Juni 2017
Förbättring och utveckling av kompetensförsörjning
En kvalitativ studie utförd vid Swedavia AB
Eva de la Chapelle
Kandidatprogram i ledarskap – kvalitet – förbättring
Bachelor Programme in Leadership - Quality Management - Improvement
Teknisk- naturvetenskaplig fakultet UTH-enheten
Besöksadress:
Ångströmlaboratoriet Lägerhyddsvägen 1 Hus 4, Plan 0
Postadress:
Box 536 751 21 Uppsala
Telefon:
018 – 471 30 03
Telefax:
018 – 471 30 00
Hemsida:
http://www.teknat.uu.se/student
Eva de la Chapelle
An organizations quality management, including process improvement and -development requires continuous work. Quality- and process improvement does not only concern the individual employee but the entire organization. This bachelor thesis is about studying and improving a competence provision process at the organization Swedavia. The purpose is to suggest improvements that increase the efficiency and clarifies the competence prevision process.
The thesis is based on the questions (1) How can the competence prevision be improved at Swedavia? And (2) How can the competence prevision be developed into a more adaptable process that fits into all business areas? In order to identify the cause of quality
deficiency, three quality management tools have been used. To provide manageable improvement proposals, data collection has been focused on individual perspective such as interviews and surveys, as well as an operational perspective where quality audits have been reviewed. By analyzing the result with aid in information and
material concerning competence prevision and process improvement, improvement proposals for the process have been developed and presented in an implementation plan.
The study shows that (1) Swedavia’s competence provision can be improved by further developing the process method descriptions, responsibilities and the tools used. An improvement that benefits both the employees and the organization is to apply a clearer description of the overall competence provision process. The
description should be based on guidelines for competence management by the Swedish Standard Institute. The result shows that depending on the area of business, the unconsciousness seems to vary.
Improvement proposals for a more adaptable process (2) therefore include clearer guidelines, process tools and methods that is specific to the studied business area. In addition to suggested improvements, Swedavia should review what is considered to be of most importance and challenging in the process management, good communication and accessibility.
Keywords: competence provision, process management, quality improvement, quality management tools
TVE - LKF 17 008
Examinator: Mia Ljungblom Ämnesgranskare: Pierre Thorell Handledare: Petra Bunsop
I
organisations processer. Kvalitetsarbete berör inte bara den enskilda medarbetarens, utan hela verksamhetens engagemang och uppmärksamhet. Examensarbetet är gjort vid Swedavia AB och omfattar ett förbättringsarbete om företagets kompetensförsörjningsprocess. Syfte med arbetet är att föreslå förbättringsförslag som effektiviserar och tydliggör Swedavias kompetensförsörjningsprocess.
Arbetet bygger på frågeställningarna (1) Hur kan Swedavias kompetensförsörjning förbättras? och (2) Hur kan kompetensförsörjningsprocessen utvecklas till en mer anpassningsbar process som passar in i alla verksamhetsområden? För att identifiera orsak till kvalitetsbrist har kvalitetstekniska verktyg använts i resultatframtagande. För att få fram hanterbara förbättringsförslag har datainsamlingen fokuserat på ett individperspektiv som omfattar intervjuer och enkäter med medarbetare. Verksamhetsperspektiv har också applicerats där kvalitetsrevisioner genomgåtts och studerats. Genom att analysera resultatet med hjälp av teori om kompetensförsörjning och processutveckling har förbättringsförslag till processen tagits fram och presenteras i implementeringsplanen.
Studien visar att (1) Swedavias kompetensförsörjning kan förbättras genom att vidareutveckla processens metodbeskrivningar, ansvarsfördelning, befattningsmodell och behovsanalys. En förbättring som gynnar både medarbetarna och verksamheten är att tillämpa tydligare metodbeskrivning till processen, metodbeskrivningen kan exempelvis baseras på Svenska standardinstitutets riktlinjer för kompetensförsörjning. Resultatet visar att beroende på verksamhetsområde, framkommer det omedvetenhet i olika grad under processgenomförande. Förbättringsförslag för en mer anpassningsbar process (2) omfattar därför tydligare riktlinjer, målsättningar och metodverktyg som är specifika till verksamhetsområdet. Swedavia bör även tänka på det som anses vara viktigast och mest utmanande i processtyrning för stora organisationer, en god kommunikation och tillgänglighet som genomsyrar hela verksamheten för att ständigt utvecklas.
Nyckelord: kompetensförsörjning, kvalitetsteknik, kvalitetstekniska verktyg, processutveckling
II
Swedavia och stort stöd från Uppsala Universitet. Utan dessa hade inte kandidatuppsatsen varit möjlig att framföra på det önskevärda sättet. Jag vill tacka alla medarbetare på Swedavia som delat med sig sin tid och information för att medverka i examensarbetet. Ett speciellt stort tack vill jag uttrycka till min handledare Petra Bunsop som varit ett stöd och introducerat Swedavia för mig. Vill även tacka min ämnesgranskare Pierre Thorell på Uppsala Universitet som stöttat och hjälp mig med vägleding under arbetet. Jag önskar Swedavia ett stort lycka till med kompetensförsörjningsfrågor och hoppas att mitt arbete kan bidra med tankar kring förbättringsarbete.
Arlanda, juni 2017 Eva de la Chapelle
III
1.1 Inledning ... 1
1.2 Bakgrund ... 2
1.3 Förbättringsområde ... 4
1.4 Syfte ... 5
1.5 Antaganden och avgränsningar ... 5
2. Teori ... 6
2.1 Kompetensförsörjning ... 6
2.2 Kompetensförsörjningsstandard SS – 624070 ... 6
2.3 Processaktiviteter och begrepp som ingår i kompetensförsörjning ... 8
2.4 Att effektivisera kompetensförsörjningen ... 11
2.5 Offensiv kvalitetsutveckling ... 12
2.6 PDSA - förbättringshjulet ... 13
3. Arbetets genomförande – Metod ... 14
3.1. Intervju som datainsamlingsmetod ... 14
3.2 Datainsamling från företagets revisioner och interna nätverk ... 15
3.3. Kvalitetstekniska verktyg för resultatframtagande ... 15
3.4. Dataanalys ... 17
3.5. Reliabilitet och validitet... 17
3.6. Etiska ställningstaganden ... 18
4. Resultat ... 19
4.1 Sammanställning av datainsamlingen ... 19
4.2 Hur kan Swedavias kompetensförsörjningsprocess förbättras? ... 21
4.3 Hur kan kompetensförsörjningsprocessen bli mer anpassningsbar? ... 21
5. Analys ... 22
5.1 Hur kan Swedavias kompetensförsörjningsprocess förbättras? ... 22
5.2 Hur kan kompetensförsörjningsprocessen bli mer anpassningsbar? ... 24
6. Slutsatser ... 26
6.1 Implementeringsplan ... 27
6.2. Reflektion ... 28
6.3. Förslag på fortsatt forskning och arbete för Swedavia ... 29
Litteraturförteckning ... 30
IV
2. Intervjuplan 1 ... 32 3. Intervjuplan 2 ... 32 4. Mall för behovsanalys ... 33
V
Figur 1. Swedavias kompetensförsörjningsprocess, egen figur ... 4
Figur 2. Avgränsning i examensarbete och fokusområde i processen, egen figur ... 5
Figur 3. Effektiviseringsmatris i kompetensförsörjning, av Anttila (1999) ... 12
Figur 4. Ishikawadiagram inklusive 7 M (Bergman & Klefsjö, 2012, s. 236) ... 16
Figur 5. Sammanställning av enkätsvar i diagram, egen figur ... 19
Figur 6. Ishikawadiagram i resultatframtagande, egen figur ... 20
Figur 7. Ansvarsmatris, Anttila (1999) ... 23
Figur 8. PDSA- cykelns och kompetensförsörjningsprocessens likheter, egen figur ... 24
Figur 9. Implementeringsplan, egen figur ... 27
1 1. Introduktion
1.1 Inledning
Oavsett verksamhetsområde är de flesta organisationers målsättningar att leverera varor eller tjänster av god kvalitet till sina kunder. För att uppnå organisationens verksamhetsmål används olika processer. Processerna är till hjälp vid styrning och vägledning av medarbetarna för att uppnå interna och externa målsättningar. Större organisationer har så processhus som är uppbyggda på ledningssystem och innehåller flera typer av processer, bland annat huvudprocesser som levererar direkt värde till kunden samt stödprocesser som säkerställer att huvudprocesserna fungerar effektivt. Bristfälliga processer leder ofta till en försämrad kvalité och ineffektivitet i verksamheten. En del organisationer har affärsplaner som omfattar att leverera tjänster till sina kunder, tjänsterna drivs av företagets medarbetare och deras kunskap att arbeta, dvs. medarbetarens kompetens.
