Karlstad Business School
Karlstad University SE-651 88 Karlstad Sweden Phone:+46 54 700 10 00 Fax: +46 54 700 14 97
E-mail: handels@kau.se www.hhk.kau.se
Erik Enqvist
Perspektiv på kunskapsdelning i projekt
Projektledares erfarenheter och upplevelser av kunskapsdelning
Projektledning D-uppsats
Termin: HT-2020 Handledare: Henrik Bergman
i
Sammanfattning
Syftet med den här studien var att undersöka hur projektledare inom olika verksamheter upplever kunskapsdelning i projekt och projektmiljöer, för att därigenom bidra till förståelsen för hur kunskap hanteras och delas i och mellan projekt. Studien genomfördes som en induktiv kvalitativ intervjustudie, där
djupintervjuer med tio seniora projektledare från sex olika verksamheter inom fem olika branscher analyserades tematiskt. Dataanalysen genererade tre teman: Trygg miljö, Strukturer samt Vilja lära och dela. Analysen visade att dessa tre teman representerar olika faktorer som upplevdes reglera graden av och kvaliteten på kunskapsdelningen i de projektmiljöer där studiens respondenter har verkat.
Resultaten från studien stämmer till stora delar väl överens med tidigare forskning på området, men väcker också nya frågor kring medvetenheten om
kunskapsdelning, ostrukturerad kunskapsdelning samt förhållandena mellan olika faktorer som påverkar kunskapsdelning i och mellan projekt.
Nyckelord: projektledning, kunskapsdelning, lärande
iii
Abstract
The purpose of this study was to explore how project managers from different fields experience knowledge sharing within projects and project environments, and thereby contribute to the understanding of how knowledge is being managed and shared within and between projects. Data for the study was gathered though in-depth interviews with 10 senior project managers from 6 different businesses covering 3 different fields and was analyzed inductively and qualitatively with the help of thematic analysis, whereby three themes were generated: Safe
Environment, Structures and Will to learn and share. The analysis showed that these three themes represent factors which in the experience of the interviewees seem to regulate the extent and quality of knowledge sharing within their project environments. The results are coherent with previous research, but also raise new questions regarding the awareness of knowledge sharing, unstructured knowledge sharing and the relationship between different factors affecting knowledge sharing within and between projects.
Key words: project management, knowledge sharing, learning
v
Förord
Under min projektledarutbildning vid Handelshögskolan vid Karlstad universitet har jag återkommande kommit att intresserat mig för ämnen som lärande, kunskapsdelning och erfarenhetsutbyte. I mitt yrkesliv har jag som många andra ofta upplevt att misstag i projekt upprepas gång på gång, trots att kunskap om och idéer till lösningar framstår finns. Varför är det så? Varför når kunskapen i en projektorienterad organisation inte från en punkt till en annan, när detta troligtvis skulle kunna bespara såväl mycket frustration som många kronor och ören?
Det har varit ett privilegium att inom ramen för min D-uppsats få möjlighet att
djupintervjua ett antal seniora projektledare om just dessa teman, och mitt största tack går till dessa mina respondenter, för att de generöst har delat med sig av såväl sin tid som sina upplevelser och erfarenheter. Tack allesamman! Jag vill även tacka alla mina lärare och handledare på Handelshögskolan vid Karlstad universitet, ingen nämn och ingen glömd. Ett stort tack också till mina kurskamrater Nina och Sandra, för alla inspirerande samtal, allt stöd och all motivation.
Eastleigh, januari 2021
1
1 Inledning
Arbete i projekt har blivit ett allt viktigare sätt att organisera arbete, inte minst när det gäller utveckling och innovation, och forskningen har länge sett på det
enskilda projektet som en viktig plats för just utveckling och innovation inom organisationer (Newell et al., 2008). För att utveckling och innovation ska kunna lyckas inom projektorienterade organisationer behöver kunskap kunna utvecklas och delas, och vikten av att lära från tidigare misstag i projekt är något som har undersökts väl i forskningen (Paver och Duffield, 2019). Hantering och delning av kunskap har visat sig vara en viktig framgångsfaktor inom projekt, men utifrån den forskning som finns på området framgår det även att det finns aspekter och faktorer kopplade till lärande och kunskapshantering i projektmiljöer som kan vara svårare att konkretisera, men som kan ha en avgörande inverkan på lärande och kunskapshantering, till exempel företagskultur och teamstabilitet (Jugdev och Wishart, 2014; McClory et al., 2017; Lee et al., 2015; Zhang och Min, 2019).
Som beskrivs nedan har tidigare forskning visat dels på vikten av fungerande lärande och kunskapsdelning inom projektorienterade organisationer, men även på att huruvida metoder och processer för att möjliggöra detta fungerar eller inte kan vara avhängigt av olika mindre konkreta aspekter, samt att detta är ett område som vore väl betjänt av att undersökas vidare.
1.1 Tidigare forskning
Engwall (2003) menade tidigt att projektforskningen ditintills fokuserat för
mycket på det enskilda projektet som ett singulärt objekt, istället för att se det som en del av en större helhet, så som tidigare och samtida händelser inom den
projektbaserade organisationen, praxis och företagskultur. Enligt Newell et al.
(2008) är framgång inom i synnerhet komplexa innovationsprojekt beroende av en väl fungerande samverkan med såväl den omgivande organisationen som med andra projekt inom densamma, och då i synnerhet med tanke på kunskapsdelning, men de menar också att även när etablerade kanaler för sådan samverkan och kunskapsdelning existerar är integreringen av kunskap mellan projekt lägre än man skulle kunna tänka sig. Ajmal och Koskinen (2008) menar att fördelarna med kunskapsdelning är välkända inte bara inom forskningen, utan även inom
projektbaserade organisationer, men att det finns stora variationer i hur effektivt
2
kunskap faktiskt delas. McClory et al. (2017) har dessutom visat att det fortfarande finns många projektorienterade organisationer som helt saknar formaliserade metoder för lärande.
