Victor Wiklund
Viktor Harén
Hur provisionslön påverkar
säljares motivation
How commission salary influence salespeople
motivation
Företagsekonomi
C-uppsats
3
Förord
Denna C-uppsats har upprättats under hösten 2013 på Handelshögskolan vid Karlstad universitet. Uppsatsen handlar om hur provisionslön påverkar en säljares motivation.
Vi vill passa på att tacka alla säljare som ställt upp som intervjupersoner. Utan er hade uppsatsen inte varit möjlig att genomföra. Vi vill även passa på att tacka vår handledare Johan Kaluza som under hela terminen varit ett stort stöd och kommit med många bra och intressanta synpunkter.
Karlstad, januari 2013
4
Sammanfattning
Provisionslön är en form av monetär belöning som är vanligt förekommande för folk som jobbar som säljare. Provisionslönen kan ha ett syfte ur motivationssynpunkt och kan påverka säljarens beteende och inställning till arbetet på olika sätt. Utifrån tidigare forskning går det inte att fastställa hur provisionslön påverkar en säljares motivation, då olika studier visar på olika resultat. Det gör att den här studien vill försöka ta reda på hur provisionslön påverkar en säljares motivation vilket också är syftet med studien. I den
teoretiska referensramen tar vi kort upp vilka olika belöningsformer som
5
Abstract
Commission salary is a form of monetary reward that is common for people who work as a salesman. Commission salaries may have a purpose from the motivation point of view and can affect the seller's behavior and attitude to work in different ways. Based on previous research, you cannot determine how commission salary affects a seller's motivation, since different studies show different results. This means that this study will try to find how commission salary affects a seller's motivation which is also the purpose of the study. In the theoretical framework, we discuss the different types of incentives and after that we discuss the advantage and disadvantage with commission based salaries. There are theories of the formation of goals because it is an important tool in the design of commission wages. Further we discuss the concept of motivation based on various theories and we make a distinction between extrinsic motivation and intrinsic motivation. Finally we look at previous research of commission salaries to see how effective it is to use this type of incentive. We also show the effect of non-monetary incentives because it will prove important later in the study. A qualitative approach was selected and the data has been collected through semi-structured interviews. Five salespeople that all work with commission based salaries has been interviewed by telephone and the interview were all transcribed. In the
empirical part has categories in the form of different motivations and needs
6
conclusion we reached is that the commission wages impact on motivation
7 Innehållsförteckning 1. Inledning ... 9 1.1. Bakgrund ... 9 1.2. Problemdiskussion ... 9 1.3. Problemformulering ... 11 1.4. Syfte ... 11 2. Referensram ... 12 2.1. Belöningssystem ... 12 2.1.1. Provisionslöner ... 12 2.1.2. Formulering av mål ... 13 2.2. Motivation ... 14 2.2.1. Inre motivation ... 15 2.2.2. Yttre motivation ... 16
2.2.3. Förhållande inre motivation och yttre motivation ... 17
2.3. Den monetära belöningens effekt på motivation ... 17
3. Metod ... 19
3.1. Datainsamlingsmetod ... 19
3.2. Databearbetning ... 20
3.3. Etiska aspekter ... 21
3.4. Urval ... 22
3.4.1. Kort presentation av urvalspersoner ... 23
4. Empiri ... 24
4.1. Positiva drivkrafter ... 24
4.2. Negativa drivkrafter ... 24
4.3. Säljares olika drivkrafter ... 25
4.4. Ett ökat behov av trygghet ... 28
4.5. Behovet av att känna sig viktig ... 30
5. Resultatdiskussion ... 33
5.1. Provisionslönens effekt ... 33
5.2. Från yttre motivation till inre motivation ... 34
5.3. Från monetära belöningar till icke-monetära belöningar ... 35
6. Slutsats ... 37
6.1. Förslag framtida forskning ... 37
8
Bilaga 1 ... 42
9
1. Inledning
1.1. Bakgrund
Hur ett företag ska få sina anställda motiverade är både en svår och viktig fråga att fundera över. Alla människor drivs av olika saker och det kan vara svårt att veta hur företag ska agera och vad det ska erbjuda dess anställda för att få dem motiverade och villiga att utföra ett bra jobb. Det finns olika belöningsformer ett företag kan använda sig av för att motivera sina anställda (Forslund 2007) och det är inte lätt att veta vilken belöningsform som ger bäst effekt.
På senare tid har det skett en utveckling inom området och allt fler olika sätt att belöna sina anställda har växt fram i och med större konkurrens, ändrade marknader och nya demografiska faktorer som fått företagen att tvingas se över sina belöningssystem för att kunna attrahera bra arbetskraft. I en värld som rör sig allt snabbare blir vikten av att erbjuda rätt belöningar helt enkelt allt viktigare (Chen & Hsieh 2006). Antalet sätt att belöna sina anställda har som sagt ökat till följd av detta och den traditionella belöningen som mest var i monetära termer har utvecklats till att innefatta många fler dimensioner som alla har till syfte att öka den anställdes motivation (Chen & Hsieh 2006).
1.2. Problemdiskussion
10
information om vad som förväntas av personen, det ska skapa motivation och locka rätt personer till företaget (Merchant & Van der Stede 2007).
I och med dessa trender inom belöningssystemen kan vi börja ifrågasätta de klassiska monetära belöningarnas effekt. Vissa studier visar att icke-monetära belöningar som uppmärksamhet från chefen och frihet i arbetet är de viktigaste verktygen i ett belöningssystem, vilket tyder på att de monetära belöningarna har en liten effekt på motivationen (Buciuniene & Skudiene 2009). Studien stödjer på det sättet Chen och Hsiehs (2006) trender att belöningar ska vara personliga och att de ska skapa en inneboende motivation. Andra studier visar på motsatsen, att monetära belöningar kan ha stora positiva effekter på motivationen (Marks 2001). De kan tänkas stödja trenderna att belöningarna ska fokusera på vad den anställde tillför företaget och att de ej ska innefatta bara en fast lön. John et al. (2009) visar i sin studie att monetära belöningar är viktiga, men att de bara är en del i vad som motiverar.
