Betydelsen av individuell lön
och upplevd rättvisa för
arbetsprestation och intention
att stanna
Ida Hillborg & Nora Tollin
Psykologiska Institutionen Examensarbete 15 hp
Arbets- och organisationspsykologi Personal, Arbete & Organisation (180 hp) Vårterminen 2019
Handledare: Magnus Sverke
*Vi vill rikta ett stort tack till vår handledare Professor Magnus Sverke för eminent handledning under uppsatsperioden. Vi vill även rikta ett stort tack till Magnus Sverke, Johnny Hellgren, Helena Falkenberg och Sofia Malmrud för möjligheten att få vara en del av forskningsprojektet ”Legitimitet i lönebildningen: Psykologiska perspektiv på verksamhetsnära lönebildning och medarbetarnära lönesättning”.
1
BETYDELSEN AV INDIVIDUELL LÖN OCH UPPLEVD RÄTTVISA FÖR ARBETSPRESTATION OCH INTENTION ATT STANNA*
Ida Hillborg och Nora Tollin
Individuell lönesättning har blivit allt vanligare som lönesystem med syfte att motivera och styra anställda mot verksamhetsmålen. Svensk forskning är dock begränsad gällande individuell lönesättnings betydelse för arbetsmotivation. Syftet med föreliggande studie var att undersöka den relativa betydelsen av individuell lön och upplevd rättvisa för anställdas arbetsmotivation där arbetsmotivation undersöktes som arbetsprestation och intention att stanna i organisationen. En tvärsnittsstudie genomfördes på ett svenskt industriföretag där data erhölls genom självskattade enkäter och från löneregister (N=596). Data analyserades med hierarkisk multipel regressionsanalys. Resultatet visade att faktisk lönenivå inte hade betydelse för arbetsprestation och intention att stanna i organisationen medan löneökning relaterade till båda utfall av arbetsmotivation. Gällande lönerättvisa visade distributiv och mellanmänsklig rättvisa viss betydelse för arbetsmotivation. Forskningen är framförallt begränsad gällande sambandet mellan dimensionerna av rättvisa och arbetsprestation och intention att stanna i organisationen i ett lönesammanhang. Detta förespråkar att mer forskning bör göras på området.
Ett lönesystem som har fått ett uppsving i Sverige under de senaste decennierna är den individuella lönesättningen (Medlingsinstitutet, 2009, 2019). Både fackliga organisationer och arbetsgivarorganisationer från privat och offentlig sektor är överens om att en individuell lönesättning fungerar styrande gentemot anställda genom att uppfylla de organisatoriska målen och arbeta efter ett önskvärt beteende för organisationen. Syftet är bland annat att lönen kan fungera som ett verktyg för att belöna arbetsprestation för att bidra till att organisationens verksamhetsmål uppfylls (Arbetsgivarverket, 2010; Jusek, 2017; Unionen, 2017; Vision, 2014). Trots att samtliga kollektivavtal som tillämpar individuell lönesättning implicerar att detta ger positiva utfall för organisationen så är svensk forskning kring individuell lönesättning i den privata sektorn begränsad. Under 2018 uppgick den genomsnittliga timkostnaden i arbetskraft för en anställd till 36.6€ i Sverige och den genomsnittliga timkostnaden i enbart lönekostnader till 24.8€ per anställd (Eurostat, 2018). Därav utgör arbetskraftskostnader i form av lön en stor utgift för organisationer. Det är därav relevant att organisationer har ett framgångsrikt lönesystem som främjar och motiverar anställda att prestera i sitt arbete och stanna kvar i organisationen.
trots att de arbetsgivar- och arbetstagarorganisationer som tillämpar individuell lönesättning är överens om att syftet är att skapa just arbetsmotivation. För att behålla högpresterande anställda i organisationer är attityder som berör intentioner att stanna av relevans att ta hänsyn till. Det råder dock delade meningar om vad individuell lön betyder för arbetsprestation och intention att stanna i organisationer. Individuell lön kan fungera främjande för arbetsprestationen och intention att stanna (Kuvaas, Buch, Gagne, Dysvik & Forest 2016; Pfeffer, 1997). Det kan även bidra till att lågpresterande anställda blir mindre produktiva vid tillämpning av individuell lönesättning och istället tenderar att lämna organisationen (Lazear, 2000).
Något som är värt att ta i beaktande är dock huruvida det är storleken på den årliga löneökningen eller den totala lönenivån som antas bidra till detta, eller om det snarare är anställdas upplevelser av hur lönesättningen går till som kan bidra till sådana gynnsamma effekter. Upplevelsen av löneprocessen utifrån rättviseaspekter har visat sig spela roll för anställda (Rynes et al., 2005). Rättvisa i arbetet kan i forskningen förklaras som ett resultat av balansen mellan den anställdes bidrag (arbetsprestation) och vad den anställde får för belöning för sin insats (lön) (Adams, 1965). Anställdas upplevelser av rättvisa har i forskning visat sig relatera till anställdas intention att stanna (se t.ex. Touraniet al.,2016) och arbetsprestation (Aryee, Walumbwa, Mondejar & Chu, 2015; Colquitt et al., 2013; Devonish & Greenidge, 2010; Hezha & Karwan, 2018). Rättvisebegreppet har inom forskingen delats in i fyra dimensioner: distributiv, procedural, informativ och mellanmänsklig, vilket även föreliggande studie tagit fasta på (Colquitt, 2001; Greenberg & Cropanzano,1993; Thibaut & Walker, 1975).
Syftet med denna studie var att undersöka den relativa betydelsen av individuell lön och upplevd rättvisa i lönesättningen för anställdas arbetsmotivation. Mer specifikt syftade denna studie att undersöka betydelsen av i.) lönenivå och löneökning samt ii.) distributiv, procedural, informativ och mellanmänsklig rättvisa för anställdas arbetsprestation och intention att stanna i organisationen.
