”Jag säger upp mig”
Att lämna en arbetsplats inom vård- och omsorgssektorn på grund av dålig arbetsmiljö
Gabrielle Magnusson
Huvudområde: Rehabiliteringsvetenskap Högskolepoäng: 15hp
Termin/år: HT 2020 Handledare: Patrick Millet Examinator: Stig Vinberg
Kurskod/registreringsnummer: RH033A
Utbildningsprogram: Magisterprogram i Arbetsliv, hälsa och rehabilitering 60hp
Abstrakt
Bakgrund: Forskning rörande personalomsättning i relation till arbetsmiljö har visat att det ofta är vantrivsel som leder till ett frivilligt arbetsavslut. Detta kan bero på dålig
organisatorisk och social arbetsmiljö, stress på arbetsplatsen samt ledarskapsfaktorer.
Syfte: Att förstå hur medarbetare som lämnat en arbetsplats inom vård-och omsorgssektorn på grund av dålig organisatorisk och social arbetsmiljö, upplevt arbetsmiljön och vilken
påverkan stress, ledarskap och sociala relationer hade på beslutet att lämna.
Metod: En kvalitativ studie med semistrukturerade intervjuer utfördes med fem arbetare inom vård-och omsorgssektorn. Datan analyserades med tematisk sexstegsanalys samt diskuterades enligt Mobleys modell (1979) rörande arbetstagarens tankar och upplevelser bakom ett frivilligt avslut från arbetsplatsen i fråga.
Resultat: Arbetsrelaterad stress och dåligt ledarskap hade stor betydelse för att arbetstagaren tog beslutet att lämna arbetsplatsen. Sociala relationer erbjöd viss resiliens men inte
tillräckligt för att motverka den organisatoriska och sociala arbetsmiljön som upplevdes dålig av samtliga studiedeltagare.
Slutsats: Vikten av en bra organisatorisk och social arbetsmiljö för att stanna på arbetsplatsen framträdde tydligt trots studiens ringa storlek. Ett löpande arbetsmiljöarbete är av stor
betydelse för att hinna förebygga och/eller åtgärda en dålig arbetsmiljö så till den grad att personal säger upp sig.
Nyckelord
Workplace environment, workplace stress, employee satisfaction, uppsägning, personnel turnover, employee retention
Innehåll
Introduktion ... 1
Personalomsättning, forskning och teorier ... 1
Arbetsmiljö ... 2
Arbetsrelaterad stress ... 3
Ledarskap och sociala relationer ... 5
(O)hållbar organisation ... 7
Kultur och klimat... 7
Syfte ... 9
Frågeställningar ... 9
Metod ... 9
Metodformat ... 9
Procedur ... 9
Urval ... 10
Datainsamling ... 10
Databehandling ... 11
Etiska överväganden ... 12
Resultat ... 13
Stress ... 13
Ledarskap och sociala relationer ... 15
Organisation och kultur/klimat ... 17
Diskussion ... 19
Resultatdiskussion ... 19
Metoddiskussion ... 22
Slutsats ... 22
Referenser ... 24 Bilaga 1 ... I Information till intervjukandidat ... I Bilaga 2 ... II Intervjufrågor... II
1
Introduktion
Arbetsmiljö är en ständigt aktuell fråga, hur man mår på sin arbetsplats och hur det påverkar en både i arbete och i den privata sfären utgör en stor del av livet (Van Laar, Edwards &
Easton, 2007). Organisatorisk och social arbetsmiljö och en persons psykiska mående har påvisats ha en stark koppling och arbetsrelaterad stress påverkar i sin tur även privatlivet (Aronson et al., 2012; Nei, Snyder och Litwiller, 2015). När man har upplevt ohälsa i sitt arbete under en tid, och det psykiska måendet är påverkat är det naturliga förloppet att starta en arbetsmiljöinriktad insats (Ekholm, Vahlne & Westerhäll et al, 2015), men det finns också möjligheten att lämna sin arbetsplats.
Anledningarna till att man väljer att lämna en arbetsplats kan vara många, och såväl en dålig psykisk arbetsmiljö som hur man förhåller arbetet kontra privatliv har nu en plats i
arbetslivsforskning (Hom et al, 2017). Man har sett att det finns kvarstående men efter tidigare arbetsplats även år efter att man lämnat den (Eriksson & Hallsten, 2003).
Arbetsplatser inom vård och omsorg är kvinnodominerade (Scamell, 2016) och en ökad förekomst av psykisk ohälsa bland kvinnor har noterats (Sandmark, 2011). Arbetsplatser inom vård och omsorg också har visat sig vara extra utsatta avseende arbetsrelaterad stress,
ledarskapsproblematik och organisatoriska svårigheter (Lundin & Sandström, 2015; Scanlan
& Still, 2013) vilket ger möjliga anledningar till varför man slutar på grund av arbetsmiljörelaterade faktorer inom vård- och omsorgssektorn.
Personalomsättning, forskning och teorier
Personalomsättning, baserat på en arbetstagares självvalda anställningsavslut, är på engelska begreppet employee turnover (Hom et al, 2017). Forskning rörande varför man önskar byta jobb sträcker sig tillbaka till 1920-talet, men var fram till 1970-talet fokuserad på
förutspående faktorer med utgångspunkt i medarbetarens mer personliga anledningar, såsom familjeföretag och socioekonomisk bakgrund (Hom et al, 2017). En modell av Mobley (1979) visade på hur ett missnöje på arbetsplatsen kan leda till att man väljer att säga upp sig, via en process av att jämföra om det kan vara bättre på en annan arbetsplats.
Först därefter drogs paralleller till arbetslivet och arbetsplatserna, och då med fokus på psykosocial arbetsmiljö så som trivsel på arbetet (Aronson et al., 2012; Hom et al, 2017). I denna inkluderades ledarskapets betydelse för personalomsättning och organisatoriska
2
faktorer så som variation i arbetsuppgifter och möjlighet att påverka dessa (Hom et al, 2017).
En teori som mer baserats på denna sociala och socioekonomiska aspekt skapades av Price och Mueller (1981), i utgångspunkt att en partner och familj kan ha en direkt eller indirekt påverkan på huruvida man stannar på en arbetsplats eller lämnar. Krackhardt och Porter (1985) resonerade vidare kring sociala påverkan bland kollegor, och även stämningen som uppstår på en arbetsplats när en medarbetare slutar.
En faktor som kan bidraga till att man stannar, vilket indirekt ger en indikation om man överväger lämna, är till vilken grad arbetet erbjuder medarbetarpåverkan samt hur investerad man som medarbetare är i organisationen (Dechawatanapaisal, 2018; Hom et al, 2017). En medarbetare vars kollegor kände sig engagerade i arbetsplatsen, blev själv mindre benägen att lämna (Hom et al, 2017). Arbetsgruppens sociala samspel har visats ha betydelse för trivsel och i sin tur därmed personalomsättningen (Hausknecht, Trevor & Howard, 2009).
Dagens arbetsmarknad har ändrats och forskningen med den, nu undersöks även de som lämnar för att jobbet helt enkelt är tråkigt, såväl som de som stannar för att de skyr förändring (Hom et al, 2017). Det genomgående fenomenet för att överväga att lämna en arbetsplats har dock varit vantrivsel på arbetet, där stress var en stor del (Hom et al, 2017; Scammel 2016).
Arbetsmiljö
I arbetsmiljölagen uttrycks ”teknik, arbetsorganisation och arbetsinnehåll skall utformas så att arbetstagaren inte utsätts för fysiska eller psykiska belastningar som kan medföra ohälsa eller olycksfall” (SFS 1977:1160, 2 Kap, § 1). Sålunda ligger en stor del av ansvaret för en god arbetsmiljö på ledarskapet i mening att se till att lagen följs, men chefen och ledarskapet i sig lägger också grunden för huruvida en arbetsmiljö upplevs som god av medarbetaren, även om medarbetaren själv också har ett ansvar (Aronson et al., 2012; Håkansson & Isidorsson, 2006). Med den fysiska arbetsmiljön avses bland annat lokaler, säkerhet avseende
apparatanvändning såväl som den fysiska arbetsinsats arbetstagaren utför i att exempelvis vända en vårdtagare i sängen. Med den psykiska arbetsmiljön avses arbetstagarens mående i förhållande till arbetet i sin helhet så som arbetsbelastningens påverkan på personen och psykosociala effekter av exempelvis atmosfären på arbetsplatsen (Aronson et al., 2012). En arbetstagares upplevda allmänna livskvalitet genomsyrar såväl arbetsliv som privatliv och gränsen blir flytande när det är personen som mår dåligt (Nei, Snyder & Litwiller, 2015;Van
3
Laar, Edwards & Easton, 2007). Med detta i åtanke är alltså inte arbetsmiljön något som stannar innanför arbetsplatsens väggar utan påverkar hela livet.
