Kommunikation i framtiden.
Posten
Årsredovisning
1990
Innehåll
Viktiga siffror om Postkoncernen Viktiga händelser
Ulf Dahlsten har ordet Posten om Posten
Detta är Posten Postens personal Postens ledning Posten Brev Posten Lättgods Posten Utrikes PostGirot
Posten Bank och Kassa Flesultatenheter
Bolag
Siffror om Posten
Förvaltningsberättelse och koncernöversikt Flesultaträkningar
Balansräkningar Finansieringsanalyser Bokslutskommentarer
Noter till resultat- och balansräkningar Flevisionsberättelse
Statistik
Kommunikation i framtiden
4
4 6
12 21 24 32
38 42
44 47 48 52
58 65 66 68 69
72 80 82 85
Viktiga siffror om
Postkoncernen
1990 1989
Kvalitetsnivå* för normalbrev o/tJ 96,0 94,1
Rörelseintäkter Mkr 20 553 17 126
Resultat efter finansnetto Mkr 2 549 942
Vinstmarginal (resultat i procent av rörelseintäkter) % 12,4 5,5
Invt~stcringar i anläggningar Mkr 1658 l 132
Balansomslutning den 31 december Mkr 53 356 37 123
Medelantal anställda st 57 392 56 539
*Kvalitetsnivån anger andelen normalbrev som kommer fram i utlovad tid. Uppföljningen görs genom att testbrev sänds genom Postens distributionsnät.
Viktiga händelser
Posten redovisar en kraftig resul- tatförbättring på l 607 Mkr. Re- sultatet for 1990 upp#. till 2 549 Mkr vilket är 12,4 procent av rörelseintäkterna. Resultatför- bättringen uppnås så gott som helt inom de konkurrensutsatta verksamheterna.
96,0 procent av normalbreven kommer fram i utlovad rid.
Det är en förbättring med 2 procentenheter från 94,1 procent 1989. Under året introducerar Posten Lätt- gods ett nytt produktsorti- ment med kvalitetsgarantier.
Ett femårsavtal om utveckling av bankverksamheten sluts mellan Posten och Nordban- ken i början av 1991. Dessut- om sluter Posten femårsavtal
med Sparbankerna om kon- torssamverkan.
Posten investerar för 1658 Mkr.
Postterminalen Stockholm Årsta tas i bruk. Nya postkassatermi- naler installeras. Postens sarsning på elektronisk postservice i kom- bination med fysisk postdistribu- tion intensifieras. Under året tas tre nya elektroniska postcentraler i bruk. Postens telemariknät Postner och särskilda nät för hantering av företagspaket och för postpaket börjar byggas upp.
Den negativa resultatutveckling- en för Posten Lättgods vänder.
Resultatet forbättras 1990 med 158 Mkr bl a tack vare det nya produktsortimentet med kvali- tetsgarantier. I början av 1991 tecknas ett tioårigt avtal med
4
Starens Järnvägar SJ. Posten Lätt- gods tar över SJ Expressgods och blir ledande på expressgodsmark- naden.
Postens transportverksamhet organiseras i särskilda poståke- rier med eget resultatansvar och konkurrerar med andra transport- och åkeriföretag.
12,5 Mkr fördelas på olika en- heter i Posten för trivselfräm- jande åtgärder.
Ägaren uttalar att förutsättning- arna for en bolagisering av Posten bör klar läggas och föreslår att Posten fr o m 1992 inom vissa ramar själv ska besluta om portot for normalbrev. Brevmonopolet studeras inte minst med hänsyn till utvecklingen inom EG.
Postens vinst över åren ska normalt vara 5 procent av rörelseintäkterna. Resultatet behövs för att Posten ska kunna självfinansiera nödvändiga investeringar och överleva av egen kraft. Dessutom ska resultatet också klara statens krav på utdelning. Det långsiktiga resultatmålet har överträffats de senaste tre åren.
. .. l
.# '.t ... 1-
Postens produktionssystem ska vara uppbyggda så att i princip 100 procene av normalbreven kan komma fram över natten. Kvaliteten (andelen normalbrev som kommer fram i utlovad tid) ska vara minst 95 procent.
'· .
. ;
·)
Postens resultat 1990 på
2 549 Mkr är det bästa någonsin.
Jämfört med 1989 förbättrades resultatet med l 607 Mkr.
Ett högt ränteläge och bankkon- flikren bidrog med näscan 800 Mkr till resultatforbättringen.
Exklusive dessa tillfälliga effekter var resultatet ca l 800 Mkr.
Saneringen av Postens förlust- affåter (främst Posten Lättgods) går snabbare än planerat. Det bi- drog också till resulcatforbätt- nngen.
Lågkonjunkturen påverkar Postens intäkter negativt. Inte minst därför fokuseras under 1991 intresset kring kostnads- medvetande och produktivitet.
Vi har nått ett rekordresul- tat. Förbättringen har skett nästan helt inom den konkur- rensutsatta delen av vår verk- samhet. Det visar att föränd- ringen av Posten till ett mo- dernt kund- och resultatorien- terat företag går åt rätt håll. Vi är på marsch mot målet, men
da och köpa bolag med ut- gångspunkt från vad verksam- heten kräver. Det gör det också möjligt att bilda bolag tillsam- mans med andra företag och att avyttra verksamheter som andra har bättre förutsättning- ar att driva.