Individuell lön – bakgrund och innebörd
Individuell lönesättning kan benämnas på många olika sätt där prestationsbaserad lön, lokal eller verksamhetsnära lönesättning vanligtvis används synonymt. Alla dessa begrepp går under samma grundprinciper där lönen eller löneökningen utgörs av något som den anställde själv har möjlighet att påverka. Lönen kan påverkas av erfarenheter, utbildning eller den anställdes arbetsprestation (Falkenberg, Nordgren Selar, Malmrud, Hellgren, Sverke, 2018). Individuell lön kan ta skepnad i exempelvis provision, bonussystem och lönepåslag. Den typ av individuell lön som denna studie fokuserar på är individuell lön i form av årligt lönepåslag som bestäms efter förbestämda lönekriterier och individuella mål. Lönekriterierna som tillgängliggörs för den anställde är tänkta att samverka med verksamhetsmålen för att organisationen ska gå mot en högre lönsamhet. Processen för lönerevision kan ses utifrån en årscykel som börjar med att individuella mål för varje medarbetare sätts upp. Därefter sker en prestationsbedömning av hur väl den anställde nått sina mål (Falkenberg et al., 2018). Bedömningen görs med utgångspunkt i organisationens generella lönekriterier. Vidare kommunicerar chefen resultatet av prestationsbedömningen i ett lönesamtal vilket påverkar storleken på löneökningen. Därefter sätts nya individuella mål upp inför nästa revision (Falkenberg et al., 2018).
3
förhandlingssystem med lönebildningar på förbunds- och lokal nivå. Vidare menar Lundh (2002) att denna utveckling bidrog till att den individuella lönesättningen fick mer genomslag och likartade lönevillkor för tjänstemän och arbetare. Lönebildningen gick under denna tid från centraliserade nivåer till företagen där lönebildningen överläts till lokal nivå vilket innebar att de lokala löneförhandlingarna fick ökade möjligheter till individuell lönesättning. Under 2000-talet har mer utrymme getts till lokala parter att förhandla löneutrymmets storlek och fördelning. Detta är något som i många fall förutsätts av de centrala kollektivavtalen. De centrala avtalen anger i många fall bara anvisningar om hur lönesättningar och löneökningar kan fördelas. Det har skett en utveckling mot en mer lokal lönebildning sedan de centrala avtalens intåg på arbetsmarknaden där lokala parter har större möjlighet att påverka. Dock har de centrala organisationerna fortfarande inflytande och kontroll vilket har en grund i fackliga intressen att exempelvis motverka en för stor lönespridning bland anställda (Lundh, 2002).
Individuell lönesättning beskrivs i vissa fall som en trend som i nuläget har störst framgång inom den offentliga sektorn (Medlingsinstitutet, 2019). Spridningen bland individuell och central lönesättning mellan anställda som faller under de kollektivavtal som brukas i nuläget är relativt hög där 91% har individuella löneavtal och 9% en generell lönehöjning (Medlingsinstitutet, 2019). Av de anställda som verkar inom den offentliga sektorn täcks 99% av ett kollektivavtal som innebär individuell lönesättning till skillnad från den privata sektorn där 86% av anställda verkar under ett sådant avtal (Medlingsinstitutet, 2019). Av de anställda som verkar inom den privata sektorn täcks cirka 89% av kollektivavtal där arbetare har en något högre täckningsgrad än tjänstemän. Inom den offentliga sektorn täcks 100% av de anställda av kollektivavtal. Det finns därmed en liten andel anställda inom den privata sektorn som inte ingår i löneavtalsstatistiken. Den individuella lönen utgörs av två centrala aspekter som denna studie tar fasta på, grundlön och löneökning.
Arbetsmotivation – arbetsprestation och intention att stanna i organisationen
Begreppet motivation har gett upphov till en stor mängd forskning och ses som en central del av det beteendevetenskapliga området. Intresset i området kan ses som en önskan att förklara varför människor utför de handlingar de väljer att utföra. Begreppet motivation har därför även en stor mängd definitioner och indelningar. Enkelt sett kan motivation förklaras som drivkrafter bakom individers handlingar som styr beteenden i en viss riktning (Aronsson et al., 2012). Man kan med detta resonemang förstå organisationers önskan om att främja motivation för att styra medarbetarens arbete i linje mot verksamhetsmålen. Motiv till individers beteenden är komplexa att förstå. Därav har forskare genom åren presenterat en uppsjö av motivationsteorier för att kunna förklara fenomenet.
Denna syn på arbetsmotivation, som tar sig uttryck i arbetsprestation och intention att stanna i organisationen är vad denna studie kommer att undersöka.
Den anställdes arbetsprestation är av stort värde för organisationens framgång, lönsamhet och konkurrenskraft på marknaden, trots detta är den generella definitionen av arbetsprestation spretig i det avseende att den kan skilja sig mellan exempelvis uppgiftstyper och branscher (Koopmans, Bernaards, Hildebrandt, de Vet, van der Beek, 2014). En definition av den generella arbetsprestationen beskrivs som de handlingar och attityder som den anställde utför som är av relevans för organisationens mål (Campbell, 1990). Uppsägningsintention är en negativ attityd som kan beskrivas som den anställdes önskan att på eget initiativ avsluta sin anställning (Falkenberg et al., 2018). Anställda med intention att stanna i organisationen har å andra sidan en avsiktlig och medveten önskan om att vara en del av organisationen (Tett & Meyer, 1993). Intention att stanna har definierats som den uppskattade sannolikheten för ett fortsatt medlemskap i en organisation (Price & Mueller, 1981).
Betydelsen av faktisk lönenivå och löneökning för arbetsprestation och intentionen att stanna
En kostnad att beakta som kan bli betydande för organisationer ur ett ekonomiskt perspektiv är personalomsättningen. En hög personalomsättning är kostsamt för organisationerna och det är därmed av värde för organisationerna att hålla den låg (Lawler, 1994). Problemet som organisationerna ställs inför är avvägningen mellan att fördela löneökningar mellan en högpresterande anställd som ännu inte lyft tankar om att lämna mot en medelpresterande som lyfter starka tankar kring att lämna (Lawler, 1994). Högpresterande anställda har större konkurrenskraft på arbetsmarknaden och därmed fler möjligheter till att lämna organisationen för andra arbetsgivare. För att förhindra en förlust av högpresterande anställda är ett lönesystem som stärker intentionen att stanna av stor vikt. Inom teorier om kompensation och monetära belöningar har man pekat på att arbetsprestation och intentioner att stanna i organisationen främjas av lön som inte grundar sig i arbetsprestation (se t.ex. Gerhart & Rynes 2003). Andra studier visar å andra sidan på det motsatta. En individuell lönesättning kopplat till arbetsprestation tenderar att bidra till en lägre intention att säga upp sig och även till en högre grad arbetsprestation (Kuvaas et al., 2016; Lawler, 1994; Pfeffer, 1997) Anställda som inte presterar önskvärt och därmed inte blir belönade tenderar å andra sidan att lämna organisationer i högre grad. Detta indikerar följaktligen att en organisation på längre sikt kan behålla anställda som presterar önskvärt genom att belöna dem och ersätta lågpresterande personal med högpresterande när de väljer att sluta (Williams & Livingstone, 1994). Studier visar även på hur skillnaden mellan anställdas löner i en organisation som resultat av individuell lönesättning kan påverka både arbetsprestationen och intentionen att stanna i organisationen negativt bland de arbetare som befinner sig längst ner i lönespannet (Pfeffer, 1997).
