Att introducera SAFe i storskaliga organisationer -

Att introducera SAFe i

storskaliga organisationer -

En studie i implementationen av

Scaled Agile Framework

Kandidatuppsats 15 hp

Företagsekonomiska institutionen

Uppsala universitet

HT 2020

Datum för inlämning: 2021-01-15

Tobias Jonasson

Axel Widebeck

Sammandrag

Allt fler storskaliga organisationer vänder sig till agila projektledningsmetoder för att bli mer konkurrenskraftiga i den snabbrörliga ekonomin, ofta benämnd en VUCA-miljö. Olika ramverk har därför utformats för att hjälpa företag att skala upp det agila arbetet, varav SAFe är det mest populära. Antalet akademiska undersökningar inom ämnesområdet är emellertid fåtaliga. Denna studie söker sålunda bringa klarhet kring varför stora organisationer initierar agila omvandlingar i enlighet med SAFe, vilka utmaningar det medför och hur dessa kan mitigeras. Detta genom en kvalitativ undersökning på Länsförsäkringar AB och Nordea. Resultatet indikerar att transformationer som sådana i synnerhet medför kommunikations- och koordinationsproblem, medan en kontextuell anpassning av ramverket kan vara en lyckad mitigationsåtgärd. Vidare visar resultatet att storskaliga organisationer inte nödvändigtvis är kompatibla med den agila metodiken. Anmärkningsvärt är emellertid att förändringsinitiativet av vissa respondenter också betraktades som ett steg i att bli en attraktivare arbetsgivare, utöver att bli mer effektiva och snabbfotade.

Innehållsförteckning

2.3.1 Hur agila metoder motiveras ... 6

2.4 Scaled Agile Framework ... 6

2.5 Implementationsproblem i storskaliga organisationer ... 7

2.5.1 Förändringsmotstånd ... 7

2.5.2 Brist på investeringar ... 8

2.5.3 Agila anpassningssvårigheter ... 8

2.5.4 Koordinationsutmaningar i en multi-team-miljö ... 8

2.5.5 Olika tillvägagångssätt uppstår i en multi-team-miljö ... 9

2.5.6 Integration mot icke-agila avdelningar ... 9

2.5.7 Att omdefiniera jobbroller och företagsstrukturer ... 9

2.5.8 Kravhanteringsutmaningar ... 9

2.5.9 Kvalitetskontrollutmaningar ... 10

2.6 Teoretisk sammanfattning ... 10

3. Metod ... 12

3.1 Forskningsansats och -design ... 12

3.1.1 Intervjuer ... 12

3.1.2 Interna dokument ... 13

3.2 Operationalisering ... 13

3.3 Val av litteratur ... 14

3.4 Val av studieobjekt och intervjupersoner ... 15

3.6 Reliabilitet & Validitet ... 17

4. Resultat ... 18

4.1.1 Länsförsäkringar AB ... 18

4.1.2 Nordea ... 18

4.2 Bakomliggande orsaker till den agila transformationen ... 19

4.2.1 Ökad flexibilitet och kortare iterationer i systemutvecklingsarbetet ... 19

4.2.2 Ökad effektivitet ... 19

4.2.3 Personalnöjdhet och personalengagemang ... 19

4.2.4 Tydlighet i organisationsstrukturer ... 20

4.3 Utmaningar och mitigerande åtgärder ... 20

4.3.1 Förändringsmotstånd ... 20

4.3.2 Organisatorisk kompatibilitet ... 21

4.3.3 Svårt att koordinera arbetet i en multi-team-miljö ... 22

4.3.4 Svårt att uppnå full autonomi i tvärfunktionella arbetslag ... 23

4.3.5 SAFe i en traditionellt präglad miljö... 23

4.3.6 Teknisk skuld ... 24

4.3.7 Kravhantering... 25

4.3.8 Kvalitetskontroll... 26

4.3.9 Svårt att förmedla leveranser till slutanvändare ... 27

5. Diskussion ... 28

5.1 Motiv bakom den agila transformationen ... 28

5.2 Utmaningar och framgångsfaktorer i den agila transformationen ... 28

6. Slutsats ... 33

6.1 Teoretiskt bidrag ... 33

6.2 Praktiska implikationer... 34

6.4 Förslag på framtida forskning ... 35

Referenser... 36

Tryckt litteratur ... 36

Digitala referenser ... 37

Bilagor... 39

Definitionslista

Affärsutvecklare - Har ett övergripande ansvar för ett affärssegment. Befattningens namn är

av Länsförsäkringar AB översatt till svenska från vad som i SAFe benämns Business Owner.

Product Owner - Har på teamnivå ett huvudsakligt ansvar för ett produktutvecklingsteam inom

SAFe.

Product Manager - Är en del av ledningsgruppen på programnivå.

Scrum Master - Ansvarig för att teamet genomför de iterativa utvecklingsprocesserna inom

SAFe.

Vattenfallsmetod - En sekventiell projektledningsmetodik som kräver att den tidigare

utvecklingsfasen måste vara färdigställd innan den senare kan påbörjas.

Iteration - Den upprepade utvecklingscykeln för varje inkrement.

1. Introduktion

Hesselberg (2018) menar att den marknadskontext som företag förhåller sig till har omkullkastats av 2000-talets globalisering och digitalisering. Den moderna ekonomin kan beskrivas som volatil, osäker, komplex och tvetydig, något som i forskningssammanhang benämns en VUCA-miljö - en akronym för Volatility, Uncertainty, Complexity och Ambiguity (Millar et al., 2018). Detta bland annat eftersom globaliseringen medfört en sammanvävd internationell marknad vari oförutsägbara händelser ger upphov till komplexa utvecklingsförlopp på en global skala. Samtidigt har hela industrier på kort tid revolutionerats av teknologiska framsteg som banat väg för mindre kapitalstarka aktörer vars främsta styrka ligger i deras innovationskraft och flexibilitet. (Millar et al., 2018; Hesselberg, 2018) En betydande del av managementlitteraturen pekar emellertid på att organisationer med rigida företagsstrukturer har visat sig vara oförmögna att anpassa sig enligt den snabbrörliga miljö de nu finner sig i. Av den anledningen riskerar deras konkurrensfördelar att suddas ut. (Hesselberg, 2018; Denning & Hamel, 2018; Millar et al., 2018; Kim et al., 2018; Bennett & Lemoine, 2014)

I syfte att bättre kunna navigera VUCA-miljön söker sig många företag till alternativa projektledningsmetoder för att bli mer adaptiva. Några av de mest tongivande modellerna inom området är sprungna ur den agila filosofin vilken är att betrakta som ett radikalt annorlunda alternativ till traditionella managementteorier. (Denning & Hamel, 2018) Den agila projektledningsmetodiken grundar sig i premisserna om att flexibla arbetsprocesser och en kundnära verksamhet bättre lämpar sig i den moderna ekonomin (Denning & Hamel, 2018; Millar et al., 2018; Kim et al., 2018). Detaljerad aktivitetsplanering och traditionell top-down-styrning ges på många håll allt mindre plats i en ekonomi kantad av snabbt skiftande marknadsförhållanden (Andersen, 1996; Millar et al., 2018).

sett till antalet användare, är Scaled Agile Framework (SAFe) vilket tagit fäste inom en stor variation av företag som hoppas kunna stärka sina konkurrensfördelar (Digital.ai Team, 2020; Dikert et al., 2016; Kalenda et al., 2018).

1.1 Problemformulering

Flertalet agila utövare vittnar alltjämt om att de olika ramverken har visat sig vara svåra att implementera i storskaliga miljöer, något som framför allt tillskrivs förändringsmotstånd, otillräcklig organisatorisk kompatibilitet, och fortsatta svårigheter i koordineringsarbetet (Dikert et al., 2016; Kalenda et al., 2018; Paasivaara et al., 2018). Det föreligger således ett starkt intresse av att under akademiska förutsättningar undersöka varför stora företag initierar agila transformationer, vilka utmaningar det medför, och hur dessa kan mitigeras. SAFe är i det avseendet, mot bakgrund av dess omfattande spridning, att betrakta som särskilt relevant. (Digital.ai Team, 2020) En studie som sådan kan förhoppningsvis bringa klarhet i varför organisationer väljer att implementera de ramverk som tar alltmer plats inom managementkretsar och hur förändringsprocessen upplevs av de inblandade, vilket i stort är ett outforskat område inom den akademiska diskursen (Dikert et al., 2016; Kalenda et al., 2018; Paasivaara et al., 2018). Dikert et al. (2016) uppmärksammar att det befintliga dokumentationsunderlaget inom ämnet till största del utgörs av erfarenhetsrapporter. Det har däremot endast genomförts ett fåtal akademiskt utformade undersökningar, varav till synes blott en fokuseras mot själva introduktionen av de agila projektledningsmetoderna och därigenom den organisatoriska transformationsprocessen - en fallstudie genomförd på telekombolaget Ericsson. (Dikert et al., 2016; Paasivaara et al., 2018)

1.2 Syfte

1.2.1 Frågeställning

För att konkretisera uppsatsens syfte har följande undersökningsfrågor formulerats:

Undersökningsfråga 1: Vad är de huvudsakliga skälen till att inom storskaliga organisationer

bejaka en agil transformation enligt SAFe-ramverket?

