I följande avsnitt diskuteras resultatet i förhållande till tidigare litteratur inom ämnet. Inledningsvis diskuteras de studerade organisationernas motiv bakom den agila transformationen, varefter de utmaningar och mitigerande åtgärder som identifierats redogörs för.
5.1 Motiv bakom den agila transformationen
Introduktionen av SAFe var inom LFAB framför allt ett steg i att bli mer snabbrörliga och adaptiva i utvecklingsarbetet vilket också antas föranleda högre kostnadseffektivitet. Det stämmer väl överens med vad som redovisats i tidigare erfarenhetsrapporter. Flertalet studier framhäver reducerade ledtider och flexibla arbetsmetoder som den huvudsakliga motivatorn bakom agila transformationer (Paasivaara et al., 2018). Någonting som däremot tidigare inte uppmärksammats i samma utsträckning är de agila metodernas förväntade positiva inverkan på personalnöjdhet och personalengagemang vilket enligt respondenterna från LFAB var en stark drivkraft bakom förändringsinitiativet. Trots att fullständig agilitet i storskaliga sammanhang ibland visat sig vara svårt att uppnå, kan det således finnas skäl att mäta SAFe-ramverkets effektivitet enligt dess inverkan på välmående och således organisationens attraktionskraft som arbetsplats. Upphovsmännen bakom ramverket hävdar förvisso att efterlevnad av SAFe är behäftat med just positiva effekter som sådana (Knaster & Leffingwell, 2020), men i den akademiska litteraturen kring agila implementationsprocesser har personalnöjdhet och personalengagemang inte tidigare befästs som centrala bakomliggande motiv.
Nordea hade redan innan introduktionen av SAFe arbetat enligt agila metoder under en längre tid. Förändringsinitiativet betraktades här framför allt som en åtgärd för att framgångsrikt kunna skala upp det arbetet vilket i stort överensstämmer med vad som sägs vara ramverkets främsta användningsområde (Knaster & Leffingwell, 2020). De bakomliggande motiven till att arbeta agilt kan dock antas vara densamma som uppges av respondenterna från LFAB, men detta är ingenting som explicit framgår genom empirin.
Likt tidigare rapporter påvisar (Dikert et al., 2016; Kalenda et al., 2018; Paasivaara et al., 2018) har det även i förevarande studie kunnat urskiljas ett förändringsmotstånd mot den agila metodiken, i synnerhet inom LFAB. Det kan härledas till en bristfällig kunskap om hur SAFe passar in i organisationen. Nordea, vilka sedan tidigare arbetat agilt, har däremot i stort varit befriad från interna motstridigheter vilket antyder att problematiken potentiellt kan mildras i takt med att företaget indoktrineras ytterligare i ramverket. I likhet med den tesen framhäver respondenterna från LFAB att förändringsmotstånd kan övervinnas genom tydlig kommunikation kring vilket mervärde SAFe tillför. De beskriver att organisationen genom omfattande kompetensträning och transparens i omvandlingsarbetet har lyckats befästa ramverkets relevans bland de direkt berörda enheterna. Detta kan sammantaget härledas till att
The Lean-Agile mindset tar fäste inom organisationen. Något anmärkningsvärt är också att en
framgångsrik implementation av SAFe beskrivs som beroende av tidiga, explicita förbättringar i utvecklingsarbetet. Följaktligen kan det vara fördelaktigt att till en början initiera lättöverkomliga och mindre komplexa projekt för att ingjuta ett organisatoriskt förtroende för ramverket.
Tidigare litteratur har identifierat att en brist på investeringar inom många organisationer medför utmaningar i den agila transformationen (Dikert et al., 2016). LFAB, som fortsatt är i ett tidigt stadie av omvandlingsprocessen, uppvisar i dagsläget inga tendenser på implementationsproblem som en följd av otillräcklig kompetensträning inom SAFe. Det framgår däremot att Nordea, efter 6 års arbete med ramverket, till viss del har börjat avveckla de hjälpresurser som fanns till hands under transformationens inledande fas. De agila avdelningarna antas nu arbeta självmant utefter ramverkets metoder vilket enligt respondenten från Nordea resulterat i att de förlorat den starka förankring som tidigare funnits i SAFe. Därigenom påvisar studien att det potentiellt åligger en problematik i att befästa ramverket i traditionella företag liksom den antyder att en organisatorisk transformation som sådan är särskilt resurskrävande följt av den långa anpassningstiden. Kontinuerligt stöd i det agila arbetet betraktas av de båda organisationerna som en framgångsfaktor för att kunna navigera SAFe långsiktigt.
