång förändras det hela tiden utifrån att lärare planerar om och planerar tillsammans. -6-
Nämen, för det första så har jag ju deadlines. Nu ska det här vara klart och nu det här. Och då behöver jag strukturera upp min vardag. Vad behöver jag göra idag och jag försöker schemalägga så mycket som möjligt så att jag inte hamnar i panik och jag planerar för framtiden också. -8-
Tålamod och uthållighet i ledarskapet framkom, ofta tog det lång tid att finna lösningar och att nå mål och visioner i verksamheten och detta arbetade rektorerna kontinuerligt med och de framhöll det som ständigt levande processer. Uthållighet i enlighet med Resilience
utvecklades ju längre erfarenhet rektorerna hade. Det fanns en medvetenhet om att allting tog tid.
a a e a e de ed a e e d ag, de e a g a f d e e a a d a du ska hitta rätt väg att gå och man måste c e de b i ig e a d de man gör. -1-
Och jag pratar mycket med personalen också om att vi måste vara uthålliga att vi inte ser resultat så fort och att vi måste hantera det. -2-
Delaktighet. Det var viktigt att i samråd med lärarna föra en ständig dialog, även om rektorerna tillsammans med ledningsgruppen tog de slutgiltiga besluten. Lärarna arbetade i program- och arbetslag och förde fram önskemål och förslag tillbaka till rektorerna. För att nå mål inom exempelvis kollegialt lärande, bildningsresor och betygshantering var det av vikt att det fanns en hög grad av delaktighet. Det kommunicerades att som ny i rektorsrollen hade det tidvis varit ett stort misstag, att tro så starkt på egna målsättningar och visioner och sedan implementera dem utan att de var förankrade hos personalen. Istället var det av betydelse att ge sin personal förutsättningar att komma med förslag och lösningar för att tillsammans kunna nå mål och vision. Detta förhållningssätt som befrämjade delaktighet var mycket starkare än att själv, utan hjälp, driva frågorna som chef. Med längre erfarenhet som chef, upplevdes rektorerna involvera sin personal alltmer eftersom det stärkte både samarbete och
arbetsklimat.
Ja, jag tror att det är otroligt viktigt att personalen är delaktiga i detta (mål/visioner). -2-
En annan aspekt var att föra en öppen dialog med personalen om varför obekväma beslut behövde implementeras. Rektorerna betonade att de i många situationer valde ett ledarskap som utgick från en positiv människosyn (som även nämndes under kategorin god nivå /
23
Optimism). Det var viktigt att finna vägar framåt och rektorerna ville vara ett stöd till sin personal för att kunna hantera motgångar och svåra beslutssituationer på ett mer
framgångsrikt sätt.
de a e a ha e a ch e di i ch a a i b da de e i att få in synpunkter och att personalen förstår varför man gör på vissa sätt som inte är så roliga. -7-
Rektorerna nämnde att Covid-19 situationen mer än någonsin hade visat prov på delaktighet och samarbetsvillighet bland personalen för att lösa uppkomna svåra situationer. Resultatet visade att rektorerna tillsammans med personalen kommunicerade god anpassning enligt Resilience.
Diskussion Resultatdiskussion
I resultatet framkom tre teman om hur rektorerna upplevde sitt ledarskap utifrån positiv psykologi och PsyCap; Upplevd betydelse av PsyCap, Nyckelrelationer och
Lösningsfokusering.
Resultatet visade inom temat Upplevd betydelse av PsyCap, att rektorerna upplevde att de hade en god nivå på totala PsyCap som samlat H.E.R.O. begrepp. De upplevde framförallt en hög nivå inom Optimism, Efficacy och Hope med något större variation inom Resilience.
Forskning av Luthans et al., (2007; 2015) bekräftar att synergieffekten med alla begreppen tillsammans har större styrka och påverkan än varje enskilt begrepp, vilket resultatet starkt påvisade. Avey et al., (2011) metastudie visade att goda nivåer av det totala PsyCap skapade bättre arbetsglädje, större engagemang, högre arbetsprestation och välmående samt att svårigheter och stress hanterades på ett bättre sätt. Även Rabenau et al., (2017) forskning påvisade om PsyCaps positiva korrelation med välbefinnande och prestation.
Rektorernas svar reflekterade en nöjdhet och ett välmående med ett stort engagemang på sin arbetsplats där resultatet kan tolkas som att rektorerna använde positiv psykologi i ett preventivt syfte på arbetsplatsen (Lindberg & Vingård, 2012; Seligman & Csikszentmihalyi, 1999). Resultatet visade att rektorernas PsyCap påverkade personalens arbetsglädje och att deras egen PsyCap höjdes på detta sätt. Arbetsprestation mättes inte specifikt i den här studien men rektorernas svar tolkades som att de upplevde att de presterade och åstadkom mycket i rollen som rektor och ledare. Rektorerna upplevde att de kunde blomstra och finna
meningsfullhet i enlighet med positiv psykologis definition av Flourish med höga nivåer av
