Hantering av varulager EXAMENSARBETE

Hantering av varulager

Ökad förståelse för lager med avseende på mätetal

Therese Örup

Civilingenjörsexamen Industriell ekonomi

Luleå tekniska universitet

Hantering av varulager

– ökad förståelse för lager med avseende på mätetal

vid Volvo Aero Corporation, Trollhättan

Inventory Management

- increased understanding of inventory considering metrics

at Volvo Aero Corporation, Trollhättan

Examensarbete utfört inom ämnesområdet Industriell Logistik vid Luleå

tekniska universitet och Volvo Aero i Trollhättan

av:

Therese Örup Zurich, 2011-10-04 Handledare:

Anna Elfgren, Volvo Aero Corporation Anders Sörqvist, Luleå tekniska universitet Torbjörn Wiberg

I

FÖRORD

Detta arbete påbörjades i januari 2007 som ett avslutande examensarbete för

civilingenjörsexamen. När jag nu avslutar detta, mer än fyra år senare, kan jag säga att det varit en lång resa med många hinder men jag kan också se tillbaka på många vänner, kollegor och familjemedlemmar som har stöttat mig på många olika sätt.

Jag vill tacka er alla men speciellt vill jag tacka Lasse och Lasse som ställt upp med motivation när det har varit tungt, kontakter, bostäder, underhållning, stöd, tips och mycket, mycket mer. Ni betyder båda mycket för mig.

Jag vill också tacka alla på VAC, LTU och min nuvarande arbetsgivare som ställt upp för mig och väntat på mig när jag försökt blanda examensarbete, nyanställningar, stora projekt, flyttar, kulturkrockar och allt annat som hänt över de senaste åren.

Naturligtvis är jag väldigt tacksam för all hjälp som jag fått av mina handledare. Anna Elfgren, VAC, för all hjälp under arbetet och ditt tålamod, Torbjörn Wiberg, LTU, för hjälpen genom undersökningsdelen och naturligtvis Anders Sörqvist, LTU, för allt stöd, hjälp med rapporten och att du ifrågasätter på ett bra sätt.

Tack mamma och pappa som ställer upp med Kolan och andra som betyder mycket för mig, var jag än är och mycket, mycket mer.

Therese Örup Zurich, 2011-10-04

II

SAMMANFATTNING

Att minimera kapitalbindning är något önskvärt inom alla företag, det gäller även för Volvo Aero Corporation, VAC. För att kunna minska kapitalbindningen vill avdelningen för materialstyrning öka förståelsen för deras varulager före produktion, VLFP, med avseende på mätetal och ABC-klasser. Mätetalen är kapitalbindning/varulager, omsättningshastighet, leveransprecision och servicenivå.

Huvudsyftet för examensarbetet är att öka förståelsen kring varulager före produktion, på VAC i Trollhättan med avseende på mätetal och ABC-klassificering. Utöver detta syftar arbetet till att ge förslag för hur VAC skall arbeta för att minska kapitalbindningen

Arbetet är genomfört med Sex Sigma-metodiken, med hjälp av verktyget DMAIC. DMAIC behandlar problemformuleringar på två sätt. I ett första steg bryts

resultatvariabeln, i detta fall kapitalbindningen, ner till delvariabler som alla är

byggstenar till resultatet. Som ett andra steg bryts dessa byggstenar ner ytterligare i syfte att identifiera vad som påverkar dem. Rapporten är strukturerad efter två huvudområden, byggstenarna; Artikelhantering, där data behandlas för artiklarna och de olika

mätvärdena, samt de Påverkande faktorerna, där fokus ligger på vad som påverkar lagret. Den totala kapitalbindningen i varulager före produktion ligger idag väldigt högt, nästan dubbel så högt som målvärdet, det teoretiska varulagret. Omsättningshastigheten är därmed låg, ungefär hälften av målvärdet. VAC har en god servicenivå mot produktion trots att leveransprecision från leverantörer är långt ifrån målvärdet.

För att öka förståelsen av varulager före produktion och sambandet mellan mätetalen har artiklarna klassats till högt respektive lågt värde förovanståendemätetal och därefter ställts mot varandra. Resultatet åskådliggörs i åtta olika grupper av högt respektive lågt värde av de olika mätetalen och 60% av den totala kapitalbindningen återfinns i gruppen med låg omsättningshastighet och hög servicenivå. Förutsättningar som dessa kan

beskrivas som att materialet finns när det behövs samt att det ligger på lager för länge. Här finns en klar möjlighet att minska lagernivåerna och med det minska det bundna kapitalet. Dock är det viktigt att göra noga uppföljning då materialbrist kan le eda till högre kostnader än lagerhållningen.

Företaget bör i förlängningen arbeta med sina leverantörer då mätetalet leveransprecision ligger längst från målvärdet. Leveransprecisionen är viktig för att företaget ska våga minska sina säkerhetslager.

Vid frågan vad som påverkar lagret identifierades leverantörsrelationer,

informationsflöden, individen och rutiner. För att kunna förbättra nämnda områden krävs att VAC lägger energi på bland annat arbetsrutiner, anskaffningsprocesser, pålitligheten i behovsbilden, styrparametrarna och till viss del inställning/attityd hos sina anställda.

III

ABSTRACT

To minimise restricted capital is desirable in all businesses; this also applies to Volvo Aero Corporation, VAC. In order to reduce restricted capital the Department of Inventory Logistics wants to enhance the understanding of inventory to production, according to their metrics and ABC classes. The following metrics is in use by VAC; working capital, turnover, delivery performance and service quality.

The purpose of this paper is to increase understanding of inventory to production at VAC, Trollhättan, considering metrics and ABC-classes. In addition to this, the paper aims to present proposals for approaches at VAC to reduce restricted capital.

This paper has been completed using the Six Sigma methodology and the tool DMAIC. This tool addresses problems in a dual approach. As a first step, the tool breaks down the key variable, in this case the restricted capital, into sub-variables, which are all parts of the result. As a second step these parts are broken down further in order to identify what effects them, and in extension, the key variables. This paper is structured by these two key areas, the parts, Handling of the materials, which is processed data for materials and the various measurements and metrics, and the Influencing factors, where the focus is on what effects the inventory levels.

The total restricted capital in inventory to production is today at nearly double the target Because of this, turnover is low, about half of target value. VAC has a good service level to production even thou delivery precision from vendors is far from target values

To enhance the understanding of inventory to production and the relation between the metrics the author classified the materials into groups of high and low values for the metrics. This results in eight groups of high and low values of the different matrices. 60% of the total restricted capital occurs in the group with low turnover and high service level. Materials with such conditions can also be described as material is available when needed but it is a part of the inventory for too long. Here is an obvious opportunity to reduce the inventory levels and with that also the restricted capital. However, it is important to perform close e follow ups as lack of material could lead d to higher costs then the cost of inventory.

VAC ought to ensure improvement of performance of delivery by vendors, as this metric is the furthest from target value. Performance of delivery is important in order to allow VAC to lower their safety stock

For variables that effect stock, supplier relationships, internal information, individuals and routines were identified. To be able to improve on above areas, VAC need to focus on routines, purchase processes, validity of production planning, control parameters and to some point, attitude of employees.

IV

INNEHÅLLSFÖRTECKNING

FÖRORD ... I

SAMMANFATTNING ... II

ABSTRACT ... III

1

Inledning ... 1

1.1 Bakgrund ... 1 1.2 Syfte ... 1 1.3 Riktlinjer... 2 1.4 Läsanvisningar ... 2

2

Metod ... 3

2.1 Sex Sigma ... 3 2.1.1 DMAIC ... 3 2.1.2 Faser ... 4 2.1.3 Verktyg för delfaser ... 5

2.2 Metodval och avgränsning ... 5

3

Teori ... 8

3.1 Artikelhantering ... 8 3.1.1 Generella termer... 8 3.1.2 Mätetal ... 10 3.2 Påverkande faktorer... 11

4

Nulägesbeskrivning ... 14

4.1 Artikelhantering ... 14 4.1.1 Mätetal ... 14 4.1.2 Dagens värden ... 15 4.1.3 Målvärden ... 16 4.2 Påverkande faktorer... 17 4.3 Ytterligare DMAIC-steg ... 19

5

Analys ... 20

5.1 DMAIC-steg ... 20 5.2 Artikelhantering ... 22 5.2.1 Gränsvärden ... 22 5.2.2 Kapitalbindning i ABC-klasser ... 22 5.2.3 Ytterligare grupper ... 25 5.3 Påverkande faktorer... 25

6

Slutsatser ... 32

6.1.1 Artikelhantering ... 32 6.1.2 Påverkande faktorer ... 34

6.2 Validitet och reabilitet ... 34

6.3 Diskussion ... 35

Källor ... 36

BILAGOR ... I

V

FÖRKORTNINGAR

VLFP Varulager före produktion

VAC Volvo Aero Corporation

RV Referensvärde VL Varulager OH Omsättningshastighet SN Servicenivå LP Leveransprecision MC Materialstyrare

R/3 I detta arbete likställt med SAP

SAP Mjukvara innehållande information om produktion, beställningar, behov

etcetera

BILAGOR

Bilaga A – Volymvärde per hög/låg grupp

Bilaga B – Redovisning av fördelning, ytterligare grupper Bilaga C – Behovsbild per planerare

Bilaga D - Fiskbensdiagram Bilaga E - MINITABdiagram

1

1

Inledning

I detta kapitel presenteras arbetet i en överblicksbild, här beskrivs företaget och bakgrunden till arbetet. Kapitlet innehåller även grundläggande förutsättningar för arbetet så som syfte och riktlinjer.

