1
Uppstartsplan
Innovation och kunskapscenter för samordnings- och samverkansfrågor
Inledning
Idén om ett gemensamt Innovation och kunskapscenter för samordning och
samverkansfrågor har mottagits positivt, såväl lokalt som nationellt. SCÖs beredningsgrupp och styrelse liksom NNS styrelse, förbunden i Östra Mellansverige och de 22 förbund som är anslutna till Insatskatalogen (IK) har uttryckt sitt stöd. Forskare och FOU enheter har
välkomnat initiativet och dialogen om en långsiktigt hållbar finansiering är igång.
I sann agil anda har därför Samordningsförbundet Centrala Östergötlands (SCÖ) styrelse bett om en uppstartsplan som utgår från det som finns idag med siktet att stegvis bygga upp centret utifrån de förutsättningar som råder. De senaste årens erfarenhet hos SCÖ har visat att ett förbund kan bygga kapacitet för både individinriktade insatser och samtidigt agera på ett mer strukturpåverkande plan både lokal, regionalt och rent av nationellt. Exempel som engagemanget för utveckling av uppföljning i SUS och indikatorsprojektet där vi nu får chans att bidra via nationella rådet, Insatskatalogen och Välfärdsguiden där vi samarbetar med drygt 20 förbund och forskare från både Skottland, Island, Sverige och Danmark och framtagande av Bromodellen och nu senast Samverksstaden och det strategiska verktyget Samordningskartan visar hur förbundsmedlemmarna kan utforma gemensamma
servicefunktioner som all personal och flertalet deltagare kan dra nytta av.
Samtliga exempel har följt samma mönster. Medlemmarna har börjat handla kring en minsta gemensam nämnare och sen byggt steg för steg. Genom att komma igång görs erfarenheter och upptäckter om vad som är till nytta och gagn för alla och med en uppstart ställs idén direkt i fokus för ett konkret hur. En process som uppmuntrar till handling, eftertanke och att alla inblandade får ta ställning. Målet är att bygga tillsammans, med bas i det lokala.
Genom att ta små steg, testa och utvärdera för att sedan befästa eller ompröva, tas minimala risker samtidigt som en större helhet formas.
Följande mål beskrivs i den ursprungliga idén:
Att förbunden används som arena för testverksamhet och direkt koppling till praktiken/vardagen ute hos förbundsmedlemmarna och samhället.
Att centret i nära samarbete med en rad institutioner står för egen forskningskapacitet (dokumentation, uppföljning, utvärdering, utredning och analys).
Att centret utvecklar god förmåga till kommunikation och kunskapsspridning för utbildning, nätverksbygge, påverkansarbete och allmän samhälllsinformation.
2 Detta eftersträvas i syfte att:
Samhället bättre ska nyttja möjligheten som ges i FINSAM-lagen och nå en samordnad och effektiv resursanvändning.
Öka samordning av de testverksamheter som pågår och eftersträvas plus att förmågan till att bygga mer agilt diskuterats under lång tid.
Med större volymer och systematik ge chans till evidens och upptäckten av mönster som leder till ökad trovärdighet och inverkan på samhällsutvecklingen.
Öka förmågan till långsiktigt uthållig metodutveckling, kommunikation, finansiering och att förbundsmedlemmarna tillsammans därmed uppfattas som den stabila part som både forskningens aktörer och arbetsmarknadens parter efterfrågar.
Samordna flera av samhällets aktörer med gemensamt mål och syfte samt söka nya samarbeten som kan gagna samhället både genom proaktivt arbete och bredare samverkan samt säkerställa att kompetens och erfarenheter tas tillvara och ges tid att utgöra så kallade starka team.
I denna text besvaras frågan hur arbetet med att nå dessa delar kan komma igång med befintliga resurser och vad en anslutande aktör (förbund, lärosäte eller liknande) kan räkna med att få ut genom att ansluta sig.