Undersökningsfråga 2: Vilka implementationsutmaningar går att identifiera i samband med

agila transformationer enligt SAFe?

Undersökningsfråga 3: Hur kan organisationer gå till väga för att mitigera de utmaningar som

2. Litteraturöversikt

I följande avsnitt presenteras en översikt av den akademiska litteratur som ligger till grund för studiens diskussion och slutsatser.

2.1 VUCA

Det teoretiska begreppet VUCA - Volatility, Uncertainty, Complexity och Ambiguity - används inom managementlitteraturen i syfte att förklara hur den moderna ekonomin ser ut och hur organisationer bör förhålla sig till den (Millar et al., 2018). Enligt teorins förespråkare präglas den av snabbt föränderliga marknadsförhållanden, osäkerhet kring händelsers orsakssamband och deras inverkan på marknader, samt komplexa miljöer som påverkas av många olika variabler. (Bennett & Lemoine, 2014) Detta följer bland annat av teknologiska innovationer som i grunden har omvandlat de förutsättningar under vilka företag konkurrerar med varandra. Hela industrier har omstörtats av digitaliseringen, medan kostnadseffektiva produktlösningar och tillgängliggörandet av resurser - såsom data och information - möjliggjort för mindre företag att konkurrera med redan väletablerade organisationer. Samtidigt har globaliseringen medfört en internationellt sammankopplad ekonomi med komplexa beroenden mellan olika geografiska marknader. (Millar et al., 2018; Hesselberg, 2018) Centralt för VUCA-miljön kan sägas vara en snabbt skiftande konkurrenssituation och oförutsägbarhet. Detta samtidigt som kundefterfrågan kraftigt fluktuerar mellan olika produktkategorier i enlighet med teknologiska framsteg och nya produktlösningar. (Millar et al., 2018; Kim et al., 2018)

Kim et al. (2018) påvisar att en av de största utmaningarna som följer av att vara verksam inom VUCA-miljön ligger i planeringsarbetet. Det har framför allt visat sig vara svårt att under osäkra förhållanden planlägga framtida produktutvecklingsprojekt, i synnerhet eftersom nya teknologier och världshändelser på oberäkneliga sätt riskerar att omvandla de marknadsförhållanden inom vilka organisationer opererar. För att bättre svara mot externa

förändringar rekommenderas därför företag att anamma mer snabbrörliga

projektledningsmetoder som är väl förankrade i kunders skiftande efterfrågan. (Ibid.)

2.2 Traditionella projektledningsmetoder

kontrollmekanismer, övervakning och hierarkiska strukturer. Likaså betraktas skapandet av rutiner och standardisering av arbetsprocesser som essentiellt för att garantera önskat resultat. (Miles et al., 1978) Vanligt förekommande inom dessa ledningssystem är vattenfallsmodellen; en projektledningsmetod vari förutsägbarhet och uttömmande förplanering genom top-down-styrning förespråkas på bekostnad av flexibilitet. Centralt för vattenfallsprocesser är att de olika projektfaserna löser av varandra sekventiellt, utan överlappning, liksom testning av nyutvecklade produkter enbart sker i slutskedet av arbetet. (Serrador & Pinto, 2015) Kritik har emellertid uttalats mot denna typ av projektledningsmetodik vilken i dynamiska marknadsförhållanden påvisats vara för rigid (Collyer et al., 2010). Collyer et al. (2010) menar att omfattande planeringsarbete i ett tidigt stadie riskerar att låsa organisationer till ett visst arbetssätt trots att föränderliga förhållanden ställer höga krav på flexibilitet. Det har också påpekats att traditionella organisationer ofta misslyckas i att träffsäkert leverera värde i enlighet med kunders förväntan och behov. Detta eftersom produkttester och feedback inkorporeras i produktutvecklingsprocesserna alltför sent. (Ibid.) Många forskare framför därför att vattenfallsmetodiken bör substitueras för att företag mer framgångsrikt ska kunna navigera den snabbrörliga och oförutsägbara marknadskontext de finner sig i (Kim et al., 2018; Bennett & Lemoine, 2014).

2.3 Agila projektledningsmetoder

I motsats till traditionella projektledningsmetoder förespråkas inom den agila metodiken inkrementell och iterativ produktutveckling. Det innebär att arbetet sker enligt tidsbestämda, korta cykler (iterationer) inom vilka fungerande delleveranser av funktionalitet (inkrement) genereras. Det tillåter utförandet av löpande produkttester genom de olika projektfaserna vilket möjliggör för organisationer att revidera deras målsättningar och utvecklingsprocesser i enlighet med skiftande marknadsförhållanden. Några viktiga framgångsfaktorer i det arbetet är

kontinuerlig kundinteraktion, upprättandet av tydliga kommunikationskanaler,

De agila projektledningsmetoderna utvecklades förvisso till en början för att implementeras inom små, enskilda produktutvecklingsteam i mjukvaruutvecklingsindustrin, men har därefter tagit fäste även bland storskaliga organisationer som är verksamma inom vitt skilda branscher (Rigby et al., 2016; Kalenda et al., 2018; Dikert et al., 2016; Digital.ai Team, 2020). Av den anledningen har diverse ramverk tagits fram för att möjliggöra uppskalning av agilt arbete i en multi-team-miljö (Dikert et al., 2016).

2.3.1 Hur agila metoder motiveras

Det beskrivs inom managementlitteraturen hur agila projektledningsmetoder åsyftar att göra företag mer flexibla och produktiva, vilket av deras förespråkare betraktas som essentiellt för att underbygga organisatorisk framgång inom den moderna ekonomin (Rigby et al., 2016; Kim et al., 2018). Den huvudsakliga drivkraften bakom agila transformationer har av flertalet storskaliga företag rapporterats vara att reducera ledtider i produktutvecklingsarbetet och att bli mer flexibla i enlighet med föränderliga marknadsförhållanden. Detta för att fortsatt kunna upprätthålla sina konkurrensfördelar. Många organisationer söker sig därför till nya metoder vad gäller projektledning vilket är något som, utöver ovan nämnda motiv, också motiveras genom ett missnöje mot de mer rigida processerna. (Paasivaara et al., 2018)

2.4 Scaled Agile Framework

Inom SAFe statueras en rad olika kompetenser, principer samt processer som enligt ramverket måste bemästras och efterlevas för att i projekt uppnå verklig agilitet. (Knaster & Leffingwell, 2020) Knaster och Leffingwell (2020) understryker att detta bör resultera i kraftigt reducerade ledtider i utvecklingsarbete, ökad produktivitet, samt förhöjd kvalitet, men också högre personalnöjdhet och personalengagemang.

Knaster och Leffingwell (2020) påpekar emellertid att organisationer måste bemästra vad som kallas The Lean-Agile mindset för att framgångsrikt kunna implementera de metoder vilka rekommenderas av SAFe. Det är någonting som i första hand berör företagets interna kultur och hur det rent ideologiskt står i förhållande till den agila filosofin. Ramverkets upphovsmän beskriver bland annat hur rätt typ av ledarskap kan fostra en kultur av agilitet där personligt engagemang, decentralisering, samarbete och organisatoriskt lärande står i fokus. (Ibid.)