Nei, Snyder och Litwiller (2015) fann att ledarskapet och en hälsosam organisation var de största faktorerna som avgjorde om man valde att stanna inom vårdsektorn. Om arbetstagaren istället valde att lämna berodde på huruvida dålig organisatorisk och social arbetsmiljö, svårhanterade arbetsuppgifter, stress på arbetsplatsen samt rollkonflikt förekom. Arbetsmiljön kan också bli lidande om det förekommer stor personalomsättning i organisationen, utöver den sociala destabiliseringen som uppstår när någon lämnar kan kostnader rörande
produktionseffektivitet och nyrekrytering tillkomma (Hom et al, 2017).
Organisatorisk och social arbetsmiljö, förkortat OSA, är sedan 2016 ett förtydligande av Arbetsmiljöverket rörande de psykosociala aspekterna av arbetsmiljön (Arbetsmiljöverket, 2015). I detta ingår exempelvis ledarskap, sociala kontakter, arbetsbetingade konflikter och möjlighet till återhämtning, där syftet är att se till förutsättningarna för hela arbetsklimatet och inte individfokuserat som tidigare (Sveriges Kommuner och Landsting, SKL, 2016).
Huvudtemat är vikten av att förebygga arbetsrelaterad stress, som är en av de största anledningarna till en ohälsosam arbetsplats (Arbetsmiljöverket, 2020).
Man har funnit att arbetsrelaterad stress inom sjukvårdsrelaterade yrken är vanligt förekommande och det är också en av de enskilt största anledningarna kring att man
överväger att sluta i vård- och omsorgssektorn (Patterson et al, 2005; Scanlan och Still, 2013;
Scammel 2016).
Arbetsrelaterad stress
Stress har evolutionärt haft en grundläggande funktion för människans överlevnad, då den aktiverar kroppens förmåga att hantera krävande och akuta situationer (Aronson et al., 2012;
Ektor-Andersen, 2010). Aktivering av kroppens system sker till stor del i form av förhöjt blodtryck och en omfördelning av kroppens resurser för att maximalt kunna prestera när det är en fråga om liv eller död (Aronson et al., 2012). Denna basala funktion blir dock direkt
skadlig om den är aktiv över en längre tid, samt om det inte finns motsvarande nedvarvning och återhämtning, utan kroppen går in i ständig mobilisering och försvar kopplat till vad man ställs inför för situationer. Hjärt-och kärlsjukdomar är bevisat korrelera till om man varit utsatt för långvarig stress, så väl som psykiska åkommor så som utmattningssyndrom
4
(Aronson et al., 2012). Forskning rörande arbetsrelaterad stress har två huvudfokus, det ena är huruvida stress påverkar prestationen, det andra är frågan om hur det egentligen påverkar vår hälsa över tid (Aronson et al., 2012). Att stress på arbetsplatsen i sin tur sällan stannar där utan har påvisats påverka alla delar av livet (Fransson, Heikkilä, & Nyberg et al, 2012; Smith, 2011; Van Laar, Edwards & Easton, 2007) ger sänkt livskvalitet ur alla aspekter. Ett arbete som man mår dåligt av skapar även en konflikt mellan arbetsliv och privatliv (Hagqvist, Toivanen & Vinberg, 2015), och man har även sett att arbetsrelaterad stress har lett till sömnbesvär (Arbetsmiljöverket, 2011; Matuska & Christiansen, 2008).
Individens upplevelse av en situation, arbetskrav, och hanteringsförmågan så väl som handlingsutrymmet kopplad till denna, utgör grunden för krav-kontrollmodellen (Karasek, 1979; Karasek & Theorell, 1990) som i forskning applicerats på arbetsrelaterad stress (Aronson et al., 2012), se figur 1.
Högt
Låg stress Aktiva arbeten
Handlingsutrymme
Passiva arbeten Hög stress
Lågt
Låga Arbetskrav Höga
Figur 1. Krav-kontrollmodellen (efter Karasek 1979; Karasek & Theorell, 1990)
Håkansson och Isidorsson (2006) nämnde prestationskrav och att man står utan möjlighet att påverka arbetet som stressutlösande faktorer, detta åter i linje med Karaseks krav-
kontrollmodell.
Scanlan och Still (2013) nämnde även att stress inom vårdsektorn kan komma av det krävande arbetet med människor, såväl som känslan av att inte räcka till (Scammel, 2016) och ett ifrågasättande av den egna kompetensen av att inte hinna med (Aronson et al., 2012;
Lopopolo, 2002). Att man utsätts för denna typ av rollkonflikt bidrar i sig ytterligare till stress (Aronson et al., 2012; Nei, Snyder & Litwiller, 2015; Toomingas, Mathiassen & Tornqvist Wigaeus, 2009) och det blir en negativ spiral. Just patientorienterade yrken som vård- och omsorgssektorn är vanligare att drabbas av psykisk påverkan så som utmattningssyndrom
5
efter långvarig stress, och det har även visat sig vanligare med sjukfrånvaro och
sjukskrivningar (Aronsson et al., 2012; Nei, Snyder och Litwiller, 2015). Utöver att stressen sprider sig från arbetsplats till privatliv och påverkar en medarbetare fysiskt och psykiskt, har forskning även visat på att personer som upplevt hälsorelaterade besvär i förhållande till sin arbetsplats, och på något sätt förlorat/lämnat sin anställning, fortsatt hade ökade
stressparametrar, ångest och högre grad av vårdsökande efter två år (Haahr, Frost &
Andersen, 2007).
Hom et al (2017) visade på att i fall av avsaknad av direkta arbetsmiljöåtgärder, eller i andra fall ett annat jobberbjudande, har medarbetare exempelvis själva börjat distanserat sig från arbetsplatsen genom att utföra arbetsuppgifterna mindre engagerat i ett försök att ändra arbetets förutsättningar. Även om det inte är den enda enskilda orsaken till arbetstagaren lämnar, så är arbetsrelaterad stress en grund för missnöje och vantrivsel vilket man funnit är en anledning till att lämna en arbetsplats (ibid).
Ledarskap och sociala relationer
Ledarskap är flerdimensionerat då det inte bara är att inneha en chefspost utan även en
förmåga att leda en verksamhets och dess medarbetare, att fatta beslut och styra verksamheten mot rätt typ av mål (Nyberg, Bernin & Theorell, 2005). En chef är utöver ledare för
arbetstagarna även ansvarig för både de och verksamheten i lagens mening, och har en skyldighet att skapa en miljö för arbetstagarnas bästa (SFS 1977:1160). I chefskapet får man också se till de olika befintliga ledarskapsstilarna, personens karaktärsdrag samt den sociala påverkan och utbytet man som chef har med sina arbetstagare (Nyberg, Bernin & Theorell, 2005). Forskningsrådet för Arbetsliv och socialvetenskap, FAS (2011), visade i en
medarbetarundersökning att en god ledare var någon som syntes, gick att prata med och någon som var tillgänglig utan att vara mötesstyrd, vilket också visat sig vara grundkvaliteter för en effektiv ledare (Bolman & Deal, 2005). I en organisation är mellancheferna de med
direktkontakt med medarbetarna och är de som har mest påverkan på medarbetarnas arbetsrelaterade hälsa (Nyberg, Bernin & Theorell, 2005).
En hälsofrämjande ledarskapsstil består till stor del av att man som ledare ska bibehålla teamkänsla, en arbetsgrupp där alla har en självklar del samtidigt som man kan strukturera upp vid behov (Nyberg, Bernin, Theorell, 2005). En grundläggande stabilitet i form av konsekvent handlande, jämställdhets – och inkluderande aspekter kan benämnas som positivt
6
ledarskap (Medin & Alexandersson, 2000). Att personalen har en självklar talan är essentiellt, och att ge en möjlighet att påverka processer utmärker en positiv arbetsmiljö i enlighet med den meningsfullhet som kännetecknar ett hållbart arbete (Aronson et al., 2012; Medin och Alexandersson, 2000). I vård- och omsorgssektorn med det höga tempot och en central styrning, ofta politiskt, är detta viktigt att ha i åtanke (Lundin & Sandström, 2015; Nei,
Snyder & Litwiller, 2015). Att sedan som chef och ledare även visa sig delaktig bidrar till god organisatorisk och social arbetsmiljö, och att vara mån om sin personal är ytterligare aspekter som skapar trivsel (Nyberg, Bernin, Theorell, 2005). En verksamhet med ett ledarskap som tar ansvar, följer rådande lagstiftning och vidtar åtgärder bidrar till en positiv arbetsmiljö
(Vinberg & Toivonen, 2011).