1.1 Bakgrund

Volvo Aero Corporation, här kallat VAC eller företaget, är ett av företagen i Volvo Group och verkar inom industrierna flygplansmotorer, rymd och stationära gasturbiner. VAC sysselsätter cirka 3500 personer och omsätter 8048 Mkr. Verksamheten bedrivs i Trollhättan, Kongsberg i Norge samt Kent, Boca Raton och Newington i USA. Företaget grundades 1930, blev en del av Volvo och utvecklade den första jetmotorn, vilken sedan serietillverkades, under första halvan av 1900-talet. (volvo.com, 2007)

VAC är idag delaktiga i ett antal civila och militära program som levererar motorer till bland andra Boeing 747 och Airbus A380. Företagets komponenter återfinns i 90 % av dagens större nya civila flygplansmotorer och inom rymdindustrin är VAC ledande leverantör av raketmotorturbiner och utloppsmunstycken. (ibid.)

Då företaget befinner sig i ett expansivt läge krävs att det frigörs kapital för att kunna växa. Ett sätt att uppnå detta är att minska kapitalbindningen i varulager före produktion (VLFP). Avdelningen för materialstyrning jobbar med detta men vill få hjälp med att skapa en större förståelse för sitt lager och hur lagret skall hanteras.

Varulager före produktion består av cirka 1500 artikelnummer, vid VAC benämnt materialen, som tillsammans utgör en kapitalbindning på 300 Mkr, detta är nästan det dubbla från målvärdet som ligger på 165 Mkr.

På VAC använder man sig av mätetalen omsättningshastighet, servicenivå och

leveransprecision. I dagsläget är det känt att värdena i genomsnitt är låga för mätetalen men en djupare, mer detaljerad insikt saknas.

1.2 Syfte

Huvudsyftet för examensarbetet är att öka förståelsen kring varulager före produktion, på VAC i Trollhättan med avseende på mätetal och ABC klassificering. Utöver detta syftar arbetet till att ge förslag för hur VAC skall arbeta för att minska kapitalbindningen

2

1.3 Riktlinjer

Avgränsningar

Arbetet avser VAC’s hantering av varulager före produktion, uteslutet motorproduktion. Betalningsdatum eller fakturadatum kommer inte att beaktas utan endast faktiska

lagernivåerna mätt i lagrets värde.

Arbetsgrupp

Genom arbetet har en arbetsgrupp använts som bas för tankeövningar,

informationsinsamling och för att verifiera delsteg. Arbetsgruppens medlemmar var följande:

Team ledare: Therese Örup Uppgiftsägare: Helen Djäknegren Team medlemmar: Avdelning 9160

Medlemmar av utökat team: Huvudplanerare m.fl.

1.4 Läsanvisningar

Rapporten är uppdelad efter Artikelhantering, som bearbetar artiklarna och de rena lagernivåerna, och De påverkande faktorerna med syfte att behandla det som leder till dagens lagernivåer.

Kapitel 2 – Metod – förklarar metoden som använts i arbetet, ger en bakgrund till metodvalet samt redogör för begränsningar som gjorts av metoden.

Kapitel 3 – Teori – ger teoretisk referensram till arbetet samt är intressant bakgrund till teorierna som refererats till genom rapporten.

Kapitel 4 – Nulägesbeskrivning – har till syfte att förklara hur VAC fungerade vid undersökningstillfället och med det ges en bakgrund till analysen och slutsatserna. Kapitel 5 – Analys – bearbetar Artikelhantering likväl som De påverkande faktorerna. Analysen skapar en insikt i lagret och informationen ökar förståelsen för lagret.

Kapitel 6 – Slutsatser – innehåller rekommendationer för hur Artikelhantering och De påverkande faktorerna skall behandlas för att minska lagernivåerna, likväl som tankar runt arbetet i helhet.

3

2

Metod

Här ges bakgrund till metodval för arbetet samt att metoden beskrivs. I kapitlet förklaras även vilka delar av hela ansatsen som valts ut och varför.

För att öka förståelsen runt varulager före produktion söktes metoder som kunde identifiera och förklara eventuella samband mellan mätetal, likväl som anledningen till dagens situation, de påverkande faktorerna. För sambanden mellan mätetal krävs en kvantitativ metod då informationen utgörs av ett stort antal variabler för cirka 1500 artikelnummer. Vid identifierandet av påverkande faktorerna krävs en metod som går på djupet och mer i detalj. Önskvärt är en metod som täcker båda områdena för att skapa en helhet snarare än att behandla situationen som två separata entiteter.

2.1 Sex Sigma

Under 1980-talet utvecklades ett förbättringsprogram på Motorola, kallat Sex Sigma, som hade fokus på processer och minskning av variation (Bengt Klefsjö,

kvalitetsmagasinet.com). Sex Sigma är en datadriven metod för att minska defekter, oavsett område, för produkter såväl som tjänster (isixsigma.com).

Sex Sigma bygger på en av två olika metoder, DMAIC eller DMADV. Define, Measure,

Analyse, Improve, Control används för att förbättra existerande processer medan Define,

Measure, Analyse, Design, Verify används för att ta fram nya; produkter och processer. (Ibid.)

2.1.1 DMAIC

En av de mest visuella produkterna ur DMAIC är nedbrytningen av resultatvariabeln Y. Det är variabeln Y som skall påverkas med hjälp av DMAIC. Variabel Y ska brytas ner till delvariabler, y:1, som i sin tur kan brytas ner i y:2, och så vidare, efter vad som är lämpligt för situationen. Det är dessa grundvariabler som ska påverkas för att ge resultat på Y.

Som exempel kan det finansiella resultatet av en nattklubb, Y, brytas ner i delvariablerna inkomst och utgifter, y:1. Dessa kan sedan brytas ner i y:2-variablerna lokalhyra, löner, entréintäkter, försäljningsintäkter och så vidare.

Tabell 2-1 – Nedbrytning av nattklubbens Y för exempel

Y Finansiellt resultat

y:1 Inkomster Utgifter

4

I nästa steg fokuseras på vad som påverkar den lägsta nivån av identifierade y. Dessa benämns x:1, x:2 och så vidare tills nedbrytningen har nått en nivå som är lämplig för övningen/situationen. I exemplet med nattklubben skulle y:2-nivån Försäljning kunna innebära x:1 i form av bland annat köp-villighet hos gäster och försäljningsutbud. Köp-villigheten kan sedan brytas ner till x:2 nivån i form av stämning i lokal, klientel, priser etcetera. På så sätt kan man komma fram till ett antal variabler som bör påverkas för att i sin tur påverka resultat variabeln, Y.

Tabell 2-2 – Nedbrytning av nattklubbens y:2 för exempel

y:2 Försäljning

x:1 Köp-villighet hos gäster Försäljningsutbud

x:2

Stämning i

lokal Klientel Priser XXX XXX

2.1.2 Faser

DMAIC står för de fem faserna definiera, mäta, analysera, förbättra (improve) och kontrollera (control). Hur internt material på VAC, likaväl som Magnusson, Kroslid och Bergman (2003), förklarar DMAIC’s olika faser finns återgett nedan. Nedbrytningen skall ses som stödpunkter då allt inte är relevant för alla problem.