Organisationens huvudprocessgenomförande stöds av generella stödprocesser, en av stödprocesserna är HR-processen som omfattas av en kompetensförsörjningsprocess.
Kompetensförsörjningsprocessen ska säkerställa att rätt kompetens befinner sig på rätt plats i verksamheten. Om kompetensförsörjningsprocessen är bristfällig leder det till ineffektivitet i organisationens stödprocesser, vilket i slutändan drabbar huvudprocesserna och kunderna i form av dålig kvalité i tjänsterna. En ineffektiv kompetensförsörjning innebär bortkastade kostnader för felrekryteringar, långa ledtider och kvalitetsbrister i huvudprocesserna. När kompetensförsörjningsprocessen fungerar som den ska och levererar rätt kompetens till tjänstegenomförandet, påverkas hela organisationen på alla nivåer. Examensarbetets fokus är att förstå, förbättra och utveckla Swedavias kompetensförsörjningsprocess. Första steget i arbetet blir att identifiera ett förbättringsområde i processen. Därefter utarbetas ett förbättringsförslag till Swedavia i form av en implementeringsplan som innehåller kvalitetsfrämjande synpunkter på processen. Examensarbetet genomförs med hjälp av kvalitetstekniska verktyg med syftet att uppnå en förbättrad kvalitet och förbrukning av kompetensförsörjningsprocessen samt effektivisering i verksamheten.
2 1.2 Bakgrund
Examensarbetet har skett i samverkan med Swedavia och förbättringsområdet som undersökts är företagets kompetensförsörjningsprocess. I förstudien till examensarbetet användes tio veckor till identifiering av ett förbättringsområde i den medverkande organsationen. Det framkom att kompetensförsörjningsprocessen används bristfälligt och därmed var processens effekt i verksamheten låg. Examensarbetet fokuserar på att utveckla och föreslå en förbättring till de kritiska processdelarna med syftet att processen förblir lättanvänd och ökar användbarheten inom Swedavias verksamhetsområden. Tanken bakom prioriteringen och valet av specifikt förbättringsområde i processen är att arbeta med konkreta frågor som kan enkelt förbättras. Förbättringsrekommendationen som sammanställs i slutet av examensarbetet utformas med tanken att ge Swedavia möjligheten att genomföra en förbättring och vidareutveckla processen utan större resurskrävande åtgärd. Kompetensförsörjningsprocessen ska därmed utvecklas på ett meningsfullt och hanterbart sätt med konkreta och avgränsade delar. Slutsatsen och förbättringsförslagen har därför en mer sannolik effekt i verksamheten.
1.2.1 Företagsbeskrivning
Swedavia bildades år 2010 och är en statlig verksamhet som äger, driver samt utvecklar nätverk inom den svenska flygfarten (Swedavia, 2017). Organisationen driver tio regionala flygplatser i Sverige och deras största samt viktigaste uppdrag är att erbjuda högkvalitativa tjänster som säkerställer kundernas trygghet på flygplatsen. Tjänsterna handlar om att säkerställa trygghet och erbjuda bra service för sina kunder. I verksamhetens grund ligger starkt kundfokus samtidigt som en strategisk hållbar utveckling. Affärsidén för Swedavia är att skapa medvärde för sina kunder genom attraktiva flygplatser och tillgänglighet. Enligt kund- och hållbarhetsgrunderna fastställs verksamhetens mål, strategier och beslutfattande i organisationen. Därmed är säkerhet, kundfokus och en hållbar utveckling utgångspunkten för verksamheten. För att säkerställa den bästa kvaliteten på sina tjänster har organisationen ett stort fokus på sina medarbetare som utför tjänsterna. Därför är engagerade medarbetare och en god arbetsmiljö viktiga och avgörande faktorer för Swedavia.
3 1.2.2. Ledningssystem
Swedavias ledningssystem består av ett processhus som har en generell uppbyggnad och liknar flesta organisationers ledningssystem. Ledningssystem fungerar som verktyg med syftet att säkerställa verksametens rätta riktning och att företaget lever upp till de krav som organisationen har. Kravställningar kan beröra ekonomiska-, verksamhets-, miljö-, säkerhets- eller kund-krav. I ledningssystem ska processer och rutiner dokumenteras för att kvalitetssäkra arbetssättet i verksamheten. Ständiga förbättringar uppnås genom att arbeta systematiskt, att planera förbättringar, genomföra dem, följa upp dem och analysera resultatet.
Ledningssystem har som uppgift att fungera som ett stöd för att upprätthålla processer effektivt, leda, styra och förbättra organisationens verksamhet.
Ledningssystemet är riktat till samtliga medarbetare i organisationen. Medarbetaren ska kunna söka svar på frågor och vägledning över hur aktiviteter utförs och kvaliteten uppföljs.
Personer som har en ledar-roll ska förstå processen för att kunna introducera och hjälpa nya medarbetare att förstå och förklara behov av förbättring. Ledaren ska även övervaka och säkra kvaliteten och effektiviteten i processgenomförandet. Processägaren har som uppgift och underlag att förstå hur processen fungerar, både som ramverk och struktur för att kunna relatera styrande och stödjande dokument för att skapa och värdera förslag till förbättringar.
Samtidigt ska processägaren fungera som ett stöd vid implementering och kommunikation av förbättringar. Ledningssystemet ger förutsättningar för att förstå verksamhetens helhet men även guidning relaterad till processgenomförande och själva medarbetaren.
1.2.3 Processbeskrivning
Svedavias kompetensförsörjningsprocess påminner om de flesta organisationers likartade stödprocesser. I arbetet är processinformationen framtagen från företagets interna källor och illustreras som en översiktsbild i figur 1. Kompetensförsörjningsprocessen och dess ingående delprocesser har som uppgift att skapa förutsättningar för att på ett systematiskt sätt arbeta med kompetensförsörjning (Swedavia, 2017). Syftet med kompetensförsörjningsprocessen är att säkerställa rätt kompetens i verksamheten utifrån organisationens behov.
Kompetensförsörjning innebär att utifrån verksamhetens uppställda mål ska det gå att leda, utveckla och upprätthålla organisationens samlade kompetens så att verksamheten utvecklas både kortsiktigt och långsiktigt. Kompetensförsörjningsprocessen är starkt beroende av verksamhetsstyrningsprocessen där affärsplaneringsarbetet genomförs (Swedavia, 2016).
Input i processen är verksamhetens behov, kompetenspolicy, tidigare utvärderingar och
4
uppföljningar. Output i processen är rätt kompetens, engagerade medarbetare och dokumenterade uppföljningar. Delprocesserna som ingår i komptensförsörjningsprocessen är kompetensanalys, kompetensplanering, genomförande och utvärdering. Varje delprocess innehåller konkreta aktiviteter som återkommer årligen, dessa är uppdelade utifrån ett verksamhets- och individperspektiv. Generellt handlar processen om att identifiera kompetensbehov, uppställa kort- och långsiktiga mål, genomföra ingående aktiviteter och därefter utvärdera aktiviteterna som bidrar till en utveckling av rätt kompetens. Processen önskas resultera och bidra med engagerade medarbetare till företaget (Swedavia, 2017).
Kompetensförsörjningsprocessen berör samtliga anställda inom organisationens alla verksamhetsområden.