Vid ett sämre ledarskap blir man istället förminskad eller styrd och pressad på sin arbetsplats, menar Nyberg, Bernin och Theorell (2005). Det kan också handla om ett ledarskap som inte stöttar, är frånvarande eller på annat sätt förbiser vikten av motivation, gemenskap och syfte för arbetstagarna (Larsson, 2010; Nyberg, Bernin, Theorell, 2005). I en studie fann man att kvinnor uppgav ett icke stöttande ledarskap som en större faktor för vantrivsel på
arbetsplatsen än män (Haahr, Frost & Andersen, 2007).
Sociala relationer på arbetsplatsen och social samhörighet har funnits fungera som motståndskraft i relation till stress exempelvis genom ökad resiliens och teamkänsla (Håkansson & Isidorsson, 2006; Scanlan & Still, 2013; Sundin et al, 2006). Forskning har visat på att det är det sociala interagerandet, medbetare emellan såväl som mot ledarskapet som ger dessa positiva effekter (Graen & Uhl-Bien, 1995; Scanlan & Still, 2013; Sundin et al, 2006;). Det visade sig också att en avsaknad av stöttning från kollegor var en predisponerande faktor för långvarig sjukskrivning (Nyberg, Bernin, Theorell, 2005), vilket åter tyder på hur det kollegiala, såväl samhörighet som trivsel, är en hälsofrämjande faktor. Den direkta relationen mellan en chefs ledarskapsförmåga och arbetstagarnas hälsa varierar i genomslag beroende på vilken faktor studien i fråga fokuserat på, exempelvis verkar ledarskapets beslutsfattningsförmåga spela större roll för risk för sjukskrivning än arbetsbelastningsgrad (ibid). Detta kan vidare härledas till att ledningens förmåga att hantera och implementera organisatoriska förändringar inverkade kraftigt på omfattning av personalomsättningen (Scanlan och Still, 2013).
7
Avseende chefskapets sociala påverkan på personalomsättning förefaller bemötandet och omtanken vara de mest framträdande faktorerna för att arbetstagaren valde att stanna, utöver delaktighet i beslutsfattning, effektivt delgivande av information och en bra planerad
arbetsfördelning (Boyle, Bott, Hansen, Woods & Taunton, 1999; Nyberg, Bernin, Theorell, 2005).
(O)hållbar organisation
En hållbar organisation är både en attraktiv och välmående arbetsplats, så som att den har låg sjukfrånvaro, likväl som producerande med stabil ekonomi (Håkansson & Isidorsson, 2006).
Avseende huruvida själva organisationen upplevs som hållbar ur social punkt behöver den verka ansvarstagande och erbjuda utvecklingsmöjligheter (ibid). Utvecklingsmöjligheter kan både syfta till vidareutbildning av medarbetarna, så som att organisationen i sig genomgår förändring och hur denna förändring genomförs och tas emot (Håkansson & Isidorsson, 2006;
Rubenowitz, 2004). Inom vård- och omsorgssektorn är vidareutbildning inte bara något på pappret utan livsviktigt för att vården ska vara god och personalen ha rätt och aktuell kompetens (Nei, Snyder & Litwiller, 2015; Scammel, 2016; Scanlan och Still; 2013).
Däremot kan det i vissa verksamheter vara så att en utbildning ges på prestationsbas, vilket både kan öka engagemanget för medarbetaren positivt, men också öka stressnivån för att man jobbar över sin förmåga i syfte att vinna priset (Hom et al, 2017).
En organisation som inte är hållbar är alltså inte en organisation som bygger på medarbetares lojalitet och vidareutbildar i ett investerande syfte utan istället avverkar, och förverkar, personal och nyanställer till höga kostnader och ofta förekommer såväl kompetens - som produktionsbortfall (Hom et al, 2017).
Kultur och klimat
Både organisationskulturen och organisationsklimatet är essentiella faktorer för trivsel på en arbetsplats (Aronsson m.fl, 2011). Organisationskulturen på så vis att värderingarna som präglar verksamheten också genomsyrar ledarskapet och därmed även arbetstagarnas direkta arbetsmiljö, men även organisationsklimatet som är den individuella upplevelsen av den allmänna atmosfären (Aronsson m.fl, 2011; Bolman & Deal, 2005). Exempelvis kan
jargongen inom en organisation belysa såväl organisationskulturen som organisationsklimatet (Aronsson m.fl, 2011). Kommunikationen är sålunda en viktig del i en organisations kultur och klimat, och då både hur ledarskapet väljer att kommunicera med medarbetarna, men också inom ledningsgruppen (Lewis, 2011). Trivsel på arbetet, så väl individuellt som i grupp,
8
mätt över tid har visat på att ett minskat emotionellt engagemang mot arbetet är en stark indikator på ett framtida självvalt avslut (Hom et al, 2017).
En organisationskultur kan också påverka hur medarbetarnas upplärning går till, då äldre medarbetare skolar in nya inte bara efter rådande rutiner utan också utefter befintliga värderingar (Bolman & Deal, 2005). Dessa värderingar förs vidare muntligt och kan få medarbetare att känna sig utvalda, men ligger också till grund för en icke konkret
föreställning om vad organisationen representerar (Aronsson m.fl, 2011, Bolman & Deal, 2005). Att överföra kunskap och rutiner mellan nya gruppbildningar är en process som arbetsgrupper går igenom och är särskilt viktigt på en arbetsplats där nya gruppbildningar förekommer. Hausknecht, Trevor och Howard (2009) visade i en studie gjord på serviceyrken att i en arbetsgrupp med många nyanställda, ökade personalomsättningsgraden likväl som prestationerna upplevdes sämre av kunderna. Personalomsättningen föreföll även öka i en större arbetsgrupp jämfört med en mindre sådan (ibid).
Då många nyanställda och en hög personalomsättning rubbar gruppdynamiken och till viss del försämrar arbetsprestationerna för arbetsplatsen, kan man tolka det som att personal hellre väljer att sluta än att lära upp och/eller arbeta med ny personal, vilket då i sin tur får sin följd att ännu mer ny personal tillkommer. Detta leder till ytterligare lägre prestationsgrad och ökad personalomsättning. En större arbetsgrupp kan leda till polarisering och en vi-mot-de känsla, medan en mindre arbetsgrupp arbetar närmare och på så vis skapar en annan teamdynamik.
Viktigaste sociala funktionen för en grupp är dock lagkänslan där man arbetar samspelt mot samma mål, vilket också har visat sig ha en positiv effekt på måendet så väl som prestationen (Hausknecht, Trevor & Howard, 2009). Att på så vis öka det allmänna åtagandet i olika personalhanteringsmodeller, kan få resultatet att personalen som grupp stöttar varandra och det bidrar i sin tur till minskad personalomsättning (Hom et al, 2017).
Organisationsklimatet å andra sidan innehåller en mer individuell tolkning av situationer som uppstår i arbetet och organisationen i fråga, vilket även innefattar tidigare upplevelser
(Aronsson m.fl, 2011). En arbetsgrupp som dagligen möts och delar uppleveler kan även dela uppfattning om klimatet, men tolkningen av det uppstår individuellt och delas därefter (ibid).
En hållbar arbetsgrupp har ett gott klimat internt, men också mot ledningen och detta har man sett bidrar till minskad personalomsättning (Hom et al, 2017).
9
Dechawatanapaisal (2018) fann att om man inte kan identifiera sig med organisationens kultur står det i direkt korrelation till huruvida man slutar. Ett positivt eller negativt
organisationsklimat är också en direkt indikator på graden av personalomsättning (Hom et al 2017; Nei, Snyder och Litwiller, 2015). Huruvida arbetstagaren trivs på arbetet, på själva arbetsplatsen, med kollegorna och arbetsuppgifterna är alltså av största vikt när det gäller frågan att stanna eller avsluta sin anställning.
Syfte
Att förstå hur medarbetare som lämnat en arbetsplats inom vård-och omsorgssektorn på grund av dålig organisatorisk och social arbetsmiljö, upplevt arbetsmiljön och vilken påverkan stress, ledarskap och sociala relationer hade på beslutet att lämna.
Frågeställningar
Hur upplevdes den organisatoriska och sociala arbetsmiljön av medarbetarna som valde att lämna arbetsplatsen?
Vilken roll spelade chefen i medarbetarnas beslut att lämna arbetsplatsen?
