UPPSALA UNIVERSITET Företagsekonomiska institutionen Examensarbete D Vt. 2007 Handledare: Rian Drogendijk
Erfarenhetens
betydelse i företags internationalisering
Författare: Emil Björnskär
Sammandrag
Världen har ”krympt” i takt med globaliseringen och länders handel har integrerats alltmer.
Trots detta finns det idag fortfarande stora skillnader mellan exempelvis Sverige och
Frankrike. Den här studien kommer att undersöka hur tidigare erfarenheter påverkar företags internationaliseringsprocess. Uppsatsen skrivs på uppdrag av ett franskt företag som bedriver sin verksamhet i konsultbranschen där de hjälper andra företag att bli mer kostnadseffektiva.
Som modell till undersökningen används teorier om företags internationalisering samt om lärande i organisationer. Metoden som används är att i en fallstudie granska detta konsult- företag, genom att samla in data via intervjuer, telefonintervjuer samt sekundär data. Företaget i fallstudien har de senaste tre åren etablerat sig i fyra olika länder och har för avsikt att fort- sätta sin expansion. Resultatet i undersökningen tyder på att ett tjänsteföretag internationalise- ringsmönster idag till stora delar stämmer överens med tidigare teorier inom detta område. I ett tjänsteföretag ser det dock ut som att den erfarenhetsbaserade kunskapen blir extra be- tydelsefull. Slutsatser som dras är att tidigare erfarenheter till att börja med kan medföra större förändringar i företagets arbete, för att i ett senare skede i större utsträckning påverka möjlig- heterna till en snabbare expandering.
Innehållsförteckning:
Sammandrag...2
INNEHÅLLSFÖRTECKNING: ...3
INTRODUKTION...4
ERFARENHETER FRÅN INTERNATIONALISERING...6
Internationaliseringsprocessen ...6
Lärande och tidigare kunskap...8
METOD...12
Teori och litteraturreflektion...12
Val av företag för fallstudie ...13
Utformning av fallstudie och datainsamling...13
KONSULTA, ETT VÄXANDE FÖRETAG...17
ANALYS...22
SLUTSATSER OCH FÖRSLAG TILL VIDARE FORSKNING...25
KÄLLFÖRTECKNING...27
BILAGA 1 ...29
Introduktion
”För en del är den ett spöke som hotar vår framtid, för andra en förlösare som bringar väl- stånd för oss alla” (Johansson et al, 2002). Det har under en längre period talats om en ökad globalisering som gjort att olika länders ekonomier integrerats alltmer med varandra. Med ökade transport- och kommunikationsmöjligheter har världen krympt och gett företag ökade möjligheter att expandera utomlands. En del ser denna utveckling som skrämmande, medan andra välkomnar den. På ett eller annat sätt är globaliseringen något som mer eller mindre berör oss alla, du kan handla bananer i din matbutik från Sydamerika eller arbeta på ett multi- nationellt företag, på något sätt finns den i vår vardag.
Oavsett om denna utveckling ses som positiv eller inte, är det ett faktum att den har ökat.
Något som stöder detta är att alltfler företag har valt att etablera sig utanför sitt hemland.
Exempelvis fanns det år 1969 700 multinationella företag, denna siffra hade 1997 ökat till 53 000 (Johansson et al, 2002). Detta gäller inte minst Sverige, där såväl varuexport som varuimport ökat under de senaste åren. Sverige är även ett av de länder som har flest multi- nationella företag per capita. (www.scb.se; Johansson et al, 2002)
De senaste åren har importen och exporten av tjänster fått en allt större betydelse för Sveriges handelsbalans (www.ekonomifakta.se). Våra kontakter med omvärlden påverkar vår vardag alltmer. Även om globaliseringen har ökat och avstånden mellan länder har krympt både i transporttid och informationsflöde, krävs det mycket av ett företag att ge sig in på nya och främmande marknader. En etablering i utlandet är förenat med kostnader, nya lagar, regler och kulturer att lära sig. Fastän världen har ”krympt” och länders handel har integrerats allt- mer är det idag fortfarande stora skillnader mellan Sverige och exempelvis Frankrike. Det handlar om skillnader i allt från enkla saker som hur man hälsar på någon man möter för första gången, olika arbetstider eller hur ersättning ska ske vid sjukdom hos personalen. Det kan röra sig om alltifrån kontakt med kunder, myndigheter till vilket bemötande ny personal förväntar sig i det nya landet. Även med en ökad integrering är det fortfarande problematiskt att etablera sig på en ny marknad. Den här uppsatsen skrivs på uppdrag av ett franskt företag vars avsikt är att etablera sig i Sverige. Företaget har valt att vara anonyma då deras expande- ring i dagsläget är i en känslig fas.
Företag X bedriver sin verksamhet i konsultbranschen, låt oss därför i fortsättningen kalla det för Konsulta, där de hjälper företag att bli mer kostnadseffektiva. Att bedriva en verksamhet i den branschen gör det än mer betydelsefullt att känna till vilka lagar och regler som finns i det nya landet, då detta påverkar utformningen av produkterna som Konsulta kan tillhandahålla. I huvudsak erbjuder företaget i fråga konsulttjänster inom fyra huvudområden: skatter, arbets- givaravgifter, finansiering av forskning samt icke-strategiska inköp (inköp som inte direkt är knutet till ett företags kärnområde). Konsulta har växt kraftigt de senaste åren och nyligen etablerat sig i flera länder i Europa, exempelvis Storbritannien, Spanien och Italien. Konsulta har gjort denna etablering under en relativt kort period, därför är det intressant att se hur de har utvecklats och om de har kunnat använda sig av tidigare erfarenheter i sina senare etable- ringar. Avsikten är att följa detta företags internationaliseringsprocess samt vilka lärdomar företaget har tagit med sig och hur dessa påverkat den fortsatta expanderingen. Tidigare forskning, som till exempel internationaliseringsprocessmodellen, har visat på att inter- nationell etablering är en långsam process som sker stegvis (Johansson & Vahlne, 1977).
Konsultas fall tyder på att en utveckling har skett och att en etablering i nya länder idag går snabbare än tidigare. Den här studien kommer i form av en fallstudie om ett konsultföretag att undersöka hur tidigare erfarenheter påverkar företags internationaliseringsprocess. Mer specifikt är avsikten med denna studie att analysera Konsultas agerande vid tidigare utlands- etableringar samt om de har tagit med sig lärdomar från dessa vid fortsatt expandering.
Erfarenheter från internationalisering
Avsikten med denna studie är att analysera hur Konsulta agerade när de för första gången gick in på en för dem främmande utländsk marknad, vad de lärde sig utav detta samt vad de har tagit med sig för lärdomar vid sin fortsatta expandering. Därför kommer teorin i denna studie ha sin grund i företagets internationaliseringsprocess samt hur företag kan lära sig och ta till vara på erfarenheter.
Internationaliseringsprocessen
Att etablera sig i ett eller flera nya länder är en komplex process. Konsulta har gjort detta i ett flertal länder under en ganska kort period. Johansson & Vahlne (1977) behandlar en modell (här efter kallad ip-modellen) av internationaliseringsprocessen hos företag och har sin fokus på den enskilda firmans utveckling och anpassning till den nya marknaden. Johansson &
Vahlnes (1977) studier är gjorda på tillverkande företag, vilket Konsulta inte är. Dock har vidare studier om internationaliseringsprocessen gjorts, bland annat Eriksson et al (1997) som har undersökt denna process för serviceföretag. Därför kommer även denna teori användas för att bygga en bättre lämpad modell för denna undersökning.