Att fastställa hur monetära belöningar påverkar en anställds motivation är således svårt att fastställa utifrån tidigare forskning och med de trender som finns i belöningssystemens utformning blir de monetära belöningarnas effekt intressant att undersöka. Säljare är en arbetsgrupp vars belöningssystem traditionellt sett byggt mycket på monetära belöningar. Lönen är ofta provisionsbaserad och kan kopplas direkt till den prestation säljaren utfört. Att använda en provisionsbaserad lön kan leda till ökad motivation och bättre prestationer (Madhani 2009). Provisionsbaserad lön har även sina nackdelar då de anställda tvingas bära en del av affärsrisken, vilket gör att vissa personer väljer bort sådana jobb. Det finns även en risk för att de anställda enbart ser till de kortsiktiga målen och inte intresserar sig för företagets långsiktiga mål (Mahdani 2009).
11
1.3. Problemformulering
Säljare en arbetsgrupp som ofta arbetar utifrån provisionsbaserade löner. Då belöningssystemen utvecklats till att innefatta mer än bara monetära belöningar och då de monetära belöningarnas effekt visat sig variera i tidigare studier, blir det intressant att undersöka vilken effekt den monetära belöningen faktiskt har. För att göra det behövs en yrkesgrupp vars belöningssystem bygger mycket på monetära belöningar. Det finns mycket forskning kring hur monetära belöningar påverkar en säljares motivation som inte visar på några entydiga svar. Det gör att säljare blir en intressant arbetsgrupp att fokusera studien på och det leder oss till följande frågeställning:
”Hur påverkar provisionsbaserad lön en säljares motivation?”
1.4. Syfte
12
2. Referensram
Teorin som används i referensramen ligger till grund för att besvara frågan ”Hur påverkar provisionsbaserad lön motivationen hos en säljare”. För att kunna besvara frågan behöver vi dels teorier om vad som behövs för att skapa motivation och dels teorier om belöningssystem, sättandet av mål, och hur dessa förhåller sig till varandra. För att få en djupare förståelse börjar vi med att redogöra för belöningssystemens utformning.
2.1. Belöningssystem
När vi pratar om belöningar skiljer vi mellan monetära och icke-monetära belöningar. Monetära belöningar är det som de flesta traditionellt sett tänker på när ämnet belöning kommer på tal. Forslund (2007) identifierar tre olika slags monetära belöningar: grundlön, anställningsförmåner och lönetillägg. Icke-monetära belöningar är i sin tur sådana som möjlighet att prestera, inflytande, ansvar, uppmärksamhet, och personlig utveckling (Forslund 2007). Det finns även olika grunder för att bestämma belöningen. Belöningen kan sättas utifrån prestation, kompetens, vad den anställde tillför företaget (skillnad mot prestationsbaserad att den fokuserar på vilken vinst den anställde skapar), utifrån färdighet eller utifrån marknadsvärdet på personens tjänster (Forslund 2007).
2.1.1. Provisionslöner
13
översatt kortsiktiga incitament. I den gruppen ingår även bonusar. Skillnaden mellan provisionslöner och bonusar är att provisionslönerna ger en återkoppling på prestationen månadsvis, medan bonusar ofta har en något längre tidshorisont. Provisionslönerna ger således säljarna en relativt direkt återkoppling på sina resultat. Kishore et al. (2013) visar i sin studie att provisionslöner har en tendens att öka säljarnas produktivitet, speciellt för de säljare som tidigare visat upp sämst prestation. Studien visar även att provisionslöner har en tendens att minska förekomsten av så kallade timing games, det vill säga. att säljarna för över försäljningen till en annan tidsperiod för att kunna maximera sin inkomst. Nackdelarna provisionslönerna visat sig ha är att de ej får säljarna att engagera sig i sådant som inte är direkt hänförbart till provisionen. Mahdani (2009) bekräftar detta och menar att en säljare som arbetar på provision kommer att fokusera på sina kortsiktiga resultat och kommer inte vara intresserad av att bygga långvariga kundrelationer och skapa kundnöjdhet. Provisionslönen kan således påverka säljaren på olika sätt.
2.1.2. Formulering av mål
14
bygger mycket på hårt arbete. De höga säljmålen fick de kinesiska säljarna att jobba ännu hårdare medan säljarna i USA mer eller mindre gav upp och presterade därmed sämre med de höga säljmålen. Att använda specifika mål minskade däremot prestationen hos säljarna i både Kina och vilket antyder att kulturella aspekter bör tas i beaktande vid formuleringen av mål (Fang et al. 2004).
Shalley & Oldman (1985) menar att även förväntad utvärdering av resultaten ska tas i beaktande när mål formuleras. Högt satta mål med ingen förväntad utvärdering av resultaten leder till hög motivation, sätts däremot höga mål där en utvärdering förväntas påverkas motivationen negativt. Det här kan tydas som att för högt satta mål i kombination med övervakning av chefen kan skapa en negativ stress. (Shalley & Oldman 1985). När målen sätts lågt har dock en förväntad utvärdering av resultaten en positiv effekt på motivationen, medan ingen förväntad utvärdering har en negativ effekt på motivationen. När målen sätts lågt vill säljaren visa för chefen att de nått upp till de förväntade resultaten (Shalley & Oldman 1985).