Om ny teknik
Nya konkurrenter och ny tek- nik kommer fram hela tiden.
Tidigare tävlade Posten med inhemska företag. Nu ökar in-
lJlf Dahlsten
All affärsplanering utgår nu från kunden.
Vi lever på en marknad där kunden har många alternativ till Posten. För 1990 har vi genom olika undersökningar kunnat konstatera att våra kunder är i stort nöjda med våra prestationer. Fortfarande finns dock kritik mot köerna på vissa postkontor framför allt i storstäderna.
Vi höjer fortlöpande kvali- teten i våra tjänster. Brevbe- fordran är ett bra exempel på det. Både företag och privat- personer vill ha fram sina brev i tid. Under det gångna året kom 96,0 procent av alla brev fram i utlovad tid. Det är en förbättring med rvå procenten- heter från året innan och en internationell toppnotering.
Det är glädjande att närma- re 90 procent av våra medarbe- tare trivs med jobbet i Posten.
vi är inte framme. Vi står nu vid något av ett vägskäl.
Om bolagsform
Posten är ingen fri nyttighet.
Vi konkurrerar inom 90 pro- cent av vår verksamhet med andra på en öppen marknad.
För att även i fortsättningen kunna erbjuda kunderna de bästa lösningarna behöver vi arbeta på samma villkor som våra konkurrenter. Det förutsätter att Posten får bli bolag eller får annan så bolags- liknande form som möjligt.
Utan ändrad företagsform och ett tydligt avtal med staten når vi inte fram. Vi riskerar i stället att hamna i en återvändsgränd där administra- törer och inte kunden avgör vad som är rätt produkt och rätt pris>
En bolagsform eller därmed jämställd form låter Posten bil-
6
ternationaliseringen. Den europeiska transportmarkna- den är på väg att avregleras helt och hållet. Utländska transportföretag och finansi- ella företag bygger ut positio- nerna i Sverige.
Parallellt med internationa- liseringen och den hårdnande inhemska konkurrensen öppnar telekommunikationen dörren mot nya former för meddelandeöverföring och betalningsförmedling. Elektro- niken är i viss mån ett hot men ännu mer en möjlighet för Posten.
Nu satsar Posten på elektro- nisk postservice genom EPS, och vi bygger med hjälp av hyrda ledningar ut telematiknätet Post- ner som knyter samman foreta- gens datorer med Postens. Vi ska kunna ta emot meddelanden och betalningar på det sätt avsända- ren vill och lämna dem på det
sätt mottagaren vill få dem - oav- sett det är fysiskt eller elektro- niskt.
Om samhällsansvar
Vi har ett uppdrag från staten:
Både stora och små kunder över hela landet ska få bra grundläggande post- och kassaservice till rimliga priser.
Det ska ske utan att skattebe- talarna behöver skjuta till pengar.
Det sociala och regionalpo-
För att kunna bibehålla den rikstäckande servicen måste kontorsnätet förändras. Vissa nedläggningar eller samman- slagningar av kontor med bris- tande kundunderlag är ound- vikliga. Därutöver finns ett an- tal olika möjligheter. Först och främst handlar det om att er- sätta de sjunkande intäkterna från kassatransaktioner med andra intäkter. En utveckling av bankverksamheten är av största betydelse. De femårsav-
har ordet
litiska ansvaret är uttalat i uppdraget. Posten lever upp till det genom att ge daglig service till 3,8 miljoner hushåll och 500 000 företag. På 2 000 postkontor och 2 800 lantbrev- bäringslinjer förmedlar Posten brev, paket och betalningar till enhetliga priser.
Posten vill ta ett samhälls- ansvar även i framtiden genom att erbjuda post- och kassa- service över hela landet. Servi- cen ska vara kvar men former- na måste följa de nya kund- mönster som blev allt tydligare under 1980-talet.
Om postkontoren
Kunderna använder girosystem och plastkort för sina betal- ningar i allt större utsträck- ning. Besöken på postkontoren och betalningarna över disk minskar. De är i dag 30 pro- cent färre än för tio år sedan.
tal med Nordbanken om ut- veckling av bankverksamheten och med Sparbankerna om kontorssamverkan vi nu slutit har en betydande utvecklings- potential.
Postkontoren ska ge den service som efterfrågas. Beho- ven ser olika ut i olika delar av landet, och alla kontor varken kan eller bör erbjuda samma tjänster. Vi siktar på att 700 av våra 2 000 postkontor ska kunna ge full bankservice. Vi måste också vara öppna för nya former för servicen. Kontors- samverkan med Sparbankerna är en sådan. Samarbete med lanthandlarna en annan.
Om brevkonkurrens
Eftersom brevportot av regio- nalpolitiska skäl är enhetligt medan kostnaderna för distri- butionen inte är desamma över hela landet varierar lönsamhe-
7
ten i verksamheten med kun- dens storlek och lokalisering.
För att hindra företag som inte behöver ta ett regionalt ansvar från att utnyttja situationen genom att bara ge service till de mest lönsamma kunderna har staten givit Posten ett brevmonopoL
Under våren 1991 medde- lade ett konkurrerande företag att det ska starta distribution av företagsbrev i storstäderna.