Vidare identifieras en rad olika vägledande principer och processer enligt vilka projektarbeten bör organiseras. Centralt för SAFe är exempelvis inkrementell och iterativ produktutveckling samt frekventa och tidiga produkttester. Detta i syfte att kontinuerligt skapa kundvärde likväl som att möjliggöra inkorporering av feedback och nytillkommen kunskap i ett tidigt utvecklingsstadie. Här betonas också vikten av att inte överbelasta utvecklingsteamen med arbete för att upprätthålla ett flöde av värdeskapande. De löper annars en risk för suboptimering och flaskhalseffekter vilket är ett verkligt hot mot de fortlöpande processerna som bedrivs. En annan viktig aspekt inom SAFe är att synkronisera de olika teamen enligt samma kadens vilket framför allt förenklar koordinering, integration och gemensam planering de olika arbetslagen emellan. Likt inom den agila metodiken i stort föreskrivs också inom SAFe decentralisering av visst beslutsfattande, något som sägs resultera i ökad snabbhet, mer kundnära arbete och större flexibilitet. (Knaster & Leffingwell, 2020)

2.5 Implementationsproblem i storskaliga organisationer

Litteraturen kring agila omvandlingar inom storskaliga organisationer utgörs till största del av erfarenhetsrapporter utförda av praktiker medan akademiskt utformade undersökningar i ämnet är få till antalet (Paasivaara et al., 2018; Dikert et al., 2016). Det går emellertid att genom det tillgängliga informationsunderlaget urskilja ett antal utmaningar som har påvisats vara behäftade med att skala upp agilt arbete (Dikert et al., 2016). Dessa klassificeras av Dikert et al. (2016) enligt nio olika kategorier, även om de studier som framställts av Paasivaraa et al. (2018) och Kalenda et al. (2018) delvis uppmärksammar densamma svårigheter.

2.5.1 Förändringsmotstånd

transformationen kommer att påverka de berörda. (Dikert et al., 2016; Kalenda et al., 2018) I en studie gällande Ericssons agila transformation gjordes det exempelvis tydligt att förändringsinitiativet bemöttes av särskilt starkt motstånd eftersom de inblandade inte kunde identifiera ett verkligt värde i den agila omvandlingen. (Paasivaara et al., 2018)

2.5.2 Brist på investeringar

Att implementera agila arbetsmetoder har inom många organisationer visat sig vara problematiskt följt av otillräckliga investeringar i agil arbetsträning och det aktiva förändringsarbete som bedrivs, något som föranleder svårigheter i att efterfölja de nya processerna. Av den anledningen söker sig många anställda tillbaka till den mer traditionella projektledningsmetodik som tidigare praktiserats. (Dikert et al., 2016; Kalenda et al., 2018) Paasivaara et al. (2018) påpekar att så även var fallet inom Ericsson. Studiens respondenter tydliggjorde att organisationen underskattat resursbehovet av transformationen. Som en följd av det innehade en väsentlig del av de inblandade inte den kunskap som krävs för att arbeta agilt. (Ibid.)

2.5.3 Agila anpassningssvårigheter

Dikert et al. (2016) påvisar att de agila ramverken sällan är anpassade till den specifika kontext som företag befinner sig i vilket ytterligare försvårar implementationsprocessen. Denna tes förstärks av Paasivaara et al. (2018) som identifierar ett behov av att skräddarsy projektledningsmetoderna enligt den praktiserande organisationens omgivande miljö och interna strukturer. Det antyds samtidigt att ramverken inte erbjuder någon tydlig vägledning i hur processerna bör struktureras och bedrivas (Dikert et al. 2016; Paasivaara et al. 2018).

2.5.4 Koordinationsutmaningar i en multi-team-miljö

team som på egen hand skulle kunna initiera och slutföra alla typer av delleveranser inom ett givet projekt. Detta visade sig emellertid vara omöjligt på grund av att de småskaliga arbetslagen inte kan rymma alla de nödvändiga kompetenser som appliceras inom utvecklingsarbetet, i synnerhet eftersom de inte sällan är högst komplexa och begränsade till ett fåtal aktörer i organisationen. (Ibid.)

2.5.5 Olika tillvägagångssätt uppstår i en multi-team-miljö

Inom en verksamhet vari flera team och företagsdelar opererar parallellt uppstår risken för att de agila ramverken tolkas olika, särskilt om de upplevs som alltför komplexa (Dikert et al., 2016). I somliga organisationer samexisterar dessutom traditionella vattenfallsmetoder och agila metoder eftersom den agila transformationen ofta sker gradvis. Det är någonting som försvårar koordineringen av projektarbeten än mer vilket följer av att de två metodologierna fodrar vitt skilda arbetssätt (Dikert et al., 2016; Kalenda et al., 2018).

2.5.6 Integration mot icke-agila avdelningar

När de agila delarna av ett företag - ofta produktutvecklingsteam - kommer i kontakt med mer traditionellt präglade avdelningar uppstår ofta organisatoriska motsättningar. Detta i synnerhet eftersom de agila metoderna föreskriver iterativt projektarbete vilket försvårar koordineringsarbetet mot de avdelningar som ser ett behov av mer långsiktig planering. (Dikert et al., 2016; Kalenda et al., 2018)

2.5.7 Att omdefiniera jobbroller och företagsstrukturer

Storskaliga organisationer rymmer normalt sett fler chefspositioner, hierarkiska nivåer och byråkratiska strukturer än småskaliga sådana. Detta sägs försvåra implementationen av agila ramverk vari självorganisering och decentralisering förespråkas. Det har visat sig vara problematiskt att, i och med den agila omvandlingen, omdefiniera de olika jobbroller och företagsstrukturer som är stöpta enligt traditionella styrmodeller. (Dikert et al., 2016; Kalenda et al., 2018) Dikert et al. (2016) påpekar att det för många organisationer har varit svårt att mentalt och kulturellt förändra synen på hur företaget borde operera vilket i många fall resulterat i att mer rigida och hierarkiskt präglade arbetsprocesser hängt kvar. Detta trots att de formellt sett övergått till den agila metodiken (Ibid.).

Kundnära arbete betraktas inom den agila metodiken som essentiellt för att uppnå flexibilitet i nära kontakt med marknaden (Dikert et al., 2016). Dikert et al. (2016) påvisar emellertid att många av de agila ramverken saknar strukturerade riktlinjer kring hur kravhanteringsprocesser bör bedrivas, alltså arbetet med att identifiera intressenters behov och att strukturera produktutvecklingen därefter. Detta blir särskilt tydligt i balansen mellan det kort- och långsiktiga planeringsarbetet eftersom fokus huvudsakligen riktas mot närliggande leveranser av funktionalitet. (Dikert et al., 2016; Kalenda et al., 2018) Likaså ser många företag svårigheter i att bryta ned de olika kravspecifikationerna i små delar som rymmer inom omfattningen av en iteration, vilket betraktas som en nödvändighet för att facilitera inkrementell produktutveckling (Ibid.).

2.5.9 Kvalitetskontrollutmaningar

Kontinuerligt utförda produkttester sägs medföra flexibilitet i produktutvecklingen. Det framgår emellertid genom flera rapporter att det inom de agila ramverken riktas alltför lite fokus mot hur kvalitetskontrollarbetet de facto bör struktureras. (Dikert et al., 2016) Dikert et al. (2016) och Paasivaara et al. (2018) påpekar exempelvis att automatiserad testning har visat sig kunna underlätta kontrollarbetet avsevärt, men underlag kring detta påstås saknas inom de olika ramverken. Samtidigt har det visat sig vara svårt att koordinera arbetet mellan QA-team (Quality Assurance) och agila utvecklingsteam, vilka i många fall arbetar enligt olika typer av processer. (Dikert et al., 2016)

2.6 Teoretisk sammanfattning

3. Metod

Följande avsnitt redogör för de metodval som gjorts i undersökningen. Här presenteras studiens forskningsdesign, datainsamlingsteknik, operationalisering, urvalsmetod och analysmetod. Avslutningsvis följer en diskussion om dess reliabilitet och validitet.

3.1 Forskningsansats och -design

För att besvara de undersökningsfrågor som formulerats i denna uppsats fordras en undersökning av den subjektiva och socialt konstruerade upplevelsen av SAFe, medan fenomenet inte erbjuder någon kvantitativ data. Av den anledningen betraktas en kvalitativ undersökningsmetod som bäst lämpad. (Saunders et al., 2012, s.163) Metoder av sådan typ är också mer flexibla och gör sig således väl i ett sammanhang där uppkomsten av oväntade resultat och insikter kan medföra ett behov av att undersökningen tar en ny riktning. Detta för att utforska nytillkomna teorier vilket överensstämmer med studiens ansats om att överbrygga ett forskningsgap. (Ibid. s.171; Bryman & Bell, 2017)

Målsättningen är att producera en grundlig kunskap kring ett visst fenomen inom en given kontext, det vill säga implementationen av ramverket SAFe i storskaliga organisationer. Följaktligen har en fallstudiemetod tagits i bruk eftersom författarna då tillåts att fokusera på ett fåtal studieobjekt. Detta möjliggör att djupgående studera de aspekter som är unika för fallen och således utveckla en förståelse av deras komplexitet. (Saunders et al., 2012 s.179; Bryman & Bell, 2017) En holistisk undersökning som sådan förenklas genom ett flermetodsperspektiv, triangulering, vilket möjliggör att mer ingående studera verkligheten ur olika förhållningssätt (Bryman & Bell, 2017). Av den anledningen görs en ansats i att genomföra både intervjuer av primärkällor och granskningsarbete av interna styrdokument.