Kompetens och resurser
Det kansli som SCÖ byggt upp under de senaste åren skulle kunna utgöra grund för att snabbt komma igång med centret. Dels för att förbundet valt att nyttja de egna medlen till strategisk kompetens och dels för att samarbeten med externa finansiärer (så som ESF och Vinnova) gett ökat utrymme till tjänster anpassade för ändamålet. Följande kompetens och strukturer finns för:
ledning och styrning samt processstöd (Mattias, Lena E., Karin)
ekonomi och finansiering (Mattias, Emma, Karin)
uppföljning och utvärdering (Linda, Lena S., Karin, Gudrun)
dokumentation (Gudrun, Rebecka m. fl.)
kartläggning och omvärldsanalys (Lena S, Karin, Linda)
interaktiv forskning i samarbete med universitet och FOU-enheter (Lena S., Ruth, Vanessa)
kommunikation och utbildning (??, Hanna, Stina, Lena S., Karin, Anette, Ruth, Johanna H & L)
personal och administration (Lena E., Åsa, Johanna L m. fl.)
3
projektledning (Ida, Johanna H, Ruth, Hanna, Lena S)
Då erfarenheten visat att allt fler av de frågor som hanteras är av generiskt art skulle ett bredare förhållningssätt och uppdrag, det vill säga ökat samarbete med fler förbund, endast gynna dessa funktioner i deras roller. Samarbeten med andra förbunds
sakkunniga/verksamhetsutvecklare/samordnare pågår redan och skulle blir ett komplement till nuvarande team. Med centret skapas incitament till ökat samarbete med andra förbunds kanslier och också förbundsmedlemmarnas utvecklingsenheter. Detta ser vi både i ÖMS- samarbetet och genom de två ESF projekten Samordningsbron och Insteget där AF och FK centralt engagerat sig med resurser.
Kan centret bidra till att förbundsmedlemmarna väljer att i högre grad nyttja
förbundsarenan till samordningsfrågorna på ledningsnivå skapas bättre förutsättningar för medarbetarna att åstadkomma samverkan. Även det är ett argument för att SCÖ skulle vinna på att investera sina medel i ett center i strävan efter ökat mandat och därmed mer
övergripande förändring.
Flera av de tänkta funktionerna som centret är tänkt att arbeta med görs idag om och om igen av enskilda förbund, vilket är både ineffektivt och skapar otydlighet. Hemsidor, SUSrapportering, projektutformning och behovs- & omvärldsanalys är bara några exempel som skulle kunna hanteras mer gemensamt och därmed avlasta de enskilda förbunden.
Efterhand som efterfrågan växer kan också funktionerna byggas ut och serva fler.
I idéskriften förordas ett långsiktigt förhållningssätt. Fem plus fem årig eknomi som start, med följande omfattning som strävansmål:
1 Föreståndare 1 Forskningsledare 3 Processledare 3 Forskare
1 Kommunikationsansvarig 1 Pedagog
1 Ekonom/adminsitratör
Totalt 11 tjänster vilket översätts till en budget motsvarande cirka 12 miljoner/år. En
bemanning som i sin tur skulle kopplas till resurser som redan finns igång genom förbundens kanslier och utvecklare samt liknande aktörers nätverk.
Översätts listan till SCÖs kansli finns föreståndaren, processledarna och snart den
kommunikationsansvariga. Det finns intresse från Linköpings universitet att tillsätta rollen som forskningsledare och genom de ESF-projekt som nu pågår finns kapacitet för 1 forskartjänst utöver den redan pågående doktorandtjänst som förbundet har tillsammans med Helix. Med andra ord är 7 av de 11 tjänsterna på plats.
4 Samtal har inletts om att institutioner och också förbundsmedlemmar med sina FOU –
enheter vill ingå samarbeten. Där finns framför allt erbjudanden om kompetensförsörjning i projekten genom ordinarie personal. Vår förhoppning är sedan att förbundet tillsammans med alla anslutna ska kunna växla upp sin ekonomi, exempelvis tillsammans med ESF för att få resurser till centrets bemanning fullt ut och de olika testverksamheter som medlemmarna vill genomföra tillsammans. Mer om ekonomin nedan.
Flera förbund har redan eller planerar att bygga upp viss kompetens för att kunna matcha ett center genom egna processledare, utvecklare och analytiker. Med centret får dessa resurser en sammanhållande nod på samma sätt som Insatskatalogens redaktion samlar dagens katalogadministratörer.