Vilken betydelse hade de organisatoriska faktorerna samt kultur och klimat för medarbetarnas beslut att sluta på arbetsplatsen?
Metod
Metodformat
Vald metod för undersökningen är semistrukturerade intervjuer, då en kvalitativ ansats erbjuder respondenten möjlighet att forma sina svar ur sin egen vinkel och erfarenhet. Då valt ämne är känslobaserat och frågan ämnar undersöka en individuell upplevelse lämpar sig intervjumetoden väl i ett osäkert kunskapsläge och för att göra individen hörd (Starrin &
Svensson, 2005).
Procedur
Då tiden för datainsamling var begränsad i projektet på grund av sommaruppehåll mellan färdig projektplan till start för vetenskapligt arbete riktades frågan om deltagande till redan
10
kända lämpliga intervjukandidater i det befintliga kontaktnätet i enlighet med tanken bakom målinriktat urval (Bryman, 2018). Sju personer som uppfyllde att kriterierna att frivilligt ha lämnat en arbetsplats inom vård och omsorgsektorn på grund av dålig arbetsmiljö
identifierades och tillfrågades. Av sju tillfrågade deltagare, valde fem att fullfölja
intervjuerna, som med bakgrund av rådande tider och social distansering även erbjöds att utföras per telefon. Av det två som avböjde att deltaga i undersökningen hänvisade den ena till tidsbrist och den andra till personliga skäl. Informationsbrev om undersökning och målbild samt samtycke att deltaga mailades ut till intervjukandidaterna och återfinns här som bilaga 1.
Urval
Information om intervjupersoner återfinns i tabell 1.
Tabell 1. Intervjupersoner (IP)
IP Kön Ålder Yrke Hur länge på
aktuell arbetsplats
Hur länge i yrkesliv
Accepterat undersökning
Fullföljt undersökning/
när/hur
1 Kvinna 30-35 Fysioterapeut 2 år 5-10 år (7) Ja Ja/200926/telefon
2 Kvinna 30-35 Fysioterapeut 4 år 5-10 år (7) Ja Ja/200928/telefon
3 Kvinna 35-40 Kurator 9 år 10-15 år (12) Ja Ja/200929/telefon
4 Kvinna 30-35 Sjuksköterska 6 mån 5-10 år (8) Ja Ja/200930/telefon 5 Kvinna 30-35 Arbetsterapeut 2 år 5-10 år (6) Ja Ja/201006/i person 6 Kvinna 35-40 Medicinsk
sekreterare
- - Nej -
7 Kvinna 35-40 Kurator - - Nej -
Datainsamling
Materialinsamling har skett via fyra telefonintervjuer samt en personlig intervju där vi träffades i undertecknads hem. Anledningen till telefonintervju var i ett fall svårigheter att hitta tid för personligt möte, i de andra tre fallen rörde det sig om geografiska avstånd som ej erbjöd möjlighet till personligt möte i samband med avrådan för resor även inom regionen på grund av rådande pandemi. Samma frågor ställdes till samtliga deltagare, förtydliganden och följdfrågor användes tills informationsmättnad uppstod och uppfattningen var att det gick att fortsätta med studien på basen av de utömmande svaren. Intervjuerna tog cirka 30 minuter per respondent. Samtliga deltagare avböjde dock inspelning av intervjumaterialet och sålunda
11
skrevs texten löpande i samband med intervju, där skriven text direkt återkopplades för att säkerställa korrekt formulering i anslutning till svaret. Intervjupersonerna fick även
information om att undertecknad eventuellt behövde komma i kontakt åter för möjlighet till kompletterande informationsinsamling. På förhand planerades intervjufrågor i enlighet med vald metod, semistrukturerad intervju (Bryman, 2018), dessa återfinns som bilaga 2.
Databehandling
Behandling av intervjumaterial har skett med tematisk sexstegsanalys (Braun & Clarke, 2006), se tabell 2.
Tabell 2. Tematisk sexstegsanalys (Braun & Clarke, 2006)
Det följer stegen av att först bekanta sig med den insamlade datan, därefter fördjupa sig ytterligare genom att upprepat läsa datan för att se framträdande mönster. Datainsamlingen består av intervjuer som har transkriberats och dessa har lästs igenom sex gånger, en gång för varje moment av analysen. Undertecknads förförståelse med kännedom om vård- och
omsorgssektorn underlättade för att uppfatta detaljer som beskrevs kring arbetsuppgifterna och yrkestermer som användes av intervjupersonerna i samband med intervjun. Det andra steget var att organisera datan översiktligt och koda datainsamlingen i relation till de redan bestämda frågeställningarna, se exempel tabell 3. Genom att alla intervjuer följde samma frågeordning har varje intervjupersons svar per fråga analyserats och därifrån uthämtades data avseende exempelvis första intryck, men även tidsaspekter så som när vantrivseln började.
Tematiska steg:
Steg 1 – Bekanta
Steg 2 –
Organisera/koda
Steg 3 – Större
teman/mönster
Steg 4 – Avgränsa teman
Steg 5 – Djupare förståelse
Steg 6 – Berätta
Hur gått till väga
Läsa intervjuer fråga per fråga
Koda, sammanställ alla svar till samma fråga för att se mönster
Ex. vantrivsel, konflikter, kollegialt umgänge, chefstyp
Huvudteman:
Stress, ledarskap och
organisation/
kultur/klimat
Läsa
intervjusvaren igen och fördela i grupper ex.
liknande upplevelser och tankar
Formulera narrativ kring intervju- personeras svar
12 Tabell 3. Exempel på datakodning
Data Kod Tema
Jag tror det egentligen började under min mammaledighet, det som man fick höra av de som var kvar, att det hade börjat förändras på något sätt. (IP1)
- Organisatorisk och social arbetsmiljö (OSA) - Kollegor
- Organisation, kultur/klimat - Sociala relationer
Det tredje steget är att se till de större teman som kan framträda ur den organiserade datan ur föregående fas, exempelvis tema stress, och i det fjärde steget åter avgränsa datan till de mest relevanta för projektet i fråga sålunda huvudteman stress, ledarskap och organisation samt kultur och klimat. I det femte steget finns en djupare förståelse för hur de valda teman kommer analyseras i exempelvis för- och nackdelar såväl som underrubriker. I det sjätte och sista steget redovisas undersökningen i en narrativ form med understödjande citat (Braun &
Clarke, 2006). Intervjumaterialet har redovisats anonymiserat då medarbetarnas upplevelser ska göras hörda för att betona arbetstagarens syn. Fokus har legat på att lyfta teman i enlighet med syfte och frågeställning.
Då frågeställningarna belyser en önskan att identifiera bakomliggande faktorer till att man väljer att lämna en arbetsplats, alltså en känd frågeställning i ett på förhand avgränsat område, lämpade det sig sålunda att se om det fanns gemensamma teman baserat på
intervjupersonernas svar (Bryman, 2018). Dessa svar utgjorde grunden för undersökningen och ställdes i relation kring de arbetsmiljöfaktorer som beskrevs i inledningen avseende stress, ledarskap och sociala relationer, och organisationernas kultur och klimat.
Etiska överväganden
De fyra principerna Vetenskapsrådet (2017) vägleder avseende ställningstagande rörande etiska frågeställningar i forskningen. Informationskravet har tillmötesgåtts i och med informationsutskick, och samtyckesblankett bifogades vilket mötte kravet om samtycke.
Avseende konfidentialitet kunde detta intygas i och med anonymiserad dataredovisning.
Vidare, då undersökningen endast utgjorde underlag för undertecknads magisteruppsats, uppfylldes nyttjandekravet. Det föreligger heller inga vinstintressen i forskningen (All European Acadamies, 2018; Vetenskapsrådet, 2017). Lag om etikprövning av forskning som
13
avser människor (SFS 2003:460) är ej inkluderande för högskoleutbildning avseende arbeten som ej är menat att publiceras och sålunda är etikprövning ej gjord.
Vidare är intervjupersonerna ej okända för undertecknad, men det förelåg varken partiskhet eller dolda avsikter med att vända sig till personer i befintligt nätverk. Intervjupersonerna avidentifierandes och arbetsplatserna har hållits anonyma.
Resultat
Tre huvudteman utgjorde grunden i undersökningens syfte där underteman i intervjusvaren framträdde, se sammanställning tabell 4.