Respondenterna från LFAB framhäver att SAFe inte kulturellt sett var kompatibelt med företagets starka anknytning till dess svenska rötter. Dikert et al. (2016) och Paasivaara et al. (2018) har tidigare påvisat att implementationen av de olika agila ramverken riskerar att hållas tillbaka på grund av agila anpassningssvårigheter. Denna studie stärker den tesen och visar att
SAFe, i syfte att mitigera problemet, bör omarbetas och översättas i enlighet med den specifika kontext som organisationen är verksam i.
Vidare indikerar resultatet att LFAB upplever koordinationsutmaningar i en multi-team-miljö. Dikert et al. (2016) och Paasivaara et al. (2018) indikerar att den agila metodikens betoning på autonoma arbetslag inte stämmer överens med den beroenderika miljö som ofta uppstår i stora projekt. I likhet med det visar resultatet att full autonomi på teamnivå är svåruppnåeligt inom storskaliga sammanhang. Enligt respondenterna från LFAB grundar sig problematiken i att enskilda arbetslag sällan kan förfoga över alla de kompetenser som krävs vid utvecklingen av nya inkrement, i synnerhet eftersom det inom SAFe görs tydligt att arbetslagen bör vara småskaliga för att främja agilitet. Det går således att urskilja uppenbara motstridigheter i ramverket vilka tidigare även har lyfts fram av Paasivaara et al. (2018). De beroenden som uppstår mellan de arbetslagen har visat sig vara svåra att hantera mot bakgrund av att processerna som bedrivs parallellt hela tiden måste vara synkroniserade genom de löpande iterationerna. En kontrollerad, successiv implementation av ramverket framhålls i det avseendet av båda undersökta organisationerna som en framgångsfaktor för ett effektivt koordineringsarbete. Det föranleds av att arbetslagen tillåts vänja sig vid, och dra lärdomar av, den agila arbetsprocessen i takt med att den växer.
En gradvis implementation av SAFe har å andra sidan inom LFAB och Nordea konstaterats medföra att de agila företagsdelarna riskerar att utveckla beroendeförhållanden till de organisatoriska enheter som fortsatt arbetar enligt vattenfallsmodellen. Det överensstämmer med vad Dikert et al. (2016) påvisar är ett vanligt förekommande implementationsproblem behäftat med storskalig agilitet - att olika tillvägagångssätt uppstår i en multi-team-miljö. Utvecklingsprocesser som innefattar samarbeten mellan agila och icke-agila avdelningar medför ofta ett behov av att synkronisera deadlines samt ledtider. Det riskerar medföra att de agila arbetslagens processer saktas ned markant, något som går i linje med vad Dikert et al. (2016) framför i kategorin integration mot icke-agila avdelningar. Den problematiken har däremot påvisats mildras allteftersom SAFe skalas upp - olikt föregående utmaning - följt av att vattenfallsmetoderna successivt fasas ut.
Dikert el al. (2016) påpekar att det inom storskaliga och traditionella organisationer, som rymmer ett stort antal hierarkiska nivåer, visat sig vara svårt att omdefiniera jobbroller och
inom Nordea. Respondenten framhäver att företaget på ett strategiskt plan fortfarande tar i bruk vattenfallsmetoder inom det årliga budgeteringsarbetet. Detta har på vissa hierarkiska nivåer resulterat i en falsk självbild av agilitet endast till namnet, men likväl traditionella metoder i praktiken. Problemet kan emellertid härledas till att ett finansiellt institut regleras av lagar och förordningar, något som medför olika krav vad gäller förutsägbarhet i hur framtida investeringsmedel kommer att fördelas. Det utlåtanden bör emellertid betraktas ur ett kritiskt perspektiv mot bakgrund av att exempelvis Handelsbanken, det mest kända exemplet, säger sig arbeta utan budget. Däremot begränsas de båda studieobjekten i sitt agila arbete på grund av en teknisk skuld som medför ett behov av att i somliga utvecklingsprocesser bevara de traditionella vattenfallsmetoderna. Resultatet indikerar således att inte alla typer av organisationer kan uppnå full agilitet, något som tidigare inte givits mycket utrymme inom managementlitteraturen. Varken LFAB eller Nordea har emellertid upplevt det som problematisk att enligt SAFe-ramverket omvandla tidigare traditionella arbetsroller som återfinns inom organisationerna. Det kan eventuellt härledas till att implementationen var väl förankrad bland de berörda samtidigt som omfattande resurser investerats i agil träning.