En utlandsetablering sker ofta utifrån att ett företag upplever att de har tre olika konkurrens- fördelar. Dessa är företagsspecifika-, landsspecifika- (locationspecific) samt internaliserings- fördelar. Företagsspecifika fördelar innebär att företaget har en konkurrensfördel som företag i det andra landet saknar. Landsspecifika fördelar betyder att det är mer lönsamt att exploatera sina produkter via närvaro på marknaden istället för att exportera dit. Internaliseringsfördelar medför ökad konkurrenskraft och lättare att uppnå företagets mål genom en etablering i utlan- det (Dunning, 1995). Enligt empiriska studier som ip-modellen baseras på, tenderar företag att utöka sina affärer utomlands stegvis. Vanligtvis inleds kontakten med det nya landet genom att företaget sporadiskt exporterar dit, möjligen via en agent, för att därefter etablera ett för- säljningskontor och sedan ett tillverkande bolag (Johansson & Vahlne, 1977). För ett företag i konsultbranschen, som i det här fallet, är det rimligt att anta att det motsvarande sista steget blir att anställa expertis inom berörda konsultområden i det nya landet. Som Johansson &
Vahlne tar upp följer inte alla företag denna etableringskedja, men deras studie talar för att det är ett vanligt förekommande mönster. Det beror på de svårigheter som finns att få verklig marknadskunskap om den nya marknaden. Den stegvisa etableringen blir då en fråga om ut-
veckling, där företagen lär sig något nytt i varje steg och därefter kan gå vidare till nästa steg i etableringskedjan (Johansson & Vahlne, 1977).
Ytterligare en faktor som påverkar, och talar för att det är vanligt med en successiv etablering, är psykiskt avstånd mellan hemlandet och det nya landet. Exempel på psykiskt avstånd kan vara skillnader mellan länder rörande språk, utbildningsnivå, kultur och då inte minst affärs- kultur och industriell utveckling. Psykiskt avstånd definieras som summan av alla faktorer som hindrar informationsflödet från och till marknaden (Johansson & Vahlne, 1977). I ip- modellen antas det att ju större psykiskt avstånd det är mellan två marknader desto svårare blir det för företaget att samla och behandla informationen därifrån på ett bra sätt. Företagets tidigare kunskaper från den egna marknaden har ett begränsat värde på en marknad med stort psykiskt avstånd. Företag med en mindre tidigare erfarenhet av utländska marknader tenderar att välja att i ett första steg etablera sig på psykiskt närbelägna marknader (Eriksson et al, 1997). Detta stöds i undersökningar som gjorts på svenska företag inom samma område, som visade på att de undersökta företagen hade en tendens att först etablera sig på psykiskt när- belägna marknader för att därefter gå in på marknader med ett större psykiskt avstånd. Det här tyder på att marknadskunskap är en viktig faktor i internationaliseringsprocessen (Johansson et al, 2002).
Det finns en del kritik riktad mot ovanstående resonemang om psykiskt avstånd. Den grundar sig främst i att den inte behandlar det upplevda psykiska avståndet. Främst hur detta påverkar besluttagarnas val av tillvägagångssätt vid en etablering samt hur organisationen kommer att prestera i den nya marknaden. Ett problem med en upplevd psykisk närhet till ett land är att företaget inte är förberett på de skillnader som faktiskt finns. Det som på ytan upplevs som psykiskt nära, kan vara mer avlägset än förväntat. (O´Grady & Lane, 1996)
Johansson & Vahlne förklarar, som tidigare nämnts, ett företags internationaliseringsprocess med hjälp av ip-modellen. Övergripande sett har modellen två huvudvariabler, tillstånds- aspekter samt förändringsaspekter. Tillståndsaspekter är vilka resurser som företaget har bundna till en viss marknad, det vill säga marknadsengagemanget och även vilken marknads- kunskap som företaget har. Förändringsaspekter är beslut om att satsa resurser på den berörda marknaden, alltså engagemangsbeslut samt löpande affärsaktiviteter. Nedan följer en
illustrativ bild av modellen (Figur 1). (Johansson & Vahlne, 1977)
Tillståndsaspekter Förändringsaspekter
Figur 1. Ip-modellen
I modellen påverkar marknadskunskap och marknadsengagemang både engagemangsbeslut och sättet som löpande aktiviteter utförs. I modellen görs antagandet att ett företag strävar efter en långsiktigt ökad profit vilket här antas vara lika med tillväxt. Vidare antas det att företag även försöker hålla risktagandet på en låg nivå. Dessa antaganden är i sin tur något som påverkar beslutstagandet på alla nivåer i företaget. (Johansson & Vahlne, 1977)
Lärande och tidigare kunskap
Studien avser att undersöka om Konsulta har tagit tillvara på tidigare kunskap från deras tidigare utlandsetableringar och använt denna i sin fortsatta expandering. Argyris (1977) menar att lärande i en organisation är en process i att upptäcka och rätta till fel. Med fel avser Argyris någon form av kunskap eller vetskap som hindrar lärande. I sin studie skiljer Argyris på två sorters lärande, single-loop och double-loop. Single-loop är när något fel upptäcks och rättas till enligt gällande normer och rutiner. Företaget utvecklar och förfinar sina gällande rutiner successivt. Felet rättas till men rådande arbetssätt ifrågasätts inte. När ett fel däremot medför att gällande rutiner, normer eller arbetssätt ifrågasätts och organisationen gör större förändringar för att förbättra sig handlar det om double-loop lärande. Ett exempel som för- tydligar är om ett företag producerar en produkt och någon märker att det sker ett fel i produktionen i något led. Om felet rättas till genom att justera en maskin som var felinställd för att produkten skulle bli optimal har ett så kallat single-loop lärande skett. Om felet där- emot är av sådan grad att hela produktionen av produkten ifrågasätts rör det sig om double- loop lärande eftersom rådande arbetsrutiner ifrågasätts.(Argyris, 1977)
Double-loop lärande sker av flera skäl inte alltför ofta i företag. Till att börja med tar det tid att inse att en så pass stor förändring, som vid double-loop, är nödvändig. Orsak och verkan måste kopplas ihop och innan informationen har nått den/de personer som kan genomföra behövliga förändringar är det en tidsförskjutning. Tidsförskjutningen kan dels bero på att den/de i personalen som befinner sig i en position att upptäcka problem av sådan art, kan dra sig för att tala om detta då det eventuellt kan ses som deras fel att problemet uppstått.
Dessutom innebär rapportering av ett sådant fel att personen ifrågasätter företagets etablerade normer och rutiner. (Argyris, 1977)
Källa: Argyris (1977)
Figur 2. Visuell illustration av Single- och Double-loop learning
Johansson et al (2002) applicerar Argyris teorier om single- respektive double-loop lärande på företags internationalisering. Lärandet uttrycks här istället i termer av internationaliserings- rutiner och marknadsrutiner. Inom ramarna för internationaliseringsrutinerna påverkar
marknadsrutinerna företagets resultat på utlandsmarknaderna. Om resultaten inte är tillräckligt bra kommer den del av verksamheten som drivs på denna marknad, till exempel ett dotter- bolag, att modifiera sina rutiner för att förbättra resultaten, ett så kallat single-loop lärande.