1.3 Förbättringsområde
I förstudien framkom det att Swedavias kompetensförsörjningsprocess spelar en ytterst viktig roll i hela organisationen och inom alla verksamhetsområden. Därefter fokuserar examensarbetet på att vidareutveckla processen med syftet att processandvändningen skulle öka och effektiviseras inom Swedavias samtliga verksamhetsområden. Eftersom det framkommer oklarheter i processgenomförandet ska förbättringsarbetet ses från ett verksamhets- och individperspektiv. Orsaken till att arbeta med det utvalda förbättringsområdet är kompetensförsörjningsprocessens relevans inom hela verksamheten och att processen anses ha brister i dagsläget som går att förbättras på ett meningsfullt och hanterbart sätt.
Figur 1. Swedavias kompetensförsörjningsprocess, egen figur
5 1.4 Syfte
Syftet med examensarbetet är att ta fram förbättringsförslag som effektiviserar och tydliggör Swedavias kompetensförsörjningsprocess. Studien syftar även till att uppmärksamma kompetensförsörjningens funktion och betydelse för verksamheten.
1.4.1 Frågeställningar
➢ Hur kan Swedavias kompetensförsörjningsprocess förbättras?
➢ Hur kan kompetensförsörjningsprocessen utvecklas till en mer anpassningsbar process som passar in i organisationens alla verksamhetsområden?
1.5 Antaganden och avgränsningar
Alla medarbetare på Swedavia har tillgång till intranätet1, därför antas processen vara känd för intervjuade samt observerade parter. Avgränsningar i examensarbetet omfattar enbart att ta fram förbättringsförslag angående kompetensförsörjning. Tiden och omfattningen är begränsad på grund av att examensarbetet är på kandidatnivå och omfattar 15 högskolepoäng.
Tidsbegränsningen och omfattningen innebär att arbetet fokuseras på att studera analys- och planeringsdelen samt att identifiera brister i processen. För att klargöra processavgränsningen se figur 2.
1 Intranätet är ett gemensamt nätverk för samtliga anställda på Swedavia där bland annat information, ledningssystem, processer och anvisningar är tillgängliga för anställda.
Figur 2. Avgränsning i examensarbete och fokusområde i processen, egen figur
6 2. Teori
2.1 Kompetensförsörjning
Företag har medarbetare för att lösa uppgifter som ställs inför det som anses vara viktigaste i företaget det vill säga framgång och överlevnad. Kompetensförsörjning är ett samlingsbegrepp över hur företaget utvecklar och säkerställer förmågan hos medarbetarna.
Detta sker genom att se till att medarbetarna har rätt kompetens och färdighet för att lösa uppgifterna och driva företaget mot de satta målen (Anttila, 1999, s. 18).
Kompetensförsörjningen styrs av att besvara 5 frågor:
➢ Vilka förändringar står vi inför?
➢ Vilken kompetens behöver vi?
➢ Vilken kompetens har vi?
➢ Hur kan vi skaffa den kompetens vi saknar?
➢ Är vi på rätt väg?
Svaren på frågorna styr kompetensförsörjningsprocessen och dess effektivitet, däremot bestäms kvaliteten på processen av hur frågorna besvaras och av vem som besvarar dem.
Orsaken till varför kompetensförsörjning är ytterst viktigt i företag, är för att kompetens och verksamhetens resultat är sammankopplade (Anttila, 1999, s. 19).
2.2 Kompetensförsörjningsstandard SS – 624070
Genom att införa en kompetenförsörjningsprocess i verksamheten ger det förutsättningar för en lärande organisation som kontinuerligt förbättrar sin förmåga att hantera verksamhetens utmaningar och krav (SIS, 2009, s. 3). Då verksamheten skapar förutsättningar för medarbetarnas delaktighet i kompetensförsörjningsprocessen, har det en positiv påverkan på både individens engagemang och verksamhetens utveckling. Enligt standarden (2009) syftar kompetensförsörjningsprocessen till att säkerställa den rätta kompetensen utvecklas kvalitativt och kvantitativt utifrån verksamhetens behov.
Processen innebär att leda, utveckla och upprätthålla organisationens samlade kompetens och därmed utvecklas på kort och lång sikt. En välfungerande kompetensförsörjningsprocess innebär att det underlättar för verksamheten att utgå ifrån behov och önskat läge. Det blir även lättare att hantera uppkomna situationer och risker på ett fördelaktigare sätt.
Kompetensförsörjningsprocessen samverkar med organisationens ledningssystem och dess
7
övriga processer. I och med att processen saknar en tydlig start och slut i de olika stegen, fungerar den oftast iterativt och agerar i flera parallella processer samtidigt (SIS, 2009, s. 8).
Enligt standarden ska ledningen ha genomgång av kompetensförsörjningsprocessen som äger plats inom planerade intervaller för att säkerställa medarbetarnas medvetenhet om processen.
Kompetensförsörjningsprocessen uppdelas i fyra delar enligt standarden (SIS, 2009), dessa är kompetensanalys, kompetensplanering, genomföra och utvärdera.
2.2.1 Kompetensanalys
Kompetensanalysen ska enligt standarden genomföras i fyra delar, dessa är avgränsning, kompetensbehov, kompetenskartläggning och kompetensgap (SIS, 2009, ss. 9-10). Analysen syftar till att utgå från organisationens förutsättningar, mål och övriga styrande dokument och därefter identifiera kompetensgapet samt se skillnaden mellan nuläge och önskat framtida läge. Avgränsning omfattar att företaget identifierar avgränsningar utifrån deras förutsättningar, detta är ett underlag för processens fortsatta analysdel. Avgränsningen är utgångspunkten för framtagandet av behov, kartläggning och analys av kompetensgap. Det andra steget kompetensbehov, går ut på att organisationen ska med jämna mellanrum identifiera företagets kort- och långsiktiga kompetensbehov. Detta görs för att underlätta hanteringen och bemötandet av förändringar som sker internt och externt i företaget.
Kompetenskartläggning innebär att regelbundet kartlägga och fastställa den befintliga kompetensen som finns i organisationen, detta görs utifrån de fastställda behoven. Det sista steget i analysdelen heter kompetensgap och omfattar att organisationen identifierar skillnaden mellan behovet och den existerande kompetensen.
2.2.2 Kompetensplanering
Från att slutföra kompetensanalysen ska organisationen till näst verkställa planer med kompetensmål och aktiviteter för kompetensuppföljning och kompetensutveckling, målen sätts på verksamhets och individnivå (SIS, 2009, s. 10). Fastställning av mål innebär att organisationen ska identifiera och fastställa kort och långsiktiga mål som berör kompetensförsörjningen och dess utveckling. Målen ska vara överensstämmande med organisationens förutsättningar, övergripande mål, styrande dokument och valda avgränsning.
Kompetensplaneringen ska innehålla aktiviteter som tas fram utifrån kompetensmålen, detta görs dör att attrahera medarbetare, bemanna organisationen, utveckla och behålla kompetens samt avveckla och avsluta kompetens. I planen ska kompetensmålen brytas ned till aktiviteter
8
som är satta på individ och gruppnivå, dessa ska beakta begreppen; kunskap, färdighet, vilka och motivation (SIS, 2009, s. 10). Dokumentation över planerna ska ske och förbli tillgängliga för ledare och medarbetare. En plan enligt Svensk Standard (2009) ska innehålla bland annat: konkret målsättning för grupp och individ, aktiviteter över det som ska genomföras, prioritering, tid för genomförande, ansvar och utvärdering och uppföljning.
2.2.3 Genomförande
Från kompetensplanering vidareförs processen till steget som kallas för genomförande. För att uppnå de satta kompetensmålen ska organisationen genomföra de planerade aktiviteterna för kompetensförsörjning och kompetensutveckling (SIS, 2009, s. 11). Efter att aktiviteterna är genomförda ska dessa uppföljas och analyseras.
2.2.4 Utvärdering och Analys
I den sista delen av kompetensförsörjningsprocessen ska organisationen upprätta och tillämpa metoder för utvärdering av måluppfyllelse och utfall av genomförda aktiviteter (SIS, 2009, s.