5
Relationen mellan löneökning och intention att stanna i organisationen har visat sig relatera positivt (Lakhani, 1988; Trevor, Gerhart & Boudreau, 1997). Anledningen till att löneökningar bidrar till positiva utfall för anställda kan bero på att löneökningar indikerar den anställdes värde för organisationen (Mohrman et al., 1989). När det gäller relationen mellan löneökning och arbetsprestation har löneökning som är direkt kopplad till arbetsprestation visat ett positivt samband. När löneökningar inte är prestationsbaserade finns dock inget samband (Allen & Griffeth, 2001).
Rättvisa i lönesättningen
Utöver betydelsen av lönenivå och löneökning för arbetsprestation och intention att stanna är det av relevans att studera upplevelsen av rättvisa i lönesättning. Det finns olika sätt att se på rättvisa i kombination med lön. Den princip som förknippas med individuell lön handlar om att anställda som bidrar och presterar i organisationen i högre grad ska bli belönade än de anställda som bidrar mindre (Maaniemi, 2013). Teorier om rättvisa har sedan 1960-talet utvecklats till att i högre grad ta hänsyn till organisationer. Forskare har problematiserat och lyft modeller med syftet att förklara rättvisans roll på en arbetsplats, vilket benämns som organisationsrättvisa (Greenberg & Colquitt, 2005). Organisationsrättvisa utgår i grunden från rättvisemodellen (eng. equity theory) där rättvisa uppstår när det finns balans mellan en individs bidrag och vad individen får i belöning för sin insats (Adams, 1965). Upplevd rättvisa främjar enligt teorin individens motivation. Teorin belyser även att individer tenderar att jämföra sig med varandra och värdera rättvisa utifrån en egen uppfattning om huruvida andra blir belönade för sina insatser i relation med individens självupplevda bidrag och belöning. Denna typ av rättviseteori har i modern tid kommit att kallas distributiv rättvisa (se t. ex. Colquitt, 2001) och handlar om individers upplevda rättvisa kring fördelning av resurser samt upplevd rättvisa kring hur resurser fördelas till andra i jämförelse med en individ.
Forskningen inom rättvisa har under senare tid även kommit att belysa ytterligare tre dimensioner av rättvisa som benämns som procedural, mellanmänsklig och informativ. Under 1970-talet blev processer med tillhörande regler och normer viktigt för synen på rättvisa. Thibaut och Walker (1975) myntade idéen om procedural rättvisa som en relevant rättviseaspekt att ta hänsyn till. Teorin har sitt fokus i själva proceduren när något fördelas vilket kan kopplas till hur lön fördelas över medarbetare i en organisation. I denna teori utgår procedural rättvisa från individens möjlighet att påverka processen, vilket Leventhal (1976) har utvecklat genom att föreslå sex olika kriterier för hur en procedur ska upplevas rättvis. Det är viktigt att proceduren (1) uppfattas konsekvent över tid och mellan individer, (2) uppfattas opartisk och fördomsfri, (3) är baserad på säker information och fakta, (4) uppfattas korrekt genom att vara otvetydig samt reviderbar vid behov, (5) är representativ och slutligen (6) uppfattas som moralisk och etisk. När regler och procedurer med hänsyn till hur resurser fördelas är förenliga med dessa kriterier kan individen uppleva rättvisa (Aronsson et al., 2012). Utöver distributiv rättvisa och procedural rättvisa har även en tredje dimension av rättvisa introducerats som interaktiv rättvisa (Bies, 1986). Denna teori tar istället hänsyn till sociala interaktioner och upplevelser av mellanmänskliga relationer och har under 1990-talet delats upp i två aspekter, informativ rättvisa samt mellanmänsklig rättvisa (Greenberg, 1993). Den
Rättvisans betydelse för arbetsprestation och intentionen att stanna
Flera studier visar på att det finns ett samband mellan upplevelsen av generell rättvisa och arbetsprestation (Aryee et al., 2015; Colquitt et al., 2013; Devonish & Greenidge, 2010; Hezha & Karwan, 2018). Upplevelsen av orättvisa i löneprocessen kan bidra till att den anställda försöker balansera för detta (Adams, 1965). Om en anställd upplever att en löneökning är lägre än vad den anställde upplevt sig prestera kan detta resultera i att arbetsprestationen minskar för att den anställde vill balansera den ojämna fördelningen av belöning för insats (Adams, 1965). Med bakgrund i denna teori pekar flertalet studier på distributiv rättvisa som den starkaste prediktorn för arbetsprestation av de fyra dimensionerna (Ball, Trevino, & Sims, 1994; Greenberg, 1982). När anställda upplever lönesättningen som rättvis med hänsyn till distributiv och procedural rättvisa tenderar arbetsprestationen att öka (Downes & Choi, 2014; Uriese, 2017). Informativ rättvisa kopplat till lön kan handla om att anställda förväntar sig en icke-diskriminerande löneprocess (Falkenberg et al., 2018). Interaktiv rättvisa (informativ och mellanmänsklig rättvisa) i ett lönesammanhang kan belysa vikten av att anställda ska ha tillgång till tydlig och relevant information om löneprocessen (Falkenberg et al., 2018). När det gäller den mellanmänskliga rättvisan har det visat sig vara av vikt för den anställde hur den lönesättande chefen lägger fram lönesamtalet för att den anställde ska uppleva sig bli behandlad med värdighet och respekt (Erdogan, 2002). Den informativa rättvisan kan tänka sig vara viktig för anställda när det handlar om att bedömningsprocessen kring lönen ska uppfattas rimlig och motiverad (Andersson-Stråberg et al,. 2005). När mellanmänsklig och informativ rättvisa tillsammans undersökts som interaktiv rättvisa har detta visat sig relatera till arbetsprestation (Wang, Liao, Xia & Chang, 2010). Detta har dock undersökts i en generell organisationskontext, inte uteslutande för upplevelsen av rättvisa i lönesättning. Det finns begränsat med forskning kring upplevelsen av informativ respektive mellanmänsklig rättvisa i lönesättningen kopplat till arbetsprestation.