Om mer övergripande anpassningar krävs för att möta bristfälliga resultat, sker en double- loop. Det innebär att inte enbart marknadsrutinerna anpassas utan även de mer övergripande internationaliseringsrutinerna förändras. Dels sker en anpassning i det operativa arbetet ute på marknaden men även i det strategiska arbetet avseende hela företaget. (Johansson et al, 2002)
Lärande på internationella marknader handlar om den kunskap företaget har av både tidigare internationalisering och den specifika marknadskunskapen. Förutom resurser är engage- manget till en specifik marknad beroende av kunskaper om marknaden ifråga, det vill säga intellektuellt kapital. Värdet av detta kapital är beroende av att det används på just den specifika marknaden som kunskapen finns och anförskaffats på (Johansson et al, 2002).
I ip-modellen klassificeras kunskap efter hur den har anskaffats. Objektiv kunskap är något som kan läras ut, medan erfarenhetsbaserad kunskap är något som enbart kan läras genom personliga erfarenheter. Personlig erfarenhet påverkar individen själv och kan därför inte läras ut. I det här sammanhanget är den erfarenhetsbaserade kunskapen betydande. Det är något som enligt ovanstående resonemang är svårt och tar tid att anskaffa. I hemlandet kan
individen i företaget i stor utsträckning lita på livslånga grundläggande erfarenheter som kan användas tillsammans med mer specifika som är anpassade efter situationen. När det gäller utlandet finns inte denna basala erfarenhet utan den kommer successivt vid arbete i det nya landet. Ju mindre definierade och strukturerade affärsaktiviteterna på den nya marknaden är, desto mer behövs erfarenhetsbaserad kunskap (Johansson & Vahlne, 1977). Enligt ip- modellen finns det ett positivt samband mellan ökad erfarenhetsbaserad kunskap och graden samt i vilken hastighet som resurser binds till marknaden. Den här relationen kommer från att ökad erfarenhetsbaserad kunskap ger ökade möjligheter till att se möjligheter och minska osäkerheten kring att etablera sig utomlands. Detta är något som triggar företagets benägenhet att satsa mer resurser på en ny marknad (Eriksson et al, 1997).
Vidare har den erfarenhetsbaserade kunskapen vad gäller kostnader vid en internationell etablering en viktig betydelse vad gäller valet av tillvägagångssätt för etableringen. En inter- nationell etablering är förenad med både risker och kostnader. Det är inte enbart direkta kostnader såsom löner och samla information om den nya marknaden utan även
organisationsförändringar och ändrade rutiner och rapporteringssystem etc. (Eriksson et al, 1997). Det finns anledning att skilja på behovet av erfarenhetsbaserad kunskap beroende på inom vilken typ av industri som företaget är verksamt inom. I mer produktrelaterade
industrier ligger en större fokus på kunskap om produktens funktionella egenskaper medan ett serviceföretags tjänst får ett större värde med en välutvecklad marknadsrelaterad erfarenhets- baserad kunskap. (Johansson & Vahlne, 1977)
Det går även att skilja mellan generell kunskap och marknadsspecifik kunskap. I det här sammanhanget handlar den generella kunskapen om marknadsföringsmetoder och gemen- samma drag hos vissa kunder som är oberoende av geografi. Marknadsspecifik kunskap är som namnet säger, kunskap om en specifik nationell marknad. För att etablera sig och prestera på en ny marknad krävs både generell och marknadsspecifik kunskap. Marknadsspecifik kunskap erhålls i huvudsak genom att verka på en viss marknad medan själva kunskapen om
processen att etablera sig i ett nytt land kan föras vidare till en eventuell ytterligare etablering.
(Johansson & Vahlne, 1977)
Studier visar på att företag måste söka erfarenhetsbaserad kunskap om den nya marknaden.
Även om det kostar att skaffa sig denna kunskap behöver företag samla på sig information om konkurrenter, kunder, institutionella faktorer, hur landet styrs och om dess kultur. Detta är information som kan erhållas genom dagliga aktiviteter och närvaro på marknaden ifråga.
Johansson & Vahlne (1977) menar i sina studier att denna kunskap är landsspecifik men senare forskning visar på att den snarare är företagsspecifik, vilket skulle betyda att denna kunskap är överförbar om företaget fortsätter sin expansion till ett nytt land. (Eriksson et al, 1997)
Sammanfattningsvis behandlas det i ip-modellen att en etablering sker successivt och därför tar tid. Därför kommer detta att jämföras med Konsultas etableringsprocess som i alla fall på ytan ser ut att ha gått relativt snabbt. Vidare kommer det även att jämföras vad som gjorde att Konsulta valde att gå utomlands och hur deras etableringsmönster stämmer överens med psykiskt avstånd. Det är även intressant att se hur och på vilket sätt lärande och erfarenhets- baserad kunskap har påverkat deras internationella etablering. Flera av de här teorierna är grundade på underlag som möjligtvis inte är lika aktuellt idag som vid tidpunkten för
publiceringen av dem, exempelvis ser det ut, som ovan nämnts, att en internationell etablering kan gå snabbare idag än tidigare. Dessutom är dessa teorier inte gjorda på undersökningar för mindre och medelstora företag. Den här fallstudien är gjord på ett företag som kan anses vara medelstort i internationell mening och har haft en snabb internationell expandering de sista åren. Denna undersökning kan därför hjälpa till att fylla ut de luckor som finns i dessa teorier.
De ovan nämnda perspektiven ligger till grund för hur intervjun/diskussionen kommer att ledas.
Metod
Då avsikten med uppsatsen är att studera företagets internationaliseringsprocess och hur tidigare kunskap har använts i dess fortsatta expandering är det ett lämpligt angreppssätt att i en fallstudie närmare undersöka Konsulta. Fallstudie är lämpligt som undersökningsstrategi då fokus i en undersökning ligger på att förstå dynamiken i ett enskilt fall (Eisenhardt, 1989).
Till att börja med studerades därför Eisenhardts (1989) artikel om fallstudier för att bygga en struktur i undersökningen. Därefter samlades relevant litteratur inom internationaliserings- processen av företag och lärande inom organisationer vid en sådan fas i företaget.
Teori och litteraturreflektion
I ett första skede i byggandet av teorin för undersökningen användes litteratur som behandlar företags internationaliseringsprocess och organisationers lärande. Till att börja med användes en bok som sammanställer företags internationaliseringsprocess på ett bra sätt (Johansson et al, 2002). Den återspeglar forskning inom området gjorda under en längre tidsperiod. Viss information har använts för att bygga modellen till uppsatsen. Då denna bok dock är av ganska sammanfattande art har den främst använts med avsikten att gå tillbaka till relevant forskning som den hänvisar till.
Av flera i uppsatsen behandlade artiklar diskuteras bland annat en av de artiklar som anses vara upphovsstudien till internationaliseringsprocessmodellen (Johansson & Vahlne, 1977).