Därmed ställs frågan om den utjämning mellan stad och land som ligger i enhetsportot på sin spets. I det aktuella fallet är verksamheten olaglig och när detta skrivs har polisen på eget initiativ startat en utredning.
På sikt måste dock frågan om och hur konkurrensen ska ske lösas. Posten välkomnar för sin del konkurrens. Men den ska ske på lika villkor. Därför utgår vi från att den tillsatta snabbutredningen - om den kommer fram till att brevmo- nopolet ska slopas - antingen befriar Posten från de uppsatta reglerna om prissättning eller ålägger kunder som utnyttjar konkurrenter till Posten att bidra till de rikstäckande kostnaderna på samma sätt som de som utnyttjar Posten.
Om leveranssäkerhet
Internationaliseringen ökar, och det gör även specialiseringen.
Företagen köper fler insatsvaror och komponenter utifrån, i stället för att tillverka dem själva.
Det ökar deras transportbehov.
Samtidigt kräver industrin tätare men mindre leveranser:
För att möta de nya behoven etablerar vi ett nytt affårsområ- de Posten Utrikes, utvecklar nya lättgodsprodukter och för- bättrar samtidigt servicen.
Ett nytt sortiment med garan- terad leverans inom bestämda tider ökade efterfrågan kraftigt 1990 och vände resultatkurvan åt rätt håll för Posten Lättgods.
Genom avealet i februari 1991 blir SJ Expressgods Postens entreprenör under tio år på den expansiva markna- den för expressgods. Vi får nu möjlighet att distribuera gods och andra försändelser över dagen via 230 järnvägsstatio- ner och via budbilar.
Inom det internationella postbolaget Unipost arbetar svenska Posten hårt för att komma till rätta med långa distributionstider och bristande tillförlitlighet i det internatio- nella postsamarbetet. Vi är be- redda att börja samarbeta med foretag vid sidan av de interna- tionella postbolagen. Det svenska näringslivet är ett av de mest utlandsberoende i världen. Posten ska ge den ser-
vice företagen har rätt att kräva även när deras försändel- ser korsar gränsen till ett annat land.
Om förändringsbehovet
Det fina resultatet 1990 är främst följden av ett medvetet och långsiktigt arbete på att anpassa Posten till nya tiders krav. Nu måste vi gå vidare.
När det går bra gäller det mer än någonsin att se framåt.
Förändringarna är stora i Postens omvärld. Takten i omvälvningarna på marknaden och inom det tekniska området är snabbare än någonsin.
Samtidigt växer det fram en ny generation människor som har andra värderingar och måL
Om 2000-talets arbetsorganisation
Vår kompetenta och kvalitets- medvetna personal är en förut- sättning för verksamheten. Ar- betet på att skapa 2000-talets arbetsorganisation vill göra alla i Posten delaktiga. Den ska präglas av tydliga, små enheter, där resultatet av verksamheten
8
kan påverkas, mätas, kommu- niceras och belönas. Varje an- svar ska förenas med motsva- rande befogenheter, och det ska delegeras så långt som möjligt. Ett bra utfall ska ge- nom resultatbonus synas direkt också i den egna plånboken.
Den som vill ska kunna ut- vecklas i Posten, och det ska vara roligt att jobba här. An- svaret för det vilar på alla som har en ledarroll i Posten.
Om Postens fyra K
Kundorientering, kvalitet, kostnadsmedvetande och kom- munikation är utgångspunktema när vi vidareutvecklar våra produkter och vår produktion.
Det är i förändringen som Postens framtid ligger. Vi måste ständigt vara uppmärksamma på nya krav från kunder och viktiga intressenter och erbjuda service- lösningar som står i samklang med kraven. Vårt resultat skapas av våra kunder. Precis som hit- tills ska vi göm allt vi kan för att nå våm ekonomiska mål,
ra nöjda kunder och se till att personalen trivs.
Ulf Dahlsten, generaldirektör
o c OJ
~ trJ
o
t
Posten är ett av Sveriges största och ledande företag inom ser- vice och kommunikation. Pos- tens uppdragsgivare är staten.
Postens rörelseintäkter 1990 var 20,6 miljarder kr och me- delantalet anställda var 57 392.
Posten säljer varje dag tjänster för 80 miljoner kr och tar hand om 16 miljoner for- sändelser. Varje dag åker lant- brevbärarna 22 000 mil, töms
grund för riksdagens beslut.
Postens självständighet kommer att utvidgas under de närmaste åren. Regeringen har föreslagit att Posten från och med 1992 inom vissa ramar själv ska fatta beslut om portot på normalbrev, beslut som hittills legat hos regeringen.
Brevmonopolet studeras också inte minst med hänsyn till utvecklingen inom EG. I den
kunna ta postservice fem dagar i veckan.
Posten ska vara beredd att på begäran offerera utbärning av tidningar.
Starens mål för Posten
Riksdag och regering har lagt fast följande mål för Posten.
-Service. God grundläggande postservice ska ges till såväl stora som små kunder i hela
Detta är Posten
landets 40 000 brevlådor, om- sätter PostGirot 26 miljarder och kommer 600 000 kunder till postkontoren.
Posten består av följande affärsområden:
Posten Brev, som förmedlar meddelanden och lättare varor inom landet.
Postens Lättgods, som svarar för lättgods på upp till 35 kilo.
Postens Utrikes, som svarar för utrikes försändelser.