Definiera

 Välj uppgift

 Definiera mål

 Skapa en arbetsgrupp

 Visa processen (SIPOC)

 Identifiera kundens önskemål

 Prioritera

 Slutför definierafasen Mäta

 Definiera mått (y)

 Utvärdera mätsystem

 Bestäm processens stabilitet

 Bestäm processens kapacitet

 Bestäm mål för mätvärden

 Samla in data Analysera

 Tag fram en detaljerad process karta

 Hitta flaskhalsar

5

 Hitta icke värdeskapande processer

 Hitta källor till fel och misstag

 Skissa en ideal process

 Hitta skillnader

mellan

dagens och den ideala processen Förbättra

 Hitta eventuella förbättringsstrategier

 Välj förbättringsstrategi

 Planera och inför pilot

 Verifiera förbättring

 Implementera nya mätetal Kontrollera

 Kontrollera kritiska in-värden

 Övervaka identifierade y

 Kontrollera och verifiera resultatet av förbättringsåtgärder

 Kartlägg ytterligare förbättringsmöjligheter

 Slutför och rapportera

2.1.3 Verktyg för delfaser

SIPOC-diagram

SIPOC är ett verktyg som används inom Sex Sigma och som beskriver en process övergripande genom att identifiera processens leverantörer (

S

uppliers),

I

nput till processen, själva

P

rocessen,

O

utput och kunden (

C

ustomer).

(businessknowledgesource.com)

Minitab

Minitab är en mjukvara använd på VAC som ett redskap i Sex Sigma arbeten. Minitab kan bland annat hjälpa till att analysera stabiliteten i processer med hjälp av införd data. ”Analyze your data and improve your products and services with the leading statistical software used to implement Six Sigma world-wide.”

(http://www.minitab.com/en-GB/Products)

2.2 Metodval och avgränsning

Sex sigma är en välkänd och bevisat effektiv metod som författaren anser ytterst lämplig för arbetet med tanke på frågeställningens komplexitet och tvåsidighet. Metoden som lyfter fram organisatoriska problem såväl som skevheter i ren data.

6

Sex Sigma är välkänt på VAC och dessutom den metod VAC använder i många undersökningar. Sex Sigma o och DAMIC valdes som Metod.

Då arbetet har till syfte att förbättra befintlig processer snarare än att skapa något från grunden, används Sex Sigmas DMAIC fram till steget I (Improve) då syftet med arbetet är att ge förslag på förbättringar snarare än att kontrollera efter implementering.

Ett av de första stegen i DAMICprocessen är att identifiera en arbetsgrupp som används för att reflektera över idéer, d delresultat och processer samt informationsinsamling, för att verifiera delsteg med mera. A Arbetsgruppen för arbetet var följande:

Team ledare: Therese Örup

Uppgiftsägare: Helen Djäknegren, Anna Elfgren (handledare) Team medlemmar: De el av avdelning 9160

Medlemmar av utökat team: Huvudplanerare, inköpare med flera

Med stöd av arbetsgruppen genomfördes faserna och delstegen av DMAICprocessen. Under arbetets gång hölls hel la avdelning 9160 uppdaterade genom presentationer på avdelningsmötet för avdelning 9160 där även uppgiftsägarna, Helen Djäkneg gren och Anna Elfgren, närvarade.

Följande delar av DMAIC behandlades i arbetet;

Definiera

Fokus för definierafasen låg i att förstå, förklara samt avgränsa uppgiften. Arbetet i denna fas slutfördes till störst ta del i samarbete med uppgiftsägarna men även n med involvering av team medlemmarna. Fasen avslutades med en statusuppdaterinng vid avdelningsmöte för avdelning g 9160 där även delar av inköpsavdelningen närvarade. Steg:

 Välj uppgift och definiera mål

 Skapa en arbetsgrupp

 Visa processen

 Prioritera

 Slutför definierafasen Mäta

Mätafasen handlar mycket o om förståelsen för hur bilden ser ut i dagsläget, n nuläget. Fasen framkallar en förståelse för situationen samt ger en bas för framtida analys då data samlas in. För denna information sammanställdes befintlig data för såväl dag gens värden som rimliga mål, till största d del i samarbete med uppgiftsägarna.

Steg:

7

 Bestäm processens stabilitet

 Bestäm processens kapacitet

 Bestäm mål för mätvärden

 Samla in data Analysera

I analysfasen hade team med dlemmarna en stor arbetsinsats då fasen handlar mycket om bearbetning av dagens läge. FFör understegen i denna fas jobbades mycket me ed att fråga ”varför” och på andra sätt ana alysera situationen. Team medlemmarna deltog ii övningar med avsikt att identifera påve erkande faktorer samt att ta fram processkartor. FFör analysen av data krävdes ett antal timm mar av författaren framför datorn.

Steg:

 Tag fram en detaljerad processkarta

 Identifiera x

 Analysera data Förbättra

För att få fram förbättrings strrategier kombinerade författaren teorier runt lag gerhantering och kapitalbindning med anallysen som genomförts i analysfasen för att kom mma fram med rekomendationer.

Steg:

8

3

Teori

Här beskrivs och förklaras de teorier som ligger till grund för, har använts och refererats till i olika delar av arbetet. Huvuddelarna är

 Artikelhantering; olika mätetal, tankesätt och teorier runt material i lager

 Påverkande faktorer; variabler som påverkar varulagret

3.1 Artikelhantering

Nedan presenteras ett antal termer, tankesätt och verktyg som används i arbete runt lagerhantering.

3.1.1 Generella termer

Kapitalbindning

Kapital bundet i lager är samma som genomsnittligt lager och bör, med hänsyn till övriga faktorer, vara på en så låg genomsnittlig nivå som möjligt. Detta är en grundläggande utgångspunkt i alla diskussioner runt materialstyrning. (Storhagen, 2003)

Säkerhetslager

Säkerhetslager är enligt Berglind (2002) en kvantitet som ingår i lagret men som är avsedd att täcka onormala störningar från marknad eller leverantör. En sådan störning kan vara försenad leverans eller oväntad ökning av försäljning/produktion.

Piasecki (2009) skriver om beräkningar av säkerhetslager som en komplex ekvation som inte skall underskattas eller förenklas. Dock namnger han följande fyra huvudområden som samverkande faktorer för storleken på säkerhetslagret:

- Efterfrågan – Hur mycket av produkten som går åt till försäljning, produktion eller annat beroende på vad nästa steg i kedjan är.

- Ledtid på leverans – tiden som går mellan att man rapporterar behov ((lägger en beställning, når sin beställningspunkt i automatiska system etcetera) tills varan finns tillgänglig för användning.

- Leverans precision – som i detta fall syftar på garantin att få sin beställning i tid, i rätt antal/mängd samt i rätt kvalité, utan defekter.

- Prognosfel – en estimering på hur långt från planerat behov det verkliga behovet ligger.

Ovanstående bör tas i beaktning när storleken på säkerhetslagret skall beräknas. Dimensioneringen bör även ta hänsyn till bristkostnad.

Om efterfrågan på ett material är låg och jämn, materialet går snabbt att införskaffa samt att det alltid kommer i korrekta storlekar med allt i sin ordning krävs ett lågt säkerhetslager. Om däremot e efterfrågan är ojämn, precis som leveranstiden, o och leveranserna ofta inte stämmer med order, alternativt att stor del av leveransen inte kan användas på grund av defekter kommer ett högre säkerhetslager krävas.