3.1.1 Intervjuer

Ett metodval som sådant medför en öppenhet för nya intryck, idéer och koncept samtidigt som det möjliggör ett tydligt fokus på de ursprungliga undersökningsfrågor som definierats. (Bryman & Bell, 2017) Det överensstämmer väl med studiens ambition om att generera nya teorier kring ett specifikt forskningsområde som ännu är outforskat i akademiska sammanhang. Detta genom en empirisk jämförelse med bland annat tidigare erfarenhetsrapporter i ämnet. I likhet med vad av Bryman och Bell (2017) rekommenderas har därför ett antal samtalsteman fastställts som tillsammans utgör en slags provisorisk agenda utifrån vilken intervjuerna tar avstamp (se Bilaga 1). Utrymme ges emellertid för följdfrågor och sidospår, givet att respondenterna leder vägen. Detta för att mer ingående kunna utforska särskilda samtalsämnen vilka upplevs som relevanta för studien, liksom det ibland är nödvändigt i syfte att klargöra vissa resonemang och uttryck (Bryman & Bell, 2017). Slutligen genomfördes en respondentvalidering med de olika inblandade för att säkerställa en samstämmighet mellan den empiri som produceras och den verklighet som upplevs av respondenterna. Intervjudeltagarna delgavs därför resultatdelen via digitala medel vilket möjliggjorde korrigeringar enligt deras återkoppling. (Ibid.)

3.1.2 Interna dokument

De interna dokument genom vilka data inhämtats har använts för att tillsammans med intervjuunderlaget triangulera empirin. Detta för att bredda förståelsen kring respondenternas organisatoriska kontext och varför SAFe däri har implementerats; ett beslut som intervjudeltagarna inte var direkt delaktiga i. Informationen i fråga var också behjälplig så till vida att författarna med större säkerhet kunde navigera intervjukontexten vilket bör resultera i en datainsamling av högre kvalitet (Bryman & Bell, 2017). Det möjliggjorde också för att i större utsträckning fokusera på den självupplevda delen av SAFe under de olika intervjutillfällena. Det rör sig här om informationsmaterial kring det agila arbetssätt som introducerats inom Länsförsäkringar AB (LFAB) vilket tidigare delats inom organisationen ibland dess anställda. Dokumenten har mottagits av respondenterna från LFAB, medan Nordea inte kunde delge något material som sådant. Av den anledningen kan den empiriska datan kring det senare studieobjektet inte tilldelas lika hög trovärdighet.

3.2 Operationalisering

Paasivaara et al. (2018). De har emellertid häri översatts till svenska samtidigt som en anpassning har gjorts för att bättre svara specifikt mot en agil transformation i enlighet med SAFe. Intervjutema 1 berör respondenternas bakgrund inom organisationen vilket möjliggör följdfrågor i enlighet med intervjusubjektens ansvarsområden. Intervjutema 2 har utformats för att besvara undersökningsfråga 1. Detta genom att utröna varför de båda studerade företagen genomförde den agila omvandlingen. I det avseendet har också de interna dokument som delgivits av LFAB kommit till användning. Resultatet ställs sedan i jämförelse med vad som observerats i tidigare litteratur av Rigby et al. (2016), Kim et al. (2018) och Paasivaara et al. (2018). Intervjutema 3–6 anknyter till undersökningsfråga 2 och 3. Dessa är utformade med öppenhet i åtanke för att kunna generera nya empiriska fynd inom de övergripande problemområden som tidigare identifierats av Dikert et al. (2016), Kalenda et al. (2018) och Paasivaara et al. (2018). Detta möjliggör för att identifiera eventuella empiriska likheter eller skillnader däremellan vilket går i linje med uppsatsens syftesformulering om att “vidareutveckla och befästa den befintliga litteraturen i ämnesområdet”. De två sista intervjuteman som formulerats öppnar upp för fri diskussion kring ramverket och därigenom tillåts respondenterna redogöra för utmaningar och framgångsfaktorer i andra delar av SAFe än vilka tidigare berörts.

3.3 Val av litteratur

Vad gäller litteraturöversikten insamlades majoriteten av källorna från akademiska tidskrifter såsom Journal of Management Accounting Research, Strategic Management Journal och

Harvard Business Review, bland andra. Dessa har allesammans kontrollerats gentemot ABS’

Academic Journal Guide för att bekräfta den företagsekonomiska litteraturens kvalitet, liksom en avvägning har gjorts baserat på dess influens inom forskningsområdet sett till antalet citeringar och spridning i den akademiska diskursen. Då Agile Project Management är sprunget ur mjukvaruutvecklingsindustrin (Rigby et al., 2016) har emellertid även akademiskt producerade artiklar inhämtats från tidskrifter såsom Information and Software Technology och

Institute of Electrical and Electronics Engineers i syfte att komplettera kunskapen kring ämnet.

en bred bild av hur ramverkens implementation uppfattas och det är i förhållande till detta informationsunderlag som följande undersökning ställs i jämförelse. Detta för att stärka befintliga och generera nya teorier genom de likheter och skillnader som identifieras. Ett induktivt förhållningssätt kommer således att tillämpas i undersökningsarbetet (Saunders et al., 2012)

3.4 Val av studieobjekt och intervjupersoner

Ett målinriktat urval har genomförts i syfte att komma i kontakt med storskaliga organisationer som har implementerat den agila metodiken genom ramverket SAFe. Länsförsäkringar AB och Nordea visade sig utgöra två lämpliga studieobjekt, så till vida att de i en närliggande tid påbörjat den agila transformationsprocessen i enlighet med SAFe. Det innebär att respondenterna mer troligt har en nära koppling till förändringsinitiativet, varför en undersökning av de två företagen antas möjliggöra för att besvara de undersökningsfrågor som statueras i förevarande studie. Anmärkningsvärt är emellertid att SAFe inom LFAB ännu är begränsat till ett fåtal affärsområden, varför de vid studietillfället riskerar att vara för småskaliga i det agila arbetet för att kunna identifiera samtliga utmaningar och framgångsfaktorer som är behäftade med implementationsprocessen. Nordea bidrar i det avseendet till en empirisk bredd eftersom ramverket däri sett en mer omfattande spridning.

förväntas redogöra för ett brett perspektiv av Nordeas agila omvandling. Den information som delgivits därigenom bidrar emellertid till en mer omfattande empiri och möjliggör jämförelser mellan de två organisationerna. Trots det måste studieobjekten behandlas som separata eftersom de är verksamma inom skilda miljöer och därför ges olika förutsättningar för att arbeta agilt. De slutsatser som grundar sig i företagens likheter och skillnader får därför snarare betraktas som indikativa. Avsaknaden av intervjupersoner på portföljnivå inom SAFe-modellen kan härledas till att de båda organisationerna inte har upprättat sådana företagsstrukturer ännu. Detta innebär att deras upplevelse av SAFe kan komma att förändras genom att latenta utmaningar uppdagas allteftersom de agila processerna vidareutvecklas.

Jobbroll Organisation Hierarkisk nivå (SAFe) Datum Tidslängd

Affärsutvecklare LFAB Programnivå 2020-12-12 65 min

Product Manager LFAB Programnivå 2020-12-17 58 min

Scrum Master LFAB Teamnivå 2020-12-17 53 min

Product Owner Nordea Teamnivå 2020-12-11 64 min

Tabell 1: Respondentlista

Tabellen ovan redogör för respondenternas organisatoriska tillhörighet, deras jobbroller, vilken hierarkisk nivå de tillhör inom SAFe-ramverket samt administrativ information kring intervjuerna. Vid citering och referensangivning i studiens resultatavsnitt benämns respondenterna efter sin roll i organisationen.