2.2. Motivation
Motivation är ett svårdefinierat begrepp. Så här försöker nationalencyklopedin förklara begreppet motivation:
Motivation är en psykologisk term för de faktorer hos individen som väcker, formar och riktar beteendet mot olika mål. Teorier om
motivation förklarar varför vi över huvud taget handlar och varför vi gör vissa saker snarare än andra. Motivationskällan kan antingen förläggas inom personen eller organismen, som i instinkts- eller drivkraftsteorier, eller i yttervärlden, som i s.k. incentivteori. (Nationalencyklopedin 2013)
15
förekommande teori som mynnar ut i just inre och yttre motivation är självbestämmandeteorin. Ryan och Deci (2000) identifierar i den teorin tre behov som en människa anses ha.
Autonomi- Behovet av autonomi handlar om att en människa strävar efter att få agera utifrån sin fria vilja.
Kompetens- Alla människor har ett behov av att känna att de ökar sin kompetens. Ryan och Deci (2000) nämner två faktorer som är viktiga för att kompetensbehovet ska tillfredställas. Uppgiften måste vara lagom svår och det är viktigt att feedback ges på prestationen.
Samhörighet- Samhörighetsbehovet handlar enligt Ryan och Deci (2000) om att individen vill känna att den betyder något för gruppen och att individen själv bryr sig om de övriga i gruppen.
Ju bättre dessa tre behov är tillfredställda desto närmare den inre motivationen kommer individen.
2.2.1. Inre motivation
Inre motivation är den motivation som uppkommer ur ett intresse att utföra en uppgift utan att tänka på den belöning som den leder till (Alvesson & Svenningsson 2007). En modell som ofta används för att förklara inre motivation är Herzbergs tvåfaktormodell.
Herzberg et.al. (1959) skiljer mellan motivationsfaktorer och hygienfaktorer.
16
denna teori är att hygienfaktorerna som lön och arbetsmiljö enbart ger trivsel och enbart påverkar den yttre motivationen. Det som påverkar motivationen enligt Herzberg, et.al. (1959) teori är att ge den anställde i organisationen framtidutsikter, möjlighet till befordran, ansvar och uppmuntran för bra prestationer, de faktorer som faktiskt påverkar den inre motivationen. En anställd kan vantrivas på jobbet men ändå vara motiverad. Herzberg menar således att den inre motivationen är den som gör människor motiverade medan den yttre motivationen enbart handlar om trivsel och inte har något med motivation att göra.
2.2.2. Yttre motivation
17
2.2.3. Förhållande inre motivation och yttre motivation
Hur den inre motivationen förhåller sig till den yttre motivationen är en fråga som är svår att besvara. Cho och Perry (2011) visar i sin studie att ju högre monetära belöningar som erbjuds desto mer minskar den inre motivationen medan den yttre motivationen ökar. De ser således ett motsatsförhållande mellan den inre och den yttre motivationen. Andra studier visar att monetära belöningar inte har någon effekt på den inre motivationen (Carpenter & Myers 2010), (Fiorillo 2011). De monetära belöningarna varken ökar eller minskar den inre motivationen. Det finns även de som visar på att det kan finnas en positiv relation mellan den inre motivationen och den yttre motivationen. Dermer (1975) menar att de som redan till en hög grad är inre motiverade även är de som är mest mottagliga för monetära belöningar.
2.3. Den monetära belöningens effekt på motivation
18
sina vinster med sina anställda. Det visar sig ha positiva effekter på motivationen då det får de anställda att engagera sig mer i företagets intressen, något som kan tyda på att den inre motivationen påverkats positivt.
De monetära belöningarnas effekt på den inre motivationen kan enligt Wagner och DelVecchio (2011) förklaras delvis utifrån vilken ålder den anställde har. Utifrån självbestämmandeteorin är kompetens en av motivationsfaktorerna. Yngre personer kan se den monetära belöningen som en bekräftelse på sin kompetens och på det sättet öka sin inre motivation. Äldre personer kan antas vara mer säkra på sin kompetens och därför påverkas deras inre motivation inte i samma grad av den monetära belöningen (Wagner & DelVecchio 2011).
19
3. Metod
Syftet med den här uppsatsen är att beskriva hur provisionslöner påverkar en säljares motivation. För att göra det har vi i den här uppsatsen valt att använda oss av en kvalitativ metod. Det främsta skälet till att vi valt den kvalitativa metoden är den ger oss mer fyllig data (Bryman 2008). En kvantitativ metod hade gett oss mer hårda data i form av siffror. Då vår frågeställning bygger på ett ord som motivation anser vi att den kvalitativa metodens mer nyansrika innehåll (Jacobsen 2000) på ett bättre sätt hjälper oss att svara på vår frågeställning. Den kvalitativa metoden gör helt enkelt att vi kan få ett större djup i vår undersökning. Det finns givetvis även nackdelar med att använda en kvalitativ metod. Då den kvalitativa metoden är tidskrävande finns det enbart tid till ett fåtal intervjuer. Det gör att vi får ett generaliseringsproblem då det kan vara svårt att överföra våra resultat till ett större sammanhang (Bryman 2008). Ett annat problem som ofta nämns i samband med den kvalitativa metoden är att forskningen lätt blir subjektiv då resultaten till stor del bygger på forskarnas uppfattning om vad som är viktigt och att det uppkommer en personlig relation mellan forskare och undersökningsperson (Bryman 2008). Det är något som vi haft i åtanke under studiens gång och försökt att förhindra.
3.1. Datainsamlingsmetod
Vi har i vår datainsamling använt oss av primärdata i form av intervjuer. Det empiriska materialet består av intervjuer med personer som är aktiva som säljare, där avsikten är att få svar på hur provisionslöner påverkar deras motivation.
20
ostrukturerad intervju har en tendens att likna ett vanligt samtal (Burgess 1984). Då vi har ett tvetydigt begrepp som motivation kan en strukturerad intervju bli för kategoriserande. En ostrukturerad intervju kan i sin tur bli för öppen och få oss att komma bort från motivationsbegreppet, det gör att vi valt en semi-strukturerad intervjumetod.