9

Då säkerhetslagret inte är till för att täcka förväntad efterfrågan utan de onormala störningarna, bör säkerhetslagret aldrig användas under förutsättning att leveranser och efterfrågan sker som planerat t. Med tanke på detta bör en hög leverans service e leda till ett lågt säkerhetslager, bortsett efterfrågevariationer. Mer information om leverans service under kapitel 3.1.2 Mätetal

ABC klassificering

Ett redskap för att lätt kunna presentera och bearbeta ett sortiment. ABC-klassningen är en volymvärdesanalys där sortimentet delas in i tre klasser, A, B respektive C, dessa klasser representerar sedan olika delar av sortimentet. A-klassen representerar de artiklar som har högst volymvärde och tillsammans utgör cirka 70% av det totala volymvärdet. B-klassen representerar sedan de artiklar som står för cirka 70-90% av volymvärdet av det totala sortimentet. Resterande artiklar klassas som C-artiklar. (tools.effso.se)

Figur 3-1 – Fördelningen i ABC-klassificering

Standardavvikelse

Standardavvikelsen är ett mått på spridning, hur långt från medlet de andra talen ligger i snitt, och kan beräknas med följande formel (cs.kau.se);

10

3.1.2 Mätetal

Omsättningshastighet

Enligt Berglind (2002) är omsättningshastighet ett mått på hur snabbt lagret förnyas. Storhagen (2003) har följande formel för omsättningshastighet (OH)

) (genomsnittlager dning Kapitalbin Omsättning OH 

Resultatet blir att ett litet genomsnittligt lager i förhållande till

förbrukningen/omsättningen leder till en hög omsättningshastighet, många uppsättningar lager kommer förbrukas under den angivna tidsperioden. Se figur 2-2, 2-3

Figur 3-2 –Medellager vid låg omsättningshastighet

Figur 3-2 - Medellager vid hög omsättningshastighet

En hög omsättningshastighet är att föredra då det innebär genomsnittlig låg kapitalbindning även om ytterligare faktorer bör beaktas. Sådana faktorer är enligt Berglind (2003)

 Inköpskostnad

 Hanteringskostnad

 Inköpspris kopplat till inköpskvantitet

 Transportkostnad Medellager Maxlager Medellager Maxlager Säkerhetslager Säkerhetslager

11

För att kunna hålla en hög omsättningshastighet krävs ett lågt maxlager vilket kräver att batchstorleken för inköpen hålls ner.

Storhagen skriver vidare att en ökning av omsättningshastigheten vid en oförändrad omsättning skulle innebära en sänkning av det genomsnittliga lagret vilket i sin tur medför att kapital frigörs.

Segerstedt (1999) definierar omsättningshastighet som

Vilket kan ställas i proportion till

OH Omsättning dningen

Kapitalbin 

då kapitalbindning = genomsnittslager enlig Storhagen (2003)

Leveransservice

Storhagen (2003) skriver om följande element som leveransservicebegreppets traditionella delmängder:

 Lagertillgänglighet – Sannolikheten att produkten finns i lager. Benämns alternativt servicegrad.

 Leveranstid – Tiden som förlöper från order till leverans, ofta också betecknad som ledtid.

 Leveranspålitlighet – Förmågan att kunna leverera vid tidpunkt som utlovats.

 Leveranssäkerhet – Leverans av rätt vara i rätt kvantitet.

Servicenivå

Servicenivån kan mätas på olika sätt men två av de vanligaste är enligt Axsäter (1991) SERV1 och SERV2. SERV1 kan förklaras som sannolikheten att inte få brist under en ordercykel eller sannolikheten att leverans skall komma fram i tid. SERV2 är andelen av efterfrågan som kan hämtas direkt från lager. Axsäter skriver även att man i allmänhet inte har samma servicenivå för alla artiklar men att ha individuella mål för respektive artiklar är ohållbart. Därför fastställer man ofta servicenivån för grupper av artiklar.

3.2 Påverkande faktorer

Många faktorer samverkar för att påverka lagernivåer. Beroende på infallsvinkel presenteras faktorerna olika av olika författare. Nedan finns en sammanställning av faktorer, från olika författare, som anses viktiga för detta arbete.

slager Genomsnitt omsättning g Förbruknin OH  ( )

12

Leverantörer

Lumsden (2006) skriver att leverantörer ofta har partistorlekar som de inte vill bryta då partistorlekarna är utformade efter vad som passar leverantörens produktion. Vilket leder till vanligt förekommande kvantitetsrabatter för att följa leverantörens partistorlekar men om partistorlekarna från leverantörerna är stora blir det svårt att hålla ner lagerstorleken. Vidare måste vägas in lagerhållningskostnader i valet av kvantitet att beställa. Gadde och Håkansson (1998) skriver följande om inköp och leverantörsrelationer:

”Tidigare har man in allmänhet tryckt hårdast på att formulera kriterier för val av leverantör. Den alternativa syn som växt fram betonar istället att effektivitet framför allt beror av hur man (sam-)arbetar med sina leverantörer. Denna alternativa syn på

effektiviteten har också resulterat i att företag omprövat sina inköpsstrategier och sitt inköpsbeteende gentemot leverantörerna.”

Lumsden (2006) skriver att leveranserna påverkas också av leverantörens lagertillgänglighet.

Lambert och Stock (1993) skriver om strategiska överköp. De menar att strategiska överköp är allt lager som inte är till för att täcka nuvarande behov. Strategiska överköp kan vara stora inköpsbatcher för att få låga priser, för att man tror att priset kommer att gå upp alternativt för att köpa på sig ett lager för eventuell framtida brist i material.

Informationsflöden

Matsson (2002) skriver att det lätt uppstår tidsfördröjningar vid informationsöverföring inom och mellan företag. Tidsfördröjningar kan leda till en osäkerhet och att

informationskvaliteten minskar. På grund av informationskvaliteten kan det bli nödvändigt för respektive steg i kedjan att arbeta med säkerhetslager av olika slag. ”De tidsfördröjningar som kan uppstå vid överföring av efterfrågeinformation i

försörjningskedjor… medför att informationskvaliteten minskar. Med ett otillförlitligare informationsunderlag kan det bli nödvändigt att arbeta med större säkerhetslager av olika slag.” (Mattsson 2002 p. 53)

”Alla materialflöden som inte är perfekt synkroniserade innehåller lager som binder kapital. Möjligheterna att synkronisera flöden är också starkt beroende av hur väl informationsutbytet mellan kunder och leverantörer fungerar. …förstärkning i

efterfrågevariationer är tillexempel ofta en följd av bristfälligt informationsutbyte som medför svårigheter att i tillräcklig grad synkronisera verksamheterna längs

försörjningskedjorna och med ökande kapitalbindning som följd.”(Ibid)

Även Lumsden (2006) skriver att informationsutbyte mellan kund och leverantör är idag av central betydelse. Ofta betonas vikten av att informationen är dubbelriktad vilket inte nog kan poängteras.

13

Lambert och Stock (1993) skriver att order-/behovssystemet är nervcentrum för logistiksystem och att kvaliteten och hastigheten i systemet har direkt påverkan på kostnad och effektivitet i hela företaget. De skriver vidare att många företag inte har tagit på sig det stora och ständigt pågående arbetet med hantering av material och

informationen runt material på grund av tids- och informationsbrist. Ofta är bristande kommunikation en stor bidragande faktor till detta.

Individen

Harry och Schroeder (2000) skriver att vårat beteende är ett resultat av våra värderingar. Om anställda vet vad företaget står för är det mer troligt att de kommer handla i enighet med företagets värderingar. De skriver vidare att om anställda kan få direkt bekräftelse på att deras handlingar ger effekt kommer deras egna värderingar falla hand i hand med företagets. Andra saker som påverkar individens värderingar ar utveckling inom teknologi, lagar, acceptans i socialt beteende, ekonomi och utbildning.

Att få anställda inom ett företag att ha en gemensam bild är inte en lätt uppgift men möjlig. Ett sådant exempel är det militära där människor med olika bakgrund och värderingar är beroende av varandra och ett bra samarbete. (Ibid.)

En vanlig inställning är att saker som fungerat bra hittills kan fungera bra i fortsättningen vilket leder till en ovilja av förändring. Dock är förändring en chans till förbättring som företaget bör ta. (Ibid)

Arbetsrutiner

Cavinato (2006) skriver att hela processen runt materialhantering är en anledning till övertag över konkurrenterna. Dock är det viktigt att processen är organiserad, systematisk och väl sammansvetsad för att kunna vara värdefull. Med systematisk menar Cavinato fasta arbetsrutiner som alla är överens om och att arbetsrutinerna ses över med jämna mellanrum. Det är viktigt med återkommande genomarbetning av rutiner eftersom förutsättningarna ändras med tiden, dels i form av kontrakt med leverantörer, nya leverantörer och ny insikt i hur rutinerna på bästa sätt ska vara upplagda. Han skriver vidare att den systematiska processen är en nyckelfunktion för ”supply management”.

14

4

Nulägesbeskrivning

Här beskrivs situationen som den ser ut idag, i både området data för artikelhantering i varulager före produktion, och de påverkande faktorerna. Kapitlet framställer även målvärdena för olika mätetal. Informationen i detta kapitel är grunden för resterande delar av arbetet.

4.1 Artikelhantering

På VAC finns ett antal avdelningar som tillsammans jobbar för att på bästa sätt säkerställa material till produktion. Avdelningen för inköp säkerställer köpeavtal med leverantörer, dessa avtal innehåller bland annat leveranstider och batchstorlekar. Behovet av material för produktion genereras genom input från marknadsavdelningen, huvudplanerare och med hjälp av datasystemet SAP, R/3.