3.5 Dataanalys

3.6 Reliabilitet & Validitet

En begränsning med denna studie är det faktum att en kvalitativ metod tillämpas. Det inverkar negativt på dess reliabilitet eftersom det sällan är möjligt att replikera den sociala kontext inom vilken undersökningen genomförs. Detta är i synnerhet sant för flexibelt utformade intervjuer vilka i större utsträckning påverkas av hur forskaren närmar sig datainsamlingen och analysen därefter, men också medför en risk för intervjuareffekt. Att triangulera empirin mitigerar förvisso nämnda problematik i viss utsträckning, men det är fortsatt viktigt att beakta i det empiriska arbetet. (Bryman & Bell, 2017)

Ett antal åtgärder har emellertid vidtagits för att främja en konsistent datainsamlingsprocess med förhoppningen om att stärka uppsatsens reliabilitet. Det innefattar att minimera risken för respondent- och forskarfel samt partiskhet bland de båda aktörerna (Saunders et al., 2012, s.192). I syfte att undvika fel bland de intervjuade personerna erhöll de alla möjligheten att välja tid och datum för deras samtal. Det gjordes för att undvika schemakrockar och obekväma situationer samt för att reducera stress bland respondenterna vilket enligt Saunders et al. (2012: s.386–394) sägs vara bakomliggande orsaker till inkonsekvens i datainsamlingen. Vad gäller fel och partiskhet bland forskarna har samtliga intervjuer spelats in för att analyseras flertalet gånger i syfte att undvika misstolkningar.

4. Resultat

Följande avsnitt presenterar en kort genomgång av organisationernas bakgrund och den agila transformation som initierats. Därefter behandlas den empiriska data som insamlats vilken struktureras enligt de bakomliggande orsakerna till omvandlingen samt de implementationsutmaningar och mitigerande åtgärder som identifieras av företagen.

4.1 Bakgrund

4.1.1 Länsförsäkringar AB

Länsförsäkringar AB (LFAB) utgör ett serviceorgan gentemot de 23 olika länsbolagen inom hela företagsgruppen. Dessa äger tillsammans LFAB och agerar som dess klientel. Organisationens primära funktion är att bedriva system- samt produktutveckling och att bistå med IT-support på uppdrag av länsbolagen som i arbetet mot slutkund implementerar de olika leveranser av funktionalitet som genereras i utvecklingsarbetet. LFAB har sedan januari 2020 arbetat enligt den agila metodik som föreskrivs av SAFe vilket står i kontrast mot de vattenfallsmetoder som tidigare tillämpats. Till en början var den organisatoriska transformationen begränsad till skadehanteringsområdet, inom vilket samtliga respondenter är verksamma, men har sedermera introducerats inom ytterligare affärsområden, även om dess spridning inom företaget fortsatt är knapp. Målsättningen är emellertid att inom en överskådlig framtid implementera SAFe inom hela LFAB.

4.1.2 Nordea

4.2 Bakomliggande orsaker till den agila transformationen

4.2.1 Ökad flexibilitet och kortare iterationer i systemutvecklingsarbetet

Samtliga respondenter från LFAB framhåller en önskan om snabbare leveranser i system- och produktutvecklingen som det främsta skälet till den agila omvandlingen. Men också för att kunna styra om projektarbeten i enlighet med skiftande efterfrågan, något som dessutom framgår genom de interna dokument som i studien tagits del av (LFAB, 2019). Detta för att mer frekvent kunna tillhandahålla funktioner av värde till övriga delar av verksamheten, vilka träffsäkert motsvarar deras behov:

“När man väl har levererat någonting, då har omvärlden också hunnit förändrats. Det man vill leverera kanske inte längre motsvarar de behov som finns.” - Affärsutvecklare,

Länsförsäkringar AB

4.2.2 Ökad effektivitet

Respondenterna framför att det inom länsbolagen, gentemot vilka LFAB arbetar, fanns en önskan om effektiviseringsåtgärder. Introduktionen av SAFe var alltså till stor del förankrad i en förhoppning om att ramverket skulle medföra större kostnadseffektivitet. Det tros följa av utökad agilitet liksom ett närmare samarbete mellan utvecklingsteamen och slutanvändarna antas resultera i mer träffsäkra leveranser enligt rådande behov. Således minimeras risken för revideringsarbete. Detta har även genom interna dokument förmedlats inom organisationen (LFAB, 2019).

“Det handlar i våra ögon om att vara så effektiva som möjligt i leveranserna till länsbolagen. Vi vill reducera vår time to market, samtidigt som vi önskar se en tydligare involvering från länsbolagen gällande vad de vill ha utfört.” - Product Manager,

Länsförsäkringar AB

4.2.3 Personalnöjdhet och personalengagemang

uppmuntrar till samarbete och organisatoriskt lärande. Därigenom kan Länsförsäkringar hävda sig som en attraktivare arbetsplats för aspirerande utvecklare. Detta framgår också genom de interna dokument som tagits del av (LFAB, 2019).

4.2.4 Tydlighet i organisationsstrukturer

Inom Nordea har man, tvärtemot LFAB, arbetat i enlighet med den agila metodiken under cirka 12 års tid med start i mindre projekt utan förankring i specifikt SAFe. Implementationen av ramverket motiverades här genom en önskan om att skala upp det befintliga arbetet, något som enligt en Product Owner inom organisationen fordrar tydliga ledarroller och kommunikationsvägar. SAFe upplevs av denne inbringa struktur i planeringsarbetet inför varje utvecklingsinkrement. Det har framför allt underlättat koordineringsarbetet de olika inblandade företagsdelarna emellan.

“Efter ett antal år insåg vi att den vanliga agila metodologin inte hade strukturen för storskaliga projekt. [...] Det främsta motivet var att kunna skala upp Agile på en större nivå. “- Product Owner, Nordea

4.3 Utmaningar och mitigerande åtgärder

4.3.1 Förändringsmotstånd

Respondenterna från LFAB framhåller att SAFe tagits emot positivt bland de direkt berörda företagsdelarna. Det sägs underbyggas av att omvandlingen varit väl förankrad i organisationen så till vida att de inblandade kunnat identifiera ett verkligt värde i att arbeta agilt. Det framhävs exempelvis att skadehanteringsområdet såg många utvecklingsinitiativ som med hjälp av den nya metodiken kunde sättas i verket. Något som främjat den utvecklingen var anlitandet av en extern konsultgrupp vars främsta uppgift var att förmedla information kring ramverket och på så vis befästa behovet av den agila transformationen. Samtidigt har transparens i omvandlingsarbetet medfört att de olika intressenterna känt en delaktighet i introduktionen av SAFe, något som i stor grad har underlättat implementationsprocessen.

Det förekommer emellertid inom företaget en skepsis gentemot SAFe bland de organisatoriska enheter vilka ännu inte arbetar enligt ramverket, något som uppenbarar sig genom ett misstroende mot de agila processerna. Resultatet är ökade svårigheter att koordinera utvecklingsarbetet i de fall ett beroende existerar mot traditionellt präglade delar inom företaget. En Scrum Master anför att det föranleds av okunskap kring ramverket och de metoder som föreskrivs därigenom. Det upplevs emellertid av respondenterna som att problemet mitigeras i takt med att SAFe skalas upp inom företaget, i och med att det medför en bredare organisatorisk förståelse för den agila metodiken.

Visst förändringsmotstånd har också kunnat skönjas bland de anställda vars nuvarande arbetsroll inte fyller en naturlig position inom SAFe. För mildra det problemet betonar en Product Manager från LFAB vikten av tydlig kommunikation kring hur dessa personer kommer att rymmas inom organisationen framöver. Att upprätta en plattform för dialog och informationsutbyte med samtliga företagsdelar är således av stor vikt. En Scrum Master framhåller likväl att framgången i introduktionen av SAFe är avhängig det faktum att tydliga förbättringar tidigt kunde identifieras i utvecklingsarbetet:

“Om vi inte hade levererat och skapat värde hade det troligt varit en negativ ton kring SAFe vid det här laget.” - Scrum Master, Länsförsäkringar AB

I likhet med LFAB betonas det inom Nordea att kontinuerligt stöd i transformationsprocessen är en viktig framgångsfaktor för att övervinna organisatoriskt förändringsmotstånd. För att mitigera kulturellt betingade implementationssvårigheter har omfattande resurser riktats mot kompetensträning och utbildningar i SAFe-metodiken vilket sägs ingjuta en större förståelse för ramverket. Detta var framför allt ett arbete som pågick i början av förändringsinitiativet. Respondenten uttrycker emellertid att det agila arbetet har blivit sämre förankrat i ramverket allteftersom stödresurserna dragits tillbaka:

“Implementationen är inte självspelande. Man måste löpande stödja organisationen

med SAFe-kunskap och spola tillbaka bandet om man hamnar fel.” - Product Owner,

Nordea

Det blev inom LFAB tydligt att SAFe inte var fullständigt kompatibelt med den kultur som råder inom organisationen. Ramverket medför, språkligt sett, en amerikansk terminologi som inte är förenlig med företagets förankring i Sverige:

“Det har blivit en utmaning för oss att behålla det svenska, samtidigt som vi tillämpar en amerikansk modell. [...] Vi använder oss här utav ‘Länsförsäkringska’; vi ska uttrycka oss enkelt för våra medarbetares och kunders skull. När man helt plötsligt ska göra det på engelska blir vi som ett internationellt företag, vilket vi inte är.” -

Affärsutvecklare, Länsförsäkringar AB

För att överbrygga det kulturella gap som identifierats mellan ramverket i fråga och organisationen har vissa åtgärder vidtagits. Terminologin inom SAFe har bland annat genomgått en anpassning för att uppnå en överensstämmelse med den lokala kontext som LFAB förhåller sig till.