Vi utförde intervjuerna via telefon. Den stora anledningen till det var helt enkelt att det var billigare, då de flesta intervjupersonerna inte bor i vår närhet. Vi märkte även att telefonintervjun var bra på det sättet att det gav oss en distans till den personen som vi intervjuade, vilket vi uppfattade som något bra då faktorer som exempelvis vårt kroppsspråk inte påverkade intervjun (Bryman 2008). De negativa aspekter vi upplevde med telefonintervjun var att de blev relativt korta, runt tjugo minuter. Vissa svar blev relativt korta och det var svårt att få intervjupersonerna att utveckla sina resonemang vilket kunde vara ett problem i vissa frågor (Bryman 2008).
3.2. Databearbetning
21
drivkrafter och behov som säljarna i studien visade sig ha. Dessa drivkrafter och behov är de teman vi använder oss av i resultatdelen.
3.3. Etiska aspekter
Vi har informerat alla respondenter om syftet med undersökningen och att deras deltagande är frivilligt (Bryman 2008). Respondenterna har muntligen samtyckt till att vara med i undersökningen. Anledningen till att de inte samtyckt skriftligt är att de inte träffat oss fysiskt och därför inte haft möjlighet till det. Bryman (2008) nämner att konfidentialitet är en viktig etisk princip. Med det menas att deras personuppgifter ska vara säkert lagrade och att information som utomstående kan känna igen måste godkännas av intervjupersonerna innan den publiceras. Då vissa av våra intervjupersoner från början haft en önskan att vara helt anonyma är det något som vi varit noga med under studiens gång.
22
3.4. Urval
Vi har använt oss av ett målstyrt urval. Anledningen till det är att syftet varit att få en så stor variation som möjligt bland våra intervjupersoner för att på det sättet få en bättre bredd i studien (Bryman 2008). Vi har i vår undersökning intervjuat tre säljare som arbetar med B2B (business to business), och två som arbetar med B2C (business to consumer), där de som arbetar med B2B i vår studie har en större erfarenhet av försäljning än vad B2C-säljarna har. Ursprungstanken var att intervjua säljare från två olika företag, men då det inte var möjligt fick vi intervjua säljare från sammanlagt fyra olika företag, något som kan vara till vår fördel då det kan ge en bättre bredd i undersökningen (Bryman 2008). Egentligen skulle sex säljare deltagit i studien men då en person dessvärre drog sig ur blev vi tvungna att använda oss av ett färre antal intervjupersoner då det inte fanns tid till att hitta en ersättare. Då huvudfokuset i undersökningen är hur provisionsbaserad lön påverkar motivationen har alla säljare varit tvungna att ha provisionsbaserad lön för att kunna delta i undersökningen.
23
3.4.1. Kort presentation av urvalspersoner
För att underlätta läsningen av empiriavsnittet väljer vi här att göra en kort presentation av de säljare som deltagit i studien.
Person 1
Man, 23 år gammal. Jobbar på ett företag som säljer kommunikationslösningar till andra företag. Har jobbat 5 år som säljare varav drygt 2 år på nuvarande företag, har tidigare jobbat på olika telemarketingföretag.
Person 2
Man, 30 år gammal. Jobbar på samma företag som Person 1. Han har jobbat 5 år som säljare och har jobbat nästan 2 år på nuvarande företag. Har tidigare jobbat mycket med B2B-försäljning och har stor erfarenhet av det.
Person 3
Man, 23 år gammal. Jobbar på ett företag som säljer elektronik till både privatpersoner och företag där Person 3 säljer till företag. Har jobbat 3 år som säljare varav 1 år på nuvarande arbete. Jobbade tidigare med B2C-försäljning.
Person 4
Kvinna, 23 år gammal. Jobbar med att demonstrera maskiner åt ett företag i butik och säljer till privatpersoner. Har 4 års erfarenhet varav 2 år på nuvarande företag. Arbetar dock inte heltid med försäljning och har aldrig gjort det. Har annan huvudsysselsättning.
Person 5
24
4.
Empiri
I intervjuerna kunde ett antal olika drivkrafter och behov som säljarna har identifieras. De drivkrafter som identifierats har varit frekvent förekommande och lett fram till de olika teman som finns i det här empiriavsnittet.
4.1. Positiva drivkrafter
Alla säljare säger att provisionslönen till viss del har en positiv effekt ur motivationssynpunkt. Det som främst nämns är att provisionslönen kan vara en indikator som kan få de att jobba hårdare och lägga ner sig mer i arbetet. Provisionslönen ger på det sättet säljarna ett extra driv i arbetet och gör att de kan bli mer produktiva. Provisionslönen kan på det sättet öka säljarens prestation och kan därför vara bra att använda i motivationssyfte.
Provisionslönen får mig att lägga ner mig mer i arbetet. Jag blir mer motiverad och jobbar hårdare. (Person 4, B2C)
Provisionslönen kan öka motivationen, gör jag det här kan jag få det där och så vidare. Jag tror mitt beteende påverkas positivt. (Person 1, B2B)
Det verkar således som att det går att säga att provisionslönen kan ha en positiv effekt i motivationssyfte och att den kan öka prestationen.
4.2. Negativa drivkrafter
25
kan påverka säljarna att lägga upp saker och ting otydligt för att på det sättet kunna sälja med följden att relationen till kunden kan skadas. Provisionslönen sätter på det sättet en press på säljaren att sälja och får säljaren att agera på ett sätt denne kanske inte gjort utan provisionslönen. Den här effekteten verkar dock kunna försvinna med tiden. De flesta säljarna nämner något om att det kortsiktiga tänket försvinner med tiden. Det verkar således som att provisionslönens negativa påverkan minskar med en ökad erfarenhet.