Utifrån behovet i R/3 och informationen från Inköpsavdelningen är det sedan upp till individerna på avdelningen för materialstyrning att lägga beställningar för att säkerställa behovet av material till produktion. Vid VAC används uttrycket material på samma sätt som artiklar används vid många andra företag.

När material ankommer till VAC räknas det genast som en del av varulager före produktion men sänds först till ankomstkontroll där leveransen verifieras i kvalitet och kvantitet. Därefter skickas materialet till lagret där det finns placerat tills uttag till produktion sker.

4.1.1 Mätetal

Vid företaget används ett antal mätetal i samband med lagerhantering och beställningar. Mätetalen med innebörd presenteras nedan.

Varulager (VL)

VAC: Värdet av faktiskt varulager mätt i kronor (Kr) inklusive material i ankomstkontroll Enligt Storhagen är varulager detsamma som kapitalbindning. Storhagens teori stämmer överens med hur VAC ser och definierar varulager och precis i enlighet med Storhagens teorier önskar företaget hålla en så låg nivå på varulager/kapitalbindningen som möjligt. Omsättningshastighet (OH)

VAC: Värdet av faktiska uttag delat på värdet av faktiskt varulager, mätt i gånger (ggr). VAC har alltså samma syn på omsättningshastighet som både Storhagen och Segerstedt. Omsättningshastigheten baseras här på det faktiska värdet.

15

Servicenivå (SN)

VAC: Artiklar i lager jämfört med enligt SAP önskade uttag, mätt i procent.

Det som man på VAC kallar service nivå – ”finns varan i lager när den behövs?” – refererar Storhagen till som lagertillgänglighet som en del av leveransservicebegreppet. Han skriver dock även att detta kan kallas servicegrad.

VAC’s mätetal service nivå presenteras av Axsäter som SERV2. Han menar att SERV2 ska mätas som ”andelen av efterfrågan som kan hämtas direkt från lager.” Innebörden blir att mätetalet skulle mätas i procent eller andelar vilket är samma som ses vid företaget då VAC mäter i procent.

Leveransprecision (LP)

VAC: Procent av antal artiklar som levereras till VAC given leveransvecka, +/- en vecka, i rätt mängd, mätt i procent.

I förhållande till leveransservicebegreppet skriver Storhagen om ett antal delmängder. Två delmängder är leveranspålitlighet och leveranssäkerhet, det vill säga rätt tid och rätt kvantitet. VAC’s leveransprecisionsbegrepp är en kombination av dessa då materialen måste komma i såväl rätt kvantitet som rätt tid för att räknas som godkänd leverans. Referensvärde (RV)

VAC: Fixed lot size: Tid i ankomstkontroll + säkerhetstid + fixed lot size*0,5, mätt i kronor (Kr)

VAC: Weekly based: Tid i ankomstkontroll + säkerhetstid + årsbehov/45*0,5 mätt i kronor (Kr) Referensvärdet ses även som målvärdet för varulager då referensvärdet motsvarar önskade/teoretiska värdet på lagret.

ABC-klassificering

VAC: Volymvärdesklassning baserad på målvärdet. A-detaljer utgör 70% högsta volymvärdet, B-detaljerna 70-90%, C-detaljerna resterande 10%

VAC’s ABC-klasser stämmer precis in med gränsdragningen som görs av tools.effso.se. Dock har VAC ett litet antal material som klassas som X eller D och som anses

obetydliga. X- och D-material är artiklar som typiskt inte ingår i behovssortimentet längre men saknar andrahandsvärde eller skrotningsvärde.

4.1.2 Dagens värden

I lagret som behandlas av arbetet ingår cirka 1500 artiklar. Materialen är sedan tidigare ABC-klassade av företaget. Klassningen stämmer väl överens med resultaten författaren fick vid ABC-klassning baserat på dagens varulager.

Data för verkliga värdena är insamlade månadsvis per material för perioden maj 2006 – mars 2007. Från denna data har ett medel per material räknats ut och använts i arbetet. Dagens värden för alla artiklarna för respektive mätetal, respektive ABC-klass, finns presenterade nedan i tabell 4-1.

16

Tabell 4-1 – Dagens värden av mätetalen per ABC-klass

ABC-klass Omsättningshastighet Servicenivå Leveransprecision Varulager

A 7,91 85% 53% 163 Mkr

B 6,38 87% 47% 60 Mkr

C 1,41 92% 44% 47 Mkr

ALL 2,27 89% 45% 298 Mkr

4.1.3 Målvärden

Företaget har sedan tidigare satt målvärden för det totala VLFP och även för respektive ABC-klasser. Som målvarde för VL används RV. Målvärden representerade nedan i tabell 4-2 och figur 4-1.

Tabell 4-2 – Målvärden av mätetalen per ABC-klass

ABC-klass Omsättningshastighet Servicenivå Leveransprecision Referensvarde

A 11,54 95% 80% 86 Mkr

B 4,71 95% 80% 43 Mkr

C 2,32 95% 80% 27 Mkr

ALL 5,20 95% 80% 165 Mkr

Figur 4-1 – Dagens värden och målvärden för mätetalen

OH 0 2 4 6 8 10 12 14 A B C ALL Verklig OH Malvarde OH SN 0% 20% 40% 60% 80% 100% A B C ALL Verklig SN Malvarde SN LP 0% 20% 40% 60% 80% 100% A B C ALL Verklig LP Malvarde LP VL 0 100 200 300 400 A B C ALL Verklig VL Malvarde VL

17

4.2 Påverkande faktorer

Lagerhanteringen på VAC är en stor organisation med många avdelningar som samarbetar på många olika nivåer, både uttalade och icke-uttalade, vilket leder till en komplex situation. Nedan har författaren sammanställt huvuddelarna av påverkande faktorer och försökt ge en övergripande bild av dagens situation. Om inte annat anges är sammanställningen baserad på information från ett antal intervjuer och diskussioner med individer ur olika avdelningar på VAC, se sammanställning av källor.

Leverantörer

Förhållandet till leverantörerna är speciellt viktigt för VAC då allt material beställs mot behov snarare än att finnas i leverantörslager på plats. Dock upplever företaget många problem med leveranserna då artiklarna inte kommer in som planerat, vilket visar sig i leveransprecisionen. I många fall är det dessutom långa ledtider på materialen.

Precis i samstämmighet med Lumsdens teorier finns vissa material som bara kan beställas i vissa partistorlekar och det ges kvantitetsrabatter för vissa material. Partistorlekarna och kvantitetsrabatterna leder ibland till att beställningar är större än det faktiska önskade behovet.

Informationsflöden

Kvalitén av information inom företaget kan vara varierande. Då material beställs emot en planerad efterfrågan är det viktigt att efterfrågeinformationen är så tydlig och korrekt som möjligt, dock är inte alltid detta fallet. Nedan beskrivs hur behovsbilden genereras och skillnader mellan planerade och verkliga behov.

Hur behov uppstår

Genereringen av

behovsbilden

startar med att marknad producerar ett

ramprogram

för önskad tillverkning. Utifrån ramprogrammet tillverkar huvudplanerare ett

mer

detaljerat tillverkningsprogram.

Tillverkningsprogrammet

förs in i SAP vilket räknar ut datum för att starta upp olika detaljer baserat på skift, tillverkningstid med mera. Informationen i SAP om uppstartsdatum ligger till grund för beställningarna som läggs av materialstyrarna. (Anna Elfgren, juni 2007)

Hur sann är behovsbilden?

Uppstartsdatumen genererade av SAP är ojämna och svåra att följa. Detta leder till att de faktiska uppstarterna skiljer sig från de SAP-genererade och därmed skiljer sig även faktiska behov från behov enligt SAP. (Anna Elfgren, juni 2007)

Därför finns i varulager före produktion en stor differens mellan det verkliga

uttagsbehovet och uttagsbehovet som är genererat av SAP. Differensen syns tydligt nedan i tabell 4-3 och figur 4-2.

18

Tabell 4-3 – Planerade och verkliga behov 200701-200704

Månad 200701 200702 200703 200704 Snitt Behov SAP 115 119 150 122 127 Verkliga uttag 98 96 101 84 95 Skillnad Mkr 17 23 49 39 32 Skillnad % 17% 24% 49% 46% 34%

MRPC: ALL

0 20 40 60 80 100 120 140 160 200701 200702 200703 200704 Mån M k r _Planerat Verkligt

Figur 4-2 – Planerade och verkliga behov 200701-200704

Individen

Vid diskussioner med individer länkade till olika delar av varulager före produktion uppstod en bild av acceptans runt problemen relaterade till varulager före produktion vilket även enligt dessa individer är en av orsakerna till ”seg internhantering”.