Ren et al. (2018) har undersökt hur projekts natur påverkar kunskapsöverföring mellan projekt, och har visat dels på hur tidspress och projektens tillfälliga natur kan begränsa kunskapsöverföringen, men även att standardisering av
projektmetoder underlättar för densamma. Vad gäller metoder specifikt utformade för lärande och kunskapsdelning i projektmiljö finns idag diverse standardiserade sådana att tillgå, allt från retrospektiv och praxisgemenskaper till olika typer av databaser, men Paver och Duffield (2019) har visat att hur framgångsrikt dessa kan implementeras varierar väldigt mycket, och att sådana metoder ofta förbises inom organisationer som har för avsikt att använda sig av dem. Jugdev och Wishart (2014) har visat på hur det de kallar för ömsesidig omtanke (mutual caring) kan motverka en slentrian och därigenom ineffektiv inställning till
lärandeprocesser (habituation). Även McClory et al. (2017) har identifierat mindre konkreta aspekter som direkt avgörande för att lärande ska ske, så som
värderingar, passion och beteende, och menar vidare att lärande inom
projektbaserade organisationer också bör ha som långsiktigt mål att förändra och förbättra den aktuella organisationens värderingar. Zhang och Zhang (2014) har i sin forskning visat på hur olika typer av incitament, såväl finansiella som icke- finansiella, påverkar hantering av kunskap inom produktutvecklingsprojekt. Lee et al. (2015) har i sin tur undersökt hur projektledning, i synnerhet med tanke på hantering och delning av kunskap, kan förbättras när projektledare deltar i så kallade praxisgemenskaper, och har även visat på hur inre och yttre
motivationsfaktorer kan öka projektledares vilja delta i sådana gemenskaper och dela kunskap. De har identifierat bland annat känsla av glädje som en inre
motivationsfaktor som har en positiv påverkan på viljan att delta och dela, samt på resultaten av sådan kunskapsdelning. Som en kontrast har Creasy och Carnes (2017) påvisat hur negativa mindre konkreta aspekter så som mobbing kan ha en negativ effekt på bland annat lärande inom projektteam, och menar också att detta är ett växande problem inom projekt och projektledning globalt. Även Zhang och Min (2019) har behandlat kunskapshantering ur ett negativt perspektiv genom att undersöka fenomenet undangömmande av kunskap i kontrast till
3
kunskapsdelande. De har påvisat att undangömmande av kunskap kan påverka arbetet i projektteam negativt, men också att teamstabilitet kan motverka sådan negativ påverkan. Jugdev och Wishart (2014) föreslår att fokus för lärande inom projekt, inom forskningen såväl som i praktiken, bör skifta från strukturerad och kodifierad kunskap till så kallade icke-konkreta resurser (dvs. värderingar, kultur, beteende osv.).
Det finns alltså inom projektledning och projektbaserade organisationer olika konkreta metoder och processer som kan möjliggöra och underlätta
kunskapsdelning och lärande, men det framstår också som att det finns olika omgivande aspekter och förutsättningar som kan reglera huruvida sådana metoder fungerar och kan utnyttjas på ett effektivt sätt.
1.2 Syfte
Syftet med den här studien har varit att vidare undersöka hur projektledare upplever kunskapsdelning i projektmiljöer, för att på så sätt närmare undersöka hur kunskapsdelning faktiskt går till, samt hur olika faktorer upplevs påverka graden av och kvaliteten på sådan kunskapsdelning. Studien bidrar härigenom till forskningen på området och ökar förståelsen för hur kunskapsdelning går till, samt hur förhållandet mellan å ena sidan strukturerade metoder och processer för kunskapsdelning och å den andra mindre konkreta aspekter kan se ut. Studiens slutsatser kan även vara vägledande för personer som är verksamma inom projektorienterade organisationer.
1.3 Frågeställning
Studien avsåg besvara följande frågeställningar:
Hur upplever projektledare att kunskapsdelning går till i de projektmiljöer som studien undersöker?
2 Metod
2.1 Design
För att vidare undersöka hur projektledare upplevt att kunskapsdelning faktiskt fungerat, eller för den delen inte fungerat, i de projekt där de varit verksamma tillämpade den här studien kvalitativ tematisk analys. Denna metod lämpar sig
4
enligt Braun och Clarke (2006) väl både för att tolka data ur ett socialt och psykologiskt perspektiv och för att upptäcka oväntade aspekter, och eftersom den här studien avsåg att induktivt undersöka så väl konkreta faktorer som sociala och psykologiska aspekter kopplade till kundskapsdelning, samt det eventuella
samspelet däremellan, ansågs en sådan kvalitativ tematisk analys lämpa sig bäst som metod.
2.2 Datainsamlingsmetod
Data till studien samlades in genom att djupintervjuer med tio projektledare inom olika branscher genomfördes, för att med hjälp av detta underlag kunna undersöka om det skulle kunna finnas generella mönster kopplade till forskningsfrågan.
Intervjuerna spelades in, transkriberades, och analyserades sedan tematiskt enligt Braun och Clarke (2006). På så sätt kunde data extraheras och analyseras, och därigenom omvandlas till kunskap.
2.3 Deltagare
Deltagarna i studien var tio projektledare inom områdena mjukvaruutveckling, läkemedelsutveckling, återvinning, möbelförsäljning och kulturevenemang. Att respondenterna kom från vitt skilda branscher bidrog till att identifiera tendenser som framstår vara generella inom de projektmiljöer som studien har undersökt.
Urvalet av respondenter gjordes utifrån kriterierna erfarenhet (endast respondenter med god eller mycket god erfarenhet av projektledning valdes ut – minst sex år) och bredd (skilda branscher, affärsmodeller och projektmetoder).
2.4 Genomförande
Respondenterna till studien rekryterades med hjälp av författarens professionella och privata nätverk genom att författaren kontaktade bekanta personer som verkat eller verkade inom projektmiljöer, vilka i sin tur frågade kollegor som de ansåg skulle kunna vara lämpliga för studien om de kunde tänka sig delta. Ett antal av de som tillfrågats initialt men tackat nej till deltagande vidarebefordrade förfrågan till ytterligare andra kollegor i sina nätverk, vilket genererade ytterligare
respondenter. På grund av geografiska avstånd genomfördes alla intervjuerna som videosamtal via Microsoft Teams. Vid intervjuerna användes en intervjuguide som författaren själv tagit fram (bilaga 1). Syftet med intervjuguiden var att uppmuntra respondenterna att på egen hand berätta om sina upplevelser av
5
kunskapsdelning utan att intervjuledaren ledde dem i någon förutbestämd riktning.