Jag känner inte att jag känt en konflikt på mitt nuvarande jobb, men på tidigare jobb har jag kanske försökt kamma hem en affär i sista sekund med följden att kundrelationer kanske skadas. Det har nog med mognad att göra tror jag. (Person 2, B2B)
Kanske inte känt en konflikt i nuvarande jobb, men när jag jobbade som telefonförsäljare kunde jag lägga upp saker otydligt för att sälja, vilket kan ha gjort att folk känt sig lurade. (Person 4, B2C)
I båda citaten är det tydligt att de provisionslönens negativa effekter verkar försvinna mer och mer med tiden och en ökad erfarenhet.
4.3. Säljares olika drivkrafter
26 Som jag nämnt tidigare har provisionslönen en viss effekt. Men det är
andra faktorer som framför allt driver mig i mitt arbete så jag skulle inte säga att min inställning till arbetet påverkas i någon större utsträckning. (Person 2, B2B)
Den påverkar både positivt och negativt, positivt när det går bra, men när det går dåligt kan den också göra att det blir jobbigt. Jag skulle nog säga att den påverkar mig ganska mycket. (Person 5, B2C)
B2B-säljarna i vår studie verkar alltså inte drivas av provisionslönen i samma utsträckning som B2C-säljarna. I frågor som berör vad som motiverar dem i arbetet är sociala faktorer vanligt förekommande och verkar ha en större påverkan på dem än vad provisionslönen har. Sociala faktorer kan exempelvis vara uppmärksamhet från chefen, bekräftelse från kollegor eller känslan av att göra en kund nöjd. Alla B2B-säljare nämner just känslan av att göra en kund nöjd som en stor del i vad som motiverar dem i arbetet.
Jag skulle nog säga att känslan av att göra en kund nöjd är det som framför allt driver mig i mitt arbete.(Person 2, B2B)
Först och främst drivs jag av att göra kunden nöjd, om man bara tänker på lön så håller det inte i längden om man vill utvecklas, inte på vårt företag i alla fall. (Person 1, B2B)
27 Att sälja, har jag sålt en kan jag sälja två o.s.v. Jag kan bara tala för mig
själv, men utan provisionen skulle jag inte få samma kick. (Person 4, B2C)
Provisionen är en viktig faktor, man får mer betalt och får se det på lönechecken. (Person 5, B2C)
De sociala faktorerna återkommer frekvent i frågor om vad som får säljarna att trivas på jobbet, hur de får säljarna att känna sig viktiga, och för att få bekräftelse på sin kompetens. Skillnaden i fokus mellan B2B-säljarna och B2C-säljarna kvarstår. Det är inte det att B2C-B2C-säljarna utelämnar de sociala faktorerna. B2C-säljarna räknar även de upp många sociala faktorer som viktiga i hur de bäst får bekräftelse etc. men har en tendens att även väva in provisionslönen i detta. B2C-säljarna verkar mer se de sociala faktorerna som ett komplement medan B2B-säljarna nästan enbart räknar upp sociala faktorer som viktiga och nästintill utelämnar provisionslönen ur diskussionen.
Bäst bekräftelse får jag när jag får hög lön, men det är även viktigt med uppskattning och en klapp på axeln när man gjort något bra. (Person 5, B2C)
Den största bekräftelsen är en kund som inte kommer tillbaka med tusen frågor. Man lovar något till en kund och sedan levererar man det och kunden blir nöjd. Det är den största bekräftelsen enligt mig. (Person 1, B2B)
Alla säljarna är helt entydiga om att det är bra kollegor som är den främsta anledningen till att de trivs på arbetet.
En bra stämning är det viktigaste för mig, utan bra kollegor blir det inte så roligt. (Person 3, B2B)
28
Som vi märker verkar de sociala faktorerna bli viktigare med tiden. Det märks tydligt när B2B-säljarna jämför med vad som var viktigt tidigare i deras karriärer. I början tänkte även de mycket på den monetära belöning som provisionslönen innebär men med tiden har de sociala faktorerna blivit allt viktigare. En av B2C-säljarna jämför med ett annat jobb där hon har mer erfarenhet och menar att de sociala faktorerna är viktigare i det jobbet än vad de är i säljjobbet. Det kan tyda på att de sociala faktorerna blir viktigare med tiden.
Idag är det känslan av att göra ett bra jobb och att göra kunder nöjda som jag tycker är viktigast i mitt arbete. Det hade jag inte sagt för tre år sedan, då var pengar det man tänkte på. (Person 1, B2B)
Jag kan jämföra med ett jobb där jag inte har provision, jag pluggar till förskolelärare och jobbar extra på förskola. Där är målet att göra en så bra verksamhet som möjligt, det är det som driver mig. Så är inte fallet i säljjobbet. Jag tror det kommer med erfarenhet, i säljjobbet vet jag inte om jag gör rätt eller fel och behöver därför provisionen som indikator. Jag tror det har med erfarenhet att göra, jag tror mer erfarna säljare tycker annat är viktigt. (Person 4, B2C)
Båda citaten visar tydligt att de sociala faktorerna blir viktigare med tiden och att provisionens betydelse med tiden verkar minska.
4.4. Ett ökat behov av trygghet
29 Den fasta lönen ger en trygghet, den gör att jag vet att jag kan betala
hyran varje månad. Hade jag inte haft en fast lön hade jag inte jobbat som säljare. (Person 1, B2B)
Den fasta lönen är jätteviktig för mig, jag skulle inte vilja ha enbart provisionslön, det är för osäkert för mig. (Person 4, B2C)
Vissa säljare nämner att den fasta lönen blir viktigare med tiden. I början av karriären kanske säljaren bor hemma hos sina föräldrar och därför inte har ett så stort behov av en fast och trygg inkomst. När personen blir äldre och drar på sig mer utgifter ställs det ett ökat krav på trygghet. Från att tidigare kunnat jobba utifrån en stor del provisionsbaserad lön så ökar behovet av en fast lön när personen får utökade utgifter.