PostGirot, som förmedlar pengar och ansvarar för den rikstäckande kassaservicen.
Posten Bank och Kassa, som svarar för kassanätet och erbjuder banktjänster.
Dessutom finns särskilda resultatenheter och dotterbo- lag. Landet är indelat i 26 postregioner.
Agarrelationer
Postens huvuduppgift är förmedla brev, paket och betalningar. Denna verksamhet ska bedrivas på affårsmässiga grunder och vara lönsam.
Posten har inga skattesubven- tioner att falla tillbaka på.
Regeringen utöyar ägarin- flytandet utifrån de krav som riksdagen beslutar. Arbetet inom Posten styrs genom Postens treårsplan och Postens affärsplan, vilka ligger till
översyn av statens styrning av affärsverken som pågår efter- strävas dessutom mer bolags- liknande redovisning och styrform er.
Rikstäckande service
Posten ser det som sin skyldig- het att upprätthålla följande grundläggande postservice över hela landet:
Normalbrev, postpaket och betalningar ska kunna förmed- las över hela landet till enhet- lig och fastställd taxa. Denna verksamhet ska sammantaget ha tillräcklig lönsamhet.
Alla hushåll ska normalt
landet till rimliga priser.
Kundernas efterfrågan bör vara styrande för Postens insatser.
95 procent av alla normal- brev ska befordras över natten.
Den höga geografiska täck- ningsgraden för daglig post- kassaservice via postkontor och lantbrevbäring till hushållen ska behållas.
Anpassningen av servicens utformning inom glesbygd ska ske varsamt.
- Ekonomiska mål. Posten ska bedriva sin verksamhet på ett så effektivt sätt att det möjlig- gör ekonomisk överlevnad av egen kraft. Postens verksamhet
bör bedrivas så att den över åren kan ge ett genomsnittligt överskott som motsvarar 5 procent av rörelseintäkterna.
Överskottet ska användas till att ge staten en tillräddig avkastning på Postens fasta statskapital, till nödvändiga investeringar och till en viss konsolidering.
Affärsiden
Posten ska över hela budet för- medla meddelanden, lättgods
och pengar samt erbjuda andra finansiella tjänster så att alla kan nå alla och så att kundernas affä- rerstöds.
Det är en hållbar affårside även i en tid av fårändring. Den kommunikationsomvärld Posten verkar i byter utseende dagligen.
Varje forändring påverkar Posten.
Scrategier
Postens strategier är att vara säker, nära och offensiv.
Säker innebär att Posten ska
hålla utlovade servicenivåer och produktvillkor. Kvalieee är att göra rätt från början och att hålla vad vi lovar.
Nära innebär att Posten ska nå alla överallt genom det unika rikstäckande och globala service- nätet. Posten ska vara Sveriges närmaste företag, ett företag som bryr sig om och håller kontakt med sina kunder.
Offensiv innebär att Posten är ett företag i snabb utveck- ling som finner hya lösningar
40 000 brevlådor att tömma. Och miljoner postlådor att dela ut i.
* Posten Finans, Postfastigheter, Administrativ Service, PAR Postens Adressregister, Posten Frimärken, Postens Inköpscentral, Postens Tryckeri, Postens Bilverkstäder, Posthögskolan.
-(( Postbolagen AB (moderbolag), Tidningstjänst AB, Hultberg Inrikes Transporter AB, Falcongruppen, Postens Transporttjänst AB, Malmfultens Omnibus AB, Berrex Mail AB, SwedPost Consulting AB. Fastighets AB Certus.
Posekoncernen i sammandrag 1990
Rörelseintäkter, Mkr * Resultat, Mkr Medelantal anställda, st
Posten Brev 12 814 ** l 514 30 17<)
Posten Lättgods 2 319 ** 382 3)
Posten Utrikes l 130 *** 5.)
PostGirot 4 952 l 050 4 557
Posten Bank och Kassa 6 057 225 l~ 240
Resultatenheter 2 497 403 2 038
Gemensamt 225 116 JOO
Avgår interna inräkter - 10 284
Affärsverket 19 710 2 494 ss 202
Dotterbolag l 083 55 2 190
Koncerneliminering 240
- - -
Postkoncernen 20 553 2 549 57 392
* Resultat efter finansnetro. Posten bedriver en integrerad verksamhet. Redovisningen per affärsomride bygger på kalkyl- mässiga kostnadsfördelningar och internt satta priser. **Inklusive del av Posten Utrikes resultat. ***Posten Utrikes resultat redovisas till sina respektive delar tillsammans med resultaten för Posten Brev respektive Posten Lättgods.
Postens konkurrenssituation Marknader
skriftliga företagsmeddelanden skriftlig marknadskommunikation Privat skriftlig kommunikation Postpaket
Företagspaket Budmarknad Utrikes lättgods
Dagscidninga.r Medlemstidskrifter Övriga ridskrifter (iirningar Bankservice
Övrigt (bl a resultatenheter, bolag m m)
Pasrens marknadsandel, % 95
60
100 85 55 20 25
lO
100 75 70
*11
*Inlåning. Posten möter stark konkurrens på alla marknader.
Brevmonopalet, som Posten inre hävdar, svarar för endast åtta procent av verksamheten.