4.3.3 Svårt att koordinera arbetet i en multi-team-miljö

Det framgår bland respondenterna från LFAB att kopplingarna mellan olika team konkretiserats

i och med införandet av SAFe eftersom arbetslagen i det inkrementella

produktutvecklingsarbetet hela tiden är beroende av att vara synkroniserade. Detta var även tidigare en utmaning, men det blir nu mer påtagligt på grund av att flera arbetslag simultant arbetar i samma projekt med frekventa leveranser. Risken för flaskhalseffekter är därför särskilt påtaglig:

“Man ser kopplingen och beroenden mellan våra team på ett annat sätt. Dessa beroenden begränsar i stort arbetet om man inte är i synk. Det är kedjor och länkar som sitter ihop, även om vi har isolerade team.” - Affärsutvecklare, Länsförsäkringar

AB

“Det är svårt och jobbigt att allt planeringsarbete sker samtidigt. Vi ska planera våra inkrement samt iterationer, och genomföra avstämningar tillsammans. [...] Hela den delen försvåras ju fler vi är.” - Scrum Master, Länsförsäkringar AB

För att framgångsrikt kunna navigera de utmaningar som behäftas med koordineringsarbetet bör tydliga kommunikationsvägar upprättas enligt en Affärsutvecklare inom LFAB. Det är i synnerhet en effektiv åtgärd eftersom det iterativa arbetssättet möjliggör för att snabbt komma tillrätta med de olika problem som uppstår, givet att de organisatoriska delarna ges förutsättningar för att samarbeta. Vidare identifierar de båda undersökta företagen en gradvis implementation av SAFe som en viktig framgångsfaktor, mot bakgrund av att koordineringsarbetet inte skalas upp lika snabbt samtidigt som det möjliggör för en kontinuerlig lärandeprocess i det agila arbetet.

4.3.4 Svårt att uppnå full autonomi i tvärfunktionella arbetslag

Inom SAFe betraktas autonomi på teamnivå som essentiellt för att uppnå flexibilitet och snabbhet i utvecklingsarbetet (Knaster & Leffingwell, 2020). Det framgår emellertid att det inom LFAB anses vara en omöjlighet att till fullo vara självständiga i arbetet, oberoende av omgivande organisatoriska delar, vilket ytterligare förvärrar ovan implementationsutmaning. Detta följer av att utvecklingsarbetet bedrivs i komplexa system som ofta fordrar specialistkunskap inom en rad olika områden, varav alla kompetenser inte kan rymmas inom ett enskilt team. Företaget har, enligt respondenterna, emellertid förlikat sig med problematiken i fråga. Särskilt stor vikt läggs istället på att facilitera tydlig kommunikation de olika organisatoriska delarna emellan. Det innefattar exempelvis att under planeringsarbetet inför varje utvecklingsiteration vidareutveckla samarbeten och handskaka kring olika beroenden.

4.3.5 SAFe i en traditionellt präglad miljö

Ytterligare en utmaning inom LFAB har varit att koordinera arbetet mellan de traditionella respektive SAFe-anpassade företagsdelarna. Det åligger i synnerhet bland de agila utvecklingsteamen en problematik i att hantera beroenden mot icke-agila avdelningar:

Det har varit svårt då vi sett ett beroende till en leverans som ligger väldigt långt framför oss i tid.” - Affärsutvecklare, Länsförsäkringar AB

En Scrum Master inom LFAB urskiljer likaså svårigheter i att samplanera med de företagsdelar som inte till fullo är införstådda i det agila arbetet. Av den anledningen upplevs det ofta som svårt att hålla sig inom ramen för det givna utvecklingsinkrementet på tolv veckor, något som följer av att omgivande organisatoriska delar inte allokerar sin tid i enlighet med vad som föreskrivs av SAFe:

“När man arbetar tillsammans med olika tåg, och organisatoriska delar som inte jobbar enligt SAFe, uppkommer en klart större utmaning i att organisera arbetet och att förhålla sig till tidsramen för det planerade arbetet.” - Scrum Master,

Länsförsäkringar AB

En Product Manager från LFAB delar den analysen och framhåller att

koordineringsutmaningen förstärks av att de icke-agila delarna inom organisationen förhåller sig till projekt som är finansierade enligt de traditionella vattenfallsmetoderna. Något som begränsar deras flexibilitet. Även i detta fall kunde respondenterna urskilja att problemen mildras allteftersom SAFe ser en bredare spridning inom LFAB. Det medför i synnerhet homogena arbetsmetoder samtidigt som en större kunskapsspridning kring ramverket upplevs underlätta koordineringsarbetet. Nordea möter liknande utmaningar. En Product Owner inom banken framför att det är svårt att kringgå vattenfallsliknande budgeteringsprocesser eftersom de måste förhålla sig till olika externa regelverk från europeiska centralbanken och lokala tillsynsmyndigheter. Därtill försvåras problematiken ytterligare av det faktum att Nordea är ett börsnoterat bolag med många aktieägare och intressenter. Utvecklingsarbetet beskrivs förvisso som agilt men fördelningen av investeringsmedel liknas snarare vid de traditionella vattenfallsmetoderna:

“Om jag får en briljant idé mitt på året, är det fortsatt svårt att sponsra det initiativet eftersom alla pengar redan är fördelade. Man bestämmer utifrån en slags vattenfallsmodell att pengarna är inboxade mot specifika projekt, varefter det står fast. “- Product Owner, Nordea

Någonting som görs uppenbart bland respondenterna från LFAB och Nordea är att det agila arbetet begränsas av organisationernas tekniska skuld, så till vida att utvecklingsarbetet till viss del fortfarande sker i föråldrade datasystem som inte lämpar sig för iterativa och inkrementella projektledningsmetoder. De beskrivs som långsamma och icke-flexibla vad gäller systemutveckling samtidigt som det inom systemen delas olika beroenden med icke-agila affärsområden. Det framgår att vattenfallsmetoder av den anledningen delvis lever kvar även inom de organisatoriska delar som implementerat SAFe. En viktig aspekt i LFAB:s agila transformation har av den anledningen varit att steg för steg byta ut de gamla systemen. Detta för att långsiktigt förbättra organisationens förutsättningar i det agila arbetet. En affärsutvecklare därifrån framför emellertid att det upplevs som problematiskt att balansera det kort- och långsiktiga planeringsarbetet inom SAFe. Detta eftersom fokus inom ramverket till största del koncentreras mot att kontinuerligt leverera funktionalitet som inom en närliggande

tid skapar värde för slutanvändare:

“Vi behöver jobba med att byta ut olika bakomliggande system för att hantera den här tekniska skulden. Det är däremot ingenting som ger ett direkt mervärde för slutanvändaren. [...] Det har varit en utmaning att inom ramen för SAFe förstå och landa i att vi just nu måste arbeta med de här bitarna för att kunna röna större framgångar längre fram.” - Affärsutvecklare, Länsförsäkringar AB

4.3.7 Kravhantering

En Product Owner från Nordea betraktar emellertid kravhanteringen som mer problematisk. Respondenten beskriver hur de agila arbetslagen i stor utsträckning tyngs av backlog- och WIP-arbete (Work In Progress), innebärandes jobb som inte färdigställts inom föregående projektiteration. Det medför att planeringsarbetet inför framtida processer måste genomföras utifrån otillräcklig information eftersom utvecklingsarbetet inte är i fas. Utmaningen grundar sig i att utvecklingsteamen åtar sig för mycket arbete, varför de aldrig lyckas färdigställa backloggen i sin helhet. Den intervjuade respondenten menar att detta har blivit symptomatiskt för arbetet inom SAFe vilket präglas av stort fokus på att kontinuerligt leverera värdeskapande funktioner. Samtidigt försvåras koordineringen av utvecklingsarbetet med tiden eftersom systemet inom vilket det bedrivs växer. Det innebär att funktionerna som genereras måste integreras mot allt fler kontaktytor i form av olika systemdelar och funktioner därinom.