När man var yngre hade man väldigt låg fast lön och en större del provision, men då behövde man ju ingen trygghet för man bodde hemma hos föräldrarna. (Person 1, B2B)
Jag kan tjäna mer med större del provision, men det är inte hela världen här på Företag 2, nu har jag mer trygghet. Fast lön har sina för- och nackdelar. Där jag jobbade tidigare var jag mer beroende av provisionen då jag inte hade någon fast lön alls. Men jag kunde tjäna mer där. Men det är svårt att ligga på toppen och hålla en hög jämn nivå (Person 3, B2B)
30 Jag tycker det är viktigt med provisionen, jag tror inte jag skulle få
samma kick om jag inte fick några extrapengar på det jag säljer. (Person 4, B2C)
Provisionslönen är viktig, du kan få en stor lön och det ökar din motivation. (Person 5, B2C)
Det märks tydligt på säljarna att den fasta lönen blir viktigare med åren och att den provisionsbaserade lönen får en allt mindre betydelse. De inom B2C nämner den provisionsbaserade lönen som relativt viktig för att de ska kunna motivera sig i arbetet. Så är inte fallet för B2B-säljarna. Provisionslönen ses här som en rolig del i arbetet, men den verkar inte ha så stor betydelse. B2B-säljarna är noga med att påpeka att de trivs med sin fasta lön och de har överlag en mer avvaktande inställning till provisionslönen. Det belyses väl av den säljare som har mest erfarenhet i studien.
Jag ser provisionslönen mer som en rolig del i arbetet. Det kan vara ett roligt komplement om du lyckas få ut lite extra i slutet av månaden, men det är ingenting du går och tänker på i någon större utsträckning. (Person 2, B2B)
Det citatet visar att provisionslönen mer ses som ett roligt komplement än som något som har en ordentlig inverkan på motivationen.
4.5. Behovet av att känna sig viktig
B2C-31
säljarna som i en något större utsträckning pratar om den stress som uppkommer ur en provisionsbaserad lön.
Om man gör en dålig månad kan man börja bryta ner sig själv och så blir allt bara sämre och sämre. Självförtroendet dippar. Man blir nojig över att man inte kommer göra ett bra resultat och att det kommer att svida på konton. (Person 5, B2C)
Jag känner inte så mycket stress nuförtiden, men på tidigare arbetsplatser. Där var man ständigt tvungen att jaga budget och det blev jobbigt i längden. (Person 3, B2B)
Alla säljare är överens om att för höga mål leder till en uppgivenhet i arbetet. Många tycker att målen kan kännas hopplösa och att det inte är någon mening med att ens försöka. Här finns ingen direkt skillnad mellan B2B-säljarna och B2C-säljarna utan svaren är entydiga.
Man försöker i början med ett för högt mål, men inser sen att det inte går, man ger nästan upp om det är för svårt. (Person 1, B2B)
När målen är för höga kan man börja undra om alla andra är bättre än en själv, det kan leda till att jag känner mig uppgiven. (Person 4, B2C)
Säljarna är även ganska entydiga när det kommer till om målen är för lågt satta. Här går det dock att se ett visst mönster då B2C-säljarna ser det som en chans att visa sig duktiga. De ser helt enkelt sin möjlighet att visa för företaget att de är kompetenta nog och att de är duktiga nog att utföra ett bra arbete. B2B-säljarna ser det inte på det sättet. De pratar mycket om att det ger sig själv och att målen justeras snabbt. De ser det inte som någon chans att visa att de klarar ett mål utan de verkar veta att de har den kompetens som krävs ändå.
32 Jag har fått för låga mål, det är härligt, det är dock viktigt att du får
provision annars finns risken att du slappar till dig, men det brukar justeras av sig själv. (Person 3, B2B)
B2B-säljarna ger överlag ett intryck av att vara mer säkra på sig själva. De nämner inte i lika stor utsträckning behovet av att hela tiden visa sig duktig. De känner själva när de varit duktiga medan B2C-säljarna pratar mer om vikten av att få bekräftelse på sin prestation och utifrån det få en bekräftelse på att de skött sitt jobb och att de duger.
Jag känner att jag har ganska bra kompetens. Bäst bekräftelse på det får jag när jag får bra lön. Också om jag lyckas nå ett speciellt mål så får jag också en bekräftelse på att jag varit bra. (Person 5, B2C)
Ja jag känner mig säker på min kompetens. Ser jag en kund som är nöjd så känner jag mig ännu mer säker på min kompetens. (Person 1, B2B)
Båda B2C-säljarna nämner även att de känner sig ersättningsbara och att de utan vidare skulle kunna bytas ut utan att det drabbar företaget, något som ingen av B2B-säljarna nämner vilket också tyder på B2B-säljarna har ett större självförtroende och är mer säkra på sig själva medan B2C-säljarna upplever en större osäkerhet och har ett lägre självförtroende.
Jag känner mig ganska ersättningsbar, det här är ju ett jobb som många skulle kunna klara av. Att sitta och prata. (Person 5, B2C)
Sälj kan handla mycket om tur. Det gör att jag kan känna mig utbytbar, hade exempelvis någon annan stått istället för mig hade den kanske sålt lika mycket. (Person 4, B2C)
33
5.
Resultatdiskussion
I det här avsnittet analyserar vi det som framkommer ur empiriavsnittet med den teori som finns i referensramen. Det visar sig att fokus för säljarna verkar skifta med tiden och att den monetära belöning som provisionslönen innebär får en mindre betydelse med tiden.