15
Andel av intäkterna, %
28 11
6 6 6 l l
l 2 1 20 ...,
l
10
Posten en del av Sveriges infrastruktur
Posten ger service åt
* *
Postens servicenät består bl a av
*
*
*
Posteos servicenät sköts av
* *
*
* *
*
* *
*
8 600 000 3 HOO 000 500 000
2 000 2 HOO H 200 40 000 H 000
l) 000 B 000 16 000 7 000 5 000 2 000 4 000 2 000 8 000 72 000
människor hushåll företag
postkontor
lantbrevbäringslinjer s mosbrevbäringsdistrikt brevlådor
bilar och bussar
kassörer brevbärare sorterare m fl chaufforer på PostGirot
inom resultatenheterna inom bolagen
lokalvårdare övriga
personer totalt
Staren kräver lönsamhet och kunderna kräver service. Genom att tillmötesgå dessa båda krav ffir Posten en mycket stark ställning i der svenska samhället. Det finns sannolikt ingen i Sverige som inte dagligen kommer i kontakt med Posten, privat och i yrkeslivet.
på utmaningar. Kompetens och affärsmässighet ska vara ledstjärnor. Posten ska präglas av framtidstro och av att de anställda är delaktiga i föränd- nngen.
De tre målen
Posten har tre mål. Nöjda kunder, Personal som trivs och Tillräcklig lönsamhet.
Nöjda kunder
Målet är att alla brev ska kom- ma fram i utlovad tid. Det ska klaras till minst 98 procent för lokalbrev och minst 95 pro- cent för riksbrev.
Väntetiderna på postkontor ska vara högst 5 minuter under normaltrafik och högst 10 minuter under högtrafik.
70 procent av kunderna ska ha en positiv uppfattning om Posten och uppleva Posten som säker och nära.
Den höga täckningsgraden för daglig kassaservice ska behållas.
Posten har alla som kunder.
Det är kundernas efterfrågan som ska styra Postens verksam- het. De servicemål som ägaren angivit ska uppfyllas, men ser- viceutbudet ska bestämmas uti- från kundemas efterfrågan och det är kundernas upplevelser av kvaliteten i det utförda arbetet som ska vara avgörande.
Personal som trivs
Postens anställda ska trivas i Posten och anse att Posten är ett offensivt företag.Det är genom en engagerad, kompe-
tent och yrkesskicklig personal som Posten ska nå sina mål.
Tillräcklig lönsamhet Postens resultat ska långsik- tigt vara lägst 5 procent av rö- relseintäkterna. Under de när-
16
maste åren ska resultatet vara högre på grund av de höga in- vesteringarna. Posten ska nå Tillräcklig lönsamhet för att själv finansiera nödvändiga in- vesteringar och överleva av · egen kraft. Verksamheten mås- te drivas tillräckligt lönsamt för att effektiv och tillförlitlig service ska kunna erbjudas.
Resultatet ska också klara äga- rens krav på utdelning.
Långsiktigt ska varje affärs- område vara lönsamt.
Kundorientering
Kundernas efterfrågan styr ser- vicen. Lyhördhet för kundernas behov är en del av Postens dag- liga arbete. Beslut fattas nära kunden och i särskilda s k kundråd sitter representanter för såväl företag som privatper- soner. Kundmätningar visar att kunderna är nöjda även om missnöje finns att det av och
·;.. ...
-:r
! r l J.~
~-fr!"2 ~
1!!11 l c
;- l l Il!!
""l~ l !
~-...- .-; J :
... !!'<' i:..1 l
.,.., ... ~ !PI
l:;t! 'Iii i l
""'· : l l
~-_;" 1 r
'. ;t ,o\\ .h u >; ....
-·· 't:
:!' l•
} ,\
. .J.
·.) ·}"
J\_
J'
l J'
.t l
~
... ). l
,.,. .l
' J
. l
l
.l.
q. l _ .. ,'
Ji
.• J:
....
~'{ r
.<r
·."L
<J.
. f .t
)
l
.1 1·
·l ·~
~ ä
~{j c c
~.Q.,;
..!!~-;g
-"' .. ~ "' ""' ..[1 "' .. "' .. v
~ö~
~
till är köer vid storstadsregio- nernas postkontor.
Kvalitet
Kvalitetsarbetet fortsätter.
Kvalitet är att göra rätt från början och hålla vad man lovar.
Tidsgarantier på paket är en del av detta arbete. Posten sätter ambitionen högt - 100 procent av normalbreven ska komma fram i utlovad tid.
1990 förbättrades kvalitetsni- vån för normalbreven med två procentenheter från 94,1 procent till 96,0 procent.
Kostnadsmedvetande
Grunderna för långsiktig över- levnad i en allt hårdare kon- kurrens är högt kostnadsmed- vetande i organisationen och rationell produktion. Även om det rikstäckande nätet sätter gränser för möjligheterna att rationalisera delar av Postens verksamhet kan kostnadsmed- vetandet höjas ytterligare. Det är viktigt i ett personalinten- sivt och räntekänsligt företag som Posten. Resultatet kan på- verkas kraftigt t ex av ändrade marknadsräntor och nya löne- avtal.
Kommunikation
Postens information ska vara öppen, offensiv och mål- gruppsanpassad.
Posten arbetar för närva- rande med att skapa en enkel, tydlig och enhetlig profil.