Inititativet kring Experiolab och CFT – centrum för tjänsteforskning vid Karlstad universitet kan också få en kompletterande funktion. Liksom nätverket för policylab som finns runt Förnyelselabbet. En utveckling med en hanterbar grupp noder av det här slaget, spridda i vårt land, skulle kunna ge förbunden en värdefull stödstruktur och ett bredare nätverk vilket i sin tur förankrar idén om Samordningsförbund ytterligare.
Ledning och styrning samt organisation
Initialt väljer SCÖ att använda ordinarie styrelse och förbundet som arenan för centret.
Genom arbetet med Insatskatalogen finns erfarenhet av att detta varit en smidig och effektiv modell för att komma igång. Styrelsen är högsta beslutande organ och sätter ramarna för budget och inriktning. På sikt skulle en alternativ väg kunna väljas där centret bildar en egen juridisk person och centret därmed får en egen styrgrupp. Strävansmålet bör vara att denna styrgrupp utgörs av ledande funktioner från förbundsmedlemmarna samt de lärosäten som är representerade.
På samma sätt som i arbetet med Insatskatalogen föreslås varje aktör som ansluter sig till centret få en plats i ett så kallat ledningsråd. Detta råd träffas två gånger om året och rekommenderar en generell inriktning för centrets verksamhet samt diskuterar de förslag som inkommit för test och metodutveckling. SCÖs styrelse väljer att vara lyhörd för rådets vilja på samma sätt som man strävar efter konsensus och bred förankring inom det egna förbundet och dess olika organ idag.
Till sitt förfogande har sedan styrelsen och ledningsrådet en operativ ledningsgrupp bestående av centrets föreståndare (SCÖs förbundschef), forskningsledare (professor ??), kommunikationsansvarig (rekrytering pågår) samt utvecklingsledare från parterna (AF, FK och möjligen SKR). Ledningsgruppen samlas månadsvis alternativt kvartalsvis fungerar som bollplank till de tre ledande tjäsntemännen som i sin tur gör planering för den operativa vardagsdriften, lägger förslag till budget och verksamhetsplan samt upprättar
årsredovisning.
Målet är att hålla organisationen lätt och smidig för att kunna agera i den
interorganisatoriska roll som centret kommer få. I ständigt behov av att anpassa sin
5 verksamhet efter parternas förutsättningar och föränderliga reglering.
Varje aktör som ansluter sig kan sedan bidra med inspel om olika verksamhetsdelar och test.
Varje test är i sig fristående och leds av en projektledare eller forskare. Det står varje ansluten aktör fritt att vara aktiv del i eller att endast följa testet.
De funktioner som är av servicekaraktär ska också ses som en tillgång utan tvång. Det ligger i sakens natur att insamlad data får ett högre värde om det sker i jämförbara miljöer och på ett likartat sätt. En rad effektiviseringsvinster kan också göras om de anslutna aktörerna väljer att satsa i de gemensamma funktionerna som då också kan bemannas med ökad spetskompetens, hållas uppdaterade och göras mer synliga. Med en enad röst blir de frågor som centret hanterar lättare att driva på flera plan.
Det som förenar är en gemensam värdegrund och mål mer än struktur och reglering. Ett arbetssätt som fungerat väl i Insatskatalogen och som också finns nämnt i exempel från ExperioLab och det som i teorin bär namnet Rhizom organisering. En form av
sammanhållning som också får allt mer fäste i Samordningsbron. Varje enhet i samverkan är självständig, men förenas genom förhållningssätt och viljan att gå i takt på ett sådant sätt att den som är mest lämpad för uppgiften får ansvaret. Tillit, evidens och resultat från konkret erfarenhet blir vägledande. Lägg därtill det agila, där korta cykler av test minskar riskerna för att makt och medel ska fastna hos några få. Varje steg testas och utvärderas i konsensus innan det befästs och verksamheten väljer att gå vidare. Organisationen är alltid öppen för omprövning och nya test för att ständigt hålla utveckling och öppenhet inför mångfald och skiftande perspektiv levande. Ett projekt kan rent av ägas och drivas av en enskild aktör, men visas upp genom det gemensamma centrets kanaler för att komma flera till nytta.