5.1. Provisionslönens effekt
De positiva effekter som uppkommer med provisionslöner i vår studie stämmer till stor del överens med det som Kishore et al. (2013) nämner i sin studie. Provisionslönen verkar kunna höja säljarnas vilja att jobba hårt och med det också deras effektivitet. För att de positiva effekterna av provisionslönen ska kunna uppnås krävs dock att de mål säljarna har är lagom högt uppsatta (Fang et al. 2004), är målen för högt uppsatta menar alla säljare i vår studie att provisionslönens positiva effekt uteblir vilket går emot Lockes (1968) teori om att mål ska vara högt uppsatta. Kishore et al. (2013) hävdar att provisionslönens positiva påverkan främst märks på de säljare som tidigare visat upp sämst resultat. I vår studie är det B2C-säljarna som främst påverkas positivt av provisionslönen. I och med att B2C-säljarna är mindre erfarna än B2B-säljarna i vår studie kan det antas att inte bara tidigare resultat spelar roll för hur provisionslönen påverkar utan kanske även vilken erfarenhet säljaren har. Mindre erfarna säljare verkar i en större omfattning drabbas av de positiva effekter som provisionslönen för med sig.
34
Provisionslönen verkar påverka inställningen till arbetet mer för de som är oerfarna. Det kan ses som en bekräftelse på Wagner och DelVecchios (2011) teori om att provisionslönen har störst påverkan på yngre personer då de i större utsträckning är beroende av att bli bekräftade. I vår studie är det dock inte ålder utan erfarenhet som förklarar skillnaden i inställning till provisionslönen men det är samma antagande som används. Yngre personer är ofta mer oerfarna och behöver därför i regel mer bekräftelse och är mer osäkra på sin kompetens, vilket gör att provisionslönen kan bli ett sätt att få den bekräftelsen. Att de mindre erfarna säljarna är mer osäkra på sin kompetens märks också vid formulerandet av mål. B2C-säljarna ser exempelvis för lågt satta mål som en chans att visa sig duktiga och viktiga för företaget (Shalley & Oldman 1985). B2B-säljarna nämner ingenting om att för låga mål skulle kunna ses som en chans att visa sig duktig vilket tyder på att B2C-säljarna är i ett större behov av att få bekräftelse då de är osäkra på sin kompetens.
5.2. Från yttre motivation till inre motivation
35
självförtroende i arbetet vilket gjort att de även byggt upp en inre motivation. Därför ser de inte provisionslönen som en lika motiverande faktor utan trivs bättre med en större del fast lön, som ger dem trygghet. B2C-säljarna menar i större utsträckning att provisionslönen är viktig för dem, vilket kan förklaras med att det drivs av en yttre motivation. Även B2B-säljarna nämner provisionslönen, men för dem ses den mer som en rolig del i arbetet än som en motivationsfaktor. Det stödjer Fiorillo (2011) och Carpenter och Myers (2010) teori om att det inte finns någon negativ relation mellan den inre och den yttre motivationen då B2B-säljarna fortfarande är mottagliga för provisionslönen men inte ser den som särskilt viktig. Den monetära belöning som provisionslönen innebär verkar helt enkelt inte minska den inre motivationen som B2B-säljarna har utan ses mer som ett komplement till de andra faktorer som de anser viktigare.
5.3. Från monetära belöningar till icke-monetära belöningar
Sociala faktorer är något som visar sig mycket viktigt i intervjuerna. Främst är det de mer erfarna B2B-säljarna som nämner de sociala faktorerna som det som främst motiverar dem i arbetet. Det som främst nämns i våra intervjuer är möjligheteten att göra en kund nöjd. Det är lite samma resultat som Bucienene och Skudiene (2009) kommer fram till i sin studie där de visar att frihet i arbetet och uppmärksamhet är den viktigaste belöningen. I vårt fall är det möjligheten att prestera som främst nämns, men det är precis som frihet och uppmärksamhet ett exempel på att icke-monetära belöningar är viktiga (Forslund 2007).
36
37
6. Slutsats
Provisionslön är en vanlig form av belöning som ger lön efter prestation. Provisionslönen är framför allt vanligt förekommande bland säljare och kan påverka motivationen på olika sätt. Syftet med den här uppsatsen var att ta reda på hur provisionslönen påverkar just en säljares motivation. Det vi kommit fram till i studien är att faktorer som erfarenhet, självförtroende och intresse för jobbet är avgörande för hur väl provisionslönen fungerar i motivationssyfte. Provisionslönen verkar ha en relativt stor betydelse för säljare som inte är så erfarna, inte har så stor tilltro till den egna kompetensen och som ännu inte hunnit jobba upp ett intresse för sina arbetsuppgifter. För personer som är relativt nyblivna säljare tenderar provisionslönen att påverka inställning till arbete och beteendet i arbetet i högre grad. Provisionslönen får helt enkelt en stor betydelse och säljarna drivs främst av en yttre motivation. Med tiden skiftar fokus för säljarna. Med en ökad erfarenhet ökar tilltron till den egna kompetensen och de får ett intresse för arbetet och bygger upp en inre motivation som gör att det finns en inre drivkraft att sköta sitt jobb väl. Från att tidigare drivas av den yttre motivation och den monetära belöning som provisionslönen innebär blir icke-monetära belöningar som personlig utveckling och uppmärksamhet för ett bra arbete allt viktigare när säljarna går från en yttre motivation till en inre motivation. För att sammanfatta resultatet av vår studie kan vi säga att provisionslönens påverkan på en säljares motivation till stor del beror på hur erfaren säljaren är.
6.1. Förslag framtida forskning
B2C-38
säljare med lika lång erfarenhet kunna användas för att se om skillnaden inte bara beror på erfarenhet utan även om säljaren arbetar mot privatpersoner eller företag.
39
7. Referenslista
Alvesson, Mats & Svenningsson, Stefan (2007). Organisering, ledning och processer Lund: Studentlitteratur
Amue Goneva John, Asiegbo Ikechukwo Francis och Chukwe Ikenna Innocent (2009). Improving Sales Performance trough Sales Force Motivation Strategies: A Study of Pharmaceutical Firms in Nigeria. International Journal of Business Management & Economic, 3 (5) 620-626
Bryman Alan (2008). Samhällsvetenskapliga metoder. Malmö: Liber
Buciuniene Ilona och Skudiene Vida (2009). Factors Influencing Salespeople Motivation and Relationship with the Organization in b2b Sector.