Information framkom också om kommunikationsbrister och ett snedvridet fokus för vissa detaljer.

Då leveransprecisionen från leverantörerna ligger på en låg nivå är det många

beställningar som läggs extra tidigt för att säkra att materialet finns inne då det faktiska behovet uppstår. Detta är ett exempel på att individen skapar ”egna” säkerhetslager, fler varianter av fenomenet framkom.

19

Arbetsrutiner

I dagsläget finns det många tillfällen genom hela materialhanteringen som har bristande processer. Ett exempel på bristande processer är områden runt prioritering av material, vilket visar sig i såväl ankomstkontrollen som andra delar av beställning och varulager före produktion.

4.3 Ytterligare DMAIC-steg

Som en del av DMAIC processen, Visa processen, skissades ett SIPOC-diagram för varulager före produktion, se figur 4-3

Figur 4-3 – SIPOC-diagram för processen för varulager före produktion

Vidare genomfördes även DMAIC-steget Prioritera med följande resultat

 Prioritera

Under

Prioritera-steget

rekommenderas att söka upp tidigare

arbeten/

rapporter

som kan vara

intressanta.

Mest relevanta rapporterna var

examensarbetena

–

Ökad

lageromsättningshastighet

av Anna Holvid och Lill

Håkansson

(2005)

–

Kapitaleffektivitet i samverkan med leverantörer av Roine Ek och Robert Gerdne (2006).

Båda genomförda på Volvo Aero.

Rapporterna var värdefulla för författarens förståelse för arbetet på företaget men inte för lösningen av detta arbetes uppgift.

Gods skickas Gods mottages (IN) Lager ut Lager in Gods kontro Tillverkningsprognos Reservdelsprognos Gods Leveranslistor R/3 Styrparametrar (Säkerhetslager, GR) Fysiskt lager Varulageruppfölj ning Tillverkning/Huvudplanerare Huvudplanerare Marknad Leverantörer Materialstyrare

S

I

P

O

C

20

5

Analys

Här presenteras tillvägagångssättet författaren använt för att analysera data och med det generera en större förståelse för situationen. Dessutom presenteras en

summerad/analyserad bild av data runt varulager före produktion.

Varulager före produktion

har

som huvuduppgift att möta behov av material till produktion, huruvida detta uppnås är i VAC’s fall måttet servicenivå. Bästa situationen för produktion är därför en service nivå på 100 %

För att få så låg kapitalbindning som möjlig skulle den ideala situationen vara att material inte blir liggande alls utan kommer in i samma ögonblick som behov uppstår, vilket skulle vara detsamma som en extremt hög omsättningshastighet. Då låg kapitalbindning är önskvärt eftersträvas alltså hög omsättningshastighet.

För att kunna hålla så lågt lager som möjligt, men samtidigt kunna möta behoven från produktion, krävs att VAC kan lita på att materialen levereras enligt beställning, med andra ord att leveransprecisionen är så hög som möjligt.

5.1 DMAIC-steg

Genom DMAIC analyserades situationen med bundet kapital i varulager före produktion i ett antal steg. Dessa steg med resultat finns redovisade nedan.

Definiera mått (y)

Huvudparametern för arbetet är att utreda kapitalbindningen, här kallat Y. I enlighet med DMAIC-teorin har Y brutits ner till mindre delar, y:1 respektive y:2. y:1 och y:2 är beståndsdelar av respektive högre nivå och finns redovisade nedan i tabell 5-1

Tabell 5-1 – Nedbrytning av VAC's Y – Bundet kapital

Y Bundet kapital

y:1 Leveransprecision Servicenivå Omsättningshastighet

y:2 Skickade detaljer Beställda detaljer Varulager Faktiska önskade uttag Faktiska uttag Varulager

 Bestäm processens stabilitet

För att konstatera processens stabilitet användes programmet MiniTab, som återges i bilaga E - MINITABdiagram.

21

 Bestäm processens kapacitet

Processen konstateras icke duglig med det enkla exemplet av dagens kapitalbindning på 300 Mkr jämfört med en önskad kapitalbindning (referensvarde) på 165 Mkr.

 Tag fram en detaljerad processkarta

Detaljerad processkarta finns att se i figur 5-1.

Figur 5-1 – Processkarta för varulager före produktion

START Gods skickas F. skickas Gods mottages Lager ut Lager in Betalning/ Kreditering Retur Gods kontroll STOP F. mottages Leverantör Produktion Kund

22

5.2 Artikelhantering

Vid analysfasen av arbetet bearbetades data för materialen i varulager före produktion. För att skapa en bättre förståelse för, och insikt i, varulagret idag bearbetades respektive mätvärden för de olika materialen. Insamlad data är per månad för respektive

materialnummer under perioden maj 2006 – mars 2007.

5.2.1 Gränsvärden

I bearbetningen av materialen tilldelades respektive mätetal, uppdelat i ABC-klass, en gräns för vad som kan anses som högt respektive lågt värde för att ytterligare kunna klassificera materialen. Gränsdragningen sattes tillsammans med Helen Djäknegren, chef för avdelningen materialstyrning till följande;

Servicenivå

Valet av gränsvärde för servicenivå valdes till medlet av servicenivå eftersom dagens värde på servicenivån anses god.

Omsättningshastighet

Det antal standardavvikelser gränsvärdet avvek från målvärdet för servicenivå mättes i respektive klass. Lika många standardavvikelser från målvärdet användes sedan för att räkna ut gränsvärde för omsättningshastighet.

Leveransprecision

Eftersom dagens nivåer på leveransprecision ligger väldigt långt ifrån målvärdet kunde inte samma tankesätt som för omsättningshastigheten tillämpas då det skulle ha gett en missvisande bild. Av denna anledning bestämdes gränserna för respektive material av Helen Djäknegren.

Gränsvärdena för ABC-klasserna presenteras i tabell 5-2.

Tabell 5-2 – Satta gränsvärden för mätetal i ABC-klasser

ABC-klass Omsättningshastighet Servicenivå Leveransprecision

A 7.90 85% 70%

B 3.30 87% 60%

C 1.65 92% 50%

5.2.2 Kapitalbindning i ABC-klasser

Med hjälp av gränsvärdena delades materialen in i åtta olika grupper som står för olika kombinationer av högt (H) respektive lågt (L) värde på mätetalen omsättningshastighet, leveransprecision och servicenivå. Nedan i figur 5-2 – 5-4 syns värdet av respektive grupp och ABC-klass.

23

Figur 5-2 – Bundet kapital per mätvärdesgrupp, A-detaljer

Figur 5-3 – Bundet kapital per mätvärdesgrupp, B-detaljer

0 20 40 60 80 100 OH L, SN H OH L, SN L 0 20 40 60 80 100 OH H, SN H OH H, SN L B-detaljer LP Hög LP Låg 0 20 40 60 80 100 OH L, SN H OH L, SN L A-detaljer

24

Figur 5-4 – Bundet kapital per mätvärdesgrupp, C-detaljer

För exakta värden se bilaga A – Volymvärde per hög/låg grupp.

Av åtta möjliga kombinationerna av högt respektive lågt värde utgörs 70% av den högsta kapitalbindningen av tre grupper. En beskrivning av dessa grupper återfinns nedan i tabell 5-3.

Tabell 5-3 – Beskrivning av mätvärdesgrupper med högst kapitalbindning Mätetal OH SN LP % of ALL

Nivå L H L 40

Vid en första anblick skulle det verka farligt att höja

omsättningshastigheten (minska varulager) eftersom man i denna position inte kan lita på leveransprecisionen. Dock skall man komma ihåg att på många av dessa artiklar är

servicenivån mycket hög. Om säkerhetslagret för dessa skulle minskas något skulle omsättningshastigheten även kunna höjas något utan att det behöver betyda att servicenivån går ner på en låg nivå.

Mätetal OH SN LP % of ALL

Nivå L H H 19

Leveranser kommer som väntat och varorna finns i lager vid behov. Trots detta är omsättningshastigheten låg. För denna grupp bör lagret minskas.