Dikert et al. (2016) anför att en vanlig kravhanteringsutmaning inom den agila metodiken är att balansera det kort- och långsiktiga utvecklingsarbetet. Detta eftersom fokus däri vanligtvis riktas mot kontinuerliga leveranser som skapar direkt mervärde, medan långsiktig planering ges mindre utrymme (Dikert et al., 2016). Respondenterna från LFAB uttrycker att så även är fallet inom SAFe, något som verkar vara behäftat med att de mer långsiktiga initiativen av ramverket inte lyfts till ytan. För att mitigera det problemet har det visat sig vara framgångsrikt att avsätta särskilda resurser för att vidareutveckla och bedriva de projekt vilka inte direkt skapar värde för länsbolagen, men som möjliggör för värdebyggande projekt i framtiden. Det kan betraktas som ett avsteg från ramverket.
Det framgår däremot att kravhanteringsarbetet inom LFAB är befriat från de utmaningar vilka, enligt Dikert et al. (2016), kan härledas till att definiera och bryta ned kravspecifikationer som rymmer inom en utvecklingsiteration. En viktig framgångsfaktor sägs vara att upprätta tydliga kommunikationskanaler gentemot slutanvändarna. Detta är något som inom LFAB möjliggjorts genom länsbolagsrepresentanter i konsulterande roller. Inom Nordea görs det emellertid tydligt att problematiken riskerar att skalas upp allteftersom utvecklingsarbetet inom SAFe expanderar. Respondenten framhäver att det inom ramen för en iteration är svårt att genomföra samtliga förspecificerade utvecklingskrav vilket följer av att systemet, i vilket de arbetar, på
senare tid har växt i omfattning. Samtidigt medför ramverkets tydliga fokus på kontinuerliga leveranser ett högt tryck utifrån. Den agila metodiken har inom Nordea således påvisats medföra överbelastning och flaskhalseffekter. Detta i kontrast till vad som sägs i SAFe-ramverket (Knaster & Leffingwell, 2020).
Tidigare litteratur kring storskalig agilitet definierar svårigheter i koordineringsarbetet som en vanlig kvalitetskontrollutmaning. Detta bland annat eftersom test- och utvecklingsteamen inte sällan arbetar enligt olika processer. (Dikert et al., 2016) LFAB, tillika Nordea, påvisar att den utmaningen kan mitigeras genom att integrera de två funktionerna i samma arbetslag. Inom de båda organisationerna gjordes det emellertid tydligt att det kontinuerliga testandet upplevs som särskilt resurskrävande. Respondenterna från LFAB lyfter här fram att testautomatisering kan mildra den problematiken, något som får ses som ett avsteg från SAFe. I likhet med vad Dikert et al. (2016) poängterar tycks ramverket däremot inte erbjuda några tydliga riktlinjer kring hur kvalitetskontrollarbetet bör se ut. Det går i linje med att processerna som bedrivs därigenom, enligt Paasivaara et al. (2018), bör skräddarsys enligt organisationens specifika kontext. Anmärkningsvärt är också att utmaningen, enligt respondenten från Nordea, med tid riskerar att växa i omfattning. Detta eftersom antalet funktioner, och således testaktiviteter, ökar.
Slutligen visar resultatet att SAFe saknar riktlinjer kring hur utvecklingsarbetet av nya funktioner och produkter med effektivitet kan förmedlas till slutanvändarna, något som av respondenterna från LFAB påvisats försvåra värdeskapande processer inom organisationen. Detta har tidigare inte framförts som ett vanligt förekommande problem förknippat med storskalig agilitet.