Även när det gäller upplevelsen av de fyra dimensionerna av rättvisa i ett lönesammanhang i relation till intention att stanna är forskningen begränsad. Dock när det gäller sambandet av de fyra rättvisedimensionerna och intention att stanna i en generell organisationskontext har forskningen visat på relationer. En del hävdar att distributiv rättvisa har ett starkt positivt samband med intention att stanna (Chou, 2009). Även procedural rättvisa har visat sig vara en stark prediktor för intentionen att stanna (Iyigun & Tamer, 2012). Andra lyfter den interaktiva rättvisan som den rättvisedimension som har det starkaste sambandet med att stanna i organisationen (Touraniet al., 2016). Forskningen är begränsad när det gäller sambandet av informativ respektive mellanmänsklig rättvisa för intention att stanna i organisationen i ett lönesammanhang.
Metod
Urval och Procedur
7
lönesättning bland sina anställda tjänstemän. Datainsamlingen genomfördes mellan maj och juni 2016, efter att den årliga lönerevisionen blivit klar. Undersökning riktades till samtliga tjänstemän i företaget. De informerades om att företaget valt att delta i studien och fick den elektroniska enkäten skickad till sig via sin arbetsmail. De blev även informerade om projektets syfte, att deltagandet i undersökningen var frivilligt och hur deras konfidentialitet skyddades. Totalt skickades fyra påminnelser ut och de anställda kunde i varje utskick välja att inte få fler påminnelser. Projektet har i sin helhet godkänts av den regionala etikprövningsnämnden i Stockholm (dnr. 2015/1733-31/5).
Den elektroniska enkäten skickades ut till samtliga 1738tjänstemän i företaget, varav 756 besvarade enkäten, vilket motsvarar en svarsfrekvens på 43,5%. Av dessa var det 596 som hade kompletta data i samtliga variabler som ingår i föreliggande studien och som därmed ingår i analysen. Deltagarnas ålder varierade mellan 23 och 67 år med en medelålder på 46 år (SD=11) där 40% var kvinnor (SD=0.49) och den genomsnittliga anställningstiden i företaget uppgick till 8 år (SD=6).
Mätinstrument
Enkätdata innehöll mått på arbetsmotivation (arbetsprestation och intention att stanna) och upplevd rättvisa i lönesättningen (distributiv, procedural, informativ, mellanmänsklig) samt kontrollvariabler (ålder, kön och anställningstid), medan data om lön (lönenivå, löneökning) erhölls från företagets register. För att mäta arbetsmotivation och rättvisa innehöll enkäten frågor som kunde besvaras utifrån femgradiga Likertskalor från 1 (Stämmer inte alls) till 5 (Stämmer helt). Tabell 1 presenterar deskriptiv statistik, reliabilitetsestimat och bivariata korrelationer för samtliga variabler i studien.
Lön. Faktisk lönenivå angett i kronor före skatt samt den senaste lönerevisionen i procent
hämtades ur registerdata från företaget.
Lönerättvisa. De fyra dimensionerna av rättvisa (distributiv, procedural, informativ och
mellanmänsklig) mättes alla baserat på Colquitt’s (2001) index (se Andersson-Stråberg et al. [2007] för svensk version). Distributiv rättvisa mättes med fyra frågor (t.ex. “I vilken grad anser
du att din lön reflekterar den energi och det engagemang som du lägger ner i ditt arbete?”)
med en Cronbachs alfa på 0.93. Procedural rättvisa mättes med 7 frågor (t.ex. “I vilken grad
anser du att du har haft möjlighet att uttrycka dina åsikter och känslor i lönesättningsfrågor?”)
med en Cronbachs alfa på 0.87. Informativ rättvisa mättes med 4 frågor (t.ex “I vilken grad
anser du att Chefen har varit rak och tydlig i sin kommunikation om lönen med dig?”) med en
Cronbacks alfa på 0.88. Mellanmänsklig rättvisa mättes med fyra frågor (t.ex. “I vilken grad
anser du att Chefen har behandlat dig på ett vänligt sätt i lönesättningen?”) med en Cronbachs
alfa på 0.84, där en frågorna var reverserat och omvändes vid dataanalysen.
Arbetsmotivation. Arbetsprestation mättes utifrån en generell självskattning av arbetsprestation
i fem frågor (t.ex. “Jag klarar av de flesta situationer som dyker upp i mitt arbete”) med en Cronbachs alfa på 0.80 (Hall & Hall, 1976). Intentionen att stanna mättes med tre frågor baserade på Sjöberg och Sverke (2000) och rörde intentionen att lämna (t.ex. “Jag har för avsikt
att säga upp mig från min nuvarande anställning”) med en Cronbachs alfa på 0.87. Detta index
reverserades så att måttet speglade intention att stanna.
Demografiska kontrollvariabler. Tidigare studier har rapporterat att män har högre grad
Relationen mellan ålder och intention att stanna har tidigare visat på ett positivt samband (Eltaybani, Noguchi-Watanabe, Igarashi, Saito & Yamamoto-Mitani, 2018; Liang, Tang, Wang, Lin, & Yu, 2016). Tidigare studier har även indikerat ett positivt samband mellan anställningstid och intention att stanna i organisationen (Ju & Li, 2019; McEnrue, 1988; Trimble, 2006). Studien kontrollerade därför ett antal demografiska variabler. De demografiska variabler som kontrollerades var ålder angivet i år, kön med svarsalternativen man (0) och kvinna (1) och anställningstid angivet i år.
Dataanalys
9
Tabell 1. Deskriptiv statistik, reliabilitetsestimat (Cronbachs alfa) och korrelationer för alla studiens variabler.