11). Utvärderingen ska ske i anslutning till genomförandet och dokumenteras för att det ska fungera som ett underlag för vidare analys av måluppfyllelse och verkan samt utveckling av kompetensförsörjningsprocessen. Dessa metoder ska inkludera mätetal, uppföljning och utvärdering av måluppfyllelse, kommunikation av resultatet och förslag till förbättringar (SIS, 2009, s. 11).
2.3 Processaktiviteter och begrepp som ingår i kompetensförsörjning 2.3.1 Befattning och roller
Enligt Svensk Standard är det nödvändigt med en tydlig systematik och förståelse kring hur roller och befattningar är skapade och organiserade i organisationer. Detta behövs för att möjliggöra arbetet med kompetensförsörjningsprocessen. Organisationen ska klargöra ansvar och befogenheter samt tydliggöra vilka krav som ställs (SIS, 2009, s. 8).
Inom organisationer anses begreppet roll stå för en kategori av befattning som utför samma arbetsuppgifter. Diverse arbetsuppgifter har ofta krav på kompetens och färdigheter inom området. Organisationer är oftast uppbyggda på flera befattningar som har ansvar och befogenheter som tillhör rollen (Juell-Skielse & Askerfelt, 2001, s. 44). Exempel på roll och befogenhet kan vara en person som jobbar i rollen säkerhetskontrollant på en flygplats.
Personen har således ett ansvar och befogenheter inom säkerhetskontrollen, detta grundar sig
9
till att företaget har ett behov av säkerhetskontroller för att utföra tjänsterna som omfattar att säkerställa tryggheten på flygplatsen. Dock finns det roller som har flera befattningar, exempelvis chaufför, kundtjänst eller liknande. Kompetenskraven som ställs för företagets olika roller ska sammankopplas med organisationens affärsmål.
Enligt Lindelöw Danielsson (2013) är en befattningsbeskrivning en bra början till att hitta den rätta personen till att genomgöra den efterfrågade arbetsuppgiften. Genom att beskriva vilka arbetsuppgifter och ansvarsområden som ingår i arbetet går det att förstå vilken vikt de har för att arbetet ska utföras på ett bra och rätt sätt. Det gäller att förstå vad den optimala lösningen är genom att fråga sig vilka områden som är viktiga, eller vad som kräver en förändring eller förbättring (Lindelöw Danielsson, 2013, s. 61). Genom att skriva upp en lista om vilka ansvarsområden som tillhör arbetsbefattningen går det att se hur mycket en person bör kunna och prioritera vilka arbetsuppgifter som är mest kritiska och viktigast att känna igen. Då befattningsbeskrivning är klar blir det lättare att ta fram en kravprofil som specificerar vilken typ av person som efterfrågas för befattningen.
En kravprofil innebär vad personen i fråga bör ha för bakgrund, vilka förkunskaper är meriterande, vilken erfarenhet som krävs samt vilka kompetenser som är avgörande för att personen ska kunna genomföra arbetet på ett önskevärdigt sätt (Lindelöw Danielsson, 2013, s.
64). En bra kravprofil ska vara heltäckande och beskriva alla områden som är relevanta för arbetet, detta innebär bemötning av formella kunskapskrav, personliga egenskaper, krav på hälsa, flexibilitet och möjlighet att resa i arbetet. Generellt sätt kan en kravspecifikation delas upp i sju olika områden som är: utbildningskrav, erfarenhet, kunskapskrav, färdighetskrav, personlighetskrav, utvecklingspotential samt medicinska och andra krav. Det vanligaste misstaget som görs i kravspecifikationer är att det framförs som en lång lista på kravställningar, detta leder ofta till att analys- och diskussionsdelen bortglöms och därmed upplyses inte vad som är viktigast och mest avgörande i befattningen.
2.3.2 Gapanalys
En gapanalys innebär att analysera skillnaden mellan kompetensbehovet i företaget och den befintliga tillgången hos medarbetarna. Analyser kan genomföras på flera nivåer, exempelvis på en övergripande verksamhetsnivå för hela företaget, på en gruppnivå för en avdelning, eller på individnivå för varje medarbetare som arbetar inom företaget. Gapanalysen resulterar en bas för planering om vilken kompetens som behöver en utvekling inom företaget (Juell-
10
Skielse & Askerfelt, 2001, s. 55). På verksamhetsnivå stöttar gapansalysen företagets strategiarbete, på gruppnivå understödjer analysen prioriteringen av utvecklingsinsatserna och på individnivå används analysen till medarbetarsamtalen och för att stödja medarbetarens individuella karriärplanering.
2.3.3 Behovsanalys
En behovsanalys ska göras för att veta vilken typ av medarbetare som egentligen efterfrågas (Lindelöw, 2008, s. 63). Behovsanalysen består av steg: en mål- och ansvarsbeskrivning och en kravspecifikation. Generella orsaker varför företag inte genomför behovsanalyser är när chefer upplever en hög arbetsbelastning och därför bortses ett strategiskt tänkande och användningen av behovsanalysen. Ett annat typiskt exempel då behovsanalysen inte görs är då tillvägagångssättet är oklart för medarbetaren. En tredje orsak varför behovsanalys inte framkommer i Sverige gentemot exempelvis amerikanska organisationer, är att svenskarna är traditionellt sätt skeptiska mot strukturer och utvärderingar. Istället för att införa tydliga avgränsningar och budskap föredras diskussion och ransonering för att uppnå konsensus (Lindelöw, 2008, s. 64). För att motarbeta de generella misstagen i behovsanalysen är mallar och exempel viktiga att ha metodbeskrivningar och mallar tillgängliga för samtliga som genomför kompetensförsörjning. Det är viktigt att framföra vem i organisationen som utarbetar behovsanalysen. I det första steget mål- och ansvarsbeskrivning genomgås företagets och arbetets förutsättningar. Det handlar om att tänka över vad som ska uppnås från verksamheten och därefter bryta ner detta till befattningsnivå. Det möjliggör en utvärdering över arbetets innehåll. Nästa steg är att beskriva vad det är för typ av person som efterfrågas och vad som behövs, det kan göras i en kravspecifikation (Lindelöw, 2008, s. 68). I slutet av rapporten finns bilaga som är en mall över hur en behovsanalys kan se ut enligt Lindelöw(2008, s.242).
2.3.4 Målsättning
För att arbeta mot organisationens vision behövs framgångsfaktorer identifieras, detta innebär utvecklingsarbete som omfattar kortsiktiga och långsiktiga målsättningar (Bergman &
Klefsjö, 2012, s. 438). Ett mål ska ge en konkret förställning om vad som vill uppnås under en viss tidsram, för att lyckas med detta bör målen framstå tydliga och mätbara. SMART-mål står för en modell för målsättning, begreppet kommer ifrån att målet ska vara specifikt, mätbart, accepterat, realistiskt och tidssatt mål. Modellen är användbar bland annat i projekt
11
och utvecklinsarbete då dessa inkluderar ofta flera personer som är inblandade. Mätetalen ska vara kvantifierbara och direkt mätbara, lätta att förstå, accepterade som beslutsunderlag, relevanta prestationsmål samt möjliga att tolkas objektivt (Bergman & Klefsjö, 2012, s. 439).
Ett specifikt mål innebär att använda sig av begrepp som innehåller en riktning såsom att öka, minska, förbättra och utveckla, därmed bör ord undvikas såsom tillvarata, tillgodose och värna om, i och med att dessa inte anger någon riktning (Bergman & Klefsjö, 2012, s. 439).
Ett mätbart mål ska vara antal enheter, pengar eller tid. Att definiera ett bra mätbart mål brukar vara tidskrävande och bör kommas överens med samtliga inblandade i projektet. Ett accepterat mål innebär att personer som är delaktiga måste vara närvarande när målen fastställs och när de uppfylls. Ett rimligt mål innebär att det måste finnas tillräckliga och realistiska förutsättningar att nå målen, en typisk fallgrop är att sätta ribban för högt. Tidssatta mål handlar om att bestämma tidspunkt tillsammans med de som är involverade.
För att följa upp arbetets rätta riktning krävs mätetal som inriktar sig mot de satta målen.