0 20 40 60 80 100 OH H, SN H OH H, SN L C-detaljer LP Hög LP Låg 0 20 40 60 80 100 OH L, SN H OH L, SN L

25

Mätetal OH SN LP % of ALL

Nivå H L L 12

Hög omsättningshastighet tyder på att de material som kommer in går snabbt ut igen. Om leveransprecisionen skulle ökas skulle antagligen även servicenivån ökas. Dock bör man ta i beaktning innebörden av en låg servicenivå.

Rekommenderat är att se över säkerhetslagret parallellt med att arbeta med att höja leveransprecisionen.

5.2.3 Ytterligare grupper

Utöver ABC-klassningen mättes även medlet för mätetalen i övriga grupper, detta igen för att visa på materialens och mätetalens fördelning. För denna uppdelning visades referensvärdet, varulagret samt medlet för omsättningshastighet, servicenivå och

leveransprecision. Övriga grupper är materialstyrare (MC), produktområdesbenämning, leverantör och leverantörs typ och kan ses i bilaga B – Redovisning av fördelning, ytterligare grupper.

5.3 Påverkande faktorer

I avseende att bearbeta undersyftet, ge förslag till hur VAC ska arbeta för att minska kapitalbindningen, söktes vilka faktorer som påverkar varulager före produktion. För att identifiera x:1 och x:2, de faktorer som i förlängningen påverkar

kapitalbindningen, Y, genomfördes en brainstormingövning tillsammans med

avdelningen för materialstyrning vilket efter bearbetning resulterade i ett fiskbensdiagram. Komplett t diagram återfinns i bilaga D Fiskbensdiagram, komprimerad version visas i figur 55 nedan.

26

Av de nio ben från fiskbensdiagrammet (x:1) valdes följande till fortsatt arbete: 1 Anskaffning 2 Behovsbild 3 Styrparametrar 4 Inställning/attityd 5 Arbetsrutiner 6 Leverantörer

Valda ben (x:1) med tillhörande understeg (x:2) samt hur dessa passar in med d y:1 – y:2

presenteras i tabell 54 nedan – Nedbrytning av y:1 till x:2nivå, efter samma modell som redovisats i exemplet med nattklubben i tabell 21 – 22

Tabell 54 – Nedbrytning av y:1 till x:2-nivå

y:1 y:2 x:1 x:2 SN VL Anskaffning Strategiska överköp Lång Fixed period

Uppstartsproblem i nya program För stora säkerhetslager

Lång tid i ankomstkontroll Ej uppdaterade listor

Behovsbild Produktion tar inte ut material som planerat

Styrparametrar

Felaktiga styrparametrar i SAP (ST, GR) För stora säkerhetslager

Felaktiga referensvärden Fel storlek på leveransbatcher

Inställning attityd

Interna kommunikationsproblem Individen ser inte helhet

Seg internhantering Tilltro till system

För många säkerhetsnivåer

Nya detaljer till utvecklingsprojekt tas hem långt innan behov

Acceptans av dagens läge

Arbetsrutiner

Skrotningsförfarande oklart Lågt fokus på dyra detaljer Illa skött konfigurationsstyrning

Dålig koordinering mellan beställda detaljer och uttag

Leverantörer

Svårt att få rätt batchstorlek från leverantör Leveransosäkerhet

Leverantörer vill inte hålla lager åt kund

Önskade uttag

Behovsbild Felaktigt behov i produktion

Svårt att planera i R/3

Inställning attityd Tilltro till system

Interna kommunikationsproblem

Arbetsrutiner Lågt fokus på dyra detaljer

27

Tabell 5-4 forts – Nedbrytning av y:1 servicenivå till x:2-nivå

y:1 y:2 x:1 x:2

OH

Faktiska uttag

Anskaffning Strategiska överköp

Behovsbild R/3 används som vägvisning snarare än korrekt bild

Styrparametrar Säkerhetslager

Inställning attityd

Säkerhetsnivåer

Interna kommunikationsproblem Individen ser inte helhet

Seg internhantering Acceptans av dagens läge

Arbetsrutiner Lågt fokus på dyra detaljer

Illa skött konfigurationsstyrning

Leverantörer

Leveransosäkerhet

Leverantörer vill inte hålla lager åt kund Svårt att få rätt batchstorlek från leverantör

VL Anskaffning Strategiska överköp Lång Fixed period Ej uppdaterade listor För stora säkerhetslager Felaktig värdering av produkter Uppstartsproblem i nya program Lång tid i ankomstkontroll

Behovsbild

Felaktigt behov i produktion Felaktiga behov i R/3 Svårt att planera i R/3

Omplanerar inte utan klumpar släp

Produktion tar inte ut material som planerat

Styrparametrar

Felaktiga styrparametrar i SAP (ST, GR) För stora säkerhetslager

Felaktiga referensvärden Fel storlek på leveransbatcher

Inställning attityd

Tilltro till system

Interna kommunikationsproblem Individen ser inte helhet

Acceptans av dagens läge Seg internhantering För många säkerhetsnivåer

Nya detaljer till utvecklingsprojekt tas hem långt innan behov

Arbetsrutiner

Skrotningsförfarande oklart Lågt fokus på dyra detaljer Illa skött konfigurationsstyrning

Dålig koordinering mellan beställda detaljer och uttag Feltolkning av mätetal

Leverantörer

Svårt att få rätt batchstorlek från leverantör Leveransosäkerhet

28

Tabell 5-4 forts– Nedbrytning av y:1 servicenivå till x:2-nivå

y:1 y:2 x:1 x:2

LP

Skickade detaljer Leverantörer Leveransosäkerhet

Svårt att få rätt batchstorlek från leverantör

Beställda detaljer Anskaffning Ej uppdaterade leveranslistor Lång fixed period För stora säkerhetslager Strategiska överköp

Uppstartsproblem i nya program

Behovsbild

Felaktigt behov i produktion Felaktiga behov i R/3 Svårt att planera i R/3

Styrparametrar Felaktiga styrparametrar i SAP (ST, GR)

Inställning attityd

Interna kommunikationsproblem Individen ser inte helhet

Seg internhantering Tilltro till system

För många säkerhetsnivåer

Arbetsrutiner

Dålig koordinering mellan beställda detaljer och uttag

Illa skött konfigurationsstyrning

Här avslutas de steg som skall följas enligt DMAIC metoden och de påverkande faktorerna har identifierats. I ett försök att göra de påverkande faktorerna lättare att bearbeta

analyserades x:2 nivån och det konstaterades att cirka 4/5 av x:2-värdena beror helt eller delvis på följande fyra huvudområden;

• Leverantörsrelationer • Informationsflöden • Individen

• Rutiner

Uppdelningen av hur x:2 länkas in med dessa fyra huvudområden finns representerade i tabell 5-5 nedan – Huvudfaktorer omvandlas till områden.

29

Tabell 5-5 – Påverkande faktorers fördelning till grupper

X:1, X:2 Leverantor Individ Info Rutin

Leverantörer

Leveransosäkerhet X

Få rätt batchstorlek X

Lev. Skickar tidigt X

Fel kvantitet X Sena leveranser X Leverantörslager X Anskaffning Strategiska överköp X Lång fixed period X Individens "säkerhetslager" X Tid i ankomstkontroll X X Ej uppdaterade listor X Inställning/Attityd

Tilltro till system X

"Seg" internhantering X X Individ ser inte helhet X För många säkerhetsnivåer X X Acceptans av dagens läge X X

Dålig kommunikation X X

Styrparametrar

SAP fel

Batchstorlekar passar ej produktion Felaktiga referensvärden X För stora säkerhetslager X

Arbetsrutiner

Dålig konfigurering X X

Lågt fokus på dyra detaljer X X Skrotningsförfarande oklart X Dålig koordinering hemtag och uttag X X X Feltolkning av mätetal X X

Behovsbild

SAP omplanerar inte utan klumpar släp X Felaktiga behov I SAP X Svårt att planera I SAP X SAP används inte korrekt X Felaktiga behov från produktion X Differens mellan verkligt och planerat behov X

30

Leverantörer

Gadde och Håkansson

skriver

om vikten av ett bra samarbete med

leverantörerna.