Respondenterna informerades på förhand genom ett informationsbrev (bilaga 2) om att studien skulle handla om kunskapsdelning och kunskapshantering i projektmiljö, men fick ingen mer specifik information än så. Roberts (2020) menar att det föreligger en risk med kvalitativa intervjustudier att framförallt oerfarna forskare kan tro sig redan ha svar på sin forskningsfråga när studien genomförs, och att de därför riskerar att leda sina respondenter utifrån en sådan förutfattad uppfattning. För att undvika ledande frågor ombads respondenterna att fritt berätta om ett projekt som varit lyckat och ett projekt som varit mindre lyckat. De ombads även berätta om hur kunskapsdelning och kunskapshantering gick till i relation till respektive projekt, och fick sedan möjlighet att berätta om sina upplevelser kring detta, på egen hand och i dialog med intervjuledaren. Innan intervjuerna avslutades ställde intervjuledaren i förekommande fall följdfrågor för att klargöra aspekter som respondenterna själva tagit upp. För att kunna bearbeta intervjuerna i efterhand spelades dessa in som ljudupptagningar, vilka sedan transkriberades. Totalt genererades 83 sidor transkriberad text från intervjuerna.
De transkriberade intervjuerna analyserades tematiskt enligt Braun och Clarke (2006). Den tematiska analysen visade att det fanns teman som var gemensamma i de olika intervjuerna.
2.5 Reliabilitet och validitet
Respondenternas trovärdighet bekräftades av tillförlitliga referenspersoner och alla respondenter var verksamma inom väletablerade verksamheter. Varje intervju inleddes med att respondenterna fick berätta om sig själva och sin professionella verksamhet, vilket bekräftade deras relevans för studien. Under intervjuerna användes en intervjuguide som säkerställde ett konsekvent genomförande av alla intervjuerna (bilaga 1). Intervjuguiden hade utformats i samråd med studiens handledare för att säkerställa att respondenterna själva fritt skulle kunna berätta om sina upplevelser utan att ledas till sina svar av själva frågorna. För att i efterhand kunna analysera exakt det som respondenterna sa spelades alla intervjuerna in som ljudupptagningar. Inspelningarna och transkriberingarna av dessa namngavs och katalogiserades så att de med lätthet skulle kunna presenteras för handledare och examinatorer.
6
2.6 Etiska överväganden
Respondenterna informerades på förhand genom informationsbrevet (bilaga 2) om att de garanterades fullständig sekretess och att inga personuppgifter skulle
komma att presenteras i studien, samt om det faktum att alla uppgifter om och från respondenterna kommer att destrueras/raderas påföljande studiens
godkännande. Respondenterna informerades även om sin rätt att när som helst avbryta sitt deltagande utan att behöva uppge skäl för detta. Denna information upprepades muntligen i inledningen av varje intervju. Inspelningar och
transkriberingar av intervjuerna hanterades i enlighet med gällande dataskyddslagstiftning (GDPR).
2.7 Dataanalys
För att utvinna data ur de tio intervjuerna analyserades dessa tematiskt i sex steg enligt Braun och Clarke (2006).
Steg 1: Det transkriberade materialet lästes igenom och generella iakttagelser som skulle kunna vara relevanta i förhållande till studiens syfte markerades i materialet med hjälp av överstrykningspenna.
Steg 2: Hela materialet lästes igenom en gång till, och de avsnitt i intervjuerna som ansågs reflektera respondenternas upplevelser och erfarenheter av
kunskapsdelning i projekt tilldelades olika kodord. Kodorden noterades i en separat lista för varje intervju.
Steg 3: Kodord från intervjuerna som kunde anses uttrycka samma eller likartade upplevelser eller tankar sorterades in i 19 olika prototeman (tabell 1). Positiva såväl som negativa uttryck gällande ett visst fenomen sorterades generellt sett in under samma prototema. Till exempel sorterades uttryck för kommunikationsbrist in under prototemat Kommunikation. Fyra kodord sorterades bort, då dessa vid närmare analys inte ansågs vara relevanta för studiens syfte.
Steg 4: De 19 prototemana analyserades nu närmare i flera steg. I det första steget lästes intervjuerna igenom igen, för att avgöra om de avsnitt som genererat
kodorden kopplade till respektive prototema kunde anses vara relevanta för dessa prototeman. Aktuella avsnitt markerades med respektive prototema som en kommentar i marginalen av dokumentet, och det blev tydligt att motsvarande
7 Tabell 1 – 19 prototeman och tre slutgiltiga teman.
Prototeman Namn på prototeman Slutgiltiga teman
1 Träffas fysiskt
Trygg miljö
2 Förebilder
3 Rädsla
4 Personlighetstyper
5 Teamfaktorn
6 Trygghet
7 Buddy
Strukturer
8 Informella samtal
9 Praxisgemenskaper
10 Projektmodell
11 Kommunikation
12 Strukturer och processer
13 Projektledarkollegor
14 Personbunden kunskap
15 Utvärderingar
16 Skapa förutsättningar
17 Vilja dela kunskap
Vilja lära och dela
18 Vilja lära sig
19 Se till helheten
Bild 1 – Prototeman
8
avsnitt i intervjuerna stämde väl överens med de 19 prototemana. I nästa steg skapades en digital grafisk bild över de olika prototemana, så att dessa kunde flyttas runt visuellt och på så sätt grupperas och kopplas samman med varandra (bild 1). Prototemana ordnades nu med hjälp av den grafiska översikten in i tre grupper som genererade tre slutgiltiga teman (tabell 1).
Steg 5: De tre slutgiltiga temana definierades utifrån de utvalda avsnitten i intervjuerna och namngavs sedan (tabell 1).
Steg 6: Slutligen analyserades alla intervjuer i förhållande till de tre slutgiltiga temana så som framställs i avsnitt 3, Analys och resultat.
3 Analys och resultat
Dataanalysen av de tio intervjuerna genererade tre huvudteman som beskriver respondenternas berättelser om sina upplevelser av kunskapsdelning i projekt;
Trygg miljö, Strukturer och Vilja lära och dela. Dessa beskrivs närmare
tillsammans med illustrativa citat ur intervjuerna nedan. De tre temana framstår vara sammankopplade med varandra på olika sätt, och de två första temana visade sig kunna vara ömsesidigt beroende av varandra.
En aspekt som inte tas upp som ett tema, men som framstod tydligt av
intervjuerna var att graden av medvetenhet om kunskapsdelning varierade stort, från väldigt låg till väldigt hög. Den här studien har dock undersökt den
kunskapsdelning som beskrevs de facto ske, utan att särskild hänsyn till respondenternas grad av medvetenhet om kunskapsdelning togs.
Trygg miljö
Samtliga respondenter återkom gång på gång till faktorer som kunde få medarbetare att känna sig trygga, och som återkommande beskrevs som
betydelsefulla eller avgörande i förhållande till kunskapsdelning. Respondent 5 sa:
”sen handlar det ju om att få upp en kemi och att få den personen att öppna sig och dela med sig av sina erfarenheter, och skapa det klimatet i gruppen”.