Nämnda modell behandlar hur ett enskilt företag utvecklas och anpassar sig, genom bland annat lärande och tidigare kunskap, till den nya marknaden som den har valt att etablera sig på. Johansson & Vahlnes ip-modell är etablerad och utgör högsta grad ett relevant bidrag till den teoretiska modellen i denna uppsats. Ip-modellen citeras i flertalet senare undersökningar, de som har valts ut i denna studie har främst på olika sätt bidragit till att behandla lärande och kunskap i en internationaliseringsprocess. Ett exempel är Eriksson et al (1997) som diskuterar vilka kostnader det innebär att erhålla erfarenhetsbaserad kunskap i en internationaliserings- process. Denna artikel bidrar till studien då en del av frågeställningen är att undersöka om Konsulta har kunnat använda sina erfarenheter från tidigare internationalisering. För att på ett bra sätt kunna analysera hur och om det har skett ett lärande i Konsultas organisation vad avser deras fortsatta expansion har en studie av Argyris (1977) om lärande i organisationer använts. Teorin av Argyris har även använts i tidigare forskning som behandlar företags inter-
nationaliseringsprocess (Johansson et al, 2002). Vidare har viss bakgrundsinformation hämtats från Internet för att visa på hur Sverige har ökat sin handel med omvärlden alltmer vilket är av betydelse då företagets som undersöks avser att etablera sig i Sverige. De inter- netbaserade källorna som använts är Statistiska Centralbyråns hemsida, samt ekonomifakta.se som Svenskt Näringsliv står bakom.
Val av företag för fallstudie
Som tidigare nämnts skrivs uppsatsen på uppdrag av Konsulta, därför är företaget intresserade av studien för att själva kunna få en återblick utav deras expandering de sista åren. Företaget har de senaste åren varit i en expansiv fas där etablering har skett i flera länder under en kort period. Mycket information och erfarenhet har samlats under en relativt kort tid. Frågan är om det är möjligt att på ett effektivt sätt använda sig av tidigare gagnad erfarenhet. Det är den anledningen som gör Konsulta intressanta att studera ur ett internationaliserings- och lärande perspektiv. Konsulta grundades för drygt 20 år sedan i Frankrike och startade snabbt även upp ett bolag i Israel. En bidragande orsak att ett bolag startades upp i Israel har med att göra att Konsultas grundare har sin bakgrund i landet i stort var Konsultas verksamhet främst belägen i Frankrike. År 2001 förvärvade Konsulta ett bolag i Belgien, den satsningen anses dock från företagets sida idag vara mindre lyckad. När Konsultas internationella avdelning grundades år 2003 började dock företagets internationalisering ta fart på allvar. Mellan år 2004-2006 har företaget i följande ordning startat bolag i följande länder Spanien, Polen, Italien samt Storbritannien. Strategin vid varje ny etablering har varit att förvärva tidigare existerande bolag, dock har det inte skett förutom i Belgien, men det har ändå gjorts en bedömning att marknaderna i sig har varit så pass intressanta att egna bolag har startats upp. Anledningen till förvärv inte har skett är att Konsulta anser att de inte har funnit tillräckligt intressanta bolag ur kostnads och lönsamhetsperspektiv. Under denna tidsperiod fördubblades antalet anställda i företaget till cirka 800 stycken. Konsulta har alltså expanderat internationellt i flera länder under en kort tidsperiod vilket gör det intressant att studera företagets etableringsmönster och om de har kunnat ta till vara på erfarenheter från de tidiga expanderingarna.
Utformning av fallstudie och datainsamling
Eftersom fallstudier är en metod som fokuserar på att förstå strukturer och händelser i enskilda fall eller kontexter, i det här sammanhanget ett företag och dess internationalisering,
var intervjuer i detta fall en lämplig metod för att samla in data. Fokus under intervjuerna har främst varit att få information om Konsultas internationaliseringsprocess och vilka erfaren- heter som har erhållits. Viss övrig information har avhandlats i intervjuerna, detta i avsikt att få en bakgrundsbild om företaget. Att ha en tydlig fokus i sin undersökning är i en fallstudie av stor vikt då det är lätt att få en ”overload” av information. För att citera Eisenhardt
(1989)”No matter how small our sample or what our interest, we have always tried to go into organizations with a well-defined focus - to collect specific kind of data systematically”.
I detta fall har intervjuer gjorts med tre olika personer: den person som från Konsultas sida är ansvarig för projektet i Sverige, produktchefen för finansiering av forskning på internationella avdelningen samt chefen för hela internationella avdelningen. Personerna namnges ej i studien då företaget vill vara anonymt, utan information från de olika intervjuobjekten kommer i efterföljande kapitel att redovisas som, Country Manager, Product Manager samt International Manager. Valet att intervjua flera olika personer var för att dels få flera personers synvinkel, samt dels för att få information utifrån de olika personernas personliga tidigare erfarenheter av internationalisering i både Konsulta och eventuella tidigare företag.
Det är även intressant att se ur ett individuellt perspektiv varför var och en av de tre nämnda personerna valdes. Att välja att intervjua den person som på Konsulta idag är ansvarig för en eventuell expandering till Sverige kändes givet utifrån två faktorer, att undersökningen sker ifrån Sverige men framförallt att det ingår i undersökningens syfte att undersöka hur företagets etablering sker idag. Respondent nummer två, Konsultas produktchef för
finansiering av forskning på den internationella avdelningen, valdes för att denne har tidigare varit ansvarig för etableringen i Storbritannien och från sin befattning i företaget idag är nära knuten till vad som händer i företagets internationalisering. Den sista personen som valdes är Konsultas ytterst ansvariga chef vad gäller företagets etablering i nya länder. Denne är ytterst ansvarig för arbetet på den internationella avdelningen och rapporterar detta till företagets ledning.
Tillvägagångssättet för intervjuerna har varit genom personliga möten, telefon, samt e-mail.
Vad gäller chefen för den internationella avdelningen har endast en telefonintervju genom- förts. Anledningarna till detta är av praktiska-, tidsmässiga- och resursskäl. Med de andra två intervjuopersonerna har intervjuerna skett vid flertal tillfällen i alla ovan nämnda kommunika- tionsformer. De personliga intervjuer som har genomförts har skett på neutral plats i Sverige.
plats i Frankrike på Konsultas kontor. Det är något som kan inverka på sättet som den
intervjuade svarar på. Förutom vad gäller chefen för den internationella avdelningen, har dock telefon och e-mail använts i uppföljande syfte om någon uppgift har saknats. Var och en av personerna har intervjuats individuellt för att inte påverka varandra samt att få olika personers uppfattning om företagets internationalisering. Eftersom intervjuerna skett vid flera tillfällen har det varit lätt att följa upp information som saknats eller varit oklar vid ett tillfälle till ett annat. Nya frågor som har uppkommit har även dessa varit fördelaktigt att kunna återkomma med. Detta är en styrka med fallstudier, att det är möjligt att följa upp nya förutsättningar och ny information som upptäcks efter hand (Eisenhardt, 1989).
Då intervjupersonerna har varit till förfogande vid flera tillfällen har de bett om att bandupp- tagning ej skulle ske då en del för företaget känslig information har diskuterats och det har därför självklart inte genomförts någon sådan. Den största fördelen med att göra bandupp- tagning, nämligen att det är möjligt att återlyssna på intervjun och få med all information försvann därmed. Samtidigt, som ovan nämnts, har intervjuer skett vid ett flertal tillfällen vilket medför att det inte har varit något problem i denna undersökning. Att inte ha använts sig av bandupptagning kan i detta fall snarare vara något positivt. En inspelning kan hämma intervjupersonen att tala fritt och nu när flera intervjuer har skett har det istället skapats en kontakt och ett förtroende mellan intervjuare och den som har blivit intervjuad. Ytterligare en styrka med att ha genomfört flertalet intervjuer med olika personer är att det förmodligen blir en mindre intervjuarpåverkan och förutfattade meningar tenderar att påverka mindre.