Tabell 4. Resultatsammanställning av upplevd arbetsmiljö
Tema Stress Ledarskap och
sociala relationer Organisation, kultur/klimat Undertema
(negativa faktorer) - Arbetsbörda - Statistik - Rollkonflikt - Arbetstid
- Rörigt
- Oklara beslutsvägar/
informationsdelgivande - Avsaknad av
auktoritet/för mycket auktoritet
- Konflikter
- Vi-mot-de känsla - Misslyckade sammanslagningar - Stämning/bemötande - Uppläxande jargong
Undertema
(positiva faktorer) - Sociala relationer och
samspel mellan kollegor - Arbetsplatsens storlek
- Skämtsam jargong
Stress
Samtliga intervjupersoner tog upp stress som en återkommande faktor på den berörda
arbetsplatsen. De upplevde främst att arbetsbördan ökade successivt över tid. Arbetsrelaterad stress i form av för lite arbetstid till angivna uppgifter var ett generellt återkommande tema hos samtliga intervjupersoner. Intervjupersoner tre, fyra och fem var kraftigt påverkade av denna, medan intervjuperson ett och två upplevde att det att det var hanterbart. Intervjuperson ett gick dock på mammaledigt och hade möjligt att fysiskt distansera sig från arbetsplatsen och stressen i fråga, men upplevde också att det var just distansen till arbetsplatsen som verkligen öppnade ögonen för hur stressen kunde komma att påverka henne även utanför arbetet:
14
[…] men det hade kanske gjort det om jag inte hade gått på mammaledighet..[…] jag tror det hade kunnat bli så om jag hade jobbat den perioden och lite till. (IP 1)
Intervjuperson två upplevde å sin sida att stressfaktorerna var enbart arbetsrelaterade och hade resurser att inte låta dessa påverka fritiden:
[Det] var mest på arbetsplatsen, man mådde aldrig dåligt när man skulle dit men man såg inte fram emot det lika mycket som förr, även om det aldrig var jobbigt att ta sig till jobbet. (IP 2)
Intervjuperson tre upplevde att mycket ansvar fördelades till arbetstagarna utan kännedom, vilket gav extra arbetsbelastning inte bara i utökat uppdrag utan även att de var tvungna att sätta sig in i något nytt utan att för den delen ta bort något annat:
De bara ”men vad bra att du ska ta över det här”, och jag bara ”Va? Ska jag?” (IP 3)
Både intervjuperson tre och fyra jobbade regelbundet övertid eftersom arbetsuppgifterna inte rymdes inom ramen för arbetstiden, för intervjuperson tre fanns en deadline i och med lagstyrda utredningsmoment som påverkade detta. Intervjuperson fyra upplevde att hon tillbringade mer tid på arbetsplatsen än hemma, och arbetade över på grund av personalbrist och av medkänsla:
[…] det gjorde man för patientens skull […] man gick inte hem för att passet var slut. (IP 4)
Intervjuperson ett, två och fem upplevde att statistik användes som en mätmetod på hur bra man presterade, och detta var tätt kopplat till ersättning för mottagningen vilket gjorde att man kände ett egenansvar gentemot verksamheten om den inte gick bra eller mötte målen:
[...] så mycket ångest att veta att man hela tiden låg under med statistiken, och att det var på något sätt då indirekt var mitt fel. (IP 5)
Stress i form av rollkonflikt togs upp av intervjuperson två, fyra och fem där arbetet under press utmanade patient- och klientsäkerheten:
Vi skulle maxa antalet patienter men hade ingen plats att göra det på. (IP 2)
Det framkom även en faktor att man stannade övertid för att vara säker på att arbetet gick rätt till, även om detta innebar att man utmanade sin egen hälsa:
15
Det var brist på personal, det var extrapass och varje pass jobbade man övertid för att hinna med för man kunde inte bara släppa saker på grund av patientsäkerhetsskäl så om något hade hänt akut hade det varit farligt. (IP 4)
Ledarskap och sociala relationer
Två intervjupersoner, ett och fyra, hade en närmsta chef som tidigare varit deras kollega och sedan antagit en chefsposition, och båda upplevde detta som mindre lyckat. Intervjuperson ett upplevde det som att det var svårt att förhålla sig till avseende jargong, men också att chefen hade svårt att vara konsekvent i sitt beslutsfattande och ändrade sin ledarskapsmetod ofta:
”ibland var det hela handen och ibland lite hipp som happ” (IP 1).
Intervjuperson fyra upplevde att det egentligen borde ha varit en styrka att chefen var insatt i deras arbetsuppgifter men erfor istället att ledarskapet framhölls administrativt:
[…]är man syrra på en avdelning så kan man hugga i och hjälpa till men där fick jag till mig att ja, det gör man inte inom den här inriktningen […] hon ville gärna att man skulle ordna allting själv, och om det inte gick att ordna sinsemellan så var det mer att hon gick in och satt som en observatör, så ja, tillbakalutat. (IP 4)
Intervjuperson två var med om två olika chefer på samma arbetsplats där den första
presenterade ett färdigt beslut som utföras så smidigt som möjligt. Den andra chefen kom in efter en verksamhetsflytt där allt redan var stökigt och alla var missnöjda, och föreföll inte vara lyhörd inför den befintliga situationen:
[Hon] körde sitt race och ja, brydde sig kanske inte vad som hände med folk på vägen, så länge det var effektivt. (IP 2)
Intervjuperson ett upplevde sig orättvist behandlad i samband med avslag på ansökt kurs samt en lönerevision där man frångick avtalad lön. Intervjuperson två upplevde snarare hur
ledarskapet skötte verksamheten i samband med omorganisation som rörigt, och att det i sin tur bidrog till försämrad arbetsmiljö då det skapade vantrivsel inom arbetsgruppen vilket personen upplevde hon påverkades mer av. Intervjuperson tre upplevde ett frånvarande, veligt och slappt ledarskap som också ledde till konflikter arbetstagarna emellan som de främsta faktorerna till förändrad atmosfär. Där fanns ett rörigt ledarskap som lämnade olika besked rörande samma ärende, gav nya arbetsuppgifter utan förvarning och ändrade befintliga rutiner allt eftersom. Det förekom även problem i form av informella ledare i arbetsgruppen som motsade ledarskapet och skapade ytterligare förvirring i styrningen:
16
Idag får du beslut A, och imorgon kommer beslut B som säger helt emot A och dag tre kommer beslut A2..det blir en väldig osäkerhet i styrningen. […] Sedan fanns också en kollega som litegrann, ja, gick upp och sa emot och ville ha mycket utrymme och makt, och ja, chefen gav honom det. Han skulle inte gått och upp hon skulle inte låtit honom. (IP 3)
Intervjuperson fyra upplevde att det var en direkt konflikt mellan henne och en kollega som var den egentliga orsaken till vantrivseln på arbetsplatsen. Denna dock varken
uppmärksammades eller sköttes korrekt av ledningen vilket i sin tur skapade problem för arbetsgruppen då alla visste om den öppna konflikten men ingen styrde upp situationen.
Alla de nya och de äldre märkte det och alla kommenterade på det och ja det var attityd mot mig.
Och väldigt tydligt.. ja till och med studerande märkte det. (IP 4)
Samtliga intervjupersoner upplevde bristande stöttning från närmsta chef rörande
arbetsmiljöproblematik och att ingen direkt arbetsmiljöåtgärd vidtogs från ledarskapets sida trots efterfrågan. För den fysiska arbetsmiljön uppgav intervjuperson ett och fyra att lättare åtgärder vidtogs, så som ventilation och temperatur, medan intervjuperson två upplevde att det sades att det fanns planer men att man aldrig skred till verket.
Avseende den psykiska arbetsmiljön uppgav intervjuperson ett att man tenderade att ”sopa under mattan”, och intervjuperson tre uppgav att de snarare skar ner på det:
[…] handledning hade vi men det är ju något vi måste ha, och ja det minskade de också. (IP 3)
Det var bara intervjuperson fyra som uppgav att man försökte lösa bemanningssvårigheterna med inhyrd personal, vilket både kunde hjälpa och stjälpa beroende på vem det var som kom in utifrån avseende kompetens. Man påbörjade även åtgärder för personalens välbefinnande:
[Vi] började med reflektioner i slutet av passen om det fanns tid och lugn nog. (IP 4)
Intervjuperson tre och fem var både med om en förberedande anmälan till Arbetsmiljöverket avseende arbetsmiljön, främst kopplat till ledarskap och arbetsbelastning och båda upplevde en kraftigt hotfull stämning från ledarskapets sida efter detta togs upp. Intervjuperson tre uppgav att kollegan som var initiativtagare blev utpekad och utskälld inför hela arbetsplatsen, och även intervjuperson fem blev personligen kraftigt förminskad och felbehandlad av sin närmsta chef. Intervjuperson fem uppgav att chefen försökte göra lokala avtal utan fackets kännedom, med ett indirekt hot att medarbetarna inte fick blanda in facket:
17
Vi fick inte gå till facket för det skulle vara mellan oss, och när vi gick till facket så var det stort missnöje från ledarskapet. (IP 5)
Intervjuperson fem blev erbjuden psykologsamtal hos Previa efter att en arbetsmiljöanmälan gjorts mot arbetsplatsen, men hade då redan sagt upp sig.