Respondent 9 beskrev de veckovisa projektledarmöten som hon deltog i som ett viktigt forum för kunskapsdelning: ”då är det väldigt högt i tak. Då kan vi liksom
… då kan man lätta sitt hjärta, visa sig svag, få ur sig frustration, eller du vet, då
9
kan man verkligen bara, så här, våga vara sig själv. Det bygger liksom på väldigt mycket tillit, såklart. Men där behöver man ju inte hålla upp någon fasad”.
Sådana typer av praxisgemenskaper ses inom ramen för den här studien som en struktur, men följden av att ha den strukturen framstod vara den trygga miljö som uppstod, vilket i sin tur verkade vara den kritiska faktor som möjliggjorde en bra kunskapsdelning.
Under alla intervjuer lyfte respondenterna fram vikten av att finnas på plats, både som projektledare och som medarbetare, som en kritisk faktor för att
kunskapsdelning skulle kunna ske på ett bra sätt. Att befinna sig fysiskt nära varandra i arbetet kan ses omfatta alla tre huvudtemana i denna studie, men det beskrevs i synnerhet av alla respondenter som en viktig eller avgörande aspekt av att bygga förtroendefulla personliga relationer samt ett klimat av tillit och
prestigelöshet, vilket alltså i den här analysen ses som aspekter av en trygg miljö.
Respondent 7 menade att ”framförallt att möta personer ansikte mot ansikte, jag kände att det var väldigt väldigt viktigt”, medan respondent 5 beskrev det som att
”är man på plats, och träffas och skakar hand och tittar varandra i ögonen så skapar det en annan trygghet”.
Personliga relationer var också något som specifikt lyftes fram av merparten av respondenterna som en avgörande faktor för en fungerande kunskapsdelning, men detta ses alltså i den här analysen inte som ett eget tema, utan en del av temat trygg miljö, då det under analysen visade sig att det inte är det faktum att man har en personlig relation som är avgörande för att kunskapsdelning ska ske, utan det framstår åter igen vara den trygga miljö som uppstår som ett resultat av den personliga relationen som påverkar kunskapsdelningen på ett positivt sätt.
Respondent 7 sa att ”det finns andra ord för den här kunskapsöverföringen, men den förutsätter liksom en relation, den förutsätter att relationen bär ett visst mått av tillit och förtroende för varandra”. Som en aspekt av personliga relationer tog flera respondenter även upp att personlighetsfaktorer som till exempel
personlighetstyp, ålder, språk och kultur också var något som påverkade
kunskapsdelningen. Respondent 9 uttryckte det som att ”vi förstod varandra; han var dansk och jag var svensk och det gick bra”, medan respondent 1 berättade om hur kulturkrockar och språkbarriärer kunde försvåra goda relationer, en trygg miljö och därigenom utbytet av kunskap och erfarenheter: ”Mycket handlar ju om
10
vilken typ av personlighetstyp du är också. Det finns ju, vi har ju alla olika team.
Vi har olika åldrar, olika nationaliteter och allting. Det är klart att det är svårare när vi har massa, vi har ju en hel del indiska konsulter som är inne som bara pratar engelska, och så ska de blandas med 62-åriga svenskar som alltid har pratat svenska, det är klart att det blir krockar i sådana team på olika sätt, högt och lågt liksom.”
Att samlas för socialt umgänge kring mat var också ett återkommande tema i intervjuerna, och framstod som något som också kunde bidra till att skapa en trygg miljö, vilket enligt respondenternas berättelser åter igen kunde leda till en bra kunskapsdelning mellan medarbetare. Respondent 3 beskrev hur kvällar med extraarbete under ett stort och tidskritiskt IT-projekt hon ledde blev till viktiga ytor för kunskapsdelning, och hur detta var kopplat till den trygga miljö som uppstod under dessa kvällar: ”I det här jobba över så fick vi också en stund av social trevnad, och där vi dessutom kunde prata, ’hur ligger vi till nu’, så det var inte bara social trevnad, utan det var faktiskt en avrapportering också. Så det var nog mycket det, vi samlades mycket kring fika och mat”. Samma respondent beskrev vidare hur detta kunde påverka medarbetarna: ”Alltså jag tror att det blir en väldigt avslappnad miljö när man sitter runt ett dukat bord, äter tillsammans, får skratta lite, inte gråta, men liksom ’det där var jobbigt’ och ’det där var kul’, så just att det bli annat än bara jobbet, och fokus på jobbet, det tror jag var jätteviktigt för oss”.
Ett ytterligare undertema till temat Trygg miljö som flera av respondenterna lyfte fram var vikten av goda förebilder, både att det fanns medarbetare som agerade som förebilder, men också att projektledaren själv var en förebild när det kom till trygghet kopplat till kunskapsdelning. Att som projektledare vara en förebild som genom sitt eget agerande kunde visa att det gick bra och var acceptabelt att ställa frågor, att inte ha all kunskap samt att faktiskt göra fel och våga stå för sina misstag menade flera respondenter var något som påverkade medarbetarna till att också själva våga både ställa frågor och dela med sig av kunskap. Respondent 10 uttryckte det som att ”Det är väldigt avgörande hur jag är, för att det här ska funka. Om jag är öppen och delar med mig av erfarenheter, tankar, funderingar, vad det kan vara. Vad är jag orolig för? Vad är det som är problem? Varför får inte jag ihop det? Att jag kan vara öppen med det, så tenderar det också till att
11
smitta av sig, att andra är öppna och kan dela med sig”. Respondent 3 beskrev hur hon upplevde att hennes personlighet och hur hon agerade kunde påverka medarbetarna: ”Jag tror att jag som person är oerhört ärlig, så om jag har planerat någonting fel så säger jag det direkt, ’oh, sorry guys, det här var inte bra, nu får vi göra om, sorry, nu backar vi’, så att jag tänker också att det där har också lite med min personlighet att göra, i och med att de hör hur jag backar när jag gör fel, vi gör om, vi planerar om, jag ber om råd, ’hur gör vi det här bättre?’
Så när jag väl var i Indien så tänker jag att i och med att jag redan hade öppnat upp för ’alla gör fel’, så tänker jag att det var lättare för dem att säga, ’vi har tänkt fel här, hur kan vi göra?’” och menade vidare att ”litegrann beroende på hur man som projektledare öppnar upp för att det är okej att man gör fel. Det är min tanke kring … och vikten av att man faktiskt får lov att göra fel i ett projekt”.