Eisenhardt (1989) skriver i sin artikel att det är en myt att fallstudier skulle vara begränsad av undersökarens förutfattade meningar snarare gäller motsatsen. De olika ”verkligheter” som undersökaren får uppleva tenderar att ge en mer öppen perception och därför generera en mindre undersökarbias (Eisenhardt, 1989).
De frågor som ställts vid intervjuerna har i ett initialt skede varit i stort sett samma för alla tre intervjuade personer. Detta för att få olika personers syn på samma sak vilket ger ett bredare perspektiv. Frågorna har varit ställda i ett större övergripande perspektiv för att få intervju- personen att berätta fritt om sina upplevelser och erfarenheter (Bilaga 1). Informationen som har fåtts i samband med intervjuerna har sammanställts och presenteras i nästföljande kapitel efter ämnesområde. Det är bättre i två perspektiv än att i detta fall presentera informationen från var och en av intervjuerna. Dels kommer all information om samma ämnesområde till-
information som av någon annan kan anses vara känslig. All information från intervjuerna om Konsulta är återgiven efter hur intervjuaren har uppfattat respondenterna och det är deras upp- fattning som presenteras. Det ska även nämnas att Konsulta har fått möjligheten att granska all information om företaget så att den är korrekt. Den huvudsakliga informationen kommer som från intervjuer samt en mindre del från e-mail. Viss bakgrundsdata har även hämtats från företagets hemsida.
Konsulta, ett växande företag
Konsulta grundades år 1986 i Frankrike av företagets nuvarande styrelseordförande. Idag drygt tjugo år senare är företaget ett av de ledande inom konsultbranschen i Frankrike med inriktning mot kostnadsoptimering och en verksamhet i sju olika länder. Företaget har drygt 800 anställda, varav ungefär en tredjedel är konsulter, och företaget har arbetat med över 10 000 kunder. Företagets expertis ligger inom områdena arbetsgivar- och sociala avgifter, finansiering av forskning, skatter och icke-strategiska inköp. När det rör sig om arbetsgivar- avgifter kan dessa regler vara mycket komplicerade i vissa länder och det kan medför kraftigt ökade kostnader att göra fel. Konsulta hjälper inom detta område sina kunder att se till att detta utförs på rätt sätt och att företaget ifråga inte betalar fel avgift. Vissa regeringar erbjuder skattelättnader för forskningsprojekt, men det kan vara en stor process att få genom dessa något Konsulta erbjuder hjälp med. Inom skatteområdet kan Konsulta erbjuda sin expertis inom bland annat moms eller fastighetsskatt. Icke-strategiska inköp berör områden som inte direkt är knutna till kundens kärnverksamhet, det kan vara energi- eller telefonkostnader.
Utbudet av tjänster varierar mellan olika länder då marknad samt lagar och regleringar (o)möjliggör olika typer av tjänster. I Frankrike tillhandahålls samtliga tjänster men i till exempel Storbritannien ligger fokus på finansiering av forskning samt skatt. Det Konsulta mer specifikt gör är att erbjuda företag att gå in och granska dessa bitar med löftet att de inte tar något betalt om de inte kan spara in pengar åt kunden. Om Konsulta lyckas hitta någon post att spara pengar på, presenteras detta för kunden och endast i detta fall tas en avgift ut.
Företaget garanterar att de inte tar något betalt om de inte genomför ett lyckat uppdrag. Ett exempel är inom återhämtning av moms där Konsulta tar hand om alla bitar av kundens fordran:
1. Samlar alla nödvändiga dokument för kundens fordran 2. Lobbar och försvarar fordran mot myndigheter
3. Garanterar sin assistans tills kunden har fått tillbaka sin fordran 4. Tar hand om alla kostnader för arbetet för uppdraget
När kunden har fått tillbaka sina pengar som de har rätt till tar Konsulta en prestationsbaserad betalning som är beroende av hur mycket pengar de har lyckats spara in åt sin kund.
(www.konsulta.com)
Konsultas internationalisering började nästan start då ett bolag nästan direkt startades upp i Israel. Anledningen till att ett bolag startade just i Israel har att göra med grundarens an- knytning till landet. Detta bolag är idag inte starkt knutet till företagets dagliga verksamhet i övrigt utan är relativt självständigt. Förutom grundaren av Konsulta är det ingen i företaget utanför Israel som har varit delaktig i den etableringen. Företagets ”verkliga” expandering startade istället år 2001 genom förvärv av ett bolag i Belgien. Det förvärvet ses dock som mindre lyckat då Konsulta endast har en person som idag är verksam i landet. År 2003 grundades företagets internationella avdelning och därefter skedde en internationell
expandering i snabb takt. Redan året efter att internationella avdelningen startats öppnades ett nytt kontor i grannlandet Spanien. Ett år efter det (2005) öppnades ett kontor i Polen. Att nästa steg efter Belgien och Spanien är Polen kan tyckas märkligt, men faktum är att
Frankrike och Polen historiskt sett har haft mycket kontakt. Efter Berlinmurens fall år 1989, vände sig Polen till Frankrike för att få hjälp att skapa ett nytt system med lagar bland annat inom skatteområdet. Detta har medfört att dessa länders lagar inom detta område liknar var- andra, vilket öppnade möjligheter för Konsultas verksamhet inom detta område. Att det fanns stora möjligheter för att tillhandahålla tjänster inom skatteområdet påskyndade etableringen då detta område historiskt sett har varit Konsultas kärnverksamhet. Detta skedde trots att företaget upplevde att det fanns en del andra problemområden i landet, som till exempel affärsetik. Efter Polen följde nya kontor i Italien och Storbritannien år 2006 och företaget har nya potentiella marknader under uppsikt. (Intervju Country Manager)
Vid varje nyetablering testar företaget sina produkter på den nya marknaden så länge som möjligt från hemlandet. Produkterna testas på lång sikt då vissa tjänster som Konsulta till- handahåller ger pengar tillbaka med upp till tre års fördröjning. Om företaget ser möjligheter för sina produkter i det nya landet inleds ett parallellt arbete med organisk tillväxt samtidigt som möjligheterna för ett eventuellt uppköp av ett etablerat företag ses över. Konsultas mål vid varje etablering de har gjort i ett nytt land har, som tidigare nämnts, varit att förvärva ett bolag. Detta eftersom etableringen i ett nytt land går mycket snabbare, genom att det finns lokal kompetens samt en befintlig kundportfölj. Ytterligare en bidragande orsak till att Konsulta vill förvärva bolag vid nyetablering är att de är i en sådan kraftig expansionsfas. Det finns inte möjlighet från internationella avdelningen att backa upp utvecklingen av nya bolag utan företaget känner ett behov av att göra förvärv för att kunna växa i önskad takt. Att det inte har skett fler uppköp av utländska bolag än i Belgien, förklaras av att Konsulta inte tycker
perspektivet. Antingen har de potentiella förvärven inte arbetat på samma sätt som Konsulta men kanske viktigast har de inte nått upp till de lönsamhetskrav som företaget har. I slutet av år 2005 investerade ett kapitalstarkt equity-bolag i Konsulta vilket idag möjliggör större för- värv av bolag än vad tidigare har varit möjligt. I de marknader som Konsulta idag finns på har istället egna bolag startats upp. När ett nytt bolag startas upp är målsättningen att det ska ta mellan ett till tre år innan det nya bolaget blir lönsamt. Oftast har det hittills tagit runt tre år då, som ovan nämnts, vissa tjänster har den fördröjningen innan de ger pengar tillbaka.