2000-talets arbetsorganisation
Postens kompetenta och kvalitetsmedvetna personal är en förutsättning för verksam- heten. 2000-talets arbetsorga- nisation ska präglas av tydliga och små enheter, där resultatet av verksamheten kan påverkas, mätas, kommuniceras och belönas. Enheterna ska om möjligt inte vara större än att en god personkännedom kan
uppnås arbetskamrater emel- lan. Vidare ska organisationen präglas av fårre nivåer och delaktighet för medarbetarna.
En fortsatt delegering ska genomföras.
Postens satsningar på ytter- ligare förbättrad arbetsmiljö är en väsentlig faktor för trivsel, acceptabel personalomsättning och minskad sjukfrånvaro samt
J u glesare det b hr mellan människorna.
Desto viktigare blir Posten.
färre arbetsskador. Projektet Postmiljö 2000 i samarbete med Arbetsmiljöinstitutet, kartlägger hela Postens arbets- miljö. Syftet är att på sikt kunna motverka
arbetsmiljörisker i Postens många yrken och skiftande arbetsmiljöer.
Posten är ett av Sveriges mest utbildningsintensiva före- tag. En kraftfull sacsning på utbildning sker genom den ny- inrättade Posthögskolan som i samarbete med Stockholms Handelshögskola erbjuder che- fer och specialister kvalificera- de utvecklingsprogram. Arbete pågår även för att effektivisera grundutbildningen i Postens olika yrken. För att bibehålla och vidareutveckla kompeten- sen sker fortlöpande utbild- ning i kvalitetsarbete.
För att behålla och attrahe- ra ny personal fortsätter Posten med ökade insatser för resul- tatlön, marknadsanpassning av löner och förmåner.
Tredje steget
Posten är nu inne i det tredje steget i utvecklingen mot att bli ett modernt kund- och resultatinriktat företag. Efter det andra stegets satsning på styrning och organisation koncentrerar vi oss nu på att utveckla affärsverksamheten.
Avancerad och billig tele- faxteknik kommer att ta en allt större del av brevmarkna- den, i första hand för företag och institutioner men på sikt också på hushållssidan. 20 pro- cent av Postens brevvolymer berörs. Här pågår arbete inom Posten för att ta fram nya tjänster och produkter.
· Posten erbjuder företags- kunderna skräddarsydda tjänster. Postens elektroniska postservice EPS knyter i stora nät ihop företags interna ekonomiska information.
19
Genom Postnet, Postens telematiknät, knyts kunder, postkontor och postterminaler samman och förkortar distri- butionsvägarna för bl a räk- nmgar.
Automatiska girolösningar och hemterminaler kommer inom några år att fungera som komplement till PostGirots betalningssystem för privatper- soner.
Antalee transaktioner över disk på postkontoren fortsätter act minska. Kontorsnätet effek- tiviseras och kombineras med andra typer av service. Samar- bete med bankerna, liksom full bankservice på 700 post- kontor, är några exempel.
Hela kontorsnätet inklusive lantbrevbäringen kommer att vara datoriserat 1994. Postkas- sorna utrustas med ett mo- dernt system för transaktioner, kommunikation och säljstöd- jande information.
Varje posekontor med kö- problem är att betrakta som en
"experimentverkstad", där oli- ka lösningar prövas för act få bort köerna.
Inom lättgodsmarknaden ställs nya krav på system för spårning och sökning, liksom på en rationaliserad doku- menthantering. Posten är med i denna utveckling.
· Konkurrenssituationen inom EG gör att Poseens kon- kurrenter inför 1993 stärker sina positioner genom före- tagsförvärv och allianser. Pos- ten går samma väg genom att tillsammans med andra post- förvaltningar och girosystem utveckla nya produkter och tjänster.
Kvaliteten i internationell postbefordran är otillfredsstäl- lande. Unipost, som bildats delvis på svenskt initiativ, ska från Bryssel arbeta bl a för att effektivisera internationell expressfrakt.
98 procene av Poseens 72 000 anställda tycker att de har trevliga arbetskamrater.
Den l januari 1991 arbetade 71 906 personer (72 512) med över hundra olika yrken i Pos- ten. Det är fler än i de flesta andra svenska företag.
56 procent (56) av de anställda är kvinnor.
Allt fler i Posten arbetar heltid (f n ca 70 procent).
Många arbetar dock fortfaran- de deltid (ca 30 procent). För vissa är deltid just den arbets- form som gör det möjligt för dem att förvärvsarbeta. På en del orter där kundunderlaget är litet kan Posten bara erbjuda deltid.
ännu bättre. Studien blir årligen återkommande för att visa om Posten är på rätt väg som arbetsgivare. Varje medar- betare ska ha full sysselsätt- ning med rätt uppgifter och det ska finnas utvecklingsmöj- ligheter för alla som vill.
En ny ledningsfilosofi gör ledarens roll tydligare. Ledaren måste gå i spetsen för Postens eget förändringsarbete. Kraven kommer i första hand från kunderna, men också persona- len och Postens ledning ställer krav på Postens chefer.
Postens nya affärsverksavtal
medarbetare i Posten.
För att höja kompetensen hos chefer och specialister dr i- ver Posthögskolan i samarbete med Handelshögskolan i Stockholm en kvalificerad aka- demisk utbildning i ekonomi och ledarskap.