Även förebilder bland medarbetare och kollegor lyftes som sagt var också fram, och respondent 4 beskrev hur förebilder inom ett team kunde bidra till
kunskapsdelning på ett positivt sätt: ”där handlar det ju också om det här att ha förebilder och engagemang. Då kanske de mer seniora konsulterna kanske då broderar ut det lite mer, och berättar lite mer vad man själv gör, samt ställer frågor på när andra säger vad de gör, ’ja men okej, hur gjorde du den
lösningen?’ Så att det blir lite diskussion kring det, för det handlar ju om att, det är ju kvalitet vi ska ha i det, så att man bygger rätt hela tiden”. I den här analysen har berättelser om förebilder alltså sorterats in under temat trygg miljö, eftersom det framstod som att det är känslan av en trygg miljö som en förebild kan ge som möjliggör kunskapsdelning och/eller bidrar till en bättre sådan.
Flera respondenter beskrev även avsaknad av trygghet som en faktor som försvårade eller förhindrade kunskapsdelning. Rädsla, otrygghet och osäkerhet togs återkommande upp som sådana negativa faktorer under intervjuerna.
Respondent 4 beskrev hur det kunde finnas en obenägenhet bland juniora
medarbetare att dela kunskap i den aktuella verksamhetens digitala kanaler: ”Men det är ju en tröskel, för alltså vad man vågar, och det är ju klart att när man är yngre och kanske kommer direkt från skolan så är det svårare att våga visa upp sig helt enkelt”, och respondent 10 menade att ”om det är en otrygg grupp så tenderas det kanske att hålla mer för sig själv, att man inte delar med sig så mycket. Det gäller ju både framgång och misstag, på de här erfarenheterna.”
12
Sammanfattningsvis beskrevs alltså trygghet och trygga miljöer som förutsättningar för kunskapsdelning, och även att trygghet kunde uppnås på åtminstone till synes olika sätt; genom goda personliga relationer, trygga sammanhang och med hjälp av olika typer av förebilder.
Strukturer
Kunskapsdelningen i de projektmiljöer som undersöktes i den här studien beskrevs ske såväl på ett spontant och ostrukturerat sätt som på ett systematiskt och strukturerat sätt, samt genom vad som identifierades som olika indirekta strukturer, dvs. att det kunde ske en kunskapsdelning inom en viss struktur även om detta inte var ett uttalat mål eller huvudmålet i sig med själva strukturen (t.ex.
veckomöten, avrapporteringar osv.). Bland de projektmiljöer som undersöktes identifierades de tydligaste strukturerna som var uttalat avsedda för
kunskapsdelning inom de tre verksamheter som sysslade med
mjukvaruutveckling, vilka alla jobbade enligt agila projektmetoder. Alla dessa tre hade digitala kanaler och plattformar där kunskap kunde samlas och delas, men även tid – avsatt tid ses inom ramen för den här studien som en struktur – och resurser avsatta för personliga möten där kunskap kunde delas, till exempel retrospektiv och praxisgemenskaper. Bland de projektmiljöer som varit föremål för den här studien var det tydligt att mjukvaruverksamheterna kommit längre än de övriga både vad gällde medvetenhet om och strukturer för kunskapsdelning.
Respondent 1 beskrev att ”det är ju så att man delar ju med sig av det man kan, det är ju en av de mest centrala delarna av scrum-team, att man hela tiden gör team-shaping, man hjälper andra”. Det var även tydligt hur sådana strukturer var nära sammankopplade med temat Trygg miljö. Respondent 2 beskrev de
retrospektiv hon ledde som att ”retrospektiv är vanligtvis en plats där man kan känna sig fri, en trygg plats, där du kan, självklart på ett ordnat sätt, alla kan ju uppföra sig, men du är fri att berätta om hur du känner” (alla citat från
respondent 2 är översatta från engelska av författaren själv), vilket kan sägas illustrera hur strukturen existerar både för att skapa en plats där kunskapsdelning kan ske på ett strukturerat sätt och för att tillhandahålla den trygghet som framstod vara en förutsättning för att sådan kunskapsdelning skulle kunna ske.
13
Även i de fyra projektmiljöer som inte sysslade med mjukvaruutveckling kunde olika strukturer identifieras där kunskapsdelning skedde, men där detta ofta inte var det primära eller uttalade syftet med strukturen. Till dessa hörde både inköpssystem och olika databaser där viss kunskap samlades digitalt, men
respondenterna lyfte framför allt fram hur olika former av möten utgjorde de ytor där den största delen av kunskapsdelning de facto skedde. Respondent 8 menade att det fanns ett ”visst informationsflöde att hämta rent elektroniskt också, men det mesta går via möten” och att ”det är inget strukturerat sätt att spara
erfarenheterna i riktigt som lessons learned, men det är så, åter igen i mötesform mycket”, och respondent 7 sa att det ”finns […] en operativ kunskapsdelning i grupper, och då är det, menar jag, inte genom information, utan genom att man möts, däri uppstår en slags kunskapssituation”. Det beskrevs också
återkommande hur graden av trygghet under sådana möten reglerade graden av och kvaliteten på kunskapsdelningen, vilket åter igen tydligt illustrerar kopplingen mellan tema ett och två.
Praxisgemenskaper lyftes fram av flera respondenter som en struktur där
kunskapsdelning av hög kvalitet kunde ske. Dessa ytor tillhandahöll såväl tid och resurser för kunskapsdelning som en trygg miljö där viljan att dela var stor.
Respondent 1 beskrev hur deltagare i verksamhetens formaliserade
praxisgemenskaper ”vågar öppna upp sig ganska mycket, för att de är ju i samma situation. Om man har samma roll så har man nog varit med om samma saker”, medan respondent 9 lyfte fram viken av att exklusivt träffa kollegor med samma funktion: ”Skulle det sitta en annan människa i rummet som inte har samma funktion så skulle vi inte kunna ha samma samtal”.