En innovativ och fri miljö med målsättningen att skapa värde i varje tjänst som utvecklas.
Ekonomi
Strävan är att få till en struktur för finansiering som ger långsiktighet och arbetsro. Ett fem plus fem årigt upplägg har diskuterats och en rad finansiärer har nämnts. Att få med en rad aktörer genom en anslutningsavgift utgör en del. Medel från exempelvis växling med ESF en annan. De sistnämnda är öppna för dialog, både regionalt och nationellt, förutsatt att centret kan visa på 53 % medfinansiering.
SCÖs styrelse
Ledningsråd (varje ansluten aktör)
Ledningsgrupp
Ledningsråd
Testverksamheter Forskning/uppföljning
Kommunikation
6 Genom att använda redan befintliga strukturer hos SCÖ skapas en stabil grund och
möjligheten till start relativt omgående. Vi har ekonomi för nuvarande resurser fram till 2022 genom samarbetet med ESF. Att förbundet skulle använda sina egna medel ses inte som ett hinder då allt det som förbundet kan åstadkomma genom centret med säkerhet kommer till nytta såväl lokalt som regionalt och genom centret rent av nationellt.
Då ESF och Samordnignsförbund har identiska mål med sin verksamhet skulle man rent teoretiskt kunna matcha hela förbundsekonomin, 14 miljoner och få en budget på 28. Här har vi valt att räkna med cirka 10 mkr som medfinansiering till ESF med hänvisning till
centret vilket ger en ekonomi på 20 mkr per år för hela nästa programperiod och därmed en nivå motsvarande det som redan är föreslaget och igång.
Följer vi dessutom samma modell som med Insatskatalogen, öppnar förbundet upp för andra aktörer att ansluta sig mot en avgift. En modell som gett Insatskatalogen ekonomi till sin redaktion och därigenom helt andra förutsättningar till utveckling än om förbundet försökt på egen hand. Modellen bygger på en avgift anpassad efter förbundens storlek med fem olika steg.
Då ett Innovation och kunskapscenter skulle leverera flera tjänster och några sonderande samtal med förbunden i Östra mellansverige antytt att man troligen skulle kunna tänka sig en något högre nivå föreslås följande:
Räkneexempel: Om vi antar att 30 förbund skulle ansluta sig med samma fördelning som dagens Insatskatalog skulle det innebära en årlig inkomst på cirka 2.4 mkr som i sin tur kan växlas till 5 mkr i samarbete med ESF. Därmed finns potential för 25 mkr/år totalt för utvecklingsarbete inom ramen för SCÖ och Innovationscentret.
Varje verksamhetsidé kan också söka sin egen finansiering genom externa finansiärer i kombination med det som förbunden och andra anslutna aktörer gemensamt kan bidra med. Det blir en del av processledarnas och forskarnas vardag. Via det nära samarbetet med universiteten förväntas en del forskningsmedel bli möjliga som källa till testverksamhet och studier.
Ett väl etablerat center skulle också kunna välja att ha en utvecklingsfond så som Insatskatalogen. En form av crowdfunding dit förbund och andra aktörer kan investera medel till en pott för kommande utvecklingssteg.
Innovationscentret
Förbund med tilldelning < 1 mkr betalar 2 500 kr/månad
1 – 3.5 mkr betalar 5 000 kr/månad
3.5 – 6 mkr betalar 7 000 kr/månad
6 – 16 mkr betalar 8 500 kr/månad
> 15 mkr betalar 10 000 kr/månad
7 Förslaget är att skicka ut en förfrågan till tilltänkta aktörer och se hur många som är beredda att ansluta sig.
Vikten av att centret gör konkret nytta för de anslutna och samhället
Det är av yttersta vikt att all verksamhet som bedrivs inom centret också har konkret nytta för de som anslutit sig samt samhället i stort. Något som kan ske genom att de tre delarna länkas samman på ett sätt så att test ger erfarenhet och kunskap som i sin tur kan nå ut till beslutsfattare och medarbetare som genom insikterna förbättrar och utvecklar nya tjänster.
Här har vi samlat några av de aktiviteter som redan är igång och som skulle kunna utvecklas vidare genom centrets bredare perspektiv. Varje aktör som ansluter sig skulle direkt få ta del av nedanstående som också kan kopplas till de uppsatta målen för centret.