Genom att utöka och/eller förbättra

samarbetet

med leverantörerna skulle VAC kunna maximera nyttan av samarbetet. Ett lyckat utökat samarbete förutsätter att VAC är medvetna om vad de vill få ut av samarbetet. Företaget bör jobba för att maximera fördelar med avseende på leverantörens partistorlekar/leveransernas batchstorlekar, leveranssäkerhet (både i tid och kvantitet) mängdrabatter, leveranstider och fixed period och på så sätt även bearbeta strategiska överköp. Leverantörernas partistorlekar till VAC kan påverka lagret kraftigt i avseende på maxlager, och med det omsättningshastigheten, såväl som ett potentiella restlager om inte leverantörens partistorlekar stämmer överens med batchstorleken i produktion hos VAC. Detta har dock inte analyserats vidare av författaren.

Genom förbättrat samarbete med leverantörer finns även möjlighet att bearbeta lager som uppstår i förhållande till efterfrågevariationer.

Informationsflöden

Problem som finns med information och styrparametrar på VAC i dagsläget beror till mestadels på dålig uppdatering.

Detta kan ses som informations- och tidsbrister som enligt Lambert och Stock är vanliga problem men trots det viktiga att motarbeta. Felaktiga parametrar i SAP vilket påverkar behovsbilden, felaktiga referensvärden och för stora säkerhetslager är alla typiska saker som orsakas av tids- eller informationsbrist då ingen ser behovet av att uppdatera, eller hinner uppdatera, styrparametrar till korrekta värden.

Behovsbild

Det största problemet med behovsbilden på VAC är i dagsläget gapet mellan behov enligt SAP och verkligt behov. Behovsbilden enligt SAP är för första fyra månaderna 2007 mer än 30 % över verkligt behov. Den snedvridna informationsbilden visar på ett stort gap i informationen. Som Matsson skriver generar alla materialflöden som inte är perfekt synkroniserade lager. VAC bör därför se över och förbättra sina informationsflöden och korrektheten i behovsbilden.

Som ett steg i analysen bröts behovet ner i ytterligare grupper för att se eventuellt beroende av planerare, redovisad i bilaga C – Behovsbild per planerare.

Individen

Harry och Schoeders teorier om tankesättet ”allt är ok idag, varför ändra?”

kan

kännas igen i dagens läge vid VAC då författaren uppfattar genom intervjuer en

acceptans

av situationen, men vidare skall uppmärksammas uppmaningarna från Harry

och

Schroeder att förändring kan leda till

förbättring.

Då anställda på företaget ofta endast har en bild

31

av sin del i en större kedja blir

synligheten

för det hela resultatet väldigt låg.

Bristen

på synlighet gör att de inte får direkt feedback och enligt Harry och Schroeder är direkt feedback ett måste för att individen ska få rätt värderingar, vilka i sin tur påverkar individens beteende.

Arbetsrutiner

Vi ser i tabell 5-5 ,Huvudfaktorer omvandlas till områden, som nämnts ovan, att det är en stor del av x:2 som påverkas av rutiner. Cavinato påpekar vikten av rutiner för att hålla en systematisk och värdefull process och säger också att den värdefulla processen är

grunden för ett övertag på marknaden. Vidare uttrycker Cavinato även vikten av att kontinuerligt se över processer och rutiner.

32

6

Slutsatser

Materialstyrning är i överlag ingen lätt uppgift då det inte finns några exakta

”sanningar” utan måste genomföras med tanke på väldigt många faktorer och en del känsla. Kapitel 5 innehåller rekommendationer från författaren likväl som reflektioner som gjorts under arbetets gång, med tanke på såväl organisationen som arbetet i sig.

6.1 Rekommendationer

Precis som Berglind (2002) skriver finns det många faktorer som spelar in vidd diskussioner runt minskning av varulager. Varulagerminskningen får inte bli ett självändamål och andra

kostnader och eventuella kostnader måste tas i beaktning. Tillexempel kan ofta kostnad den

av brist på material vara högre än kostnaden att hålla lager, vare så det gäller kostnad av bundet kapital eller andra lagerhållningskostnader.

6.1.1 Artikelhantering

Totala kapitalbindningen i varulager före produktion ligger idag väldigt högt, nästan dubbel så högt som målvärdet, det teoretiska varulagret. Omsättningshastigheten är därmed låg, ungefär hälften av målvärdet. VAC har en god servicenivå mot produktion trots att leveransprecision från leverantörer är långt ifrån målvärdet.

För att höja omsättningshastigheten bör säkerhetslagret minskas. För artiklar med låg leveransprecision, bör omsättningshastigheten kunna höjas, och fortfarande möta målvärden. För artikelnummer med hög leveransprecision bör säkerhetslagret definitivt kunna sänkas. Dock ska kommas ihåg att vad som klassas som hög leveransprecision i arbetet, inte är det samma som en leveransprecision över målvärdet.

Att höja omsättningshastigheten genom sänkt säkerhetslagret skall göras under noga uppsyn då servicenivån måste tas i beaktning.

För att kunna styra materialen mer i detalj bör målvärden även för servicenivån och leveransprecisionen sättas i förhållande till ABC-klass.

I figur 6-1 syns de olika klasserna av hög respektive låg nivå representerade som lådor. Idealsituationen är att alla material håller en hög nivå på samtliga mätetal. För att få alla material till höga nivåer föreslås att man jobbar med materialens mätetal enligt pilarna i figur 6-1.

33

Figur 6-1 – Materialens väg

Bakgrunden till förslaget bygger på tanken att servicenivån har högsta prioritering, då huvudmålet för varulager före produktion är att förse produktion med material. I andra hand kommer omsättningshastigheten då denna måste höjas för att sänka

kapitalbindningen i varulager före produktion. Dock kan inte omsättningshastigheten höjas om inte företaget kan lite på leveransprecisionen.

Undantaget är gruppen med hög omsättningshastighet men låg servicenivå och leveransprecision. Om företaget här jobbar för att öka leveransprecisionen bör servicenivån öka automatiskt.

I ett långsiktigt perspektiv bör VAC jobba tillsammans med sina leverantörer för att höja leveransprecisionen. Höjd leveransprecision är en förutsättning för att internt kunna jobba med kapitalbindningen i varulager före produktion. Det är dessutom leveransprecisionens värde som ligger längst ifrån målvärdet.

34

6.1.2 Påverkande faktorer

För att skapa en smidigare process för hela hanteringen av varulager före produktion, från att skapa behov till produktion, bör VAC överväga ett antal saker.

Vid samarbetet med leverantörer bör VAC börja med att identifiera vad företaget själva skulle dra nytta av med tanke på hela processen, inte bara batchstorlekar och eventuella mängdrabatter. Utöver detta bör företaget se över den interna informationen från alla delar av företaget, ”end to end”.

Företaget bör även se till att skapa rutiner vid alla avdelningar som verkar för att nå rätt resultat. Resultaten bör mätas och visa direkt resultat. Då individen kan se direkt resultat kommer individen jobba för rätt resultat, se det och förstå det.

6.2 Validitet och reabilitet

Validiteten och reabiliteten är något som måste tas i beaktning genom hela arbetet och reflektioner kommer naturligtvis avspeglas i validiteten och reabiliteten av resultatet. Validiteten och reabiliteten är väldigt intressant i detta arbete eftersom den går till

grunden med hela konceptet av varulagerhantering och val av mätetal. Reabiliteten anses hög då bearbetningen av data är baserad på faktiska värden och, av företaget, fastställda mätvärden. Då detta arbete hade som avsikt att bearbeta varulager före produktion med avseende på befintliga mätetal och data anses reabiliteten utgöra en del av validiteten. I validitetsperspektiv finns dock några aspekter som författaren önskar lyfta fram extra som känsliga områden;

Gränsdragning – Gränserna för vad som kan anses högt respektive lågt värde av mätetalen idag sattes tillsammans med/med hjälp av Helen Djäknegren. För att undgå individens åsikter borde i detta fall genomförts ”bench mark”

undersökningar. Något som författaren insåg alltför sent genom arbetet. Dock bör tilläggas att insikten i varulager före produktion, mätetalen och målvärden ansågs hög hos Helen Djäknegren.

Individens reflektioner av påverkande faktorer– Mycket av informationen runt de påverkande faktorerna bygger på individers uppfattning av situationen. Åsikter som ”för sena beställningar, inte prioriteras” etcetera har inte verifierats mot data. Dock har författaren varit i kontakt med alla inblandade grupper och avdelningar i omgångar för att skapa sig en så tydlig bild som möjligt av situationen.

I det stora sammanhanget bör validiteten av mätetalens korrekthet ifrågasättas.

Visserligen är mätetalen korrekta i förhållande till teorierna, men huruvida detta är det mest optimala sättet för VAC att mäta lagervariabler, är en större fråga som inte behandlats i detta arbete.