Som ett framträdande undertema till Strukturer identifierades att den allra största delen av kunskapsdelning som skedde i de projektmiljöer som respondenterna verkade inom baserade sig på en personbunden kunskap, alltså kunskap som en viss person har eller får i form av personliga kunskaper och erfarenheter, och som inte dokumenteras på ett formaliserat eller strukturerat sätt. Respondent 7 menade att det i projekt ”sällan […] sker kunskapsöverföring organisatoriskt, utan det sker bara en kunskapsinhämtning på den individuella nivån”, och respondent 6 sa att ”vi hade i huvudet hur vi hade gjort för att rädda upp olika saker som vi kunde ta tillvara på”. Återkommande beskrevs hur sådan personbunden kunskap delades
14
från en person direkt till en eller flera andra i olika situationer där man möttes fysiskt, något som respondent 6 beskrev som att ”det fångar man ju upp i den här närheten man har när man jobbar så nära varandra. Där fångar man upp väldigt tydligt, eftersom man är … i det här fallet var vi samma människor som gick från olika faser, och då kunde vi verkligen lära oss”.
En ytterligare aspekt av strukturer som återkommande togs upp av respondenterna var själva projektmodellen, såväl hur denna direkt kunde stödja kunskapsdelning (t.ex. inom agil projektledning) som hur en bra och stabil projektmodell kunde skapa en trygg miljö som i sin tur skapade förutsättningar för kunskapsdelning.
Kopplingen till tema ett var alltså även här tydlig. Även svårigheter med att dela kunskap just i projekt togs upp av flera respondenter. Respondent 7 menade att det inom projekt ”uppstår ett kunskapsöverskott, men projektorganisation vanligtvis enligt min erfarenhet, och jag har inte all erfarenhet, det är att just
kunskapsdelning och överföring av kunskap i en eller annan mening är en utav bristerna när man arbetar projekt- eller processorienterat”.
Den omkringliggande organisationen togs också upp som en strukturell faktor som påverkade kunskapsdelningen i projekt. Respondent 9, som jobbade mot två olika separata linjer i sin organisation, menade att det faktum att den ena linjen jobbade mer projektorienterat skapade goda förutsättningar för kunskapsdelning, medan den till lägre grad projektorienterade linjen inte gjorde det: ”Alltså det blir ju så att den kunskapsöverföringen och kompetenshöjningen blir ju alltid filtrerad på något sätt, genom någon form av ledare eller chef”. För att kunskapsdelning skulle kunna ske i de projekt hon jobbade med var det viktigt att
linjeorganisationen hon jobbade mot tillät att medarbetarna i projekten fanns direkt tillgängliga, utan några mellansteg.
Vilja lära och dela
Temat Vilja lära och dela framstod i respondenternas berättelser också representera viktiga aspekter för att kunskapsdelning skulle kunna ske på ett konstruktivt sätt. Dels beskrevs det hur medarbetare kunde känna vilja att dela kunskap om de själva fick möjlighet att ta del av andras kunskaper och
erfarenheter. Inom ramen för praxisgemenskaper så menade respondent 1 att
”man vill ju gärna få någonting också när man är där, inte bara ge” och att ”det
15
handlar ju mer om kunskapsutbyte, att man själv får erfarenhet”. Även att känna sig motiverad av själva uppgiften och vilja dela kunskap för att få ett så bra resultat som möjligt togs i flera fall upp som en faktor som påverkade graden av och kvaliteten på kunskapsdelning. Respondent 2 sa: ”De ser att kunderna är glada, och ser att det finns någonting där, och alla får bättre självförtroende, och då inspirerar det dem till att prata mer om det, tänka på det, att bara få ihop det”.
Hon berättade vidare om hur viljan till kunskapsdelning kunde hänga tätt samman med hängivenheten till projektet, men att det samtidigt också kunde finnas en vilja att få mera kunskap för sin egen personliga skull: ”Det är väldigt fint att se att de blir så motiverade av att jobba med en väldigt cool webbsida, ett väldigt coolt märke eller en väldigt cool produkt, och med dessa väldigt spännande tekniker, och då blir det värt att ta ägandeskap över det, eftersom i slutändan får kunden någonting väldigt coolt, men kunskapen och erfarenheten är din”. Även vikten av att aktivt uppmuntra medarbetare till att vilja dela kunskap beskrevs under flera intervjuer, och respondent 4 sa att ”då försöker vi vinkla det som att, ’ja men det är ändå väldigt intressant för dem också att höra er vinkel av det. Alla vet att den och den och den kollegan kan mycket mer om området, men det är ju
jätteintressant att få höra din personliga infallsvinkel’”. Brist på vilja att dela togs också upp av flera respondenter, och då som en faktor med negativ påverkan i förhållande till kunskapsdelning. Respondent 8 beskrev att ”oftast tar de väl på sig [företagsnamn]-hatten när man ändå säger att alla är under ett och samma tak på något sätt, men visst kan det vara svårare, att du hittar engagemang från dem, och de inte dyker upp på möten och så vidare, det händer ju.”
4 Diskussion
I den här studien har tre huvudteman identifierats i relation till de intervjuade projektledarnas upplevelser av kunskapsdelning i projekt: Trygg miljö, Strukturer och Vilja lära och dela. De två första visade sig under analysen vara tätt
sammankopplade med varandra. Strukturerna framstod skapa ytor där en trygg miljö kunde uppnås, vilket i sin tur gjorde att kunskap kunde delas på ett strukturerat sätt. Struktur och trygghet skulle i dessa sammanhang alltså kunna beskrivas som ömsesidigt beroende av varandra. Temat Vilja lära och dela
framstod också eventuellt samverka med de två andra temana, men analysen i den
16
här studien kunde inte närmare påvisa hur dessa förhållanden såg ut. Detta skulle lämpligen kunna behandlas vidare i framtida undersökningar.
Psykologisk trygghet och strukturer
Respondenterna i den här studien tog upp många olika situationer där
kunskapsdelning kunde ske, men i samtliga fall beskrevs trygghet, direkt eller indirekt, som en avgörande faktor för att kunskapsdelningen faktiskt skulle kunna ske. Oavsett om det gällde att bygga personliga relationer, ha en bra teamstämning eller genomföra utvärderingar på ett bra sätt så återkom respondenterna gång på gång till känsla av högt i tak, känsla av trygghet, tillit, respekt, att se varandra som människor, prestigelöshet, ärlighet och så vidare som faktorer som både
möjliggjorde kunskapsdelning och påverkade den på ett positivt sätt. Analysen visade att merparten av respondenterna upplevde goda personliga relationer som en förutsättning för en sådan trygg miljö som beskrevs underlätta eller möjliggöra kunskapsdelning, och att personliga relationer är ett viktigt, möjligtvis avgörande, undertema eller försteg till en trygg miljö. När en individ känner sig trygg i att ta interpersonella risker och inte är rädd för vilka konsekvenser kan detta enligt Ge (2020) beskrivas som psykologisk trygghet, och temat Trygg miljö kan således identifieras som fenomenet psykologisk trygghet, vilket alltså i den här studien identifierades som en grundförutsättning för att kunskapsdelning skulle kunna ske.