Arbetsmiljöprojektet Post- miljö 2000 som startades 1988 avslutades vid årsskiftet. Pro- jektet syftade till att sänka frånvaron på Posten och att kunna göra något åt de arbets- skador som förekommer. Un- der 1990 arbetade regionerna med att ta tillvara erfarenhe-
Postens personal
Ett av Postens viktigaste mål är att personalen ska trivas.
Det betyder att var och en ska ha ett meningsfullt arbete.
Varje medarbetare ska kunna trivas med att bidra till att kunden f'ar bra service. Både den fysiska och den psykiska arbetsmiljön ska vara bra.
Under det gångna året visa- de en första undersökning av hur personalen upplever sitt arbete att Posten är en bra ar- betsgivare. 86 procent av med- arbetarna trivs. Hela 98 pro- cent tycker att de har bra ar- betskamrater.
Undersökningen gav också besked om vilka områden Posten ska arbeta särskilt hårt med för att ännu fler ska trivas
infördes vid årsskiftet 1990-91.
Det ger en bättre koppling än tidigare mellan den lokala verksamheten och lönesätt- ningen och ökat utrymme för individuellt anpassade löner.
Posten är ett av landets mest utbildningsintensiva före- tag. De anställda ges möjlighet att växa i takt med att Postens behov växer. Posten fortsätter därför att bygga ut sin perso- nalutveckling. Den spänner över ett brett spektrum, från yrkesutbildning till avancerad ledarträning.
1991 fortsätter arbetet med att under en särskild utbild- ningsdag förankra afHirsplanen och koppla den till den egna arbetssituationen för varje
21
terna från projektet.
För att stimulera regionerna att förbättra sin organisation och sin arbetsmiljö har for en femårs- period utlovats 50 Mkr. Under året har för första gången medel fördelats ur denna ram.
sjukfrånvaron var i stort oförändrad 1990 efter en minskning 1989 och uppgick till 30,2 (30,0) dagar per an- ställd. Personalomsättningen ligger nu på ca l 7 procent (in- klusive tillfålligt anställda). För löneanställda är personalom- sättningen 10 procent.
Personalsituationen är nu stabil. Behovet av nyrekrytering sjunker, och det är lätt att re- krytera nya medarbetare över hela landet.
l '~ l
5.~ 25~ o o 2.5 00 5. 000
1Wl J.d.M y~llil ~ drltid.
/Jul{ut
Posten har relativt ung personal. 30 procent är under 30 är och 70 procent· ar yngre än 45. I de högre åldersgrupperna är antalet kvinnor betydligt större än antalet män. Andelen kvinnor är 56 procent.
22
POS'lXONcERNENS .ANSTÄLLDA
\
Fo$theltaxdli~t( 4,,3_t
La1tlb-v~vb~ ~<J%
~öret' Po~l(ji:rol-
:Bolat
~ull~~ll'ke.fe.t' AJ.ltlil\istration
ö~isa
W,~J!
6,<j;L
S,6~
2.öjo'
4,0(o 41';1.
Av Postkoncernens anställda den l januari 1991 arbetade 70 procent h~ltid och 30 procent deltid. 1985 var motsvarande tal 63 procent respektive 37 procent. Det sker en fortlöpande fårskjutning mot fler heltidsanställda. Postbehandlingspersonal är brevbärare, sorterare, chaufförer m B. Övrig personal innefattar bl a lokalvårdspersonaL
Sjukfrånvaron i Posten har ökat under flera k 1989 minskade dock frånvaron. Framfår allt minskade den korta frånvaron. 1990 var sjukfrånvaron i stort oförändrad.
Ledamöter i Postens koncernstyrelse Verkställande direktör Hans Dahlber g, ordförande. Verkstäl- lande direktör Kjell Nilsson, vice ordförande. Generaldirek- tör UlfDahlsten. Avdelnings- ordförande Widar Georgsson, personalföreträdare. sektions- ordförande Uno Janson, perso- nalföreträdare. Riksdagsleda- mot (m) Wiggo Komstedt.
Verkställande direktör Monica Lindstedt. Riksdagsledamot (s) Margit Sandehn. Riksdags- ledamot (s) Sven-Gösta Signell.
Verkställande direktör Karin Wiklund.
Verkställande ledning
Ulf Dahlsten *, generaldirek- tör, ordförande. Christer Bergström *, chef Koncernstab Ekonomi. Christer Malm *, chef PostGirot. Tommy Pers- son *, chef Posten Bank och Kassa. Börge Österholm *, chef Posten Brev.
Postens ledning
24
Koncernstabschefer
!sak Abramowicz *, Koncernstab Utveckling. Christer Bergström *, Koncernstab Ekonomi. Gunnel Linnertz *, Koncernstab Personal.
Lennart Meyer, generaldirektörens kansli. Britt Rozental *(t.f), Kon- cernstab Information. Arne Zet- terström, Koncernstab Revision.
Mfärsområdeschefer
Posten Brev, Börge Österholm *.
Posten Lättgods, Kjell-Åke Lantz *. Posten Utrikes, Tommy Halen*. PostGirot, Christer Malm *. Posten Bank och Kassa, Tommy Persson *·
Regionchefer
Borlänge, Bengt Stelin. Borås, Roger Saxlöv. Eskilstuna, Åke
Sahlin. Falköping, Sigvard Collin.