Att förbunden används som arena för testverksamhet och direkt koppling till praktiken/vardagen ute hos förbundsmedlemmarna och samhället.
Samordningsbron, Insteget, Vägen till arbetgivarna, Utökad SIP (Västra), AF-teamet, Mentorsprogram (Halland, Göteborg), CSR, Samverkstad, Insatskatalogen,
Välfärdsguiden, Rättighetsbaserad brukarinvolvering etc.
Här kan vi med säkerhet fylla på med fler exempel från förbund/organisationer.
Att centret i nära samarbete med en rad institutioner står för egen forskningskapacitet (dokumentation, uppföljning, utvärdering, utredning och analys, utveckling och
förändring).
SUS, Progressionsmätning, Indikatorsprojektet, BIP på svenska, Lärplattformen,
Samordningskartan, Kartläggnings och analysuppdraget, rapporter och presentationer, enkätupplägg, forskningskompetens, kvalitativa intervjuer, tjänstedesign etc.
Här kan vi med säkerhet fylla på med fler exempel från förbund/organisationer.
Att centret utvecklar god förmåga till kommunikation och kunskapsspridning för utbildning, nätverksbygge, påverkansarbete och allmän samhälllsinformation. Det är av yttersta vikt att göra arbetet mer allmänt känt och använt.
Kommunikationsstrategier, mötesplatser (IRL, sociala medier, film etc.), Kurser och utbildningar (samverkanskurser, tjänstedesign, lösningsfokus, MI, Supported employment, IPS, horisontella principer, JGL, MR, med mera ), seminarier och
konferenser, event etc. Att erbjuda konsultativ roll i frågor som finansiering, process och kunskapsspridning. Att nätverka och bidra med underlag till påverkansarbete genom exempelvis NNS. Att dela med sig av insikter kring vad som leder till god samverkan och hur man tar sig dit liksom hur ett förbund kan nyttja sina erfarenheter hela vägen till systemförändring. Vad är nycklar till att goda exempel kan få fäste i ordinarie
8 verksamhet?
Här kan vi med säkerhet fylla på med fler exempel från förbund/organisationer.
En fördjupning av de olika tjänster som redan existerar skrivs i dagarna tillsammans med representanter från NNS och Linköpings universitet och kommer att kunna komplettera detta första utkast av plan inom kort.
Tidsplan
Med detta upplägg skulle arbetet kunna påbörjas omgående och succesivt ta form efterhand som andra förbund ansluter sig och samarbetsformerna med universitet och andra FOU miljöer kan konkretiseras. Eknonomin bygger initialt på förbundets egen ekonomi tillsammans med nuvarande ESF-projekt där stora delar av centrets funktioner finns
beskrivna, om än i en mer fragmenterad kontext. Målsättningen är att under kommande två år ha lagt en sådan grund att finansiering via anslutna och externa finansiärer, gärna ESF, kan vara säkrad för en längre period, säg nästa programperiod.
Riskanalys
Utifrån grunden att arbeta agilt och att ta små steg utifrån redan befitligt arbete och den personal som finns i vårt nuvarande kansli och ESF-projekten minimeras riskerna.
Verksamheten har samma mål och inriktning som förbundet och kan därmed införlivas i redan fungerande strukturer. Genom avtal med anslutande aktörer, där erfarenheten säger oss att minst 9 månaders uppsägningstid bör tillämpas kan också en stabil eknomi
åstadkommas. Inte minst om de egna medlen och de anlsutna aköternas kan växlas med externa finansiärer. Förbundet får då fler ”ben at stå på” och de anslutande parterna kan se att varje investerad krona flerdubblas i samverkan.
Då målsättningen med verksamheten är densamma som förbundets och arbetssättet med konsensus och en öppen transparent redovisning råder kan varje aktör också säkerställa att resultat och effekter uppfyller de önskade nivåer som är rimligt att förvänta sig.
Centret måste, precis som ett förbund, hela tiden utgöra en attraktiv och värdeskapande enhet både för de anslutna aktörerna och för samhället i stort.
Vid pennan
Förbundschef Mattias Bergström