Exempelvis så kommer bolaget i Spanien att gå med vinst i år. (Intervju Country Manager;
Intervju Product Manager)
Ytterligare en bidragande orsak till att fler förvärv av bolag utomlands inte har skett kan vara det mindre lyckade köpet av bolaget i Belgien. Konsulta har ingen ytterligare erfarenhet av förvärv av ett externt bolag internationellt sett. Dock har Konsulta en erfarenhet av ett förvärv från ett ”utländskt” bolag. Under tidigt 90-tal köptes en stor del av Konsulta upp av ett amerikanskt bolag. Samarbetet fungerade inte särskilt bra och efter ett par år köpte Konsultas grundare tillbaka företaget. För att citera en anställd i bolaget ”Vi förstod helt enkelt inte var- andra, där är ett exempel på en kulturkrock som även skulle kunna ske om vi förvärvar ett utländskt bolag”. Detta "tillbakaköp" betraktas idag som en mycket lyckad affär av bolaget.
Samtidigt gav de här affärerna en hel del nyttig erfarenhet vad gäller internationella affärer av större skala. Konsulta har erfarenhet av flera förvärv av franska bolag, bland annat för ett par år sedan då tre bolag köptes ett och samma år. Det finns vissa erfarenheter av dessa förvärv inom landet som är viktiga att ta med sig även vid ett eventuellt internationellt förvärv. Främst är det tre saker som kommer fram (Intervju Country Manager; Intervju Product Manager;
Intervju International Manager):
– Företagskultur – Teknikproblem – Arbetsmetod
Förutom den internationella kulturkrocken som kan ske kan även företagskulturen krocka. Ett exempel är ett förvärv av ett bolag som var mer finansinriktat än Konsulta. Deras kontor låg på Champs Elysées. Detta har aldrig varit av stor vikt för Konsulta som har sitt kontor lite mer i utkanten av Paris. Andra exempel på kulturproblem är vad som gäller vid resor avseende kostnader på till exempel hotell och middagar. En annan faktor som påverkade det dagliga
nytt bolag ska integreras. Om företagen har använt sig av olika datasystem blir det här en på- taglig faktor som påverkar information både inom bolaget men även utåt exempelvis i kommunikation med kunder. Ytterligare en erfarenhet som Konsulta har upplevt vid ett för- värv är en krock i arbetsmetoder. Även om det förvärvade bolaget har erbjudit samma tjänst som Konsulta kan arbetsmetoderna skilja sig mycket åt. Ett exempel är ett bolag som arbetade med försäkringar vid arbetsplatsolyckor som Konsulta köpte upp. Det företaget arbetade med en helt annan metod och valet stod mellan att integrera det nya företags 40 anställda till Konsultas arbetsmetod eller omvänt, att få Konsultas motsvarande 150 anställda att anpassa sig. Det är ofta lättare att förändra en mindre struktur, men i slutändan är det den metod som genererar bäst resultat som väljs. I detta fall fick det förvärvade bolaget anpassa sig. (Intervju Country Manager; Intervju Product Manager; Intervju International Manager)
Organisatoriskt sett har den internationella avdelningen på Konsulta en chef som är ytterst ansvarig. Under den internationella chefen är ansvarsfördelningen att det finns tre produkt- chefer, en inom varje följande område: skatt, arbetsgivar- och sociala avgifter, samt
finansiering av forskning. Att området icke-strategiska inköp inte har en produktchef på inter- nationella avdelningen beror på att det inte krävs samma juridiska kompetens inom detta om- råde vid etablering i ett nytt land. Produktchefen har ansvar för att undersöka möjligheterna för sin produkt i nya länder. När en filial har öppnats i ett nytt land övergår ansvaret till en motsvarande ansvarig produktchef i det nya landet. Parallellt med produktcheferna, även de direkt underställda chefen för den internationella avdelningen, arbetar så kallade Country- managers som har ansvar för projektet vid etableringen i ett nytt land. Både produktcheferna och de som är Country-managers har ett par års erfarenhet inom företaget i något av produkt- områdena. De flesta av cheferna är fransmän, men det finns även inslag av andra nationali- teter på chefsnivå, exempelvis är chefen för etableringen i Sverige svensk. På den inter- nationella avdelningen är det 20 personer som arbetar med internationalisering. De filialer som har öppnats i nya länder räknas även de under den internationella avdelningen på Konsulta och ansvarig chef i respektive land rapporterar till högsta chefen på internationella avdelningen. Totalt sett ingår cirka 100 anställda. Den person som idag är ytterst ansvarig chef på avdelningen handplockades för sin tidigare erfarenhet från stora internationella bolag.
Tidigare hade denne arbetat på bland annat Tetra Pak och Renault, med att expandera inter- nationellt. Anledningen till att en ny chef handplockades var att ledningen ansåg att den tidigare chefen inte räckte till och därför fick denne lämna företaget. (Intervju Country
Anställningen av en internationellt erfaren chef för den internationella avdelningen har upp- levts positivts ur flera perspektiv. Det mest påtagliga är att det märks i det dagliga arbetet att det är en person som vet vad internationalisering innebär och handlar om. Supporten från led- ningen har ökat med bland annat bättre uppföljning vilket har ökat effektiviteten.
Anställningen av denna person har även fått följdeffekter. Det upplevs att ledningen med anställningen även har blivit mer mentalt redo för expanderingen. Idag satsas det mer resurser på expanderingen, exempelvis har företaget idag en ansvarig för varje nytt potentiellt land.
Detta upplevs fortfarande som i underkant men är en ökning jämfört mot tidigare. Även om Konsulta har etablerat sig i flera nya länder de senaste åren finns uppfattningen att
expansionen kunde ha gått mycket snabbare om samma uppbackning vad gäller kompetens och resurser hade funnits tidigare. ”Pengar påverkar i allra högsta grad hastighet på en expansion, men samtidigt går det inte att undvika den mentala processen”. En anledning till att det upplevs som att den mentala processen i bolaget tagit tid kan vara att grundaren till Konsulta fortfarande finns kvar i bolaget. Ett börsnoterat bolag är förmodligen berett att satsa mer pengar och resurser snabbare då aktieägarna kräver snabba resultat. Då grundaren är kvar i bolaget påverkar känslor mer. Grundaren bryr sig och månar mer om sitt företag samtidigt vågar förmodligen denne också mindre. Med den nya chefen för expandering och ytterligare en stark bidragande orsak i det kapitalstarka equity-bolag som investerat i Konsulta har en förändring skett. ”Även om banken förmodligen skulle vara berett att stötta med kapital vid ett stort förvärv så är det 1000 gånger lättare med ett equity-bolag som bara blir glada om vi hittar ett lönsamt bolag att satsa på”. Det är en positiv process som har skett i företaget vilket även stöds av etableringen i flera länder under samma tidsperiod. (Intervju Country Manager;
Intervju Product Manager)
Analys
Grunden i den här undersökningen var att se hur tidigare erfarenheter påverkar ett företags fortsatta internationaliseringsprocess. Det är ganska tydligt att Konsulta har upplevt de tre olika konkurrensfördelar som Eriksson et al (1997) tar upp. Konsulta har företagsspecifika konkurrensfördelar som exempelvis att de garanterar kunden ett lyckat uppdrag. Ett miss- lyckat uppdrag – ingen betalning krävs. Vidare upplever företaget att en närvaro på utländska marknader krävs för att få en lönsam verksamhet i utlandet. Slutligen upplevde Konsulta att det fanns potential för deras tjänster på de utlandsmarknader de redan har etablerat sig på.