Gävle, Lennart Östman. Göte- borg, Lennart Lindberg. Halm- stad, Inge Magnusson. Helsing- borg, Lars-Erik Sanfridsson. Jön- köping, Monica Höglund. Kal- mar, Allan Karlsson. Karlstad, Berit Strand. Kristianstad, Lars Bengtsson. Linköping, Hans Larsson. Luleå, Staffan Larsson.
Malmö, Lennart Lindhe*. Stock- holm City-BL, AlfFriman.
Stockholm City-G K, Meg Ti- veus. Stockholm Norm-BL, An- ders Öhlander. Stockholm Nor-
25
m-GK, Staffan Jogmar. Stock- holm Södra-BL, Anders Thörn- ström. Stockholm Södm-GK, Be- rit Lilliequist-Eriksson. Sunds- vall, Jan Lundström. Trollhättan, Bengt Gustafsson. Umeå, Olof Burström. Uppsala, Ingegerd Mattsson. Västerås, Lars- Gunnar Olsson. Växjö, Göte Sjöblom.
Örebro, Lilian Forsman. Öster- sund, Karl-Axel Lindström.
Resul ratenhetschefer Posten Finans, Hans Ahlin.
Postfastigheter, Arne Johansson.
Administmtiv Service, Gert Pers-
son. PAR Postens Adressregister, RolfSundgren. Posten Frimär- ken, Stig Ställvik. Postens In- köpscentral, Håkan Elmgren.
Postens Tryckeri, IngolfSeger- crantz. Postens Bilverkstäder, Lars-Gunnar Dahlkvist. Post- högskolan, Gisele Asplund.
Dotterbolagschefer
Postbolagen AB, Bengt Kruth.
Fastighets AB Certus, Kjell Göransson.
* Medlemmar i Postens di- rektion. Dessutom ingår Ralf Johansson, Postproduktion och Sonja Ledin, Kassaservice.
Kjell-Åke Lantz
llritt Roxtnw
Christe.c lktg~ttöm
!sak Abromowicz
,
l 4
' • J
Blir~ Öst<'fhulrn
Sonja l.edill
UlfOablmn
Gun11d linnen~
Ralf Johansson
Tommy HAlta
T om my Penson
Chri«er Malm
i l l l
l l
Postens
koncernstyrelse
Ordförande Hans Dahlberg.
Född 1939. Koncernchef och verkställande direktör i Folksam. Ordförande och styrelseledamot i Posten sedan 1991. Övriga uppdrag: styrel- seordförande i International Cooperative Insurance Federa- tion. Styrelseledamot i Sangtec Medical, Reso, Kooperationens Pensionsanstalt, Kooperatio- nens Förhandlingsorganisation samt i Svenska Skidförbundet.
Vice ordförande Kjell Nilsson.
Född 1948.Koncernchef och verkställande direktör Trelle- borg AB. Styrelseledamot och vice ordförande i Posten sedan 1989. ÖVriga uppdrag: Styrel- seordförande i Persson lovest AB, Sorbinvest AB, Swegon AB och Munksjö. styrelseleda- mot i Wihlborgs Fastighets AB, Fortia AB, Svedala AB och Nordbanken.
Övriga ledamöter: Ulf Dahlsten.
Född 1946. Generaldirektör för Posten. -Styrelseledamot i Posten sedan 1988. Medlem i
styrelsen för Linjeflyg, ABA, Statens Arbetsgivarverk och Stena Line.
Widar Georgsson.
Född 1945. Styrelseledamot i Posten sedan 1987. Ordförande i sT-Postverket.
UnoJanson.
Född 1932. sektionschef för SF:s Postsektion. Styrelseledamot i Posten sedan 1986.
Wiggo Komstedt.
Född 1937. Riksdagsledamot (m) sedan 1971. Styrelseledamot i Posten sedan 1984. Ledamot i riksdagens trafikutskott och för- svarsutskott. Ledamot av Nordis- ka Rådet och ordforande i dess budget- och kontrollutskott. Le- damot av Riksdagens förvalt- ningsstyrelse. Ordforande i Mo- derata Samlingspartiet i Kristi- anstads län.
Monica Lindstedt.
Född 1953.Verkställande direk- tör for Fackpressförlaget AB.
Styrelseledamot i Posten sedan
28
1988. Ledamot av Börsstyrelsen och styrelsen for Svensk Geolog AB.
Margit Sandehn.
Född 1926. Riksdagsledamot (s) sedan 1974. Styrelseledamot i Posten sedan 1983. Ledamot i riksdagens trafikutskott och Transportrådet.
Sven-Gösta Signell.
Född 1929. Riksdagsledamot (s) sedan 1971. Styrelseledamot i Posten sedan 1983. Ledamot i riksdagens trafikutskott. styrel- seordförande i Skaraborgs läns försäkringskassa. Vice styrelse- ordförande i Luftfartsverket.
Ledamot av styrelsen för Sätra Bruk AB och av direktionen för Allmänna Barnhuset.
Karin Wiklund.
Född 1938. Verkställande direktör för Stockholms Koope- rativa Bostadsförening, ek för, SKB. Styrelseledamot i Posten sedan 1989. Styrelseledamot i Starens Bostadsfinansieringsbo-
lag, SBAB och styrelsen för Arkitekturmuseet.
Kjell Nilsson
Margit Sandehn
l
l'
J
l
l !
l l
i l ~ l !:
l .
i l l '