4.3.8 Kvalitetskontroll

I SAFe-ramverket rekommenderas kontinuerligt testande för att främja flexibilitet i utvecklingsprocesser (Knaster & Leffingwell, 2020) vilket enligt respondenterna från LFAB beskrivs som en radikal förändring jämte vad som ordineras inom vattenfallsmetodiken. En Product Manager framhåller att det föreligger en utmaning i att omvandla arbetsprocesserna så till vida att det upplevs som svårt och mödosamt att testa mer frekvent inom ramen för den agila metodiken. Något som emellertid inom LFAB har visat sig kunna underlätta den transformationen är testautomatisering vilket av respondenterna betraktas som bättre lämpat inom det inkrementella utvecklingsarbetet, kontra ett manuellt och tidskrävande förfaringssätt. Detta var däremot ingenting som lyfts fram av SAFe, utan är att betrakta som ett avsteg från ramverket.

Det framgår också att ytterligare åtgärder vidtagits för att underbygga ett framgångsrikt kvalitetskontrollarbete. LFAB har exempelvis valt att integrera teststaben med utvecklingsteamen vilket har underlättat koordineringsarbetet de två emellan. Det har enligt respondenterna sammantaget resulterat i mer högkvalitativa processer den utmanande omvandlingen till trots.

dessutom att problematiken växer i omfattning i takt med att de olika projekten fortskrider. Detta eftersom antalet olika funktioner utökas vilka löpande måste testas och integreras med övriga system inom banken som ofta inte bedrivs enligt agila metoder. Det ställer också höga krav på koordineringsarbetet de olika organisatoriska delarna emellan:

“De måste genomföra nödvändiga förändringar på sin sida för att det ska klaffa. Sen ska också testen hinnas genomföras på båda sidor. Det blir alltså mer och mer komplicerat. [...] Det går långsammare med det växande antalet funktioner.” - Product

Owner, Nordea

4.3.9 Svårt att förmedla leveranser till slutanvändare

En affärsutvecklare inom LFAB påpekar att det inom SAFe till stor del fokuseras på att kontinuerligt leverera inkrementella framsteg i utvecklingsarbetet. Det saknas däremot riktlinjer kring hur dessa bör förmedlas till slutanvändarna. LFAB har därför upprättat nya arbetsroller vars ansvarsområde utgörs av att bland länsbolagen implementera och befästa de olika leveranserna:

5. Diskussion

I följande avsnitt diskuteras resultatet i förhållande till tidigare litteratur inom ämnet. Inledningsvis diskuteras de studerade organisationernas motiv bakom den agila transformationen, varefter de utmaningar och mitigerande åtgärder som identifierats redogörs för.

5.1 Motiv bakom den agila transformationen

Introduktionen av SAFe var inom LFAB framför allt ett steg i att bli mer snabbrörliga och adaptiva i utvecklingsarbetet vilket också antas föranleda högre kostnadseffektivitet. Det stämmer väl överens med vad som redovisats i tidigare erfarenhetsrapporter. Flertalet studier framhäver reducerade ledtider och flexibla arbetsmetoder som den huvudsakliga motivatorn bakom agila transformationer (Paasivaara et al., 2018). Någonting som däremot tidigare inte uppmärksammats i samma utsträckning är de agila metodernas förväntade positiva inverkan på personalnöjdhet och personalengagemang vilket enligt respondenterna från LFAB var en stark drivkraft bakom förändringsinitiativet. Trots att fullständig agilitet i storskaliga sammanhang ibland visat sig vara svårt att uppnå, kan det således finnas skäl att mäta SAFe-ramverkets effektivitet enligt dess inverkan på välmående och således organisationens attraktionskraft som arbetsplats. Upphovsmännen bakom ramverket hävdar förvisso att efterlevnad av SAFe är behäftat med just positiva effekter som sådana (Knaster & Leffingwell, 2020), men i den akademiska litteraturen kring agila implementationsprocesser har personalnöjdhet och personalengagemang inte tidigare befästs som centrala bakomliggande motiv.

Nordea hade redan innan introduktionen av SAFe arbetat enligt agila metoder under en längre tid. Förändringsinitiativet betraktades här framför allt som en åtgärd för att framgångsrikt kunna skala upp det arbetet vilket i stort överensstämmer med vad som sägs vara ramverkets främsta användningsområde (Knaster & Leffingwell, 2020). De bakomliggande motiven till att arbeta agilt kan dock antas vara densamma som uppges av respondenterna från LFAB, men detta är ingenting som explicit framgår genom empirin.

Likt tidigare rapporter påvisar (Dikert et al., 2016; Kalenda et al., 2018; Paasivaara et al., 2018) har det även i förevarande studie kunnat urskiljas ett förändringsmotstånd mot den agila metodiken, i synnerhet inom LFAB. Det kan härledas till en bristfällig kunskap om hur SAFe passar in i organisationen. Nordea, vilka sedan tidigare arbetat agilt, har däremot i stort varit befriad från interna motstridigheter vilket antyder att problematiken potentiellt kan mildras i takt med att företaget indoktrineras ytterligare i ramverket. I likhet med den tesen framhäver respondenterna från LFAB att förändringsmotstånd kan övervinnas genom tydlig kommunikation kring vilket mervärde SAFe tillför. De beskriver att organisationen genom omfattande kompetensträning och transparens i omvandlingsarbetet har lyckats befästa ramverkets relevans bland de direkt berörda enheterna. Detta kan sammantaget härledas till att

The Lean-Agile mindset tar fäste inom organisationen. Något anmärkningsvärt är också att en

framgångsrik implementation av SAFe beskrivs som beroende av tidiga, explicita förbättringar i utvecklingsarbetet. Följaktligen kan det vara fördelaktigt att till en början initiera lättöverkomliga och mindre komplexa projekt för att ingjuta ett organisatoriskt förtroende för ramverket.

Tidigare litteratur har identifierat att en brist på investeringar inom många organisationer medför utmaningar i den agila transformationen (Dikert et al., 2016). LFAB, som fortsatt är i ett tidigt stadie av omvandlingsprocessen, uppvisar i dagsläget inga tendenser på implementationsproblem som en följd av otillräcklig kompetensträning inom SAFe. Det framgår däremot att Nordea, efter 6 års arbete med ramverket, till viss del har börjat avveckla de hjälpresurser som fanns till hands under transformationens inledande fas. De agila avdelningarna antas nu arbeta självmant utefter ramverkets metoder vilket enligt respondenten från Nordea resulterat i att de förlorat den starka förankring som tidigare funnits i SAFe. Därigenom påvisar studien att det potentiellt åligger en problematik i att befästa ramverket i traditionella företag liksom den antyder att en organisatorisk transformation som sådan är särskilt resurskrävande följt av den långa anpassningstiden. Kontinuerligt stöd i det agila arbetet betraktas av de båda organisationerna som en framgångsfaktor för att kunna navigera SAFe långsiktigt.

SAFe, i syfte att mitigera problemet, bör omarbetas och översättas i enlighet med den specifika kontext som organisationen är verksam i.

Vidare indikerar resultatet att LFAB upplever koordinationsutmaningar i en multi-team-miljö. Dikert et al. (2016) och Paasivaara et al. (2018) indikerar att den agila metodikens betoning på autonoma arbetslag inte stämmer överens med den beroenderika miljö som ofta uppstår i stora projekt. I likhet med det visar resultatet att full autonomi på teamnivå är svåruppnåeligt inom storskaliga sammanhang. Enligt respondenterna från LFAB grundar sig problematiken i att enskilda arbetslag sällan kan förfoga över alla de kompetenser som krävs vid utvecklingen av nya inkrement, i synnerhet eftersom det inom SAFe görs tydligt att arbetslagen bör vara småskaliga för att främja agilitet. Det går således att urskilja uppenbara motstridigheter i ramverket vilka tidigare även har lyfts fram av Paasivaara et al. (2018). De beroenden som uppstår mellan de arbetslagen har visat sig vara svåra att hantera mot bakgrund av att processerna som bedrivs parallellt hela tiden måste vara synkroniserade genom de löpande iterationerna. En kontrollerad, successiv implementation av ramverket framhålls i det avseendet av båda undersökta organisationerna som en framgångsfaktor för ett effektivt koordineringsarbete. Det föranleds av att arbetslagen tillåts vänja sig vid, och dra lärdomar av, den agila arbetsprocessen i takt med att den växer.