Variabel M SD Alfa 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Demo 1. Ålder (år) 46.12 10.46 1 2. Kön (kvinna) .40 .49 -.12** 1 3. Anställningstid (år) 7.82 5.66 .51** -.07 1 Lön 4. Lönenivå (kr/mån.) 38 338,05 9575,62 .33** -.23** .06 1 5. Löneökning (%) 2.08 0.91 -.19** .05 -.11** -.08* 1 Lönerättvisa 6. Distributiv 2.91 1.05 .93 .10* .03 .04 .20** .05 1 7. Procedural 3.02 0.90 .87 -.01 .07 .00 .06 .20** .65** 1 8. Informativ 3.37 0.96 .88 .03 .08* -.02 .05 .14** .54** .82** 1 9. Mellanmänsklig 4.06 0.87 .84 -.01 .02 -.03 .12** .16** .49** .67** .69** 1 Arbetsmotivation 10. Prestation 4.46 0.48 .80 .11** .06 0.10* .06 .12** -.05 .08* .12** .15** 1
11. Intention att stanna 4.06 1.08 .87 .19** -.04 .12** .14** .10* .41** .35** .29** .31** .18** 1
Resultat
Tabell 2 presenterar resultatet av två hierarkiska multipla regressionsanalyser med arbetsprestation och intention att stanna som beroende variabler. När det gäller arbetsprestation förklarade det första steget, som innehöll de demografiska kontrollvariablerna kön, ålder och anställningstid, 2 procent av variationen. Det andra steget, som innehöll faktisk lönenivå och löneökning i procent förklarade ytterligare 2 procentenheter av variationen i arbetsprestation. I det tredje steget ökade andelen förklarad variation i arbetsprestation med ytterligare 5 procentenheter när de fyra dimensionerna av upplevd rättvisa inkluderades. Totalt förklarade modellen 9 procent av variationen i arbetsprestation. När alla variabler togs med i analysen var ingen av de demografiska kontrollvariablerna signifikant relaterad till arbetsprestation. Av lönefaktorerna var löneökning positivt relaterad till arbetsprestation. Av rättvisedimensionerna var distributiv rättvisa negativt relaterat till arbetsprestation, på så sätt att en högre grad av upplevd distributiv rättvisa var förknippat med en lägre grad av arbetsprestation, men detta resultat bör tolkas med försiktighet då den bivariata korrelationen inte var signifikant (se Tabell 1). Mellanmänsklig rättvisa hade ett positivt samband med arbetsprestation, vilket innebär att anställda som upplevde sig bli behandlade med respekt och värdighet också rapporterade att de presterade bättre.
11
Tabell 2. Resultat av hierarkiska multipla regressionsanalyser för att predicera prestation och att stanna i en organisation (standardiserade regressionsvikter från det sista steget).
Diskussion
Studiens syfte var att undersöka betydelsen av individuell lön i form av lönenivå och lönepåslag för arbetsmotivation som tar form i arbetsprestation och intention att stanna i organisationen. Studiens syfte var även att undersöka betydelsen av fyra dimensioner av rättvisa (procedural, distributiv, informativ och mellanmänsklig) för arbetsmotivationen. Studien genomfördes med data som erhållits via självskattade enkäter och register från ett företag verksamt inom den privata sektorn under våren 2016 där samtliga anställda var tjänstemän.
Resultatdiskussion
Den faktiska lönenivån visade sig vara orelaterad till både arbetsprestation och intention att stanna på så sätt att skillnader i lönenivå mellan anställda inte hade någon betydelse för deras arbetsprestation eller vilja att stanna i organisationen. Detta var ett oväntat resultat då resultatet går emot tidigare forskning. Faktisk lönenivå har visat sig ha en betydande roll för arbetsprestation (Falkenberg et al., 2018) och för att stanna i organisationen (Falkenberg et al., 2018; Lakhani, 1988). Nämnd forskning inkluderar arbetare i sina studier till skillnad från föregående studie som bara undersökt tjänstemän. Nämn forskning berör även andra branscher än vad föregående studie gjort. En anledning till dessa resultatskillnader kan vara att synen på den egna lönen kan skilja sig åt mellan sektorer och branscher (Miller & West, 1993).
Löneökningen visade sig i föregående studie ha ett positivt samband med både arbetsprestation och intention att stanna. Detta resultat går i linje med tidigare forskning som har visat på att löneökning och intention att stanna har ett positivt samband (Lakhani, 1988; Trevor et al., 1997). Även löneökning och arbetsprestation har i tidigare forskning visat sig ha positiva samband (Allen & Griffeth, 2001). Detta resultat uppfyllde därmed våra förväntningar och stärker uppfattningen om att löneökning tenderar att främja arbetsprestation och intention att stanna i organisationen.
Sambandet mellan distributiv rättvisa och arbetsprestation visade sig vara negativt, vilket avviker från det bivariata sambandet som var icke-signifikant. Detta tyder på att det föreligger en suppressoreffekt i regressionen då sambandet mellan distributiv rättvisa och arbetsprestation endast blev signifikant med andra variabler närvarande (Conger, 1974). Sambandet mellan distributiv rättvisa och arbetsprestation i föregående studie bör därmed tolkas med försiktighet. Resultatet går även emot tidigare forskning som har visat på ett positivt samband mellan distributiv rättvisa och arbetsprestation (Ball et al., 1994; Downes & Choi, 2014; Greenberg, 1982; Uriese, 2017). Även jämförelsen med tidigare forskning bör tolkas med försiktighet då distributiv rättvisa och arbetsprestation har studerats i ett generellt organisationssammanhang medan föregående studie undersökt variablerna i en lönekontext. Sambandet mellan distributiv rättvisa och intention att stanna i organisationen visade i resultatet på ett positivt samband. Det tyder därmed på att när fördelningen av lönen upplevs som rättvis tenderar anställda att i högre grad vilja stanna i organisationen. Detta går i linje med tidigare forskning om sambandet (Chou, 2009). Dock bör jämförelsen även här tolkas med försiktighet på grund av att forskningen inte är utförd i en lönekontext, vilket föregående studie är.