Syftet med mätningarna är att vara medveten om arbetets riktning och bli informeras ifall arbetet behöver förändringsåtgärder för att lyckas (Bergman & Klefsjö, 2012, s. 440). Även om målsättning ses som ett viktigt moment i utveckling, är diskussion kring målsättningarna och inre motivation hos medarbetarna minst lika viktigt som målsättningen, detta förklaras genom att fel typ av mål kan förorsaka icke önskevärda konsekvenser i verksamheten.
2.4 Att effektivisera kompetensförsörjningen
I och med att de viktigaste delarna i kompetensförsörjningen är att planera, uppfölja och styra kompetensutvecklingen, finns det stort effektiviseringspotential inom dessa delar (Anttila, 1999, s. 169). Genom att se kompetensförsörjningen ur två olika perspektiv: planerings- och styrningsperspektiv går det att belysa behoven om vad som går att effektiviseras i processen. I varje fält kan det finnas en outnyttjad potential till högre effektivitet i kompetensförsörjningen. Effektiviseringsmatrisen illustreras i figur 3, där det vertikala vänsterfältet står för möjlighet att effektivisera olika aktörers bidrag i kompetensförsörjningen och det horisontella fältet står för möjlighet att effektivisera olika delar i kompetensförsörjningen. I varje fält frågas ”ska vi höja denna grupps förmåga att hantera denna situation?” och om svaret på denna fråga är ja är följdfrågan ”hur kan vi, på effektivaste sätt, höja gruppens förmåga att hantera aktuell situation” (Anttila, 1999, s. 170).
12
2.4.1 Prestationsmätning för personalutveckling och ständiga förbättringar
Mätningar för företagets prestation kan göras i flera olika former. Förslag över prestationsmått för ständiga förbättringar kan exempelvis vara förbättringsförlag per anställd, kvoten av förbättringskostnad/omsättning, antal genomförda förbättringar under en viss tidsperiod, kvoten av besparing/ förbättringskostnad, kvoten av förmåner/ genomsnittlig lön (Andersen &
Fagerhaug, 2006, s. 180). Förslag över prestationsmått för personalledning och utveckling kan exempelvis beräknas genom: Kvoten indirekt/direkt personal, personalomsättning, andel utvecklingssamtal i tid. En viktig kvalitetsmätning vid kompetensförsörjning och rekrytering är ledtid.
2.5 Offensiv kvalitetsutveckling
Offensiv kvalitetsutveckling, Total Quality Management (TQM) kan definieras som ett ständigt strävande efter att uppfylla kundbehoven och helst överträffa kundens förväntningar till lägsta kostnad (Bergman & Klefsjö, 2012, s. 41). TQM fungerar bäst genom ett kontinuerligt förbättringsarbete där hela organisationen är engagerad och har fokus på verksamhetens processer. Offensiv kvalitetsutveckling eller TQM’s funktion går enkelt att förklara och illustrera i en figur som kallas för hörnstensmodellen.
Att sätta kunden i centrum innebär att försöka leva sig in i kundens perspektiv för att förstå vad kundens egentliga önskemål är, vad kunden vill ha och vad hen behöver. Kvalitet är något som värderas av kunderna och ska relateras till behoven och förväntningarna. Basera beslut på fakta är en viktig hörnsten och innebär bland annat insamling av data, strukturering och analysering kring olika typer av information (Bergman & Klefsjö, 2012, s. 41). Arbeta med
Figur 3. Effektiviseringsmatris i kompetensförsörjning, av Anttila (1999)
13
processer handlar om att se till att processerna tillfredsställer sina kunder med det som produceras, och samtidigt använda så lite resurser som möjligt. Arbeta ständigt med förbättringar går ut på att ständigt försöka förbättra kvalitén på de egna produkterna. Att skapa förutsättningar för delaktighet är en väsentlig hörnsten i offensiv kvalitetsutveckling.
Genom att underlätta alla medarbetare för att vara delaktiga, samt aktivt få påverka beslut och delta i förbättringsarbetet skapas delaktighet och bidrar till en god organisationskultur i organisationen. Utveckla ett engagerat ledarskap står i botten av hörnstensmodellen för att det är en mycket viktig och betydande del i offensiv kvalitetsutveckling, samt kan det sägas att ledarskapet är grunden till de övriga delarna (Bergman & Klefsjö, 2012, s. 50).
2.6 PDSA - förbättringshjulet
PDSA-cykeln är förkortat från engelska begrepp Plan, Do, Study, Act, översatt till svenska står namnet för Planera, Gör, Studera, Agera och kallas även för förbättringscykeln (Bergman
& Klefsjö, 2012, s. 290). Till PDSA-cykeln går det att applicera bland annat de sju förbättringsverktygen som kvalitetsfrämjande hjälpverktyg under förbättringsarbetet. Planera, är den första fasen i hjulet, det går ut på att identifiera och analysera problemet samt föreslå lösningar. Den andra fasen Gör, handlar om att genomföra lösningen. Studera-fasen omfattar datainsamling och utvärdering kring effekterna av det genomförda. Det innebär även att se ifall arbetet har lett till en avsedd förbättring. Ifall den genomförda lösningen är bra och har lett till en förbättring initieras analys-fasen. I andra fall går arbetet tillbaka till cykelns första del. Lär-stadiet går ut på att implementera och standardisera lösningen för att undvika samma problem i fortsättningen. Om den genomförda åtgärden är lyckad ska den nya förbättrade nivån standardiseras och förbättringen spridas (Bergman & Klefsjö, 2012, s. 229)
14 3. Arbetets genomförande – Metod
Examensarbetet är genomfört i projektform innehållande projektplan som uppföljts under arbetets tio veckor. Projektplanen är presenterad och godkänd från både handledare och ämnesgranskare. Ett Gantt-schema och aktivitetslista gjordes med syftet att strukturera och styra arbetets gång, dessa är tillagda som bilaga 1 i slutet av rapporten. För att möta syftet och besvara frågeställningarna i examensarbetet användes en kvalitativ studiemetod. En kvalitativ studie innebär intervju som datainsamlingsmetod (Patel & Davidson, 2003). Valet och relevansen till metoden är baserat på att studiens fokusområde har en stark förbindelse till medarbetarna som processen utförs av. Metodvalet anses vara relevant då examensarbetet handlar om processutveckling i en tjänsteorganisation. För resultatfarmtagande har kvalitetstekniska verktyg används, Ishikawadiagram, rotfelsanalys och enkätundersökning.
Sammanlagt har åtta semi-strukturerade intervjuer genomförts med syftet att samla in data.
Efter att intervjuerna sammanställts och analyserats skickades enkäter till Swedavias samtliga flygplatser. Enkäten omfattade sex frågor angående processens användbarhet på den specifika flygplatsen, frågeformuläret är tillagd som bilaga. Syftet med enkäten är att föra statistik över hur mycket kompetensförsörjningsprocessen används på de utvalda flygplatserna.
3.1. Intervju som datainsamlingsmetod
Datainsamling är ett av de viktigaste stegen i ett kvalitetsförbättringsprojekt, tanken är att få ett ordentligt beslutsunderlag som belyser den aktuella frågan (Bergman & Klefsjö, 2012, s.
235). Det är viktigt att samla in relevant data inför projektet för att undvika slöseri av resurser i arbetet. Syftet med datainsamlingen är att klargöra vilket som är själva kvalitetsproblemet och vilken fakta behövs för att belysa detta problem. För till att komma fram till problemets orsak finns det verktyg såsom matrisdiagram och Ishikawadiagram.
Datainsamlingen har skett genom 8 st. semistrukturerade intervjuer med respondenter som är anställda på Swedavia. Två olika intervjumallar har använts, i första intervjuskedet var syftet att komma fram med ett förbättringsområde och i andra mallen var syftet att komma fram med fördjupande metodbeskrivning samt tänkbara förbättringsåtgärder. Intervjumallarna är tillagda som bilagor i slutet av rapporten. Samtliga intervjuer genomfördes enligt en semistrukturerad intervjumall, vilket innebär att respondenterna har besvarat frågorna i diskussionsform.
Kriteriet för val av informatörer var en relevant koppling till kompetensförsörjning på Swedavia. Respondenterna utvaldes därför enligt deras arbetsuppgifter, ansvarsområden och erfarenhet kring kompetensförsörjning på Swedavia.