Dessutom avser företaget att fortsätta att expandera till nya länder och etablera egna bolag på dessa marknader vilket tyder på att företaget upplever att det finns klara fördelar med att inter- nalisering och äga sin egen aktivitet istället för att enbart exportera.
Konsultas etableringskedja när de har gått in i ett nytt land har, även om avsikten varit att köpa etablerade bolag, i stort sett varit likadan vid alla nya etableringar. Först börjar företaget med att göra research om den nya potentiella marknaden. I ett andra skede testas företagets tjänster så länge som möjligt från hemlandet på den nya marknaden. Därefter har ett nytt bolag i det nya landet startats upp och lokal kompetens har blivit ansvariga för driften. Det är intressant att se att denna etablering är jämförbar med Johansson & Vahlnes (1977) etable- ringskedja, även om deras etableringskedja beskriver tillverkande bolag. De menar att denna stegvisa etablering blir en fråga om utveckling där företaget lär sig något i varje steg och där- efter kan gå vidare till nästa steg i etableringskedjan. Det verkar stämma väl överens med Konsultas initiala utlandsetablering. Anledningen till att många företag följer detta mönster ska bero på de svårigheter som finns att få verklig marknadskunskap om den nya marknaden.
Det ser dock ut som att denna process kan gå fortare idag än vad den gjorde förut för Konsulta. Detta med stöd av etableringen i flera länder bara de sista två åren. Den ökade etableringshastigheten kan dock även bero på andra faktorer som diskuteras vidare längre fram i analysen.
Det är intressant att se att Konsultas etableringar har skett efter ett mönster vad som kan upp- fattas som minst psykiskt avstånd först. Om etableringen i Israel, som skedde på grund av Konsultas grundares bakgrund, räknas bort var den första utlandsmarknaden Belgien. Belgien är ett grannland till Frankrike och dessutom till stora delar franskspråkigt. Nu blev inte den
orsak kan vara att Konsulta underskattade det faktiska psykiska avståndet som O´Grady och Lane (1996) tar upp. Kanske underskattades svårigheterna att etablera sig i ett nytt land som till synes liknar Frankrike på flera sätt. Därefter skedde nästa etablering i Spanien som även det är ett grannland som även har vissa kulturella likheter (exempelvis är båda katolska länder) med Frankrike. Året efter etableringen i Spanien startade Konsulta ett bolag i Polen.
Även om Polen på många sätt är annorlunda än Frankrike så finns det likheter. Båda länderna är katolska och som tidigare nämnts har dessa länder ett liknande skattesystem. Konsultas tjänster inom skatteområdet har varit med sedan företagets start och det är mycket möjligt att en trygghet inom detta område gör att det upplevda psykiska avståndet minskar genom att rädslan för att misslyckas sjunker. Därefter skedde etablering i grannländerna Italien och Storbritannien. Det är tydligt att faktorerna kultur och affärskultur har haft en stor betydelse i Konsultas etablering. Etableringen har i ett första skede skett i länder som kan upplevas ha en liknande kultur och affärskultur som Frankrike. Just affärskultur upplevs som en av de största svårigheterna att övervinna vid ett eventuellt förvärv av ett bolag, både nationellt och inter- nationellt vilket visar på vilken betydelse en sådan faktor har. Det är tydligt att det upplevda psykiska avståndet har haft en inverkan på Konsultas val av länder att etablera sig i. Det tydligaste exemplet är kanske Polen där en etablering skedde även om det fanns en del pro- blem med tydliga skillnader mellan länderna men likheterna på andra områden gjorde att det psykiska avståndet ändå upplevdes som litet.
Single-loop lärande sker i Konsultas dagliga internationella arbete. Ett exempel är att företaget testar sina produkter hemifrån så länge som möjligt innan ett nytt bolag startas.
Detta möjliggör att produkterna kan testas och eventuella svårigheter som kan uppstå med respektive produkt i ett nytt land kan rättas till. Double-loop lärande sker som sagt inte alltför ofta och tar tid att genomföra. Att Konsulta valde att låta den tidigare chefen för inter-
nationella avdelningen lämna företaget och istället handplocka en ny person för uppdraget tyder på att företaget kände sig tvungna att göra en stor förändring. Ledningen ansåg att den tidigare inte räckte till för den fortsatta expansionen och istället valdes en person med mycket internationell erfarenhet från flera stora bolag. Denne har förändrat tidigare arbetsrutiner med bland annat bättre uppföljning på de anställdas arbete. Förändringen har inte bara skett i det operativa utan även i det strategiska arbetet i företaget och ledningen är idag beredd att satsa större resurser på expanderingen utomlands. Ytterligare en sak som har påverkat ledningens benägenhet att satsa mer resurser är det equity-bolag som idag finns med i Konsultas ägar-
av bolag. Dessutom trycker säkerligen detta bolag på i vad gäller att öka Konsultas om- sättning och lönsamhet vilket gör dem intresserade av expandering av verksamheten.
Anställningen av den nya chefen har bidragit med internationell erfarenhetsbaserad kunskap.
Dagens chef har erfarenheter från flera stora internationella bolag. Denna erfarenhet är personlig och svår att lära utan är något som kommer av egen erfarenhet. Konsultas verksam- het blir på olika sätt specifik för olika länder då lagar och regleringar påverkar hur tjänsterna kan utformas. Detta ökar vikten av erfarenhetsbaserad kunskap enligt ip-modellen. De cheferna som är ansvariga för etablering i nya länder har alla arbetat ett antal år inom
Konsulta och har därför en erfarenhetsbaserad kunskap rörande Konsulta. Den internationella erfarenhetsbaserade kunskapen ser ut att tas i beaktande om kompetensens finns inom
företaget. Bland annat har ansvarig chef för etableringen i Sverige dels arbetat inom Konsulta ett par år och dels har personen sitt ursprung i landet. Dessutom har den person som är
produktchef för forskning och utveckling tidigare varit ansvarig för etableringen av Konsulta i Storbritannien. Enligt ip-modellen finns det ett positivt samband mellan ökad erfarenhets- baserad kunskap och graden samt med hastigheten med vilken resurser binds till en utlands- marknad. Detta stämmer väl överens med Konsultas agerande i samband med att den nya chefen för internationella avdelningen handplockades. När en internationellt erfaren chef kom med sin erfarenhet och ändrade rutiner och arbetssätt ökade även ledningens benägenhet att satsa pengar i utlandsetableringen. Kunskapen om processen att etablera sig i ett nytt är land enligt ip-modellen överförbar från en etablering till en annan. Svårare är det att föra vidare erfarenhetsbaserad marknadsspecifik kunskap som erhålls primärt genom att verka på en viss marknad. Då Konsultas tjänster är anpassade efter den specifika marknaden som företaget agerar på får den marknadsrelaterade erfarenhetsbaserade kunskapen en extra stor betydelse.