I samband med arbetstagarens avslut upplevde även intervjupersoner två och fem att chefen angav felaktig anledning och förklaring till avslutet till resten av arbetsgruppen.
Avseende sociala relationer på arbetet uppgav samtliga intervjupersoner att det var kollegorna som gjorde att de stannade så länge som de gjorde. Det fanns generellt en hjälpande
inställning enligt intervjuperson ett, fyra och fem, och ”högt i tak” (ett, fyra). Alla utom intervjuperson tre uppgav att arbetsplatserna hade ett fint samspel även privat med after- works och intervjuperson fem uppgav även aktiviteter så som gruppträning. Intervjuperson två och fyra upplevde en viss gruppindelning i samband med hopslagna avdelningar där det fanns ”vi-mot-de känsla” (två, fyra) och en skillnad i gamla och nya grupperingar, dock upplevde intervjuperson fyra att pliktkänslan gentemot arbetet och patienterna övertrumfade eventuella sociala grupperingar i samband med arbetsutförandet:
[…] jag kände en genuin teamkänsla, i och med att alla slet..alla jobbade tillsammans och höll varandra om ryggen och samarbetade. (IP 4)
Samtliga intervjupersoner hade dock även varit med om internkonflikter i arbetsgruppen, intervjuperson fyra var själv direkt involverad i en konflikt med en kollega medan övriga uppgav en vi mot de-känsla vid fusioner av avdelningar och enheter. Intervjuperson tre uppgav även misstro kollegor emellan som ledde till rädsla över baktalan, medan intervjuperson fem upplevde att det var chefen själv som baktalade medarbetarna.
Överlag uppgav dock samtliga intervjupersoner att det initialt var mycket goda sociala relationer på arbetsplatsen och konflikterna kom i samband med andra förändringar, exempelvis ny chefstillsättning (ett, två) samt sammanslagning av avdelningar (två, fyra).
Organisation och kultur/klimat
Samtliga intervjupersoner hade ett gott första intryck av arbetsplatsen, intervjuperson fyra kände av grupperingar direkt men härledde det främst till att det varit sammanslagning av avdelningar där det var det gamla gardet och nykomlingarna.
18
[..] det fanns en skillnad i jargong, hänvisning till saker som folk inte hade koll på, anspelningar på saker som hänt innan vi var födda. (IP 4)
Samma person fick även intrycket av att övriga medarbetare inte var medvetna om att hon var kallad på intervju för rekrytering utan möttes av misstänksamhet vid rundvisning innan skälet framkom. Intervjuperson ett noterade specifikt jargongen medarbetarna emellan i samband med att hon visades runt på intervjun och fick ett mycket positivt intryck av att det föreföll vara en stark gemenskap. Intervjuperson två och fem hade ingen anställningsintervju utan anställdes i samband med praktik på utbildning samt inför ett projekt och lärde därför känna personalen innan själva anställningen påbörjades vilket båda upplevde som en bra faktor. Intervjuperson tre upplevde att det var en mindre arbetsplats men att det var något positivt i och med att det var personens första arbetsplats som nyexaminerad.
Avseende vantrivsel på arbetsplatsen upplevde alla utom intervjuperson fyra att det smög sig på. I genomsnitt stannade de cirka ett och ett halvt till tre år efter de först började känna av att något blivit sämre, men intervjuperson fyra upplevde redan efter tre mån vantrivsel och slutade efter sex månader.
Det blev ju rätt så omgående, eller ja, två-tre månader. […] så blev det väldigt påfrestande, det var […] brist på personal, framför allt sjuksköterskor, och sedan så märkte jag att jag hamnade på kant med av de i det gamla gardet. (IP 4)
I samband med att intervjupersonerna sade upp sig upplevde de olika bemötande, intervjuperson ett och två upplevde att det togs väl emot med ett erbjudande om att
återkomma, samt att man löst efterträdare innan avslut. Intervjuperson fem upplevde att hon tvärtemot fick höra att ”du kommer ångra dig och vilja tillbaka”, även om stämningen inte var otrevlig. Intervjuperson fyra upplevde missförstånd i samband med sitt avslut, där chefen lade schema som att hon skulle återkomma efter utbildningen hon skulle påbörja och fick
uttryckligen säga upp sig igen, samt att hennes nya chef fick intyga att det fanns en annan anställning hon skulle gå till efter vidareutbildningen. Intervjuperson tre upplevde att avslutet var kaosartat där inget ordnades, varken överrapportering av ärenden eller extrauppdrag utan detta fick personen lösa själv efter förmåga, och när det var dags att lämna arbetsplatsen hade man heller ingen form av avtackning.
Ingen av arbetstagarna ångrar sitt beslut att lämna arbetsplatsen, samtliga minns istället det bra före det dåliga, då främst kollegorna:
19
Det var ändå den här roliga gemenskapen man hade, den kommer alltid finnas kvar, men […] det var en del saker som blev lite konstiga, och ja..synd att det blev som det blev men det var ändå tråkigt att sluta även om det känns som att det var rätt beslut. (IP 1)
[…] kollegorna så minns jag tillbaka som den bästa tiden. Sen kan man inte låta bli att tänka på att det var synd hur det blev, för det var så bra när man började. (IP 2)
Intervjupersonerna tre och fyra ser istället tillbaka på arbetsplatsen som utvecklande ”det var där jag växte upp” (tre), ”[...] men i och med att jag tog tag i [konflikten] så var jag stolt”
(fyra). Intervjuperson tre liknade att sluta på arbetsplatsen som att avsluta ett förhållande:
Jag saknar det som var innan, jag saknar inte det jag slutade ifrån för då hade jag ju inte haft det på länge..och ja så som när man gör slut med någon. (IP3)
Intervjuperson fem reflekterar dock nu i samband med sin nya arbetsplats att hon trivs bättre där men ändå bär den gamla med sig:
Det är mycket jag lagt bakom mig, men att jag nu till och med två år senare kan vara tacksam att jag nu jobbar på en fungerande arbetsplats och inse att jag inte har det så som då längre..” (IP 5) Samtliga medarbetare är kvar på den tjänsten som man gick till efter avslut av de studerade arbetsplatserna, och då de reflekterar tillbaka anser samtliga att det var rätt beslut att lämna.
Diskussion
Resultatdiskussion
Syftet med undersökningen var att förstå hur arbetstagare som frivilligt slutat på en arbetsplats inom vård och omsorgssektorn upplevt arbetsmiljön, och vilken påverkan stress, ledarskap och organisation/klimat hade på beslutet att lämna.
Den första frågeställningen avseende hur den organisatoriska och sociala arbetsmiljön
uppfattades av arbetstagarna var redan delvis besvarad i och med urvalskriterier för deltagarna i studien, men förtydligades under intervjuerna till vilken grad det sträckte sig i form av vantrivsel, missnöje och konflikter. Samtliga arbetstagare menade att den organisatoriska och sociala arbetsmiljön var grund för arbetstagarnas avslut från arbetsplatsen vilket går i linje med hur tidigare forskning framställt vikten av att trivas som ett stort skäl att stanna (Hom et al, 2017).
20
Att chefen hade en direkt påverkan på arbetstagarnas frivilliga avslut från arbetsplatsen besvarades jakade av samtliga. Avsaknad av åtgärder, styrkraft, felaktiga beslut och avsaknad av personligt bemötande och dålig kommunikation togs upp som exempel hos alla
intervjupersoner. Att chefen som ytterst ansvarig i samtliga fall inte vidtog lämpliga
arbetsmiljöinsatser, eller i vissa fall ens uppmärksammade problem tillräckligt, bidrog starkt till vantrivsel och konflikter där man sett liknande resultat i tidigare studier av att chefens icke-beslut bidragit till missnöje på arbetsplatsen (Aronson et al., 2012; Håkansson &
Isidorsson, 2006). Detta i kombination med ett oförstående för arbetstagarnas arbetsuppgifter så väl som deras mående finns det stöttning för i hur även Nyberg, Bernin och Theorell (2005) fann det sociala ledarskapet som en talande faktor till huruvida man som arbetstagare stannar på en arbetsplats eller inte.