13
att stanna i organisationen (Iyigun & Tamer, 2012). Forskningen har visat på samband mellan interaktiv rättvisa (informativ rättvisa + mellanmänsklig rättvisa) och arbetsprestation (Wang et al., 2010), samt sambandet mellan interaktiv rättvisa och intention att stanna i organisationen (Tourani et al., 2016). Som tidigare nämnt är forskningen begränsad när det gäller uppdelningen av interaktiv rättvisa i de två dimensionerna informativ och mellanmänsklig rättvisa i förhållande till arbetsprestation och intention att stanna i organisationen. Detta gör att tidigare forskning blir problematisk att jämföra med resultatet från föregående studie. Dessutom är forskningen kring interaktiv rättvisa inte utförd i en lönekontext, vilket föregående studie är. Den mellanmänskliga rättvisan relaterade positivt till både arbetsprestation och intention att stanna i organisationen. Detta resultat indikerar därmed att anställda som upplever sig bli behandlade med ärlighet och respekt i löneprocessen i högre grad tenderar prestera i arbetet samt i högre grad tenderar att vilja stanna i organisationen. I och med att forskningen är begränsad till att utforska informativ respektive mellanmänsklig rättvisa i relation till arbetsprestation och intention att stanna i organisationen i ett lönesammanhang är även detta resultat svårt att jämföra med tidigare forskning. I förhållande till tidigare forskning om interaktiv rättvisa (informativ rättvisa + mellanmänsklig rättvisa) är resultatet från föregående studie både väntat och oväntat. Det är oväntat i det avseendet att resultatet inte visade på ett samband mellan informativ rättvisa och arbetsprestation och intention att stanna i organisationen, då det går emot tidigare forskning (Tourani et al., 2016; Wang et al., 2010). Det är väntat i det avseendet att resultatet visade ett samband mellan mellanmänsklig rättvisa och arbetsprestation samt intention att stanna i organisationen, då det går i linje med tidigare forskning (Tourani et al., 2016; Wang et al., 2010).
Bland de demografiska kontrollvariablerna erhölls ett positivt samband mellan ålder och intention att stanna. Detta går i linje med tidigare forskning som pekat på ett positivt samband mellan ålder och intention att stanna i organisationen (Eltaybani et al., 2018; Liang et al., 2016). Tidigare studier har visat att män tenderar att uppleva en högre grad intention att stanna i en organisation än kvinnor (Lindfelt et al., 2018), kvinnor har dock upplevt högre grad arbetsprestation än män (Falkenberg et al., 2018). I föreliggande studie var kön (kvinna) varken relaterat till prestation eller intention att stanna vilket därmed går emot resultat från tidigare studier. Inte heller anställningstid och intention att stanna kvar i organisationen var i studien relaterat till varandra som tidigare forskning indikerat (Ju & Li, 2019; McEnrue, 1988; Trimble, 2006).
Metoddiskussion
Precis som alla studier har även denna ett antal metodologiska begränsningar att ta i beaktande utefter val av forskningsdesign och metod. En begränsning som har identifierats i studien var den relativt låga svarsfrekvensen. Av de 1738 anställda som erbjöds delta i studien erhölls tillräckliga svar för att genomföra följande studie från 596 anställda, vilket gav en svarsfrekvens på cirka 34,4%. Studiens låga svarsfrekvens kan därmed påverkat studien negativt (Berntson, Bernhard-Oettel, Hellgren, Näswall, & Sverke, 2016). Då denna studie gjordes på tvärsnittsdata från en fallstudie går det inte att uttala sig om några kausala samband kring resultatet (Smith & Davis, 2013).
hur uppkomsten av arbetsmotivation skiljer sig åt beroende på om anställningen är i privat eller offentlig sektor (Wright, 2001).
Den största delen av studiens data erhölls genom självskattade enkäter. Denna datainsamlingsmetod är kritiserad i avseende att en objektiv bild inte kommer erhållas (Spector, 1994). De variabler som undersöktes och därmed krävde självskattning i studien berörde dock i stor utsträckning anställdas upplevelse, exempelvis upplevelse av distributiv rättvisa. Därför var den anställdes subjektiva åsikt av värde vilket är något som självskattade enkäter har visat sig vara en användbar insamlingsmetod för (Spector, 1994). Vid mätningen av prestation kan man däremot diskutera huruvida en annan datainsamlingsmetod som kunde hålla sig så objektiv som möjligt varit lämpligare. Vid enkätundersökningar föreligger en risk att deltagarna svarar utifrån vad de uppfattar vara ett önskvärt svar (eng. social desirability) (Ganster, Hennessey & Luthans, 1983). Föregående studie innehåller dock vissa reverserade items vilket kan motverka denna effekt genom att deltagaren får bryta sitt svarsmönster (Weijters, Baumgartner & Schillewaert, 2013).Data som erhölls för att mäta variablerna faktisk lönenivå och löneökning var däremot hämtade från organisationens register. Dessa variabler var alltså inte självskattade och helt objektiva vilket ger en hög reliabilitet (Borg & Westerlund, 2006).
Det kan diskuteras huruvida intention att stanna är det bästa måttet för studien istället för att använda sig av registerdata på den faktiska personalomsättningen. Det reverserade måttet för intentionen att lämna har visat sig vara en stark prediktor för att faktiskt lämna organisationen (se t.ex. Joo, 2010). Dock inkluderar ett mått på den faktiska personalomsättningen flera typer av anledningar att lämna organisationen där alla inte är kopplade till upplevelsen av organisationen i fråga. Därav kan intentionen att stanna vara det mått som var av störst värde att undersöka i föregående studie.
Slutsatser
15
vikt då dessa två skilda dimensioner har visat sig ha olika betydelser i föregående studie för utfallen. För att kunna följa de samband föregående studier funnit över tid bör framtida studier med longitudinell design genomföras. Trots studiens begränsningar har viktiga aspekter lyfts gällande rättvisans fyra dimensioner, lönenivån och löneökningens betydelse avseende den anställdes arbetsprestation och intention att stanna som kan vara av betydelse för organisationer.
Referenser
Adams, J. S. (1965). Inequity in social exchange. I Advances in experimental social psychology 2, 267-299. Academic Press.
Allen, D. G., & Griffeth, R. W. (2001). Test of a mediated performance–turnover relationship highlighting the moderating roles of visibility and reward contingency. Journal of Applied Psychology, 86(5), 1014.