Även Edmondson (1999) menar att psykologisk trygghet är en avgörande faktor för kunskapsdelning i arbetsteam. Hon har påvisat att lärandestrukturer och psykologisk trygghet är två interagerande faktorer när det kommer till att skapa förutsättningar för kunskapsdelning, en uppfattning som den här studien alltså kunde bekräfta. Att strukturer och omkringliggande aspekter av psykologisk trygghet kunde vara ömsesidigt beroende av varandra var något som under analysen kunde identifieras i flera olika fall. Det framstod som att psykologisk trygghet var något som krävdes för att strukturer där kunskap delades skulle kunna fungera, men även att strukturer i sig kunde vara av en sådan art att de skapade förutsättningar för psykologisk trygghet, vilket då ledde till
kunskapsdelning.
Det gick även att utläsa att kunskap i stor utsträckning delades verbalt från individ till individ, medan kunskapsdelning i form av dokumentation förekom i mindre
17
utsträckning. Medvetenheten om kunskapsdelning som idé eller koncept visade sig variera kraftigt mellan olika respondenter och verksamheter, och medan medvetenheten inom de verksamheter som sysslade med mjukvaruutveckling var genomgående hög, varierade den från person till person i de övriga verksamheter som var föremål för studien.
Det framgick från analysen att såväl tidspress som projektens tillfälliga natur uppfattades som faktorer som begränsade möjligheterna till kunskapsdelning, vilket också Ren et al. (2018) tidigare beskrivit. Likaså bekräftades samma
forskares iakttagelser om hur standardisering av projektmetoder kan underlätta för kunskapsdelning, men i intervjuerna i den här studien blev det tydligt att den positiva påverkan som en standardiserad och stabil projektmodell har på kunskapsdelningen hänger tätt samman med den psykologiska trygghet som medarbetare kunde uppleva när en sådan välfungerande projektmodell förelåg.
För de projektorganisationer som varit föremål för den här studien bekräftades även tidigare forskning som visat att många projektorienterade organisationer fortfarande helt saknar formaliserade metoder för lärande (McClory et al., 2017), men det visade sig också att det i de allra flesta verksamheter där sådana tydligt uttalade strukturer saknades fanns andra strukturer som möjliggjorde
kunskapsdelning, även när kunskapsdelningen i sig inte var ett uttalat mål.
Studien bekräftar även tidigare forskning som visat på att det finns olika
omkringliggande faktorer som påverkar huruvida strukturer för kunskapsdelning fungerar eller inte. Jugdev och Wisharts (2014) forskning om hur ömsesidig omtanke kan reglera lärandeprocesser i projekt på ett positivt sätt kan sägas få stöd i det att goda personliga relationer togs upp som en förutsättning för fungerande kunskapsdelning av alla respondenter i den här studien, men som framgår av analysen ovan kan detta också betraktas som en del av, eller ett försteg till, den psykologiska trygghet som mycket av kunskapsdelningen framstår
förutsätta, något som även Carmeli och Gittell (2009) påvisat. Analysen visade alltså även på att strukturerna i sig kan påverka de omkringliggande faktorer som framstod reglera graden av och kvaliteten på kunskapsdelning.
Lee et al. (2015) kan anses få stöd av den här analysen i sin forskning om hur praxisgemenskaper påverkar kunskapsdelning mellan projektledare på ett positivt
18
sätt. Det framgick vidare av den här studien att olika former av
praxisgemenskaper kunde bidra positivt till kunskapsdelning i projektmiljöer även mellan andra yrkesgrupper än projektledare.
Det framgick även att kunskapsdelningen i de undersökta miljöerna i huvudsak var av ett personbaserat slag som inte dokumenterades på ett systematiskt sätt.
Utifrån dataunderlaget i den här studien går det inte att avgöra huruvida kvaliteten på sådan kunskap är bättre eller sämre än kunskap som dokumenterats
systematiskt, men det var alltså tydligt att det fanns ett stort fokus på och beroende av sådan personbaserad kunskap inom alla de undersökta
verksamheterna. (Det faller utom ramen för den här studien att värdera hur ett sådant beroende eventuellt påverkar verksamheterna, men det skulle kunna vara rimligt att anta att ett stort beroende av personbaserad kunskap påverkar
verksamheternas känslighet för personalomsättning.) Motivation
Även det tredje temat, Vilja lära och dela, visade sig i analysen upplevas reglera graden av och kvaliteten på kunskapsdelning, och det visade sig att viljan dela med sig eller ta del av kunskap i flera fall upplevdes vara en grundförutsättning för kunskapsdelning i de projektmiljöer som varit föremål för studien. Enligt Decis och Ryans (2000) Self Determination Theory, SDT, är människors motivation till att vilja göra olika saker beroende av inneboende grundläggande psykologiska behov. De har beskrivit tre sådana grundläggande behov som avgörande för motivation: behovet av kompetens, behovet av samhörighet och behovet av autonomi. Vilja till kunskapsdelning beskrevs i den här studien framför allt i termer av antingen personlig vinning i form av eget lärande, vilket kan ses som ett uttryck för kompetens, eller som ett motiverande engagemang för själva projektet och dess framgång, vilket kan ses som en känsla av tillhörighet, där förmågan att se till den större helheten återkommande beskrevs av
respondenterna som en faktor som reglerade graden av och kvaliteten på kunskapsdelning. Det visade sig alltså att i synnerhet de första två av de tre grundläggande behoven inom SDT fanns representerade i respondenternas berättelser om faktorer som upplevdes bidra till att medarbetare ville dela eller ta del av kunskap. Detta tredje tema kan på så sätt sägas representera fenomenet
19
motivation så som det beskrivs av Deci och Ryan (2000) inom SDT, och den här studien bekräftar därmed delvis denna teori. Däremot tog ingen av respondenterna upp att andra typer av incitament, till exempel monetära, påverkade
kunskapsdelningen, så som Zhang och Zhang (2014) menar att de kan göra.