15
Respondenternas befattningar var bland annat gruppchefer som arbetar ute på flygplatsen, gruppchefer som arbetar på kontoret, enskilda avdelningschefer, personer med kvalitetsansvar och en chef på koncernnivå. Genom att intervjua respondenterna framtogs en översiktbild över hur kompetensförsörjningen fungerar i verksamheten. Under intervjuerna beskrevs även processens funktion i dagsläget och även hur de anser att processen ska fungera på Swedavia.
Nackdelarna med semistrukturerat intervjuförförande är risker över att respondenten försöker besvara frågorna korrekt enligt handboken, vilket innebär att personen inte ger en personlig bild över det som efterfrågas. Det kan betyda att respondenten inte vill framstå okunnig eller motsägelsefull. Övriga risker är att intervjumaterialet kan tolkas felaktigt, dels för att personen som intervjuar kan uttrycka informationen från eget perspektiv och dels för att mängden information kan bli väldigt omfattande och komplex (Patel & Davidson, 2003). För att undvika ovannämnda risker och svårigheter har studenten varit närvarande och spelat in intervjuerna, varefter innehållet är transkriberat med syftet att tolka intervjumaterialet objektivt. Detta har även resulterat till att den viktigaste informationen tas i beaktande, samt att eventuella misstolkningar har gått att belysas i genomgång under ett efterarbete.
Intervjutillfällena har varat antingen på kontoret eller via telefon. Intervjumallen har presenterars för samtliga respondenter innan intervjun. Åtgärderna har önskat minska respondenternas oro över att svaren eventuellt skulle kunna bidra med negativa kompetenser.
3.2 Datainsamling från företagets revisioner och interna nätverk
I arbetet studenten tagit del av miljörevisionsrapporter som har en relevant koppling till kompetensförsörjningen på Swedavia. Syftet med revisionsgenomgången var att få en bild över vilka delar som brister i kravställningarna och vilka krav som inte uppfylls från ett verksamhetsperspektiv. För att säkerställa en rätt tolkning och förståelse över företagets revisionsrapporter har ett möte med Swedavias kvalitets revisor hafts i samband med genomgång av revisionsrapporten.
3.3. Kvalitetstekniska verktyg för resultatframtagande
Informationen från intervjuerna sammanställdes för att få fram ett tydligt resultat på frågeställningarna. Orsaken till kvalitetsproblemet har identifierats genom användning av ett Ishikawadiagram i samband med fem varför metoden. Verktygens uppgift är att komma fram till roten av problemet, därefter är det enklare att föreslå en tänkbar förbättringsåtgärd.
16 3.3.1 Ishikawadiagram
Ishikawadiagrammet är ett verktyg som används då kvalitetsproblemet är utvalt, därefter görs en systematisk analys för att komma fram till vad som orsakar problemet (Bergman &
Klefsjö, 2012, s. 244). Förbättringsarbetet bör göras systematiskt och noggrant i och med att det resulterar ett angripande i problemet som är mest lönsamt, det vill säga problemet som har största förbättringspotential. Första steget är att beskriva vilka typer av orsaker som kan tänkas bidra till det observerade kvalitetsproblemet. Ifall det inte framkommer tillräckligt med information angående vad som påverkar kvaliteten, kan 7M användas som hjälpmedel. De 7 M är generella resurser som har en påverka på produkten och står för management, människa, metod, mätning, maskin, material och miljö. I detta examensarbete står Ishikawadiagrammets Y-variabel står för kvalitetsbrist inom kompetensförsörjning och X-axlarna är de sju M som kan ha ett inflytande på produktkvaliteten. Andra steget innebär att fokusera på en eller två av beskrivna orsakerna för att undersöka resurserna i detalj. Slutligen förfinas den beskrivna orsaken ytterligare ett steg i detalj. Samma procedur görs på varje M, varefter ett till två prioriteras och hanteras.
3.3.2 Fem varför
För att komma fram till djupet på kvalitetsbristen görs en rotfelsanalys som även kallas för 5- varför (Bergman & Klefsjö, 2012, s. 245). Efter att Ishikawadiagrammet är uppfyllt, resultatet av datainsamlingen tillagt och kategoriserats enligt de 7 M, ställs frågan varför påverkar X- variabeln Y-variabeln fem gånger. Exempelvis varför påverkar management ineffektiviteten i kompetensförsörjningen fem gånger.
Management
Miljö Metod Människa
Material Mätning Maskin
Kvalitets- problem
Figur 4. Ishikawadiagram inklusive 7 M (Bergman & Klefsjö, 2012, s. 236)
17 3.3.3 Enkätundersökning
Efter att data är insamlat och kategoriserat från både intervjuer, revisionsrapporter och företagets interna källor, har en enkät skickats i syftet att få en kvantitativ statistik över processens användning genom ett histogram. Sammanställning av enkätsvaren framförs i ett statistiskt diagram med syftet att tydliggöra och jämföra resultaten mellan de olika enkätsvaren. Presentation av datainsamling i historgram är ett av de sju kvalitetstekniska förbättringsverktygen (Bergman & Klefsjö, 2012, s. 236). Enkätfrågorna är besvarade med gradställning 1-5, detta framförs i diagrammets y-axel medan x-axeln står för de olika verksamhetsområdena och flygplatserna som besvarat på frågorna.
3.4. Dataanalys
I samtliga intervjuer användes en semistrukturerad intervjuguide (se bilaga 2 och 3). Det övergripande målet var att få kunskap om anställdas perspektiv över det hur det aktuella temat kompetensförsörjning fungerar inom organisationen. I den första intervjun valdes att fokusera på att framta ett förbättringsområde och därefter genom analys avgränsas till de områden som är mest kritiska för processen. Dataanalysen gjordes genom Ishikawa och därefter fem varför metoden. Den andra intervjumallen är formulerad med syftet att få fram perspektiv om hur medarbetarna vill utveckla processen till en mer anpassningsbar och förbättrad process.
För att få svar på frågeställningarna har data sorteras data så att det mest relevanta tas fram.
Innehållet från intervjuerna, revisionsrapporten och dokumenten har sorterats enligt data som har ett samband med varan och data som är irrelevanta med varan. Därefter har det som ansetts vara viktigast och mest relevant valts för att svara på frågeställningarna. De tankar som varit ledande i dataanalysprocessen var framtagande av en passande metod för kompetensförsörjning och att koppla detta till teori kring kompetensförsörjning.
3.5. Reliabilitet och validitet 3.5.1 Reliabilitet
Med reliabilitet anses hur trovärdig och tillförlitlig resultatet mätningsresultatet är (Patel &
Davidson, 2003). Patel och Davidson (2013) skriver att reliabiliteten handlar om hur tillförlitlig metoden är och vilken påverkan det kan ha på arbetets resultat. I detta arbete har datainsamlingen skett genom semi-strukturerade intervjuer samt genomgång av revisionsrapporter och interna dokument, vilket innebär att det finns objektiv och subjektiv data. I intervjuerna kan det framkomma subjektiva svar, vilket innebär att reliabiliteten anses
18
vara låg och därmed kan datainsamlingen samt resultatet innehålla både sanna och fel-värden.
I revisionsrapporterna och interna dokumenten är informationen objektiv då de baseras på standarder och verksamhetens regelverk vilket betyder att den delen av datainsamlingen höjer reliabiliteten i arbetet.
3.5.2 Validitet
Metodens validitet är högt då information och data är insamlat direkt från organisationens medarbetare, revisionsrapporter och dokument. Validitet avser hur giltig arbetet är och ifall skribenten lyckats fånga det dataområde som angetts i syftet (Patel & Davidson, 2003).
Semistrukturerad intervjumetod valdes för att höja validiteten i arbetet. Det gjordes genom att formulera intervjufrågorna med tydlig anknytning till arbetets syfte.