Andersson-Stråberg, T., Hellgren, J., & Sverke, M. (2005). Att få vad man förtjänar. Rättviseupplevelser i samband med individuell lönesättning. Arbetsmarknad & Arbetsliv, årg, 11.
Andersson-Stråberg, T., Sverke, M., & Hellgren, J. (2007). Perceptions of justice in connection with individualized pay setting. Economic & Industrial Democracy, 28, 431-464
Arbetsgivarverket. (2010). Hämtad 11 april 2019 från:
https://www.arbetsgivarverket.se/globalassets/avtal-skrifter/skrifter/att-leda-och-styra-med-individuell-lon.pdf.
Aronsson, G., Hellgren, J., Isaksson, K., Johansson, G., Sverke, M., & Torbiörn, I. (2012). Arbets-och organisationspsykologi: Individ och organisation i samspel. Natur och kultur.
Aryee, S., Walumbwa, F. O., Mondejar, R., & Chu, C. W. (2015). Accounting for the influence of overall justice on job performance: Integrating self-determination and social exchange theories. Journal of Management Studies, 52(2), 231-252.
Ball, G. A., Trevino, L. K., & Sims Jr, H. P. (1994). Just and unjust punishment: Influences on subordinate performance and citizenship. Academy of Management journal, 37(2), 299–322.
Berntson, E., Bernhard-Oettel, C., Hellgren, J., Näswall, K., & Sverke, M. (2016). Enkätmetodik. Stockholm: NOK.
Bies, R. J. (1986). Interactional justice: Communication criteria of fairness. Research on negotiation in organizations, 1, 43-55.
Borg, E., & Westerlund, J. (2006). Statistik för beteendevetare. Liber, Stockholm.
Campbell, J. P. (1990). Modeling the performance prediction problem in industrial and organizational psychology. I M. D. Dunnette & L. M. Hough (Red.), I Handbook of industrial and organizational psychology (sid. 687-732). Palo Alto, CA, US: Consulting Psychologists Press.
Chou, R. J. A. (2009). Organizational justice and turnover intention: a study of direct care workers in assisted living facilities for older adults in the United States. Social Development Issues, 31(1), 69-85.
Conger, A. J. (1974). A revised definition for suppressor variables: A guide to their identification and interpretation. Educational and psychological measurement, 34(1), 35-46.
Colquitt, J. A. (2001). On the dimensionality of organizational justice: A construct validation of a measure. Journal of applied psychology, 86(3), 386.
Colquitt, J. A., Scott, B. A., Rodell, J. B., Long, D. M., Zapata, C. P., Conlon, D. E., & Wesson, M. J. (2013). Justice at the millennium, a decade later: A meta-analytic test of social exchange and affect-based perspectives. Journal of Applied Psychology, 98(2), 199.
Devonish, D., & Greenidge, D. (2010). The effect of organizational justice on contextual performance, counterproductive work behaviors, and task performance: Investigating the moderating role of ability-based emotional intelligence. International Journal of Selection and Assessment, 18(1), 75-86.
Downes, P. E., & Choi, D. (2014). Employee reactions to pay dispersion: A typology of existing research. Human Resource Management Review, 24(1), 53-66.
Eltaybani, S., Noguchi-Watanabe, M., Igarashi, A., Saito, Y., & Yamamoto-Mitani, N. (2018). Factors related to intention to stay in the current workplace among long-term care nurses: A nationwide survey. International journal of nursing studies, 80, 118-127.
Erdogan, B. (2002). Antecedents and consequences of justice perceptions in performance appraisals. Human resource management review, 12(4), 555-578.
Eriksson, A., Sverke, M., Hellgren, J., & Wallenberg, J. (2002). Lön som styrmedel. Konsekvenser för kommunanställdas attityder och prestation, Arbetsmarknad & Arbetsliv, 8(3), 205–217.
Eurostat. (2018). Hämtad 11 april 2019 från:
https://ec.europa.eu/eurostat/tgm/refreshTableAction.do?tab=table&plugin=1&pcode=tps00173&language=en.
Falkenberg, H., Nordgren Selar, A., Malmrud, S., Hellgren, J., & Sverke, M. (2018). Anställdas syn på lön, motivation och prestation: En undersökning av lönesättning i privat sektor. Stockholm: Svenskt Näringsliv.
Ganster, D. C., Hennessey, H. W., & Luthans, F. (1983). Social desirability response effects: Three alternative models. Academy of Management Journal, 26(2), 321-331.
Gerhart, B., & Rynes, S. (2003). Compensation: Theory, evidence, and strategic implications. SAGE publications.
Greenberg, J. (1982). Approaching equity and avoiding inequity in groups and organizations. I Equity and justice in social behavior (sid. 389-435). Academic Press.
Greenberg, J. (1993). The social side of fairness: Interpersonal and informational classes of organizational justice. In R. Cropanzano (Red.), Series in applied psychology. Justice in the workplace: Approaching fairness in human
resource management (sid. 79-103). Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum Associates.
Greenberg, J., & Colquitt, J. A. (2005). Handbook of organizational justice. London: Psychology Press.
Hall, D. T., & Hall, F. S. (1976). The relationship between goals, performance, success, self-image, and involvement under different organization climates. Journal of Vocational Behavior, 9(3), 267–278.
Hellgren, J., Falkenberg, H., Malmrud, S., Eriksson, A., & Sverke, M. (2017). Lön, motivation och prestation: Psykologiska perspektiv på verksamhetsnära lönesättning. Stockholm: Svenskt Näringsliv.
17
Hezha, B. I., & Karwan, H. S. (2018). An Analysis of the Relationship between Organizational Justice Dimensions with Employee Performance Dimensions: A Case Study of Universities in Kurdistan Region. International Journal of Social Sciences & educational Studies, 4(4), 161-169.
Iyigun, O., & Tamer, I. (2012). The impact of perceived organizational justice on turnover intention: evidence from an international electronic chain store operating in Turkey. Journal of global strategic management, 11, 14-25.
Joo, B. K. (2010). Organizational commitment for knowledge workers: The roles of perceived organizational learning culture, leader–member exchange quality, and turnover intention. Human resource development quarterly, 21(1), 69-85.
Ju, B., & Li, J. (2019). Exploring the impact of training, job tenure, and education-job and skills-job matches on employee turnover intention. European Journal of Training and Development.