Slutsats
Den här studien har visat att i de projektmiljöer som undersökts upplevdes kunskapsdelningen i stor utsträckning vara beroende av tre faktorer: psykologisk trygghet, strukturer och motivation. Kunskapsdelning upplevdes kunna ske spontant när enbart psykologisk trygghet förelåg, med i de fall där strukturer för kunskapsdelning förelåg var det tydligt att faktorerna psykologisk trygghet och strukturer var ömsesidigt beroende av varandra; olika strukturer kunde bidra till en ökad grad av psykologisk trygghet, samtidigt som psykologisk trygghet upplevdes vara en förutsättning för att sådana strukturer skulle fungera i relation till kunskapsdelning. På vilka sätt motivation mer specifikt förhåller sig till dessa andra två faktorer framgick inte av den här analysen, men är ett ämne som skulle kunna vara lämpligt att undersöka vidare.
Även om medvetenheten om kunskapsdelning varierade så framgick det att kunskapsdelning de facto utövades på ett eller annat sätt i alla de verksamheter som undersökts, och att den i samtliga fall upplevdes regleras av ovan nämna tre faktorer. Studien ger på detta sätt stöd för ett slags linjärt förhållande mellan förekomsten och graden av dessa tre faktorer – psykologisk trygghet, strukturer och motivation – och graden av och kvaliteten på kunskapsdelning i och mellan projekt.
21
Litteraturlista
Ajmal, M. & Koskinen (2008), K, Knowledge Transfer in Project-Based Organizations: An Organizational Culture Perspective, Project Management Journal 39 (1), 7–15.
Braun, V. & Clarke, V. (2006), Using thematic analysis in psychology, Qualitative Research in Psychology, 3 (2), 77–101.
Carmeli, A & Hoffer Gittell, J. (2009). High-quality relationships, psychological safety, and learning from failures in work organizations, Journal of Organizational Behavior 30 (6) 709–729.
Creasy, T. & Carnes, A. (2017), The effects of workplace bullying on team learning, innovation and project success as mediated through virtual and traditional team dynamics, International Journal of Project Management 35 (6), 964–977.
Deci, E.L. & Ryan, R.M. (2000), The “what” and “why” of goal pursuits: Human needs and the self-determination of behavior, Psychological Inquiry 11 (4), 227–268.
Edmondson, A. (1999), Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams, Administrative Science Quarterly 44 (2), 350–383.
Engwall, M. (2003), No project is an island: Linking projects to history and context, Research Policy 32 (5), 789–808.
Ge, Y. (2020), Psychological safety, employee voice, and work engagement, Social Behavior and Personality: An international journal 48 (3), e8907.
Jugdev, K. & Wishart, P. (2014), Mutual Caring—Resolving Habituation through Awareness: Supporting Meaningful Learning from Projects, Project Management Journal 45 (2), 66–82.
Lee, L. & Reinicke, B. & Sarkar, R. & Anderson, R. (2015), Learning Through Interactions: Improving Project Management Through Communities of Practice, Project Management Journal 46 (1), 40–52.
22
McClory, S. & Read, M. & Labib, A. (2017), Conceptualising the lessons-learned process in project management: Towards a triple-loop learning framework, International Journal of Project Management 35 (7), 1322–1335.
Newell, S., Goussevskaia, A., Swan , J., Bresnen, M., & Obembe, A. (2008).
Interdependencies in complex project ecologies: The case of biomedical innovation. Long Range Planning 41 (1), 33–54.
Paver, M. & Duffield, S. (2019), Project Management Lessons Learned: “The Elephant in the Room.” Journal of Modern Project Management 18 (6), 104–125.
Ren, X. & Deng, X. & Liang, L (2018), Knowledge transfer between projects within project-based organizations: the project nature perspective, Journal of Knowledge Management 22 (5), 1082–1103.
Roberts, R. E. (2020), Qualitative Interview Questions: Guidance for Novice Researchers, The Qualitative Report, 25 (9), 3185–3203.
Zhang, L. & Zhang, Z. (2014), The Effects of Incentive Mechanism on
Knowledge Management Performance in China: The Moderating Role of Knowledge Attributes, Project Management Journal 45 (2), 34–47.
Zhang, Z. & Min, M. (2019), The negative consequences of knowledge hiding in NPD project teams: The roles of project work attributes, International Journal of Project Management 37 (2), 225–238.
23 Bilaga 1 – intervjuguide
Att ha i åtanke:
Tankar – Vad tänkte du? Känslor – Hur kändes det? Beteende – Vad gjorde du?
Inledning av intervjun
Kort presentation. Informera om samtyckesprincipen och kontrollera att respondenten förstått vad deltagande innebär.
Del 1 – Lyckat projekt i din organisation 1. Beskriv ett lyckat projekt hos er 2. Fråga om kommunikation 3. Fråga om överlämning 4. Fråga om kunskap
Del 2 – Mindre lyckat projekt hos er
1. Beskriv ett mindre lyckat projekt hos er 2. Fråga om kommunikationen
3. Fråga om överlämningen 4. Fråga om kunskap
Del 3 – Avslutande diskussion Del 4 – Avsluta intervjun
24 Bilaga 2 – informationsbrev
Magisteruppsats – En intervjustudie om kunskapsdelning i projektmiljö
Hej!
Du får detta brev då jag hoppas få möjlighet att intervjua dig för min magisteruppsats.
Jag har för avsikt att inom ramen för min magisterutbildning i projektledning vid Handelshögskolan vid Karlstad universitet genomföra en intervjustudie som handlar om kunskap och kunskapsutveckling i projekt. Till min studie söker jag personer med viss till god erfarenhet från projektledning och/eller projektarbete. Jag beräknar att intervjun kommer att ta en timme att genomföra, och med tanke på rådande situation kommer intervjun att genomföras på distans via videosamtal.
Materialet som jag samlar in kommer enbart att användas för min studie. Du som deltar och din organisation kommer att anonymiseras i studien och fullständig sekretess garanteras. Jag kommer att spela in och transkribera själva intervjun. Detta material kommer att förvaras som data tillgängligt enbart för mig (på lokala diskar och/eller godkänd och skyddad fjärrlagring), och kommer inte att delas med någon utöver mina handledare och examinatorer, och då endast om så begärs.
Datamaterialet (inspelning och transkription) kommer att raderas fullständigt efter att studien har godkänts och publicerats.
Studien kommer efter dess godkännande att publiceras som en magisteruppsats och därigenom vara allmänt tillgänglig.
Deltagande i studien är frivilligt och kan avbrytas av deltagaren när som helst och utan att skäl behöver uppges. Om deltagaren väljer att avbryta sitt deltagande kommer all data kopplad till denna deltagare att destrueras/raderas.
Jag hoppas att du känner dig inspirerad att delta i min studie! Du finner kontaktuppgifter till både mig och min handledare nedan.
Mvh,
Erik Enqvist