Vidare om sociala relationer så mer eller mindre hyllade samtliga deltagare sina kollegor, och flera uppgav att de var skälet till att man höll ut på arbetsplatsen så länge som man gjorde, en sådan påvisad resiliens fanns även i studier av Håkansson och Isidorsson (2006) så väl som hos Scanlan och Still (2013) och Sundin et al (2006). Men enbart kollegorna var inte
anledning nog att stanna jämfört med de negativa faktorerna. Samtliga arbetstagare använde de sociala relationerna på arbetsplatsen som motståndskraft, men att alla i sitter i samma båt gör ingen skillnad om båten ändå sjunker.
De organisatoriska faktorerna samt arbetsplatsens kultur och klimat hade både positiv och negativ påverkan på studiens deltagare. Att organisationerna trots att man arbetar med och för människor inte kan ge arbetstagarna en trygg arbetsplats där arbetsuppgifterna ryms inom arbetstid och styr efter kvantitet och inte kvalitet bröt ner arbetstagarna successivt även om man just av mänskliga skäl försökte hålla ut så länge som man gjorde. Att inte agera hållbart och med omtanke om personalen exempelvis erbjuda kompetensutveckling eller satsa på en stabil personalgrupp påverkade produktionen vilket deltagarna i studien sedan antingen fick personlig kritik för, eller att de själva ansåg sig behöva lösa problemet genom att arbeta övertid. Det var också organisationen som studiedeltagarna reflekterade mest över, att de numera är på en stabilare arbetsplats där beslutvägar fungerar bättre och som erbjuder kompetensutveckling såväl som frihet under ansvar och inte bara syfte som annars resoneras vara en hörnsten för trivsel (Larsson, 2010; Nyberg, Bernin, Theorell, 2005).
21
Mobleys modell (1979) beskrivs i linje med att ett bakomliggande missnöje/vantrivsel leder till en risk – och konsekvensanalys av att söka annat jobb och eventuella kostnader av detta.
Detta följs av avsikt att söka nytt arbete, med utvärdering och jämförelse mellan andra alternativ och nuvarande jobb, avsikt att sluta och sedan genomföra uppsägning (Hom et al, 2017). Samtliga intervjupersoner har mer eller mindre agerat utefter denna modell då de alla upplevde vantrivsel som utlösande faktor till resonemanget att vilja lämna arbetsplatsen.
Samtliga uttryckte att de först gjorde en ansats till att vilja stanna i form av önskan om arbetsmiljöinriktade insatser för de påtalade problemen, vilket kan tolkas som ett försök att göra en sista utvärdering av nuvarande arbetsplatsens potential jämfört med andra möjliga arbetsplatser. Att man sedan valde att istället avsluta sin tjänst då inget hände, kan anses komma av en risk-och konsekvensanalys där man landat i beslutet att lämna den kända
anställningen och söka sig till något nytt då nackdelarna att stanna övervägde (Mobley, 1979).
En uttalad risk-och konsekvensanalysen gjordes av intervjuperson fyra, där en direkt avvägning gjordes att det egna psykiska måendet var en kostnad personen inte var villig att betala för att stanna på arbetsplatsen:
Ja, jag hade kunnat gå och dra på det i flera år innan jag kom loss, så den här konflikten påskyndade det hela, tänket att ”komma därifrån annars dör jag”. (IP 4)
Att trivas på en arbetsplats kan innebära olika saker för olika personer, vad som dock visat sig som ett gemensamt tema i aktuell studie är att helheten är viktig. Det är lätt att resonera kring att en stabil organisation är hållbar och välmående, men detta menas oftast ur ekonomisk eller produktionssynpunkt (Håkansson & Isidorsson, 2006). För att se det ur organisatoriskt och socialt perspektiv behövs ett regelbundet och ansvarstagande arbetsmiljöarbete med
engagemang från såväl ledning som arbetstagare, inte bara en notering om låg sjukfrånvaro som kan vara väldigt missvisande. Att det behövs ett löpande arbete blir tydligt i
resonemanget hos flera av deltagarna där de successivt upplever en försämring men hela tiden gör egna åtgärder för att det ska bli bättre eller håller fast vid tron på att den dåliga perioden ska gå över. Men när det inte går över, och man genom att jämföra med en annan arbetsplats (Mobley, 1979) eller på annat sätt skapar distans (Hom et al, 2017), ser man hur stor
försämring som egentligen gradvis har skett. Man kan kanske kalla det hemmablind, eller som i den kända metaforen om den kokande grodan, att om man släpper ner en groda i kokande
22
vatten hoppar den ur, men lägg istället ner den i ljummet vatten och höj temperaturen gradvis så kommer den sakta kokas utan att den förstår det (The tale of the Boiling frog, 2004).
Metoddiskussion
I ansats till undersökningens storlek i förhållande till avsatt tid för undersökning så anses urvalet och storleken av intervjumaterialet vara hanterbart, men i forskningssyfte hade ett större urval varit mer intressant för att ytterligare fånga upp teman i ett större perspektiv. Att intervjupersonerna endast är kvinnor kan anses som ett representativt urval då vård-och omsorgssektorn är kvinnodominerad (Scamell, 2016), dock hade ett nyanserat urval varit mer intressant ur forskningssynpunkt.
Önskvärt hade varit att ha förekommit metodupplägg med en kompletterande undersökning för en ytterligare helhetsbild, exempelvis ett tema kring själva tankeprocessen i att sluta. Dock hade en sådan undersökning varit bäst lämpad i direkt samband med att medarbetaren
lämnade arbetsplatsen för att sedan ställas i relation till en uppföljning efter några år, motsvarande de nu utförda intervjuerna.
Att ha olika intervjumetoder kan också övervägas att det kan ge olika utvecklande svar (Bryman, 2018). Att sitta i en personlig intervju kan kännas mer utelämnande än ett
telefonsamtal, även om den direkta kommunikationen i en personlig intervju å andra sidan ger en möjlighet för att skapa en personlig relation och fånga nyanser i svaren på ett annat sätt.
Då samtliga personer avböjde inspelning av intervjusvar var det av vikt att svaren blev korrekt transkriberade direkt vid intervjutillfället vilket kan resoneras vara en risk i och med att denna multitasking för intervjuaren kunde leda till att till exempel pauser och antydningar inte fångades upp. Samtliga intervjupersoner anmärkte dock att det var avväpnande att kunna tala fritt utan eftertanke av att bli inspelad. Då intervjuaren är van vid snabb dokumentation upplevdes utförandet av transkriberingen inte som en svårighet, eller att det förekom någon risk av att förlora uppgifter i att utföra intervjuerna på detta sätt.
Slutsats
Vikten av en bra organisatorisk och social arbetsmiljö för att stanna på arbetsplatsen framträdde tydligt trots studiens ringa storlek. Med tanke på vård- och omsorgsbranschens arbetsuppgifter blev det påtagligt att det inte räckte med att arbetstagarna kände syfte och
23
mening, utan trivseln utkristalliserade sig som det tyngsta skälet att välja att stanna. Värdet av regelbundna uppföljningar, och åtgärder, av arbetsmiljön går att utläsa då det framgick att det skedde en successiv försämring över tid, innan arbetstagaren upplevde att det var för sent att åtgärda. En arbetsplats med bra sociala relationer verkade som motståndskraft mot negativa faktorer så som stress och mindre lyckade organisationsförändringar, men ett kunnigt och stöttande ledarskap som agerade med omtanke om personalen var det som studiens deltagare saknade mest.
För framtida forskning inom området hade det varit intressant att göra en jämförande undersökning med en intervju vid tiden för uppsägning och därefter en uppföljande intervju efter ett år.
24
Referenser
All European Academies, ALLEA. (2018) Den europeiska kodexen för forskningens integritet. [Hämtad 2020-05-13] från:
https://www.vr.se/download/18.7f26360d16642e3af99e94/1540219023679/SW_ALLEA_De n_europeiska_kodexen_f%C3%B6r_forskningens_integritet_digital_FINAL.pdf.
Arbetsmiljölag SFS 1977:1160. Stockholm: Arbetsmarknadsdepartementet.
Arbetsmiljöverket (2011). Arbetsmiljöstatistisk Rapport (2012:4). Serie: Arbetsmiljöstatistik ISSN 1652-1110.
Arbetsmiljöverket AFS 2015:4. Stockholm: Arbetsmiljöverket.
Arbetsmiljöverket (2020) ADI 688. Stockholm: Arbetsmiljöverket.
Aronsson, G., Hellgren, J., Isaksson, K., Johansson, G., Sverke, M. & Torbiörn, I. (2012) Arbets- och organisationspsykologi: individ och organisation i samspel (1.utg) Stockholm:
Natur & Kultur.