Jusek. (2017). Hämtad 11 april 2019 från:
https://www.jusek.se/globalassets/pdf/avtal-privata2/handelns-tjanstemannaavtal-20170501-20200430.pdf.
Koopmans, L., Bernaards, C. M., Hildebrandt, V. H., de Vet, H. C., & van der Beek, A. J. (2014). Measuring individual work performance: Identifying and selecting indicators. Work, 48(2), 229-238.
Kuvaas, B., Buch, R., Gagne, M., Dysvik, A., & Forest, J. (2016). Do you get what you pay for? Sales incentives and implications for motivation and changes in turnover intention and work effort. Motivation and Emotion, 40(5), 667-680.
Lakhani, H. (1988). The effect of pay and retention bonuses on quit rates in the US Army. ILR Review, 41(3), 430-438.
Lazear, E. P. (2000). Performance pay and productivity. American Economic Review, 90(5), 1346-1361.
Lawler, E. L. (1971). Pay and organization effectiveness: A psychological view. NY: McGraw Hill.
Lawler E. L. (1994) Motivation in work organisation. San Francisco: Wiley.
Leventhal G.S. (1980) What Should Be Done with Equity Theory?. I Gergen K.J., Greenberg M.S., Willis R.H. (Red.), Social Exchange. Boston: Springer.
Liang, H. Y., Tang, F. I., Wang, T. F., Lin, K. C., & Yu, S. (2016). Nurse characteristics, leadership, safety climate, emotional labour and intention to stay for nurses: a structural equation modelling approach. Journal of advanced nursing, 72(12), 3068-3080.
Lindfelt, T., Ip, E. J., Gomez, A., & Barnett, M. J. (2018). The impact of work-life balance on intention to stay in academia: results from a national survey of pharmacy faculty. Research in Social and Administrative Pharmacy,
14(4), 387–390.
Lundh, C. (2002). Spelets regler: Institutioner och lönebildning på den svenska arbetsmarknaden 1850–2000. SNS.
Maaniemi, J. (2013). Reflections of Systemic Justice? -Employees' and Supervisors' Experiences of Injustice in
the Performance Appraisal and Merit pay Context.Department of Industrial Engineering and Management,
McEnrue, M. P. (1988). Length of experience and the performance of managers in the establishment phase of their careers. Academy of Management Journal, 31(1), 175–185
Medlingsinstitutet (2009). Avtalsrörelsen och lönebildningen 2008: Medlingsinstitutet årsrapport. Stockholm: Medlingsinstitutet.
Medlingsinstitutet (2019). Avtalsrörelsen och lönebildningen 2018: Medlingsinstitutet årsrapport. Stockholm: Medlingsinstitutet.
Mohrman Jr, A. M., Resnick-West, S. M., Lawler III, E. E., Driver, M. J., Von Glinow, M. A., & Prince, J. B. (1989). Designing performance appraisal systems: Aligning appraisals and organizational realities. Jossey-Bass.
Miller, M. E., & West, A. N. (1993). Influences of world view on personality, epistemology, and choice of profession. Development in the workplace, 3-19.
Pfeffer, J. (1997). New directions for organization theory: Problems and prospects. Oxford: Oxford University Press.
Price, J. L., & Mueller, C. W. (1981). A causal model of turnover for nurses. Academy of management journal, 24(3), 543-565.
Rynes, S. L., Gerhart, B., & Parks, L. (2005). Personnel psychology: Performance evaluation and pay for performance. Annual Review of Psychology, 56, 571-600.
Smith, R., & Davis, S. (2012). The psychologist as detective: An introduction to conducting research in psychology. London: Pearson.
Spector, P. E. (1994). Using self-report questionnaires in OB research: A comment on the use of a controversial method. Journal of organizational behavior, 15(5), 385-392.
Stråberg, T. (2010). Employee perspectives on individualized pay: attitudes and fairness perceptions. (Opublicerad doktorsavhandling). Stockholms universitet, Psykologiska institutionen.
Tett, R. P., & Meyer, J. P. (1993). Job satisfaction, organizational commitment, turnover intention, and turnover: path analyses based on meta-analytic findings. Personnel psychology, 46(2), 259-293.
Thibaut, J. W., & Walker, L. (1975). Procedural justice: A psychological analysis. Hillsdale, NJ: L. Erlbaum Associates.
Tourani, S., Khosravizadeh, O., Omrani, A., Sokhanvar, M., Kakemam, E., & Najafi, B. (2016). The relationship between organizational justice and turnover intention of hospital nurses in Iran. Materia socio-medica, 28(3), 205. Trimble, D. E. (2006). Organizational commitment, job satisfaction, and turnover intention of missionaries. Journal of Psychology and Theology, 34(4), 349-360.
Trevor, C. O., Gerhart, B., & Boudreau, J. W. (1997). Voluntary turnover and job performance: Curvilinearity and the moderating influences of salary growth and promotions. Journal of applied psychology, 82(1), 44.
Unionen. (2017). Hämtad 11 april 2019 från:
19
Uriesi, S. (2017). Efficiency of Pay for Performance Programs in Romanian Companies and the Mediating Role of Organizational Justice. Annals of the Alexandru Ioan Cuza University-Economics, 64(1), 1-18.
Vision. (2014). Hämtad 11 april 2019 från:
https://vision.se/globalassets/utveckling/lon/lon-dokument/lonoutveckling_broschyr2014_low.pdf.
Viteles, M. S. (1953). Motivation and morale in industry. Oxford, England: W. W. Norton.
Vroom, V.H. (1964). Work and Motivation. New York: Wiley
Wang, X., Liao, J., Xia, D., & Chang, T. (2010). The impact of organizational justice on work performance: Mediating effects of organizational commitment and leader-member exchange. International Journal of manpower, 31(6), 660-677.
Weijters, B., Baumgartner, H., & Schillewaert, N. (2013). Reversed item bias: An integrative model. Psychological Methods, 18(3), 320.
Williams, C. R., & Livingstone, L. P. (1994). Another look at the relationship between performance and voluntary turnover. Academy of Management Journal, 37(2), 269-298.
Wright, B. E. (2001). Public-sector work motivation: A review of the current literature and a revised conceptual model. Journal of public administration research and theory, 11(4), 559-586.