3.6. Etiska ställningstaganden
Informationen som lyfts fram från intervjuerna och enkäterna tolkas ur ett objektivt perspektiv, detta görs för att undvika ställningstagande och understryka relevant data (Patel &
Davidson, 2003). Respondenterna som deltagit med intervjuer framstår anonyma i rapporten, samtliga personer har godkänt intervjumallen innan intervjun påbörjat. Datainsamlingen genomfördes enligt intervjuplan som presenterade information kring objektivitet, anonymitet och syfte för datainsamlingen samt examensarbetet. Enkäterna är insamlade från olika verksamhetsområden och flygplatser, varken namn eller ort framtas i rapporten.
19 4. Resultat
4.1 Sammanställning av datainsamlingen
Enkätsvaren visar att samtliga som besvarat på enkäten anser att kompetensförsörjningen kan förbättras. Svaren visar också att få av flygplatserna använder sig av givna riktlinjer i processgenomförandet. Samtidigt anser majoriteten att checklistor fungerar bra i denna typ av processer, dock används checklistorna selektivt i processgenomförandet.
Figur 5. Sammanställning av enkätsvar i diagram, egen figur
Intervjudata och interna dokument angående kompetensförsörjning visar att kompetensförsörjningsprocessen består av tidigare presenterade delar i processbeskrivningen (figur 1, s.4), vilket visar att kompetensförsörjningsprocessen existerar och genomförs i verksamheten. Sammanlagt intervjuades åtta medarbetare som arbetar med kompetensförsörjning inom organisationens olika verksamhetsområden. Under intervjuerna framkom det otydligheter och omedvetenheter angående kompetensförsörjningsprocessen.
Respondenterna hänvisar till att tydliga metodbeskrivningar och riktlinjer saknas, samt att det inte finns några tydliga anvisningar till processgenomförandet. Resultatet är framtaget genom att analysera intervjuinnehållet som genomförts enligt intervjumall 1 (bilaga 1) och intervjumall 2 (bilaga 2).
0 1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
Kompetensförsörjningsenkät
Tycker du kompetensförsörjning fungerar bra på din flygplats?
Känner du till kompetensförsörjningsprocessen?
Följer ni riktlinjer eller regelverk då ni genomför kompetensförsörjning på flygplatsen?
Genomför ni checklistor i denna typ av processer?
Hur bra tycker du att checklistorna fungerar i denna typ av processer?
20
Sammanställning av moment som saknas i kompetensförsörjningsprocessen:
➢ Tydliga riktlinjer och förklaringar om hur processen ska genomföras
➢ Metodbeskrivning under processdelarna
➢ Rollbefattningsmodell
➢ Ansvarsfördelning
➢ Behovsanalys
Enligt revisionsrapporten framkommer det att processen brister i följande punkter:
➢ Processen och dess ingående delar är fastställda i ledningssystemet, dessa bör styras, övervakas och mätas samt samverka med övriga ledningssystemsprocesser
➢ Processers styrning, övervakning och mätning kräver rutiner, mallar, personella resurser, roller och kompetenskrav
➢ Det framkommer inte hur HR processen ska övervakas, mätas och analyseras
➢ Dokumentation kring hur teoretisk, praktisk utbildning, färdigheter och erfarenheter är inte säkerställd i processen
➢ Det framkommer inte vad som skall utvärderas lokalt gällande effekten av åtgärder för att uppnå fastställd kompetens
Genom att sammanställa intervjuresultaten och användandet av Ishikawadiagrammet, framtogs kvalitetskritiska delar som påverkar kompetensförsörjningsprocessen. Figur 4 visar att Människa och Metod är de mest framträdande orsakerna som är kopplade till ineffektiviteten inom kompetensförsörjning.
Figur 6. Ishikawadiagram i resultatframtagande, egen figur
21
4.2 Hur kan Swedavias kompetensförsörjningsprocess förbättras?
Data från intervjuerna visar att kompetensförsörjningsprocessen är bristfällig eftersom majoriteten av respondenterna anser att det framkommer oklarheter i processgenomförandet.
Kompetensförsörjningsprocessen saknar riktlinjer, metodbeskrivningar och hänvisningar om hur processgenomförandet förväntas ske. Frågan angående hur respondenterna anser att kompetensförsörjningen kan förbättras visade följande områden:
➢ Information
➢ Krav från ledning
➢ Riktlinjer
➢ Checklistor
➢ Tydligare ansvarsfördelning
➢ Förbättrad behovsanalys
Kompetensförsörjningsprocessen kan förbättras genom att uppfylla samtliga kvalitetsstandardkrav som verksamheten ställs inför. Sammanställningen tyder på att kompetensförsörjningsprocessens analysdel kan förbättras genom att införa:
➢ Tydligare metodbeskrivning
➢ Tydligare riktlinjer
➢ Öka medarbetarnas medvetenhet om rutiner och riktlinjer
➢ Tillräckligt med underlag för processen
4.3 Hur kan kompetensförsörjningsprocessen bli mer anpassningsbar?
För att göra processen så anpassningsbar som möjligt bör Swedavia göra anpassningar enligt flygplatsens och verksamhetsområdets förutsättningar. Från Ishikawadiagrammet i figur 4 framgår det att utvecklingsarbetet bör fokusera på människa och metod-delarna. Orsaken till dessa val är att människa och metod är mest kritiska och relevanta områden kopplade till ineffektivitet i kompetensförsörjningsprocessen. Diagrammet och datainsamlingsresultatet visar att förbättringsarbetet bör fokusera på att utveckla metodbeskrivningarna och riktlinjerna i processen samt införa befattningsmodell och checklistor för kvalitetssäkring. Övriga faktorer som kan bidra med en kvalitetshöjande effekt i kompetenförsörjningen är att förbättra verktygen i processen, inkludera utbildning, engagera ledningen och säkerställa rätta förutsättningar för processgenomförandet.
22 5. Analys
5.1 Hur kan Swedavias kompetensförsörjningsprocess förbättras?
Swedavias kompetensförsörjning har studerats ur två perspektiv och olika förbättringsmöjligheter framkommer. Individperspektivet är tolkat från intervjuer med medarbetarna samtidigt som ett verksamhetsperspektiv är tolkat från interna dokument och revisionsrapporter. Förbättringsarbetet i processen fokuserar därför på att motverka faktorerna som har en inverkan på kvalitetsbristen. Vid intervjuerna lyftes förbättringsmöjligheter fram i processens metodbeskrivningar, behovsanalys och tydligare ansvarfördelning.
Generellt styrs kompetensförsörjningen enligt Anttila (1999) av svaren på följande frågor:
➢ Vilka förändringar står vi inför?
➢ Vilken kompetens behöver vi?
➢ Vilken kompetens har vi?
➢ Hur kan vi skaffa den kompetens vi saknar?
➢ Är vi på rätt väg?
Svaren på frågorna styr kompetensförsörjningsprocessens effektivitetet, däremot bestäms kvaliteten i processen av hur frågorna besvaras och av vem som besvarar dem (Anttila, 1999, s. 19). Anttilas frågor är relevanta i processdelen som kallas för kompetensanalys och är första delen av Swedavias kompetensförsörjningsprocess. Kompetensanalysen syftar till att ta fram kompetensgapet, enligt Svenska Standardinstitutet sker det genom avgränsning, behovsidentifiering, kartläggning (SIS, 2009, ss. 9-10). Analysdelen utgår från organisationens förutsättningar, mål och övriga styrande dokument. Därefter identifieras kompetensgapet samt ses skillnaden mellan nuläge och önskat nytt läge. I och med att behovsanalysen anses vara oklart inom de flesta verksamhetsområden går det att förbättras, genom att införa en behovsanalysmall (Lindelöw, 2008, s. 64).
Planering, uppföljning och styrning av kompetensförsörjning är enligt Anttila (1999, s.169) de viktigaste delarna i processen, därmed finns det stort effektiviseringspotential i dessa delar.
Det går att förbättra processens styrbarhet genom att införa en tydligare metodbeskrivning och befattningsmodell med syftet att klargöra vad processen innebär. Förbättringsförslaget baseras på kompetensförsörjningsstandarden (SIS, 2009) som säger att det är nödvändigt med en tydlig systematik och förståelse kring hur roller och befattningar är skapade och organiserade
23
i organisationer. Det är till för att möjliggöra arbetet med kompetensförsörjningsprocessen.