Bolman L G., Deal T E. (2005) Nya perspektiv på organisation och ledarskap Lund:
Studentlitteratur.
Boyle, D.K., Bott, M.J., Hansen, H.E., Woods, C.Q. & Taunton, R.L. (1999).
“Managers’ leadership and critical care nurses’ intent to stay”. American Journal of Critical Care 8(6):361-371.
Braun, V. and Clarke, V. (2006) “Using thematic analysis in psychology”. Qualitative Research in Psychology, 3 (2): 77-101.
Brown, A. Kitchell, M. O’Neill, T. Lockliear, J. Vosler, A. Kubek, D. Dale, L. (2001)
“Identifying meaning and perceived level of satisfaction within the context of work” Work 16(3):219-26.
Bryman, A. (2018) Samhällsvetenskapliga metoder, Malmö: Liber.
25
Dechawatanapaisal D. (2018) “Nurses' turnover intention: The impact of leader-member exchange, organizational identification and job embeddedness”. Journal of Advanced Nursing 74(6):1380‐1391.
Ekholm, J., Vahlne Westerhäll, L., Bergroth, A., Shüldt Ekholm, K. (Red). (2015)
Rehabiliteringsvetenskap- Rehabilitering till arbetslivet i ett flerdisciplinärt perspektiv. Lund:
Studentlitteratur.
Ektor-Andersen, J (red). (2010). Smärt- och stressrelaterad oförmåga. Lund: Studentlitteratur.
Eriksson, M. Hallsten L. (2003) "Tre år efter avvecklingen: arbete, hälsa och hälsoutveckling för uppsagd civilanställd personal inom Försvaret”Arbete och Hälsa2003:09.
Arbetslivsinstitutet.
Forskningsrådet för Arbetsliv och socialvetenskap, FAS. (2011). Populärvetenskaplig Kunskapsöversikt 2011: ”Ett hållbart arbetsliv – om organisation och ledarskap”.
Stockholm: Forskningsrådet för Arbetsliv och Socialvetenskap.
Fransson, E. Heikkilä, K. Nyberg, ST. Zins, M., Westerlund, H. Westerholm, P. Väänänen, A. et al. (2012) ”Job Strain as a Risk Factor for Leisure-Time Physical Inactivity: An IndividualParticipant Meta-Analysis of Up to 170,000 Men and Women”, American Journal of Epidemiology,176(12).
Graen, G.B. & Uhl-Bien, M. (1995) “Relationship-based approach to leadership:
Development of leader-member Exchange (LMX) theory of leadership over 25 years:
Applying a multi-level, multi-domain approach” Leadership Quarterly, 6: 219-247.
Haahr, JP. Frost, P. Andersen, JH. (2007) ”Predictors of Health Related Job Loss: A Two- Year Follow-up Study in a General Working Population. Journal of Occupational
Rehabilitation 17(4): 581-592.
Hagqvist, E. , Toivanen, S. & Vinberg, S. (2015). ”Time strain among employed and self employed women and men in Sweden”. Society, Health & Vulnerability,. 6:1-16.
26
Hausknecht, J. P., Trevor, C. O., & Howard, M. J. (2009). “Unit-level voluntary turnover rates and customer service quality: Implications of group cohesiveness, newcomer concentration, and size”. Journal of Applied Psychology, 94:1068–1075.
Hom PW, Lee TW, Shaw JD, Hausknecht JP. (2017) “One hundred years of employee turnover theory and research”. Journal of Applied Psychology. 102(3):530‐545.
Håkansson, K. Isidorsson, T. (2006) "Arbetsmiljöarbete och långsiktigt hållbara
arbetsorganisationer: Ett delprojekt inom Arbetslivsinstitutets tema Strategier, metoder och arbetssätt för fungerande arbetsmiljöarbete SMARTA” Arbete och Hälsa2006:16.
Arbetslivsinstitutet.
Karasek, R. L.(1979). “Job demands, job decision latitude and mental strain: Implications for job redesign. Administrative Science Quarterly, 24: 285-308.
Karasek, R. L & Theorell, T. (1990). Healthy work: Stress, productivity and the reconstruction of working life. New York: Basic Books.
Kelloway, K., Weigand, H., Mckee, M., & Das, H. (2013). “Positive Leadership and Employee Well-Being”. Journal of Leadership & Organizational Studies. 20: 107-117.
Krackhardt, D., & Porter, L. (1985). “When friends leave: A structural analysis of the relationship between turnover and stayers’ attitudes”. Administrative Science Quarterly, 30:
242–261.
Lag om etikprövning av forskning som avser människor (SFS 2003:460). Stockholm:
Utbildningsdepartementet.
Larsson, Gerry (2010) Ledarskap under stress Malmö: Liber.
Lewis, Sarah. (2011) Positive Psychology at Work: How Positive Leadership and Appreciative Inquiry Create Inspiring Organizations John Wiley & Sons Ltd.
Lundin, K. Sandström, B. (2015) Ledarskap inom vård och omsorg Lund: Studentlitteratur.
27
Lopopolo RB.(2002) ” The relationship of role-related variables to job satisfaction and commitment to the organization in a restructured hospital environment” Physical Therapy 82(10):984-999.
Matuska, K M & Christiansen C H. (2008) “A proposed model of lifestyle balance”, Journal of Occupational Science, 15(1):9-19.
Medin J, Alexandersson K (2000) Begreppen hälsa och hälsofrämjande – en litteraturstudie.
Lund: Studentlitteratur.
Mobley, W. H., Griffeth, R. W., Hand, H. H., & Meglino, B. M. (1979). “Review and
conceptual analysis of the employee turnover process”. Psychological Bulletin, 86: 493–522.
Nei D, Snyder LA, Litwiller BJ. (2015) Promoting retention of nurses: A meta-analytic examination of causes of nurse turnover. Health Care Manage Review. 40(3):237‐253.
Nyberg, A., Bernin, P., Theorell, T. (2005). The impact of leadership on the health of
subordinates, SALTSA, Research report no. 1. Stockholm: National Institute for Working Life.
Patterson, P D., Probst, J C., Leith, K H., Corwin, S J. & Powell M P. (2005). “Recruitment and retention of emergency medical technicians: a qualitative study”. Journal of Allied Health, 34 (3): 153-162.
Price, J. L., & Mueller, C. W. (1981). “A causal model for turnover for Nurses”. Academy of Management Journal, 24: 543–565.
Rubenowitz, S. (2004) Organisationspsykologi och ledarskap Lund: Studentlitteratur.
Sandmark, Hèléne (red.) (2011) Perspektiv på kvinnors hälsa i arbetslivet, Lund, Studentlitteratur.
Scammel, J. (2016). ”Should I stay or should I go? Stress, burnout and nurse retention”.
British Journal of Nursing, 25(17).
Scanlan, J N. & Still, M. (2013). “Job satisfaction, burnout and turnover intention in
occupational therapists working in mental health”. Australian Occupational Therapy Journal, 60 (5): 310-318.
28
Smith, A C. (2011) “Role Ambiguity and Role Conflict in Nurse Case Managers: An Integrative Review” Professional Case Management: 16 :4 182–196.
Starrin, B. Svensson, P G. (2005) Kvalitativ metod och vetenskapsteori Studentlitteratur:
Lund.
Sundin L, Bildt C, Lisspers J, Hochwalder J, Setterlind S. (2006) “Organisational factors, individual characteristics and social support: what determines the level of social
support?” Work. 27(1):45-55.
Sveriges Kommuner och Landsting (2016) Arbetslivsinriktad rehabilitering i kommuner, landsting och företag. Sveriges Kommuner och Landsting.
The tale of the Boiling frog (2004) Canadian Medical Association Journal Dec 7; 171 (12):
1425.
Toomingas, A; Mathiassen, S E; Tornqvist Wigaeus, E. (2009) Arbetslivsfysiologi. Lund:
Studentlitteratur AB.
Van Laar D, Edwards JA, Easton S. (2007) “The Work-Related Quality of Life scale for healthcare workers”. Journal of Advanced Nursing. 60(3):325-333.
Vinberg, S. Toivanen S. (2011) ”Arbetslivet – en bortglömd arena för jämlika hälso- och arbetsvillkor?” Socialmedicinsk tidskrift, 4. 329-337.
Vetenskapsrådet, God forskningssed (2017) [Hämtad 2020-05-13] från:
https://www.vr.se/download/18.2412c5311624176023d25b05/1555332112063/God- forskningssed_VR_2017.pdf.