En gradvis implementation av SAFe har å andra sidan inom LFAB och Nordea konstaterats medföra att de agila företagsdelarna riskerar att utveckla beroendeförhållanden till de organisatoriska enheter som fortsatt arbetar enligt vattenfallsmodellen. Det överensstämmer med vad Dikert et al. (2016) påvisar är ett vanligt förekommande implementationsproblem behäftat med storskalig agilitet - att olika tillvägagångssätt uppstår i en multi-team-miljö. Utvecklingsprocesser som innefattar samarbeten mellan agila och icke-agila avdelningar medför ofta ett behov av att synkronisera deadlines samt ledtider. Det riskerar medföra att de agila arbetslagens processer saktas ned markant, något som går i linje med vad Dikert et al. (2016) framför i kategorin integration mot icke-agila avdelningar. Den problematiken har däremot påvisats mildras allteftersom SAFe skalas upp - olikt föregående utmaning - följt av att vattenfallsmetoderna successivt fasas ut.

Dikert el al. (2016) påpekar att det inom storskaliga och traditionella organisationer, som rymmer ett stort antal hierarkiska nivåer, visat sig vara svårt att omdefiniera jobbroller och

inom Nordea. Respondenten framhäver att företaget på ett strategiskt plan fortfarande tar i bruk vattenfallsmetoder inom det årliga budgeteringsarbetet. Detta har på vissa hierarkiska nivåer resulterat i en falsk självbild av agilitet endast till namnet, men likväl traditionella metoder i praktiken. Problemet kan emellertid härledas till att ett finansiellt institut regleras av lagar och förordningar, något som medför olika krav vad gäller förutsägbarhet i hur framtida investeringsmedel kommer att fördelas. Det utlåtanden bör emellertid betraktas ur ett kritiskt perspektiv mot bakgrund av att exempelvis Handelsbanken, det mest kända exemplet, säger sig arbeta utan budget. Däremot begränsas de båda studieobjekten i sitt agila arbete på grund av en teknisk skuld som medför ett behov av att i somliga utvecklingsprocesser bevara de traditionella vattenfallsmetoderna. Resultatet indikerar således att inte alla typer av organisationer kan uppnå full agilitet, något som tidigare inte givits mycket utrymme inom managementlitteraturen. Varken LFAB eller Nordea har emellertid upplevt det som problematisk att enligt SAFe-ramverket omvandla tidigare traditionella arbetsroller som återfinns inom organisationerna. Det kan eventuellt härledas till att implementationen var väl förankrad bland de berörda samtidigt som omfattande resurser investerats i agil träning.

Dikert et al. (2016) anför att en vanlig kravhanteringsutmaning inom den agila metodiken är att balansera det kort- och långsiktiga utvecklingsarbetet. Detta eftersom fokus däri vanligtvis riktas mot kontinuerliga leveranser som skapar direkt mervärde, medan långsiktig planering ges mindre utrymme (Dikert et al., 2016). Respondenterna från LFAB uttrycker att så även är fallet inom SAFe, något som verkar vara behäftat med att de mer långsiktiga initiativen av ramverket inte lyfts till ytan. För att mitigera det problemet har det visat sig vara framgångsrikt att avsätta särskilda resurser för att vidareutveckla och bedriva de projekt vilka inte direkt skapar värde för länsbolagen, men som möjliggör för värdebyggande projekt i framtiden. Det kan betraktas som ett avsteg från ramverket.

senare tid har växt i omfattning. Samtidigt medför ramverkets tydliga fokus på kontinuerliga leveranser ett högt tryck utifrån. Den agila metodiken har inom Nordea således påvisats medföra överbelastning och flaskhalseffekter. Detta i kontrast till vad som sägs i SAFe-ramverket (Knaster & Leffingwell, 2020).

Tidigare litteratur kring storskalig agilitet definierar svårigheter i koordineringsarbetet som en vanlig kvalitetskontrollutmaning. Detta bland annat eftersom test- och utvecklingsteamen inte sällan arbetar enligt olika processer. (Dikert et al., 2016) LFAB, tillika Nordea, påvisar att den utmaningen kan mitigeras genom att integrera de två funktionerna i samma arbetslag. Inom de båda organisationerna gjordes det emellertid tydligt att det kontinuerliga testandet upplevs som särskilt resurskrävande. Respondenterna från LFAB lyfter här fram att testautomatisering kan mildra den problematiken, något som får ses som ett avsteg från SAFe. I likhet med vad Dikert et al. (2016) poängterar tycks ramverket däremot inte erbjuda några tydliga riktlinjer kring hur kvalitetskontrollarbetet bör se ut. Det går i linje med att processerna som bedrivs därigenom, enligt Paasivaara et al. (2018), bör skräddarsys enligt organisationens specifika kontext. Anmärkningsvärt är också att utmaningen, enligt respondenten från Nordea, med tid riskerar att växa i omfattning. Detta eftersom antalet funktioner, och således testaktiviteter, ökar.

6. Slutsats

Nedan presenteras studiens bidrag i ett teoretiskt sammanhang och vilka praktiska implikationer som resultatet medför. Undersökningsfråga 1 och 2 besvaras i avsnitt 6.1, medan undersökningsfråga 3 redogörs för i avsnitt 6.2. Vidare följer en diskussion kring resultatets begränsningar varefter olika förslag ges för framtida forskning.

6.1 Teoretiskt bidrag

Resultatet i förevarande studie påvisar att organisatoriska transformationer, enligt SAFe-ramverket, företrädesvis motiveras genom en önskan av att uppnå högre flexibilitet, snabbhet och effektivitet i utvecklingsarbete; något som går i linje med vad som tidigare rapporterats (Paasivaara et al. 2018). Vidare fanns det inom Nordea en önskan om struktur i uppskalandet av de agila metoderna. En aspekt vilken däremot i tidigare undersökningar givits mindre uppmärksamhet är de potentiella förbättringar i personalnöjdhet och personalengagemang som av LFAB uppgavs vara viktigt bidragande faktorer till att det organisatoriska förändringsinitiativet initierades.

Sett till implementationsutmaningar förstärker studiens resultat i mångt och mycket vad som framförts i tidigare rapporter av Dikert et al., (2016), Kalenda et al. (2018) och Paasivaara et al., (2018). Den problematik som, i samband med introduktionen av SAFe, identifierats av uppsatsens undersökningssubjekt är huvudsakligen behäftad med kommunikations- och koordinationsutmaningar, organisatoriskt och kulturellt förändringsmotstånd samt svårigheter i kontroll- och kravhanteringsarbetet. Empirin går således i linje med de olika utmaningar som av Dikert et al. (2016) uppdelats enligt nio kategorier.

vattenfallsmetoderna successivt avskaffas. Inom Nordea görs det däremot klart att kravhanterings- samt kvalitetskontrollarbetet, och samordningen de olika agila arbetslagen emellan, blir alltmer komplext mot bakgrund av att projekten växer i omfattning. Det finns således belägg för att en framgångsrik implementation av SAFe fordrar ett behov av varierande organisatoriska investeringar allteftersom förändringsprocessen fortlöper. Att det inom LFAB och Nordea visat sig vara svårt att uppnå autonomi på teamnivå är också av särskilt stort intresse. Storskaliga projekt medför inte sällan större komplexitet och således ett behov av att i utvecklingsarbetet involvera en mångfald av kompetenser, något som är svårförenligt med självständighet arbetslagen emellan. Det kan således argumenteras för att SAFe till fullo inte är kompatibelt med storskaliga organisationer.

6.2 Praktiska implikationer

Åtskilliga av de implementationsutmaningar som av LFAB och Nordea identifierats har påvisats kunna mitigeras genom upprättandet av organisatoriska kommunikationsvägar och företagsstrukturer som uppmuntrar till samarbete, något som enligt Knaster och Leffingwell (2020) sägs vara essentiellt inom SAFe. Centralt för studieobjekten är alltjämt att flertalet avsteg från ramverket har genomförts för att bättre kunna navigera den agila metodiken i dess olika kontext. Det överensstämmer med vad som tidigare rapporterats om storskalig agilitet. Dikert et al. (2016) och Paasivaara et al. (2018) framför att de olika metoderna sällan är kompatibla med den miljö som företag förhåller sig till liksom det i många processer saknas tydliga riktlinjer och instruktioner. Vidare indikerar resultatet att en successiv implementation av SAFe, sett till dess organisatoriska spridning, är en framgångsfaktor i introduktionen av ramverket. Detsamma kan sägas om en gradvis upptrappning av projektarbetens komplexitet och omfattning vilket härleds till att tidigt värdeskapande medför ett ökat förtroende för ramverket.

6.3 Empiriska begränsningar

upplevelse av ramverket skulle även kunna härledas till bland annat varierande anpassningsåtgärder eller annorlunda organisatoriska kontext de två företagen emellan.

6.4 Förslag på framtida forskning