Organisationen ska klargöra ansvar och befogenheter samt tydliggöra vilka krav som ställs (SIS, 2009, s. 8). Införandet av befattningsmodell i processen styrkas även av Lindelöw Danielsson (2013) som anser att en befattningsbeskrivning är en bra början till att hitta den rätta personen till att genomgöra den efterfrågade arbetsuppgiften. Genom att beskriva vilka arbetsuppgifter och ansvarsområden som ingår i arbetet går det att förstå vilken vikt de har för att arbetet ska utföras på ett bra och rätt sätt.
Som Anttila (1999) nämnde tidigare bestäms kompetensförsörjningsprocessens kvalitet av personen som besvarar frågorna. Det hänger ihop med att tilldela tydligare ansvar i processen, som även flera av respondenterna ansåg att saknades i processens dagsläge. Genom att använda sig av förbättringsmatrisen som en ansvarsmatris går det att tilldela ansvaret i processen.
Figur 7. Ansvarsmatris, Anttila (1999)
Att uppfylla förbättringen från ett individperspektiv kommer det med stor sannolikhet leda till engagerade medarbetare, vartefter resultatet senare speglas som nytta för hela verksamheten.
Då verksamheten skapar förutsättningar för medarbetarnas delaktighet i kompetensförsörjningsprocessen, har det en positiv påverkan på både individens engagemang och verksamhetens utveckling (SIS, 2009). Ur ett verksamhetsperspektiv finns det förbättringspotential i att uppfylla standardkraven som presenteras i revisionsrapporten samt att arbeta enligt Svenska standardinstitutets riktlinjer. Enligt standard för kompetensförsörjning bör ledningen ha genomgång om kompetensförsörjningsprocessen, vilket ska ske i planerade intervall.
24
För att prestera god kvalitet och ständigt utveckla verksamhetens processer, måste mätningar och checklistor genomföras i syftet av kvalitetssäkring. Ständiga förbättringar går att arbeta enligt PDSA-cykeln, som i sin form har ett tydligt samband med kompetensförsörjningsprocessens uppbyggnad.
5.2 Hur kan kompetensförsörjningsprocessen bli mer anpassningsbar?
Enkätsvaren och intervjuerna visade att det framkommer omedvetenhet över processen, orsaken till omedvetenheten är en otydlig ansvarsfördelning och brist på riktlinjer. En otydlig ansvarsfördelning och brist på riktlinjer innebär att personerna som medverkar i processen inte har klart för sig vad som ingår i arbetet. Enligt Svenska standardinstitutet ska organisationen klargöra ansvar och befogenheter samt tydliggöra vilka krav som ställs (SIS, 2009, s. 8). Det framkom även att få flygplatser har tydliga riktlinjer och regelverk över processgenomförandet. Som tidigare nämnt, skriver Anttila (1999) om att besvara fem frågor, där syftet är att klargöra ”vem vi är”. Swedavia är en stor organisation med flera flygplatser och verksamhetsområden, därmed måste frågan ställas utav sitt eget perspektiv och inte från Swedavia i helhet. En anpassning till sin omgivning underlättar mätbarheten av den ”egna”
processen. För att motarbeta förvirringen kring ansvar går det att använda sig av ansvarsmatrisen.
Alla flygplatser har olika förutsättningar och behov, medan alla använder sig av samma process. Detta innebär att en mer anpassningsbar process måste ha en förbättrad tillgänglighet till metodbeskrivning och riktlinjer, samt måste dessa vara tydliga för att kunna anpassa processen till eget verksamhetsområde. För att lyckas med att anpassa processen till verksamhetsområde finns det hjälpverktyg såsom förbättrings och ansvarsmatrisen. En annan viktig del av processtyrning är gruppens gemensamma målsättning. Målsättning är viktigt i
Figur 8. PDSA- cykelns och kompetensförsörjningsprocessens likheter, egen figur
25
processer och speciellt i utvecklingsarbete (Bergman & Klefsjö, 2012). I och med att kompetensförsörjningsprocessen ska ständigt bidra till att utveckla verksamheten bör målsättningarna ställas enligt SMART-mål. Syftet med mätningarna är att vara medveten om arbetets riktning och bli informeras ifall arbetet behöver förändringsåtgärder för att lyckas (Bergman & Klefsjö, 2012, s. 440).
Genom att säkerställa att samtliga verksamhetsområden har regelverk och riktlinjer tillgängliga för eventuella oklarheter underlättar det processgenomförande. För att kvalitetssäkra processen bör checklistor och anpassade målsättningar användas. Även om målsättning ses som ett viktigt moment i utveckling, är diskussion kring målsättningarna och inre motivation hos medarbetarna minst lika viktigt som målsättningen, detta förklaras genom att fel typ av mål kan förorsaka icke önskevärda konsekvenser i verksamheten (Bergman &
Klefsjö, 2012).
26 6. Slutsatser
Examensarbetet resulterade i att Swedavias kompetensförsörjningsprocess har förbättringspotential i att utveckla tillgängligheten, riktlinjer och verktyg för processen. Syftet med processutvecklingen är att organisationens samtliga medarbetare kan ta del och stöd av dem. Genom denna typ av processutvecklig förminskas omedvetenheten samtidigt som processgenomförandet förenklas. För att kvalitetssäkra processen bör riktlinjer följas upp samt checklistor fyllas i och dokumenteras. Det framkom även att processen saknar tydliga ansvarsfördelningar vilket kan motarbetas och förtydligas med hjälp av verktyget ansvarsmatris som presenterades i analysen. Alla förbättringsförslag som presenteras i implementeringsplanen är baserade på offensiv kvalitetsutveckling och bygger på PDSA- hjulet för att arbeta efter ständiga förbättringar. I och med att kompetensförsörjningsprocessen kan sammankopplas med PDSA-cykeln, är det avgränsade området, analys och planeringsdelen i fokus. Implementeringsplanen bygger på PDSA-cykeln och därefter planeras aktiviteterna att arbeta efter PDSA, samtidigt som motarbeta kvalitetsbristen som framkom i resultatet. Då Swedavia arbetar med hållbar utveckling och engagerade medarbetare, anses TQM och PDSA vara rätta verktyg för fortsatt kvalitetsfrämjande arbete och processutveckling.
27
Figur 9. Implementeringsplan, egen figur
6.1 Implementeringsplan
Utifrån ett verksamhetsperspektiv kan kompetensförsörjningsprocessen förbättras genom att utveckla processen till att standardkraven uppfylls. Swedavia bör alltså fastställa processen i ledningssystemet och säkerställa styrning, övervakning och mätning som samverkar med ledningssystemets övriga processer. Kompetensförsörjningen kräver även rutiner och mallar för att möjliggöra detta. Genom att använda sig av befattningsmodellen uppfylls kravet för dokumentation av roller och kompetenskrav. Införande av processmätning uppfylls genom att införa övergripande SMART-mål i processen. Målsättningarna ställs för att styra, övervaka och utveckla processen på den specifika flygplatsen eller verksamhetsområdet.
Dokumentationen kan utvecklas genom att kompetenserminalen2 inkluderar utöver de interna kompetenser inom Swedavia även externa kompetenser som samlats utanför verksamheten, exempelvis individuella kompetenser som insamlats före anställning på Swedavia. Utifrån ett individperspektiv kan kompetensförsörjningsprocessen förbättras genom att tydliggöra och förbättra tillgängligheten till metodbeskrivningen samt implementera verktyg som underlättar processgenomförandet. Det kan exempelvis vara är en behovsanalys och ansvarsmatris som implementeras i kompetensanalysens delprocesser. Metodbeskrivningen kan beskrivas enligt Svensk Standard för kompetensförsörjning (2009) och tillämpas i processens samtliga delar.
Syftet är att tydliggöra processens metodbeskrivning och underlätta anpassningen till verksamhetsområdet. Samanställning av implementeringsplanen visas i figur 8.
2 Kompetensterminalen är Swedavias interna program för insamling av medarbetarnas uppgifter gällande kompetens, anställning, utbildning och behörighet.