Konsultas mönster i detta fall är att först arbeta med produkterna från hemlandet mot det nya landet. Därefter när ett eventuellt eget bolag öppnas går ansvaret över från produktcheferna på internationella avdelningen till respektive chef i det nya landet som har lokal kompetens.
Slutsatser och förslag till vidare forskning
Det är intressant att se att ett serviceföretag som idag är i ett expanderingsskede på många sätt fortfarande följer tillvägagångssättet i ip-modellen från år 1977. Konsulta arbetar på ett liknande sätt som beskrivs i etableringskedjan. Vidare följer även deras etableringsmönster vad som kan uppfattas vara minst psykiskt avstånd först. Konsultas etablering är ganska tydlig i att ha etablerat sig i psykiskt närbelägna marknader i ett inledande skede. Det är även så att några av faktorerna som ingår i teorin om psykiskt avstånd, som exempelvis affärskultur, är desamma som av Konsulta betraktas som svårast att övervinna vid ett eventuellt förvärv av ett bolag. Även flera bitar av lärandet och hur det påverkar internationaliseringen stämmer in på Konsultas fall. Ett av de tydligare exemplen är den ökade benägenheten att satsa mer resurser med ökad erfarenhetsbaserad kunskap. Det ser ut som att de allra första etableringarna var betydande för vilka erfarenheter som Konsulta har tagit med sig i sin fortsatta expandering.
Där gjordes de första stegen i internationaliseringen och även större förändringar av strategi och arbetsrutiner, som exempelvis att starta en internationell avdelning. Numera ser Konsulta ut att ha etablerat sitt arbetssätt och de förändringar som sker idag är oftast mindre fin-
justeringar. Den erfarenhetsbaserade kunskapen som hela tiden utvecklas i takt med företagets expandering möjliggör idag att etableringarna kan ske i en snabbare takt. Denna kunskap gör helt enkelt att många saker som tidigare har varit hinder idag övervinns på ett smidigare sätt.
Den ökade erfarenheten ser ut att öka hastigheten i internationaliseringen. Vad som inte har varit den här studiens huvudsakliga fokus, men ser ut att tydligt påverka hastigheten på en internationell expandering, är kapital och ägarstruktur. Att ett företags kapitalstyrka enskilt möjliggör en snabbare expandering internationellt sett är inget konstigt i sig. Frågan är snarare hur den påverkar ett företags strategi då det öppnar för fler valmöjligheter vilket skulle vara intressant att undersöka vidare. Den andra faktorn, ägarstruktur i moderbolaget ser även den ut att påverka hur en internationell expandering ser ut. Detta är något som inte bör behandlas med en fallstudie av ett enskilt företag som metod utan skulle vara intressant att undersöka i en mer kvantitativ undersökning. Denna undersökning är begränsad till att undersöka hur tre anställda uppfattar tidigare etablering utomlands och hur den upplevs idag vilket ger en be- gränsad insikt i företagets hela internationaliseringsprocess. Det skulle vara intressant att följa ett företag under två hela processer, med en tidsförskjutning, av etableringar i nya länder.
Dock är detta svårt att genomföra då det ofta finns ett begränsat intresse från företagets sida
resultaten i denna undersökning på att erfarenheter som gagnas under en internationalisering kontinuerligt leder till mindre justeringar och förbättringar. I ett inledande skede har det i detta fall även lett till större förändringar, som exempelvis grundandet av en egen inter- nationell avdelning eller anställandet av en ny ansvarig chef. I det senare skedet ser det som att tillvaratagna erfarenheter medför en smidigare problemlösning och därmed möjlighet att göra nya etableringar snabbare än vad som gjorts förut.
Källförteckning
Litteraturkällor:
Argyris, Chris (1977), Double loop learning in organisations, Harvard Business Review, Vol.
55, Issue 5: 115-125
Blomstermo, Anders; Johansson, Jan och Pahlberg, Cecilia (2002), Företagets internationaliseringsprocess – Lärande i nätverk, Lund: Studentlitteratur
Dunning, John (1995), Reappraising the Eclectic Paradigm in an Age of Alliance Capitalism, Vol. 26 No. 3: 461-491
Eisenhardt, Kathleen M. (1989), Building Theories from Case Study Research, Academy of Management Review, Vol. 14 No. 4: 532-550
Eriksson, Kent; Johansson, Jan; Majkgård, Anders och Sharma, Deo D. (1997), Experiential knowledge and cost in the internationalization process, Journal of International Business Studies, Vol. 28, No. 2: 337-360
Johansson, Jan och Vahlne, Jan-Erik (1977), The internationalisation process of the firm – A model of knowledge development and increasing foreign market commitments, Journal of International Business Studies, Vol. 8, No.1: 32-44
Lane Henry W. och O´Grady Shawna (1996), The Psychic Distance Paradox, Journal of International Business Studies, Vol. 27, No. 2: 309-333
Intervjuer:
Country Manager - Project Sweden, Konsulta
- Personliga intervjuer: 2007-04-05, 2007-04-23 - Telefonintervjuer: 2007-04-26, 2007-05-08
Product Manager – Finansiering av forskning, Konsulta - Personliga intervjuer: 2007-04-16, 2007-05-07 - Telefonintervjuer: 2007-05-10
Head International Manager – Chef för internationella avdelningen, Konsulta - Telefonintervju: 2007-04-25
Internetbaserade källor:
www.konsulta.com Hemsidan för företaget i fallstudien www.scb.se Statistiska Centralbyråns hemsida
www.ekonomifakta.se Svenskt Näringslivs hemsida med ekonomifakta
Bilaga 1
Övergripande diskussionspunkter vid intervjuer:
Generella punkter
- Bakgrund hos intervjuobjekt - Tidigare arbetsuppgifter i företaget - Arbetsuppgifter idag i företaget
- Beskriv arbetet på den internationella avdelningen - Vad har det funnits för strategier vid etableringarna - Vilka tidsramar finns vid en etablering i ett nytt land - Varför den valda strategin, fördelar/nackdelar - Vilka erfarenheter har företaget av förvärv av bolag - Vilka är de största svårigheterna när ett bolag förvärvats
Specifika punkter för Country Manager och Product Manager - Beskriv Konsulta ur ett historiskt perspektiv
- Hur ser företagets ägarstruktur ut; har den påverkat internationaliseringen - Beskriv Konsultas verksamhet ur ett produktperspektiv
- Hur är den internationella avdelningen uppbyggd organisatoriskt sett - Beskriv Konsultas expandering internationellt ur ett historiskt perspektiv - Beskriv hur Konsultas etablering i respektive land ser/sett ut
- Har det funnits några specifika problem för etableringen i något land - Hur ser tillvägagångssättet ut vid en etablering idag
- Skedde några förändringar när en ny chef för internationella avdelningen tillträdde
Specifika punkter för International Manager:
- Vilka tidigare erfarenheter av internationellt arbete i företag
- Hur upplevdes Konsultas internationella arbete vid ankomst till företaget - Exempel på förändringar som har gjorts de senaste tre åren
- Vilka direktioner fanns från ledningen
- Vilka styrproblem har funnits vid eventuella förvärv av bolag