Engineering Economics, 4 (64), 78-85
Burgess, R.G. (1984). In the field. London: Allen & Unwin.
Carpenter, Jeffrey & Myers Caitlin Rowers (2010). Why volunteer? Evidence on the role of altruism, image, and incentives. Journal of Public
Economics, 94, (11/12), 911-920.
Chen Hai Ming och Hsieh Yi-Hua, (2006). Key trends of the total Reward System in 21st Century. Compensation & Benefits Rewiew, 38 (64), 64-70.
Cho, Yoon Jik & Perry, James L., (2012). Intrinsic Motivation and Employee Attitudes Role of Managerial Trustworthiness, Goal
Directedness, and Extrinsic Reward Expectancy. Review of Public
40
DelVecchio Susan och Wagner Judy (2011). Motivation and monetary Incentives: A closer look. Journal of Management and Marketing
Research, 7, 1-13.
Dermer, Jerry (1975). The interrelationship of intrinsic and extrinsic motivation” Academy of Management Journal, 18 (1), 125-129.
Fang, Eric, Robert W. Palmatier, and Kenneth R. Evans (2004). Goal-Setting Paradoxes? Trade-Offs Between Work- ing Hard and Working Smart: The United States Versus China, Journal of the Academy of
Marketing Science, 32 (2), 188–202.
Fiorillo, Damiano (2011). Do monetary rewards crowd out the intrinsic motivation of volunteers? some empirical evidence for Italian volunteers. Annals of Public and Cooperative Economics, 82(2), 139-165
Forslund, Magnus (2007). Organisering och Ledning. Malmö: Liber
Herzberg, F., Mausner, B. & Snyderman, B. B. (1959). The motivation to work (2. Uppl.). New York: Wiley
Jacobsen, Dag Ingvar (2002). Vad, hur och varför: om metodval i företagsekonomi och
andra samhällsvetenskapliga ämnen. Lund: Studentlitteratur
Kishore, Sunil; Rao, Raghunath Singh; Narasimhan, Om; John, George (2013). Bonuses Versus Commissions: A Field Study.” Journal of Marketing
41
Locke, Edwin A (1968). Toward a Theory of Task Motivation and Incentives.
Organizational Behavior and Human Performance 2 (3), 157-189
Madhani, Pankaj M (2009). Sales Employees Compensation: An Optimal Balance Between Fixed and Variable Pay. Compensation & Benefits
Review, 41(4), 44-51.
Marks Susan J. (2001). Incentives that really reward and motivate.
Workforce, 80(6), 108-114
Merchant, Kennet A. och Van der Stede, Wim A. (2007). Management Control
System. Harlow: FT Prentice Hall
Nationalencyklopedin. (2013). Motivation. Tillgänglig:
http://www.ne.se/lang/motivation [2013-12-02]
Ryan, R.M. & Deci, E.L, (2000). Self-Determination Theory and the
facilitation of intrinsic motivation, social development, and well-being. American Pshycologist, 55(1), 68-78
Shalley, G, E,, & Oldham, G, R, (1985). Effects of goal difficulty and expected external evaluation on intrinsic motivation: A laboratory study.
Academy of Management Joumal, 30(3), 628-640,
42
Bilaga 1
Information om pågående studie
Vi är tacksamma för att ni valt att ställa upp i vår studie vars syfte är att undersöka hur provisionslön påverkar en säljares motivation.
Vi som genomför studien heter Victor Wiklund och Viktor Harén och vi studerar på ekonomiprogrammet vid Karlstad universitet
Intervjuerna kommer att göras via telefon och kommer högst ta en halvtimme att genomföra. Vid tillåtelse från er sida kommer intervjuerna att ljudinspelas. Intervjumaterialet kommer att behandlas konfidentiellt och med det menas att några personuppgifter inte kommer utelämnas. Du kommer således att vara helt anonym.
Skulle du vilja avsluta ditt deltagande i studien har du rätt att göra det utan att motivera varför.
Skulle du vilja se vår intervjuguide innan intervjutillfället kan vi skicka den. Vid frågor så är det bara att du hör av dig.
Med vänliga hälsningar,
Victor Wiklund, 072-5395445 alt. victor_wiklund@live.se Viktor Harén, 076-1858860 alt. viktorharen@hotmail.se
43
Bilaga 2
Intervjuguide1)Hur länge har du jobbat som säljare? 2)Hur länge har du jobbat på företag x? 3)Berätta om en vanlig dag på jobbet
4)Vad är det som får dig att trivas på jobbet? 5) Varför jobbar du som säljare?
6) Hur känner du för din lön? 7) Hur känner du för din fasta lön?
8) Hur känner du för den provisionsbaserade lönen?
9) Vilken påverkan känner du att provisionslönen har på dig? 10) Vad är det för känslor du får när du får en hög provision?
11) Har du någon gång känt en konflikt mellan det du hade lust att göra i arbetet (exempelvis skapa goda kundrelationer) och det du borde göra för att få en hög lön?
12) Finns det delar av ditt arbete som du upplever stressigt? 13) Hur upplever du dina säljmål?
14) Har du någon gång fått ett säljmål som var för högt? Hur upplevde du det? Berätta.
44
16) Vad får dig att bli motiverad i arbetet?
17) Hur viktig är en deltagande chef för din vilja att prestera?
18) Hur får din arbetsgivare dig att känna dig viktig för organisationen? 19) Känner du dig säker på din kompetens? På vilket sätt får du bäst bekräftelse på att du är tillräckligt duktig i arbetet?
20) Känner du att du är en viktig del i företaget? I så fall vad är det som får dig att vilja göra det bästa för företaget?
